Hoàn thiện hệ thống động viên khuyến khich nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ cơ khí hàng hải

Một lời khen chân thành, đúng lúc có thể giúp nhân viên của mình, một lời phê bình hợp lý cũng tạo động lực giúp nhân viên hoàn thiện và phát triển, gắn bó với doanh nghiệp Nhận thức điề

KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

BỘ MÔN KTLĐ & QLNNL

- -

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN

KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian dài học tập tại trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM được sự chỉ dẫn,

- -dạy bảo tận tình của quý thầy cô tại trường, đặc biệt là các thầy cô thuộc khoa Kinh Tế

Phát Triển Tôi đã được cung cấp những kiến thức bổ ích, những kỹ năng nghiệp vụ cơ

bản về chuyên ngành mà tôi theo học là Ngành Kinh Tế Lao Động và Quản Trị Nguồn

Nhân Lực Mặc dù đây chỉ là lý thuyết nhưng nó giúp tôi có được những cơ sở để hoàn

thành chuyên đề tốt nghiệp cũng như để thực hiện tốt nghiệp vụ nhân sự sau này

Đầu tiên, tôi xin cảm ơn bố mẹ, gia đình và người thân, bạn bè luôn động viên

khích lệ tôi trong thời gian qua, là động lực để tôi có thể hoàn thành tốt con đường học

vấn của mình

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô Khoa Kinh Tế Phát

Triển đã tận tình chỉ dẫn cho tôi những kiến thức chuyên ngành học của mình Đặc biệt,

tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy Trần Đình Vinh, giáo viên hướng dẫn cho tôi

hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp với lòng nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm

Cảm ơn Ban Giám Đốc, Anh Chiếu, Anh Thi, Chị Hiền, Anh Lộc và Anh Sang

cùng các anh chị Phòng Tổ Chức Nhân Sự đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể học

tập kinh nghiệm thực tế và hoàn thành tốt đề tài của mình

Sau cùng tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, may mắn và thành công đến quý thầy cô

khoa Kinh Tế Phát Triển, Ban Giám Đốc và các nhân viên Công ty PTSC M&C

N N X T Ủ QU N T ỰC T P

- -

Vũng Tàu, Tháng 4 năm 2011

N N X T Ủ O V N ỚNG DẪN

- -

Tp.HCM, Tháng 4 năm 2011

PHẦN MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực của công ty là nguồn vốn quý giá của nhất và mang tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Trong thời đại tri thức ngày nay, cạnh tranh trên thị trường ngày một gay gắt nên những doanh nghiệp nào không có năng lực cạnh tranh sẽ bị đào thải trên thị trường Suy cho cùng, yếu tố cốt lõi cạnh tranh trong nền kinh

tế thị trường là sự cạnh tranh về nhân tài, nhân tài là tất cả.“Con người là nguyên khí

quốc gia” “Nếu sản phẩm là linh hồn của doanh nghiệp thì nhân viên chính là tài sản của

doanh nghiệp” Nhận định này đã được chứng minh rõ ràng trong thực tiễn thông qua lịch

sử của các nước phát triển như: Mỹ, Nhật, Singapore… nền kinh tế của những nước này phát triển là nhờ vào nguồn lực con người

Tuy nhiên, sự cạnh tranh về việc thu hút nhân tài đang trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết: thu hút nhân tài đã khó, giữ chân nhân tài càng khó hơn Điều đó đòi hỏi nhà lãnh đạo xây dựng chính sách động viên, khuyến khích thật sự hiệu quả để giữ chân nhân viên mình Một lời khen chân thành, đúng lúc có thể giúp nhân viên của mình, một lời phê bình hợp lý cũng tạo động lực giúp nhân viên hoàn thiện và phát triển, gắn bó với doanh nghiệp

Nhận thức điều đó, các doanh nghiệp hiện nay đang nổ lực đầu tư cho công tác duy trì và tạo động lực làm việc để xây dựng đội ngũ nhân viên ổn định, không ngừng phát triển năng lực, hiệu quả làm viêc của nhân viên và tạo điều kiện gắn kết giữa nhân viên

và doanh nghiệp

Xuất phát từ những quan điểm trên, để có những tác động tốt và phù hợp trong việc thu hút người tài và khiến họ toàn tâm toàn ý phục vụ công ty Vì vậy tôi chọn đề tài thực

tập là: “HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐỘNG VIÊN - KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ K Í ÀN ẢI- PTSC”

I Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là giúp công ty có thể hiểu rõ tâm tư nguyện vọng cụ thể của nhân viên Từ đó giúp công ty có thể nhận thấy những hạn chế trong việc động viên khuyến khích nhân viên và có những giải pháp cụ thể với những nhu cầu của nhân viên

II Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Chính thức được thành lập từ năm 2001, Công ty Cổ Phần Dịch vụ Cơ khí Hàng

hải (PTSC M&C) hiện nay là một trong những thành viên năng động bậc nhất thuộc Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) Do những hạn chế về thời gian

và quy mô nghiên cứu nên đề tài chỉ nghiên cứu trong giới hạn đội ngũ nhân viên Công ty

khoảng 50 nhân viên

III Phương pháp nghiên cứu :

Thu thập và đánh giá chính sách động viên khuyến khích nhân viên dựa trên cơ sở

lý luận về duy trì và tạo động lực làm việc Tìm hiểu tâm lý nhân viên khi làm việc tại công ty nhằm đánh giá mức độ thành công của chính sách động viên khuyến khích tại công ty

Để tìm hiểu được tâm lý nhân viên, tôi tiến hành khảo sát thông qua phương pháp quan sát, thống kê và phỏng vấn sâu

IV Kết cấu đề tài: Gồm 4 chương

hương 1: Cơ sở lý thuyết về động viên-khuyến khích nhân viên

hương 2: Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Dịch Vụ ơ Khí àng ải

hương 3: Thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Công

ty Cổ Phần Dịch Vụ ơ Khí àng ải

hương 4: Một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên

MỤC LỤC

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC 1

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực: 2

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: 2

1.1.2 Ý nghĩa của việc nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực: 2

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: 3

1.2 Tầm quan trọng của con người trong tổ chức: 5

1.2.1 Tầm quan trọng của con người trong tổ chức: 5

1.2.2 Sự cần thiết phải động viên khuyến khích: 5

1.3 Động lực làm việc của người lao động và các phương pháp tạo động lực làm việc của người lao động 6

1.3.1 Định nghĩa động lực làm việc: 6

1.3.2 Các nhân tố tác động và ảnh hưởng đến động lực làm việc làm việc của người lao động 7

1.3.3 Các phương pháp tạo động lực làm việc 8

1.4 Một số lý thuyết động viên: 8

1.4.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 8

1.4.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzgerg: 9

1.4.3 Thuyết X và Y của Mc Grerg 10

1.4.4 Thuyết Z của William Ouchi 11

1.4.5 Thuyết F.W.Taylor: 12

1.5 Vận dụng các thuyết động viên vào quản trị nguồn nhân lực: 12

1.5.1 Khuyến khích bằng vật chất: 13

1.5.2 Khuyến khích bằng tinh thần: 16

CHƯƠNG II:

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI 20

2.1 Quá trình hình thành, phát triển 21

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động 22

2.1.2 Các dự án đã và đang tiến hành: 23

2.2 Cơ cấu tổ chức 26

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty : 29

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY PTSC M&C 30

3.1 Tình hình nhân sự của công ty: 31

3.2 Thực trạng động viên khuyến khích tại Công ty: 32

3.2.1 Đối với khuyến khích vật chất: 32

3.2.2 Đối với động viên khuyến khích tinh thần : 35

CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN 42

4.1 Giải pháp về khuyến khích vật chất: 43

4.1.1 Thị trường bên ngoài: 44

4.1.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 44

4.2 Giải pháp khuyến khích tinh thần: 45

4.2.1 Cải thiện môi trường làm việc: 45

4.2.2 Cải thiện sự giao tiếp hai chiều và các mối quan hệ: 45

4.2.3 Cải thiện thông qua tổ chức tiếp nhận người mới: 45

4.2.4 Cải thiện thông qua việc đào tạo: 46

4.2.5 Cải thiện thông qua xây dựng sự nghiệp: 46

4.2.7 Tiến hành các cuộc phỏng vấn người lao động khi họ quyết định thôi việc 47KẾT LUẬN 49PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

N :

SỞ LÝ T UYẾT VỀ QUẢN TRỊ N UỒN N ÂN LỰ VÀ

ĐỘN LỰ LÀM V Ệ

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực:

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kêt với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

a) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

b) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Như vậy quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 Ý nghĩa của việc nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực:

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ và năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỷ thuật càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với các cuộc suy thoái kinh tế

và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên thì công tác quản trị nguồn nhân lực được đánh giá cao trên toàn thế giới Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ, các quản trị gia ở Việt Nam ngày càng rất quan tâm tới việc quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích kết quả thông qua người khác, bên cạnh đó công việc này còn giúp các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện các mục tiêu trong tổ chức và của các tổ chức, nâng cao hiệu quả của tổ chức và các

cá nhân, từ đó dần dần đưa ra chiến lược con người trở thành bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các doanh nghiệp

1.1.3 hức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động

cơ bản như: xác định nhu cầu tuyển nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.1.3.1 hức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng các vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việcnào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, và tiêu chuẩn đặt ra cho nhân viên như thế

nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để nhân viên phát triển tối đa các năng lực bản thân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho các nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc cùa doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng, nâng cao trình độ; lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên

và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lành nghề trong doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng

lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi và phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng động viên, khuyến khích nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hòan thiện môi trường làm việc và các mối qaun hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này giúp doanh nghiệp tạo bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc

và doanh nghiệp

1.2 Tầm quan trọng của con người trong tổ chức:

1.2.1 Tầm quan trọng của con người trong tổ chức:

Con người là trung tâm của vụ trụ, là lực lượng sản xuất chủ yếu của mọi doanh nghiệp Kể từ khi lao động trí óc thay thế lao động chân tay được xem như là một yếu tố chính cho việc nâng cao lợi thế cạnh tranh thì sự quan trọng của người lao động đã được nâng lên Và nhờ có sự sáng tạo của con người mới có những khám phá và phát minh vĩ đại đưa nền kinh tế kỹ thuật của nhân loại phát triển như ngày nay

Một nhà quản trị tại California nhận định: “yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tố thay không, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ đều có thể mua được, sao chép được nhưng con người thì không”

Con người là một kho tàng tài nguyên vô cùng quý giá và không bao giờ cạn kiệt Một công ty dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu mà không biết sử dung, không biết cách phát huy tác dụng, khả năng làm việc, sáng tạo của mỗi người cũng trở nên vô ích

Việc tìm đúng người để giao đúng việc, đúng vị trí, chức vụ là vấn đề quan trọng đối với mọi tổ chức

1.2.2 Sự cần thiết phải động viên khuyến khích:

Nhiệm vụ của nhà quản lý là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Để thực hiện được nhiệm vụ này, nhà quản lý phải nhạy

bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên tại mỗi thời điểm làm cơ sở đưa ra các chiến lược tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc Bởi vì hiệu quả làm việc của nhân viên còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố then chốt là chính

là nhu cầu khi đi làm của họ Nhu cầu nhân viên rất phức tạp, nó không giống nhau ở mỗi người và thậm chí cùng một người thì nhu cầu cũng không giống nhau ở mỗi thời điểm

Do đó, nhà quản lý cần biết cách dung hòa giữa nhu cầu nhân viên với lợi ích của công ty để mang lại hiệu quả kinh doanh Việc động viên nhân viên rất quan trọng vì nếu nhu cầu của nhân viên không được thỏa mãn hoặc thỏa mãn chưa đầy đủ có thể làm giảm hiệu quả làm việc và mục tiêu của tổ chức cũng không đạt được

Mục tiêu cuối cùng của việc động viên khuyến khích nhân viên:

- Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường

- Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức

- Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong tổ chức, giúp họ thực hiện được những khát vọng chính đáng của con người Chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong doanh nghiệp

- Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức

1.3 Động lực làm việc của người lao động và các phương pháp tạo động

lực làm việc của người lao động

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách của các nhân

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có khả năng hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực làm việc sẽ dẫn tới chán nản, mất hoặc suy giảm khả năng sáng tạo, sự nhạy bén trong công việc và họ có xu hướng ra khỏi tổ chức để đi tìm động lực cho mình

1.3.2 ác nhân tố tác động và ảnh hưởng đến động lực làm việc làm việc của

người lao động

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân tố có thể chia thành 3 nhóm sau:

- Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

 Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

 Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu các nhân

 Năng lực và nhận thức về năng lực của cá nhân người lao động

 Đặc điểm tính cách của người lao động

- Nhóm nhân tố về công việc:

 Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

 Mức độ chuyên môn hóa của công việc

 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

 Mức độ hao phí về trí lực

- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

 Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

 Văn hóa của tổ chức

 Lãnh đạo ( quan điểm, phong cách, phương pháp.)

 Quan hệ nhóm

 Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.3 ác phương pháp tạo động lực làm việc

Có 2 phương pháp tạo động lực làm việc:

- Phương pháp 1 (áp dụng khi nhân viên biết mục tiêu của công việc)

 Tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ

 Gắn sự thỏa mãn nhu cầu với việc thực hiện mục tiêu của công ty

- Phương pháp 2 ( áp dụng khi nhân viên chưa biết tới mục tiêu)

 Khơi gợi nhu cầu bằng cách gây sự chú ý

 Làm cho họ hấp dẫn với mục tiêu bằng cách nêu lên tầm quang trọng và ý nghĩa của nó

 Có phần thưởng xứng đáng để tạo sự ham muốn mà biến thành động lực

1.4 Một số lý thuyết động viên:

1.4.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt điểm cao trong việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy tới đỉnh, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa

là một thực thể xã hội

Theo Abraham Maslow thì con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức

ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

Tầng thứ ba: Nhu cầu được yêu thương và thuộc về (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

Tầng thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

Tầng thứ năm: Nhu cầu về được thực hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

Học thuyết này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhậndo tính logic và tính dễ dàng nhờ đó con người có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhà quản lý dùng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

1.4.2 Thuyết hai nhân tố của F erzgerg:

Học thuyết này cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là một nhân tố cơ bản và thái độ của một con người có thể quyết định sự thành bại Theo Herzberg hành vi của con người được thúc đẩy bởi hai nhóm yếu tố, hai nhóm yếu tố này về cơ bản là độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau

Trong lý thuyết này của Herzgerg đối nghịch với thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố khuyến khích động viên khác biệt với các nhân

tố duy trì Đối với các nhân tố khuyến khích nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Các nhân tố duy trì và động viên:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Tiền bạc

Điều kiện làm việc

Phương pháp giám sát

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Hệ thống phân phối thu nhập

Ý nghĩa của các trách nhiệm

tích cực

Không bất mãn

Như vậy, nếu muốn tạo động lực cho nhân viên Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến

1.4.3 Thuyết X và Y của Mc rerg

Năm 1960 Grerg công bố nghiên cứu của mình, dựa trên những định kiến của bản thân về bản chất con người chia ra thành hai loại nhà quản trị: nhà quản trị theo thuyết X tin rằng nhân viên có nhu cầu cấp thất mạnh hơn, nhà quản trị theo thuyết Y tin rằng nhân viên có nhu cầu mạnh hơn

Những giả thuyết cơ bản của thuyết X và thuyết Y:

Thuyết X Thuyết Y

Người lao động vốn dĩ không thích

làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công

việc bất cứ khi nào có thể

Vì người lao động vốn dĩ không thích

làm việc, nên các nhà quản lý phải kiểm

soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để

được các mục tiêu mong muốn

Do người lao động sẽ trốn tránh trách

nhiệm nên đòi hỏi phải được chỉ đạo

chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu

Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo

đảm lên trên hết tất cả các yếu tố khác

liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất

ít tham vọng

Người lao động không phải không thích làm việc, trong những điều kiện phù hợp họ có thể rất thích làm việc Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được các hành vi của mình Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay tìm kiếm trách nhiệm

Sáng tạo là khả năng đưa ra các quyết định tốt- là phẩm chất của mọi người và phẩm chất đó chỉ có những người công tác quản lý

Thực tế, trong mỗi người luôn tồn tại song song hai bản chất trên, do đó, không thể luôn áp dụng được cách tạo động lực làm việc tuyệt đối theo thuyết X và Thuyết Y

1.4.4 Thuyết Z của William Ouchi

Năm 1970, William Ouchi đưa ra thuyết Z với các đặc trưng sau:

- Mối quan hệ giữa các thành viên thân thiết và tin cậy lẫn nhau

- Người lao động trung thành với doang nghiệp suốt đời

 Người lao động gắn bó với doanh nghiệp

 Kích thích sáng tạo của người lao động

 Quan tâm chủ tớ tốt hơn

 Toàn tâm toàn ý cho đi học nâng cao trình độ

 Bảo tồn bí quyết của doanh nghiệp

 Tránh được việc sa thải nhân viên

 Không phát huy được tài năng trẻ

 Người lao động có tâm lý ỷ lại vì không sợ mất việc

Thuyết Z ra đời góp phần không nhỏ vào lý thuyết quản trị, nó đã làm nên mô hình quản lý nhân sự đặc trưng rất thành công của Nhật Bản Tuy nhiên, khi áp dụng mô hình

lý thuyết này vào Việt Nam cần phải thận trọng và nghiên cứu kỹ lưỡng, vì người Việt Nam có những đặc tính tiểu sử … khác biệt với người Nhật

1.4.5 Thuyết F.W.Taylor:

Học thuyết này được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu vào đầu thế kỷ 20 Taylor cho rằng một trong những việc quan trọng mà các nhà quản lý phải làm là đảm bảo công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất Để đảm bảo điều đó nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy công nhân, và dùng cách kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong các xí nghiệp là lười biếng và các nhà quản trị am hiểu công việc hơn công nhân, người lao động chỉ có thể động viên bằng các phần thưởng kinh tế, và bản thân họ cũng không có gì đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động Thực tế quản trị tại các doanh nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng, việc kích thích băng tiền thường đưa lại sự làm việc tích cực Tuy nhiên quan điểm của Taylor về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng đúng, Taylor không nhận thấy rằng công việc lặp đi lặp lại sẽ làm cho con người nhàm chán, thờ ơ, lãnh đạm làm việc dẫn tới năng suất không cao

1.5 Vận dụng các thuyết động viên vào quản trị nguồn nhân lực:

- Cơ cấu hệ thống khuyến khích người lao động:

Hệ thống động viên khuyến khích mà nhà quản lý sử dụng để đãi ngộ nhân viên, thu hút và duy trì nhân viên giỏi nhằm tạo động lực ở họ được thể hiện ở hai nhóm hệ thống khuyến khích:

1.5.1.1 Tiền lương:

 Khái niệm: Tiền lương là giá cả sức lao động , là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao độngtrên cơ sở thỏa thuận giữa hai bên, phù hợp với quan hệ cung- cầu trên thị trường lao động và tuân theo quy định của pháp luật

 Tầm quan trọng của tiền lương:

- Là giá cả sức lao động nên tiền lương phản ánh trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm của người lao động

- Là nguồn sống chủ yếu của người lao động, là yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh

lý, là động lực chủ yếu giúp mgười lao động làm việc tốt hơn

- Tái sản xuất sức lao động

- Tích lũy và bảm đảm tương lai cho người lao độngkhi họ không còn khả năng lao động hoặc gặp rủi ro trong cuộc sống

 Chức năng của tiền lương

- Chức năng thước đo giá trị: Tiền lương là giá cả sức lao động, là căn cứ để xác định tiền công cho các loại lao động, xác định đơn gía trả lương, đồng thời là cơ sở để điều chỉnh giá cả sức lao động khi giá tư liệu sinh hoạt biến động

- Chức năng tái sản xuất: Trong quá trình lao động, con người bị tiêu hao sức lao động Muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài thì người lao động phải được bù đắp lại sức lao động đã hao phí dưới dạng vật chất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng

- Chức năng kích thích: Trong quản lý, con người cần phải tạo ra các kích thích để gây động lực Tiền lương có khả năng tạo ra động lực vật chất, do

đó tiền lương phải đảm bảo khuyến khích người lao động, thu hút được những người lao động có tài, khuyến khích lao động sang tạo

- Chức năng tích lũy: Chức năng tích lũy nhằm đảm bảo cho người lao động không những duy trì cuộc sống mà còn dành tích lũy cho cuộc sống sau này

 Yêu cầu của hệ thống lương:

- Cách tính đơn giản, dễ dàng, dễ hiểu, cụ thể

- Đảm bảo tính công bằng cá nhân, và công bằng xã hội

- Phải có tác dụng kích thích người lao động phát huy tài năng, sáng tạo

- Phải tuân thủ những quy định của luật lao động hiện hành về lương

- Tạo sự hợp lý giữa các bộ phận lao động, các thành viên trong tổ chức

 Các nguyên tắc tổ chức tiền lương

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

- Chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương, đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các loại lao động

- Trả công theo việc đảm nhận người lao động

- Kết hợp hài hòa các dạng lợi ich: lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích người tiêu dùng và lợi ích xã hội

 Các hình thức trả lương:

Lựa chọn các hình thức trả lương cho phù hợp là nội dung quan trọng trong công tác tổ chức tổ chức lao động tiền lương, một hình thức trả lương hợp lý sẽ có tác dụng kích thích người lao động làm việc tích cực, đóng góp nhiều hơn trong tổ chức, mặt khác hình thức trả lương hợp lý còn đảm bảo tính công bằng trong nguyên tắc phân phối tiền lương

Một số hình thức trả lương phổ biến trong thực tế hiện nay:

- Hình thức trả lương theo thời gian

- Hình thức trả lương theo doanh thu

Trong công tác quản lý lao động, tiền lương được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy kinh tế, là hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong quá trình làm việc

 Nguyên tắc tổ chức tiền thưởng:

- Việc lựa chọn các hình thức, cơ chế thường phải xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh, tầm quan trọng của sản phẩm hay công việc và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Coi trọng cả chỉ tiêu số lượng, chất lượng và chỉ tiêu an toàn, tiết kiệm

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức thưởng trong cùng đơn vị

- Phải kết hợp hài hòa các dạng lợi ích

- Tổng số tiền thưởng nhỏ hơn giá trị lợi ích tạo ra

- Tổ chức trả thưởng phải linh hoạt, phải thực hiện tiền thưởng ngay cả khi doanh nghiệp khó khăn

- Tiêu chí thưởng phải rõ ràng, định lượng được, và được đa số chấp nhận

- Quy chế trả thưởng công khai, minh bạch

 Nguồn tiền thưởng:

Nguồn tiền để chi khen thưởng phụ thuộc cơ chế tổ chức tiền lương, tiền thưởng trong doanh nghiệp Tuy nhiên về cơ bản nguồn tiền thưởng trích từ lợi nhuận doanh nghiệp hoặc từ nguồn tiền thưởng khác chưa phân phối hết Trong doanh nghiệp nhà nước nguồn tiền thưởng có thể trích từ quỹ lương hoặc từ lợi nhuận cuối năm

 Các hình thức cơ bản:

- Thưởng tăng năng suất chất lượng

- Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu

- Thưởng sáng kiến, sáng chế

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh

- Thưởng về lòng tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

1.5.1.3 ác khoản phúc lợi khác:

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc nhiều yếu tố khác nhau như: quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, điền kiện cụ thể của từng doanh nghiệp Phúc lợi thể hiệnsự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp

Dù cương vị thấp hay cao, hoàn thành tốt nhiệm vụ hay chỉ ở mức bình thường, có tay nghề cao hay thấp đều hưởng phúc lợi

Các loại phúc lợi hiện nay: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thai sản, tử tuất, hưu trí, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, nghĩ phép, nghĩ lễ…

1.5.2 Khuyến khích bằng tinh thần:

Muốn có sự động viên cao độ, việc thiết kế công việc phải đảm bảo tạo ra những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn, và có sự thách thức Tuy nhiên, đây là điều không đơn giản do việc thiết kế công việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như lĩnh vực kinh doanh, công nghệ sử dụng, cấu trúc tổ chức…

Muốn tăng năng suất, chất lượng và sự thỏa mãn với công việc của nhân viên, nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa nhân viên và công việc Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này: bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người

- Người đúng việc: thiết kế công việc để xác định công việc đó cần người như thế nào, dựa trên thiết kế đó để tìm người phù hợp với công việc đó Với yêu cầu: phù hợp năng lực, tính khí của từng người và sự hòa hợp tâm lý giữa những thành viên trong nhóm Tuy nhiên, công việc thường có tính chu kỳ, lặp

đi lặp lại dễ gây nhàm chán Để loại bỏ sự nhàm chán và hổ trợ tính động viên thì cần:

 Xem xét công việc một cách thực tế: giải thích một cách thành thật, xác đáng về những điều mà công việc yêu cầu

 Luân phiên thay đổi công việc: giúp tránh sự nhàm chán, tăng cường sự hợp tác bộ phận và cá nhân, đào tạo và phát triển người lao động rất hiệu quả Tuy nhiên cần chú ý tới sự cân bằng giữa ổn định và luân phiên để luân phiên không còn sự xáo trộn

 Loại bỏ các giới hạn không cần thiết: không cần thiết cấm người lao động ra

về khi họ hoàn thành công việc khi chưa hết giờ làm Về sớm khi hoàn thành công việc mà không cần phải xin phép hay e dè sự đánh giá thấp của sếp- đó

là phần thưởng dành cho người lao động

Khi làm việc trong môi trường không an toàn người lao động sẽ không chú tâm hoàn toàn vào công việc, dẫn đến không hoàn thành tốt nhiệm vụ Vì vậy cần thiết kế một môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, hợp lý, phục vị đầy đủ cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Thiết lập một môi trường hợp lý, thoải mái trong công ty sẽ mang lại lợi ích:

- Nâng cao năng suất lao động

- Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khỏe cho người lao động

- Làm cho nhân viên hiểu rõ: công nhân luôn quan tâm đến họ

Thời gian làm việc hay kết thúc có thể dao động trong khoảng 30 phút nhưng vẫn đảm bảo nguyên tắc ngày làm việc 8h Ví dụ: thời gian bắt đầu làm việc là 7h30-8h và thời gian kết thúc có thể dao động khoảng 16h30-17h

Chương trình này đem lại các lợi ích sau:

- Hệ số vắng mặt giảm

- Quan hệ của người lao động với nhà quản lý tốt hơn

- Chất lượng công việc được nâng cao đối với những công việc đòi hỏi sự sáng tạo và cảm hứng

Tuy nhiên nó không phù hợp với công việc mang tính tập thểvà làm chi phí quản lý tăng lên

Mỗi cá nhân đều muốn được cư xử như những cá nhân riêng biệt, khi họ hoàn thành tốt công việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọng trong công việc của cá nhân và tổ chức Đồng thời về phía nhân viên cũng giúp họ thỏa mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng Tuy nhiên, nhà lãnh đạo phải chắc chắn là họ đã đánh giá

và khen đúng, vì nếu không nhân viên sẽ nhận ra các nhà lãnh đạo không thành thật khi khen ngợi sẽ dẫn đến hậu quả xấu

Đào tạo được xem như là một hình thức động viên hiệu quả, cụ thể là về mặt tinh thần Điều này được thể hiện:

 Trực tiếp giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc, nếu họ không đáp ứng đủ yêu cầu khi được đào tạo, huấn luyện họ nhanh chóng thích nghi với môi trường mới đáp ứng được yêu cầu công việc

 Cập nhập các kiến thức, kỹ năng mới giúp nhân viên áp dụng các thành tựu kỹ thuật mới, công nghệ mới một cách dễ dàng cho công việc

 Đào tạo và huấn luyện giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến

 Đào tạo dài ngày: cho một số nhân viên tốt đào tạo họ nhằm hướng đến các vị trí chủ chốt trong công ty

1.5.2.5 Động viên thông qua sự thăng tiến:

Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì thu nhập mà còn vì còn những như cầu khác như giao tiếp, hay được công nhận một trong những nhu cầu đó là địa vị cao Khi doanh nghiệp tạo cơ hội cho họ thăng tiến thì họ sẽ làm việc hết mình để đạt được vị trí đó Vì vậy, tạo cơ hội cho họ thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên

Nhân viên trong quá trình làm việc chắc chắn không tránh khỏi mệt mỏi, căng thẳng Do đó, nhà quản trị cần tạo ra một không gian thoải mái, dể chịu, nơi giải trí để họ giảm bớt căng thẳng áp lực Việc tổ chức các phong trào thi đua trong doanh nghiệp có tác động lớn torng việc giải tỏa áp lực làm việc trong việc giải tỏa áp lực công việc, đồng thời tạo sự gắn kết thành viên trong tổ chức

N :

Ớ T ỆU VỀ CÔNG TY Ổ P ẦN DỊ VỤ K Í HÀNG

Ả

2.1 Quá trình hình thành phát triển

Tên công ty: Công ty Cổ Phần Dịch vụ và Cơ khí Hàng hải

Logo :

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Mechanical and Construction Services

Trụ sở: Số 31, đường 30/4, phường 9, TP Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Công ty Cổ Phần Dịch vụ Cơ khí hàng hải (PTSC M C) là một trong những đơn

vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật dầu khí (PTSC), được thành lập theo Quyết định số 731/QĐ-HĐQT ngày 15/05/2001 với tên giao dịch:” Xí nghiệp dịch vụ cơ khí hàng hải”, từ 04/2011 được đổi tên thành: “Công ty Cổ Phần Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC”

Với hơn 20 dự án đã được thực hiện cho các đối tác trong và ngoài nước, PTSC

M C đang từng bước nâng cao hình ảnh và vị thế của mình Ngoài ra, với sự hỗ trợ về mặt chính sách của nhà nuớc và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (Petrovietnam), Tổng công ty Dầu khí, PTSC M C đang từng bước thực hiện việc cải tiến các chính sách tuyển dụng nhằm thu hút lao động có trình độ để mở rộng sức cạnh tranh khu vực và trên thị trường quốc tế

Với những bước chuyển mình phù hợp với xu thế đi lên của đất nước, đặc biệt sau thời điểm Việt Nam gia nhập WTO, PTSC M C dần khẳng định và vươn lên mạnh mẽ trở thành một doanh nghiệp hàng đầu về cung cấp các dịch vụ kỹ thuật chất lượng cao chuyên ngành dầu khí ở Việt Nam và khu vực

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động

01 Bảo dưỡng, sửa chữa, đóng mới, hoán cải các phương tiện nổi;

02 Gia công lắp ráp, chế tạo các cấu kiện, thiết bị dầu khí;

05

Lắp đặt hệ thống điện chiếu sáng; Lắp đặt hệ thống máy móc, thiết bị công nghệ; thiết bị điều khiển, tự động hóa trong các nhà máy công nghiệp;

06 Cung cấp dịch vụ cho thuê máy móc, trang thiết bị trong ngành dầu khí,

xây dựng dân dụng và các ngành công nghiệp;

07

Dịch vụ cung cấp lao động theo yêu cầu của người sử dụng lao động

trong nước (Doanh nghiệp chỉ được phép hoạt động khi có Giấy

phép của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh)

08

Thiết kế công trình khai thác dầu khí, khí đốt và công trình đường thủy; Thiết kế cơ khí công trình công nghiệp; Thiết kế điện công trình công nghiệp; Thiết kế xây dựng công trình công nghiệp;

09 Tư vấn, quản lý, lập dự án đầu tư xây dựng;

10 Kiểm định chất lƣợng công trình dầu khí, công trình công nghiệp, công

trình biển, cảng biển và công trình giao thông;

2.1.2 ác dự án đã và đang tiến hành:

Kể từ khi thành lập công ty đã tham gia rất nhiều dự án Ban đầu chỉ là nhà thầu phụ cho các công ty khác, sau đó học hỏi đúc rút kinh nghiệm để tự thực hiện từ các dự án nhỏ đến các dự án lớn Cho đến thời điểm hiện nay, PTSC M C đã trúng thầu và thực hiện thành công hàng loạt các dự án lớn và vừa nhƣ sau :

Bảng 1: Thống kê các dự án đã và đang tiến hành ở PTSC M C

1 1999 Total Package Solution (TPS) for Storage,

Transportation & Distribution of LPG

PetroVietnam Gas Company (PVGC)