Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên tại tổng công ty cơ khí giao thông vận tải sài gòn

Nguồn lực con người gần như là vô tận, chúng ta không đề cập đến các loại hình lao động chân tay, mà nói đến cách tư duy, cách nhìn nhận vấn đề, tâm lý, tình cảm,… Doanh nghiệp luôn mong

KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

SÀI GÒN (SAMCO)

GVHD: TS VŨ THỊ PHƯỢNG SVTH: DƯƠNG TRUNG VIỆT MSSV: 107204744

Lớp: Nhân lực 1 – Khóa 33

Thành phố Hồ Chí Minh, 2011

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa Kinh Tế Phát Triển của trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy em trong thời gian qua, đặc biệt em xin cảm ơn cô Vũ Thị Phượng là người đã trực tiếp hướng dẫn em trong suốt quá trình thực tập và làm chuyên đề tốt nghiệp Nhờ sự hướng dẫn tận tình của

cô mà em có thể hoàn thành tốt bài chuyên đề tốt nghiệp và qua đó có cơ hội được vận dụng những kiến thức mình đã học vào thực tiễn, qua đó giúp em đúc kết được nhiều kinh nghiệm quí báu để tiếp tục bước chân trên con đường sự nghiệp sau này

Em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị tại phòng Tổ chức Hành chính cũng như các anh chị làm việc tại Văn phòng Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn, đã tạo điều kiện cho em thực tập và cung cấp nhiều tài liệu, thông tin rất

có ích giúp em hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp của mình

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

TP Hồ Chí Minh , ngày tháng năm

Người nhận xét

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

TS VŨ THỊ PHƯỢNG

MỤC LỤC

Lời mở đầu 1

Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên khuyến khích 2

I Các vấn đề về động viên khuyến khích 2

1 Khái niệm và nguồn gốc của động lực 2

2 Phương pháp tạo động lực 3

3 Tầm quan trọng của động lực 3

II Mục tiêu và cơ cấu của công tác động viên khuyến khích 4

1 Mục tiêu của động viên, khuyến khích: 4

2 Cơ cấu hệ thống động viên khuyến khích: 5

III Một số lý thuyết động viên khuyến khích: 5

1 Thuyết F.W.Taylor: 5

2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: 6

3 Thuyết Ngũ hành nhu cầu (thuyết Đông – Tây kết hợp): 7

4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg: 8

5 Thuyết X,Y của McGregor: 9

6 Thuyết Z của William Ouchi: 10

IV Ứng dụng các thuyết động viên tạo động lực 11

1 Khuyến khích vật chất 11

1.1 Tiền lương 11

1.1.1 Khái niệm: 11

1.1.2 Chức năng của tiền lương 11

1.1.3 Các hình thức trả lương: 12

a Hình thức trả lương theo thời gian: 12

b Hình thức trả lương theo sản phẩm: 12

1.1.4 Tiền lương kích thích trong doanh nghiệp: 13

a Kích thích cá nhân 13

i Hình thức trả lương theo sản phẩm 13

i Trả lương theo thời gian có thưởng 13

b Trả lương khoán theo nhóm ( kích thích dựa vào nhóm) 13

1.2 Tiền thưởng 14

1.2.1 Khái niệm 14

1.2.2 Các hình thức trả thưởng 14

1.3 Phụ cấp lương: 15

1.3.1 Khái niệm 15

1.3.2 Ý nghĩa 15

1.3.3 Các chế độ phụ cấp 15

1.4 Phúc lợi 16

1.4.1 Khái niệm 16

1.4.3 Các loại phúc lợi 17

a Phúc lợi do pháp luật quy định 17

b Phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng 17

2 Động viên tinh thần: 17

a Công việc thú vị: 18

b Môi trường làm việc 18

c Động viên thông qua sự tham gia của người lao động: 19

d Động viên thông qua thiết kế công việc: 19

e Động viên bằng các kỹ thuật khác 20

Chương 2: Giới thiệu về tổng công ty cơ khí giao thông vận tải Sài Gòn (Samco) 22

I Giới thiệu chung về công ty 22

1 Giới thiệu tổng công ty 22

2 Lịch sử hình thành và phát triển: 24

3 Triết lý kinh doanh: 26

4 Các thành tích đạt được: 26

5 Cơ cấu tổ chức: 27

a Sơ đồ tổ chức tổng công ty: 27

b Sơ đồ tổ chức văn phòng tổng công ty: 27

c Sơ đồ các công ty, xí nghiệp trực thuộc SAMCO: 28

6 Các lĩnh vực hoạt động: 29

a Sản xuất công nghiệp 29

b Thương mại dịch vụ 29

c Vận tải hàng hóa 29

d Vận tải hành khách 30

e Xây dựng giao thông 30

f Đầu tư tài chính 30

7 Chức năng của các phòng ban trong công ty 30

a Phòng Marketing: 30

b Phòng Quản lý đầu tư 31

c Phòng Tài chính Kế toán 31

d Phòng Tổ chức – Hành chính 31

II Tình hình sản xuất kinh doanh trong năm 2010 32

III Chiến lược công ty trong năm 2011 33

1 Dự báo tình hình 33

2 Nhiệm vụ trọng tâm 34

3 Kế hoạch hành động 35

Chương 3: Thực trạng tại tổng công ty cơ khí giao thông vận tải Sài Gòn (SAMCO) về công tác động viên khuyến khích 37

I Phân tích đánh giá nguồn lực: 37

1 Cơ cấu lao động theo giới tính: 38

2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi: 39

3 Cơ cấu lao động theo trình độ: 40

a Giai đoạn 2005-2009 40

b Năm 2010 41

II Thực trạng đánh giá công tác động viên khuyến khích tại SAMCO: 42

1 Đánh giá công tác 42

a Phương pháp đánh giá công tác 42

b Nguyên tắc đánh giá: 42

c Sắp xếp thang đánh giá và thang điểm đánh giá: 43

2 Đánh giá thi đua: 43

a Tiêu chuẩn xếp loại A hàng tháng: 43

b Tiêu chuẩn xép loại B hàng tháng: 43

c Tiêu chuẩn xếp loại C hàng tháng: 44

d Tiêu chuẩn xét thưởng lao động cả năm: 44

III Phân tích công tác động viên khuyến khích tại SAMCO 44

1 Động viên thông qua vật chất 44

1.1 Tiền lương: 44

1.1.1 Các hình thức trả lương: 45

a Tiền lương thời gian: 45

b Tiền lương sản phẩm: 45

c Tiền lương những ngày nghỉ phép, nghỉ lễ 46

d Tiền lương trong những ngày đi học, hội họp, công tác, trực lễ 46

e Tiền lương làm thêm giờ 47

f Tiền lương nặng nhọc, độc hại 47

1.2 Tiền thưởng: 48

1.2.1 Thưởng theo năng suất: 48

1.2.2 Thưởng theo danh hiệu và các khoản thưởng 48

1.3 Phụ cấp: 48

a Phụ cấp kiêm nhiệm: 48

b Phụ cấp cho lái xe: 49

1.4 Phúc lợi: 49

a Chế độ tử tuất: 49

b Chế độ ốm đau: 49

c Phúng điếu: 50

d Sinh nhật: 50

e Cưới hỏi: 50

f Nghỉ an dưỡng 50

g Tham quan nghỉ mát 50

h Tham gia nghĩa vụ quân sự 50

i Kỉ niệm các ngày Lễ, Tết 51

j Chăm lo sức khỏe cho người lao động 51

k Các chính sách sỗ trợ chi phí đào tạo: 51

2 Động viên tinh thần 51

a Công việc thú vị 52

b Môi trường làm việc 53

c Các mối quan hệ trong công ty 53

d Lương, thu nhập 54

e Thưởng, phúc lợi 55

f Đào tạo và cơ hội thăng tiến 55

g Công nhận đóng góp cá nhân 56

h Phong trào thi đua 57

IV Một số giải pháp và kiến nghị tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn (SAMCO) 58

1 Hoàn thiện hệ thống động viên thông qua vật chất: 58

a Tiền lương: 58

b Tiền thưởng: 59

c Các khoản phúc lợi, phụ cấp: 60

2 Hoàn thiện hệ thống khuyến khích tinh thần 60

a Công việc thú vị 61

b Môi trường làm việc: 61

c Các mối quan hệ: 62

 Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý 62

 Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp 62

d Đào tạo và cơ hội thăng tiến 63

e Công nhận những đóng góp cá nhân: 63

f Phong trào thi đua: 64

Kết luận 66

Tài liệu tham khảo 67

Danh sách phụ lục 68

Việt Nam hiện nay đã gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các doanh nghiệp đã hòa mình vào nền kinh tế thế giới một thời gian đủ để nhận thấy rằng chính

họ phải thay đổi tư duy, thay đổi phương pháp quản lý, xóa bỏ lề lối, cách làm việc cũ,… và đặc biệt chính là thay đổi cách nhìn nhận về con người nếu họ muốn tiếp tục hội nhập và phát triển Bởi con người là chủ thể của hành động, là chủ thể cải tạo xã hội, cải tạo thế giới, là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần Nguồn lực con người gần như là vô tận, chúng ta không đề cập đến các loại hình lao động chân tay, mà nói đến cách tư duy, cách nhìn nhận vấn đề, tâm lý, tình cảm,… Doanh nghiệp luôn mong muốn nhân viên làm việc một cách hăng say, nhiệt tình, không ngại khó khăn để hoàn thành tốt công việc được giao và biết gắn lợi ích của cá nhân vào lợi ích của doanh nghiệp Để làm được điều đó, công tác động viên – khuyến khích nhân viên

là điều không thể thiếu đối với một doanh nghiệp Vì thế tôi đã chọn đề tài: “Thực

trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông vận tải Sài Gòn (SAMCO)” làm chuyên đề tốt

nghiệp của mình nhằm vận dụng những kiến thức đã học nhằm hoàn thiện một số vấn

đề đang tồn tại trong hệ thống động viên khuyến khích, từ đó giúp hệ thống hoàn thiện hơn

Phạm vi nghiên cứu của đề tài nằm trong phạm vi vi mô, tức nằm trong giới hạn tại Văn phòng Công ty mẹ thuộc Tổng công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH

Công tác động viên khuyến khích hiện nay được áp dụng tại rất nhiều doanh nghiệp Đối tượng mà công tác động viên khuyến khích hướng tới chính là người lao động làm việc trong các doanh nghiệp Mục đích nhằm tạo điều kiện tốt nhất về mặt vật chất cũng như tinh thần để người lao động có thể an tâm và thoải mái làm việc

Từ rất sớm, ngay từ khi có cuộc Cách mạng công nghiệp ở Anh, các nhà quản lý

đã luôn tìm phương pháp để tăng cường sản xuất cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm Công tác động viên khuyến khích đã được các nhà kinh tế nghiên cứu và phát triển các học thuyết liên quan Do đó, để tìm hiểu về công tác động viên khuyến khích

ta cần tiếp cận với những học thuyết này để có thể rút ra những bài học cụ thể để áp dụng công tác này vào thực tiễn

I Các vấn đề về động viên khuyến khích

1 Khái niệm và nguồn gốc của động lực

Động lực là nhu cầu cao nhất thúc đẩy hành vi của con người tại một thời điểm nhất định Động lực liên quan đến sự động viên và mong muốn cá nhân khi mà nhu cầu gặp điều kiện thỏa mãn sẽ trở thành động lực Trong cuộc sống thì động lực có thể được hiểu là nhu cầu chính đáng được kích thích, con người sẽ làm việc tích cực hơn

để đạt được những mục tiêu mình đặt ra

Nhu cầu là những đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần phải thỏa mãn để tồn tại

và phát triển Nhu cầu có hai loại là: nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu xã hội (nhu cầu tinh thần)

- Nhu cầu tự nhiên: là nhu cầu cơ bản bảo đảm sự tồn tại của con người: ăn,

uống, nhà cửa, quần áo Nhu cầu vật chất được phát triển cùng sự tiến bộ của xã hội,

- Nhu cầu xã hội: được nảy sinh trên cơ sở của nhu cầu vật chất và được nhu cầu

vật chất nuôi dưỡng Nhu cầu tinh thần làm cho nhu cầu vật chất biến dạng cao thường phức tạp thêm lên Nhu cầu tinh thần cũng vô cùng đa dạng như: nhu cầu học tập, nhu cầu thăng tiến, nhu cầu công bằng xã hội,…

Sự phân biệt giữa hai nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội chỉ mang tính tương đối,

do tính tổ hợp tâm lý của con người mà các nhu cầu nói trên khó có thể tách riêng với nhau

Một khi nhà quản trị tìm hiểu, lưu ý đến việc thỏa mãn các nhu cầu của họ thì chắc chắn sản phẩm được tạo ra nhiều hơn, chất lượng sẽ cao hơn, người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp và động lực ở người lao động sẽ được khơi dậy

Tuy nhiên, động lực của người lao động bị ảnh hưởng bởi các yếu tố:

người lao động như thái độ, quan điểm về tổ chức, nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân, năng lực và tính cách cá nhân

 Nhân tố thuộc về công việc: kĩ năng nghề nghiệp mức độ chuyên môn hóa, mức độ phức tạp sự mạo hiểm và độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực

 Nhân tố thuộc về tổ chức: văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu – chiến lược, người lãnh đạo, quyền và nghĩa vụ của người lao động

2 Phương pháp tạo động lực

Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực về vật chất và tinh thần cho người lao động Thông thường có hai phương pháp tạo động lực làm việc:

Phương pháp 1: Áp dụng khi nhu cầu xuất hiện

 Xác định nhu cầu cao nhất của nhân viên

mục đích của tổ chức

Phương pháp 2: Áp dụng khi nhu cầu chưa xuất hiện

 Khơi dậy nhu cầu tiềm ẩn của nhân viên bằng cách gây sự chú ý

 Tạo hứng thú với đối tượng để tạo ý muốn

 Đưa ra những yếu tố kích thích để tạo nên khát vọng biến ý muốn thành động cơ

3 Tầm quan trọng của động lực

Vai trò của nhà quản lý là dẫn dắt nhân viên đạt được mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Thế nhưng không phải nhân viên nào cũng đi làm với hiệu quả cao nhất, phát

huy hết năng lực của mình và năng lực đó có đưa tới hiệu quả công việc hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố Trong đó quan trọng nhất vẫn là vấn đề thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên, nhưng nhu cầu của nhân viên cũng không giống nhau tại những thời điểm khác nhau Có người thì cần thỏa mãn các nhu cầu cơ bản, có người lại muốn thỏa mãn nhu cầu cao hơn

Do vậy, muốn nhân viên làm việc hiệu quả với năng suất tốt nhất thì nhà quản lý phải dung hòa những nhu cầu khác nhau của nhân viên và hướng chúng đến mục tiêu của tổ chức Nếu nhu cầu của nhân viên không được đáp ứng, hay đáp ứng không đầy

đủ sẽ làm cho hiệu suất công việc giảm sút và ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức Nhân viên có nhiều nhu cầu khác nhau, nhưng nhìn chung có những nhu cầu phổ biến và khá ổn định mà các nhà quản trị quan tâm:

- Muốn có cuộc sống khá giả nhưng phải ổn định

- Muốn có sự công bằng xã hội

- Nhu cầu ham thích tự do: tự do cư trú, tự do lựa chọn nghề nghiệp, nơi làm việc

để tự khẳng định mình, muốn được độc lập làm việc theo trách nhiệm của mình, mong muốn mọi người tôn trọng nhân cách, khen chê tế nhị, mong muốn có tự do tư tưởng,…

- Mong muốn có một gia đình hạnh phúc

- Mong muốn có những nhà quản lý, lãnh đạo có khả năng và có đạo đức, đối xử tốt với nhân viên, có thể chèo chống được con thuyền công ty, đáp ứng kịp thời mọi diễn biến phức tạp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

II Mục tiêu và cơ cấu của công tác động viên khuyến khích

1 Mục tiêu của công tác động viên, khuyến khích:

- Thu hút nhân viên cho doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp giữ chân các nhân viên giỏi

- Giúp nhân viên làm việc một cách hăng say, nhiệt tình

- Giúp doanh nghệp phát triển mạnh hơn dựa vào nguồn lực sẵn có

- Đáp ứng yêu cầu của Luật lao động Việt Nam

2 Cơ cấu hệ thống động viên khuyến khích:

III Một số lý thuyết động viên khuyến khích:

1 Thuyết F.W.Taylor:

F.W.Taylor là cha đẻ của phương pháp quản lý chuyên môn hóa:

“Mỗi nhân viên được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa”

F.W.Taylor nhìn nhận con người như một cái máy, ông cho con người là một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính, vì thế cần thúc đẩy họ làm việc bằng cách phân chia công việc một cách khoa học để chuyên môn hóa thao tác của người lao động để họ làm việc theo một dây chuyền và giám sát chặc chẽ, không thể lười biếng

F.W.Taylor đưa ra 4 phương pháp quản trị sau:

 Áp dụng phương pháp phù hợp nhất đối với công việc

Tiền lương

Công việc hợp lý

Phúc lợi

Tiền thưởng Phụ cấp

Cơ hội thăng tiến

Công bằng

Quan tâm

Văn hóa công ty

Điều kiện làm việc

Hệ thống động viên khuyến khích

 Hướng cho người công nhân làm đúng kế hoạch và phương pháp mà người quản lý đã xác định

 Chọn lựa và đào tạo công nhân, phát triển tinh thần đoàn kết, hợp tác trong lao động

hiệu quả công việc cao nhất của từng người

2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là một trong những học thuyết đầu tiên về việc nhận biết nhu cầu của con người đã được các nhà quản lý áp dụng đối với nhân viên sớm nhất Maslow chia nhu cầu của con người thành năm yếu tố từ thấp đến cao Phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Học thuyết về nhu cầu của Maslow được mô tả bằng tháp nhu cầu như sau:

cũng như cơ bản nhất của con người

tài sản,…

quan hệ, được giao tiếp, học hỏi và phát triển bản thân

quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một

“mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể

người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng

Theo Maslow các nhu cầu sẽ xuất hiện lên tầng cao hơn khi nhu cầu ở dưới thấp được thỏa mãn, con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu

Tuy nhiên, học thuyết này của ông vẫn còn nhiều thiếu sót như không giải thích được các hiện tượng tâm lý thay đổi phức tạp của con người Và nhu cầu của con người luôn đa dạng không nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu ở tầng thấp hơn mới xuất hiện nhu cầu ở tầng cao hơn

3 Thuyết Ngũ hành nhu cầu (thuyết Đông – Tây kết hợp):

Thuyết Ngũ Hành là học thuyết phát triển hơn học thuyết của A.Maslow Thuyết Ngũ Hành được xây dựng dựa trên 5 yếu tố cơ bản: Kim, Mộc, Thủy, Hỏa, Thổ Mọi

sự vật, sinh vật, các yếu tố khác đều được dựa trên cơ sở tác động qua lại giữa 5 hành trên theo nguyên lý:

Thổ sinh Kim

Hỏa khắc Kim

Thuyết Ngũ Hành khi áp dụng trong công tác động viên khuyến khích cũng tương

tự như thuyết nhu cầu của A.Maslow với:

 Thổ: Nhu cầu sinh lý hay nhu cầu cơ bản

 Kim: Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

 Thủy: Nhu cầu xã hội hay nhu cầu giao tiếp

 Hỏa: Nhu cầu tự thể hiện

Những nhược điểm trong học thuyết của A.Maslow đã được giải quyết trong thuyết này, bằng các yếu tố Ngũ Hành, ta có thể giải thích được các thay đổi về nhu cầu và các biến đổi tâm lý của con người thông qua cơ sở tác động qua lại của các yếu

tố Ngũ Hành

Thuyết Ngũ hành là một sản phẩm đạt đến mức tiên tiến trong quản trị, giúp nhà quản lý có thể dự báo được các nhu cầu và diễn biến tâm lý sắp xảy ra trong tương lai

4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg:

Nếu theo A.Maslow nhu cầu con người được chia thành năm yếu tố thì theo Herzberg, con người bị thúc đẩy bởi hai nhóm yếu tố cơ bản là độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau Gồm:

- Nhóm yếu tố duy trì: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội

- Nhóm yếu tố dộng viên: nhu cầu được tôn trọng, tự thể hiện

Tác động qua lại của hai nhóm yếu tố như sau:

Giải quyết tốt Giải quyết không tốt Giải quyết tốt Giải quyết không tốt

Học thuyết của A.Maslow xây dựng ra năm yếu tố và phải được thỏa mãn lần lượt, trong khi đó thuyết hai nhân tố của Herzberg lại cho rằng hai nhóm này phải tác động đồng thời với nhau mới tạo ra kết quả Ví dụ như nếu nhà quản lý giải quyết tốt nhóm yếu tố duy trì nhưng không giải quyết tốt nhóm các yếu tố động viên thì nhân viên không bất mãn nhưng vẫn chưa thỏa mãn Do đó, để động viên khuyến khích nhân viên một cách hiệu quả, theo Herzberg, nhà quản lý cần giải quyết tốt đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên

5 Thuyết X,Y của McGregor:

Học thuyết X được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

 Lười biếng là bản tính của con người bình thường

 Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

chức

 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

 Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt,

“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng và “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

 Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động trên

cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

 Đối với nhân viên: cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

 Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Học thuyết Y cũng được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

quản trị nhân lực như sau:

 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

 Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

Tóm lại, thuyết X quản lý nặng về áp đặt và kiểm tra còn thuyết Y quản lý thiên về độc lập và tự quyết Tuy nhiên trong từng con người luôn tồn tại cả hai loại người X và

Y, nhà quản lý cần phân biệt và áp dụng hợp lý

7 Thuyết Z của William Ouchi:

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980 Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

 Người quản lý phải nắm được tình hình của nhân viên một cách đầy đủ, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết định, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

 Quản lý cấp trung phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, gắn bó công việc của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có nhược điểm chính là tạo nên sức ỳ trong mỗi nhân viên Đây cũng là học thuyết hiện nay còn được áp dụng tại rất nhiều doanh nghiệp

IV Ứng dụng các thuyết động viên tạo động lực

1 Khuyến khích vật chất

Khuyến khích vật chất là một trong những yếu tố không thể thiếu của việc thu hút nhân viên, có thể nói đây là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm tới đầu tiên khi gia nhập một tổ chức nào đó

Khuyến khích vật chất tức là làm thỏa mãn các nhu cầu về vật chất cho nhân viên

1.1 Tiền lương

1.1.1 Khái niệm:

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

1.1.2 Chức năng của tiền lương

Mục đích của hệ thống lương trong doanh nghiệp bao gồm năm mục tiêu cơ bản:

làm căn cứ để xác định mức tiền lương – tiền công và là cơ sở điều chỉnh giá cả sức lao động

 Tái sản xuất sức lao động: tiền lương là một trong những tiền đề vật chất có

khả năng đảm bảo tái sản xuất sức lao động, trên cơ sở bù đắp lại sức lao động bị hao phí thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu tiêu dùng cho người lao động

chất lượng và hiệu quả lao động

hàng ngày mà còn dành ra một phần tích lũy cho cuộc sống mai sau, đảm bảo cho

họ khi hết khả năng lao động

phản ánh sức lao động trong điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội nhất định

1.1.3 Các hình thức trả lương:

Hiện nay có ba hình thức tiền lương mà các doanh nghiệp trong và ngoài nước chủ yếu áp dụng:

a Hình thức trả lương theo thời gian:

Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tháng hoặc năm Thường được sử dụng rộng rãi đối với một số công việc khó tiến hành định mức chính xác hoặc do tính chất của công việc Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và trả đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

ML tg = (ML cb + PC) × T LVtt

Trong đó:

 TLsp: Tiền lương sản phẩm

 SLtt: Sản lượng thực tế

1.1.4 Tiền lương kích thích trong doanh nghiệp:

Tiền lương dùng để kính thích trong doanh nghiệp nhìn chung có ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm, kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

a Kích thích cá nhân

i Hình thức trả lương theo sản phẩm

Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn

vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được Hình thức trà lương này gắn tiền lương của người lao động với kết quả công việc của họ, có tính kích thích mạnh, hiệu quả cao và được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp

 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp

 Trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến

ii Trả lương theo thời gian có thưởng

Hình thức trả lương này khuyến khích người lao động quan tâm tới kết quả lao động, vì nó phản ánh được trình độ lành nghề, thời gian làm việc thực tế, thành tích sản xuất, công tác của từng người thông qua việc đạt được các chỉ tiêu và điều kiện xét thưởng

b Trả lương khoán theo nhóm ( kích thích dựa vào nhóm)

Công việc khoán theo nhóm thường áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí,… Để kích thích các

TL sp = ĐG × SL tt

nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, việc phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm thường được căn cứ các yếu tố sau:

 Trình độ của nhân viên (thông qua hệ số lương của mỗi người Hsi)

 Thời gian thực tế làm việc (Tti)

 Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình (Ki)

Khi đó, thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân I sẽ tính theo công thức:

[

Tổng thời gian quy chuẩn của tất cả công nhân được tính theo công thức:

Tổng thời gian chuẩn =

Tiền công của mỗi công nhân sẽ được xác định như sau:

1.2 Tiền thưởng

1.2.1 Khái niệm

Tiền thưởng là khoản tiền lương bổ sung nhằm đãi ngộ thỏa đáng lao động cống hiến của người lao động khi họ đạt được thành tích trong công tác, sản xuất, kinh doanh

1.2.2 Các hình thức trả thưởng

Có rất nhiều hình thức thưởng mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

 Thưởng năng suất, chất lượng

 Thưởng tiết kiệm

 Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh

 Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới

 Thưởng về lòng trung thành, tận tâm đối với doanh nghiệp

Tci=Hsi x Tti x Ki

Wi = Số tiền khoán cho cả nhóm x Tc i

Tổng thời gian chuẩn

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng Thông thường các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến và thưởng cho nhân viên tìm được khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được tính bằng phần trăm lợi nhuận mà nhân viên đó mang lại

Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị và giám đốc điều hành ấn định trước, sau đó thông báo tới toàn bộ nhân viên để nhân viên cố gắng làm việc tốt hơn

Các hình thức thưởng: đảm bảo ngày công, về lòng trung thành và tận tâm đối với doanh nghiệp thường được thưởng theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng từ doanh nghiệp hoặc chế độ nghỉ phép khuyến khích

1.3 Phụ cấp lương:

1.3.1 Khái niệm

Là khoản tiền bổ sung mà khi xác định lương, cấp bậc, cấp hàm, lương chức vụ chưa tính hết các yếu tố không ổn định so với điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt bình thường

1.3.2 Ý nghĩa

Phụ cấp lương là khoản tiền nhằm bù đắp những hao phí lao động mà trong cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ chưa thể hiện đầy đủ như: điều kiện lao động, mức độ phức tạp, điều kiện sinh hoạt khó khăn,

Phụ cấp lương là một trong những công cụ để điều chỉnh quan hệ tiền lương và thu nhập giữa các ngành nghề, các vùng

1.3.3 Các chế độ phụ cấp:

- Phụ cấp khu vực: là khoản tiền bù đắp cho người lao động khi làm việc ở nơi có khí hậu xấu, xa xôi, hẻo lánh, Phụ cấp khu vực gồm 7 mức: 0.1, 0.2, 0.3, 0.4, 0.5, 0.7 và 1.0

Phụ cấp khu vực = Mức lương tối thiểu × Hệ số phụ cấp

- Phụ cấp chức vụ: là khoản tiền để bù đắp cho cán bộ, công chức do phải nhận thêm trách nhiệm quản lý Mức thấp nhất là 0.15, cao nhất là 1.5

Phụ cấp chức vụ = Mức lương tối thiểu × Hệ số phụ cấp

- Phụ cấp thâm niên vượt khung: là khoản tiền trả cho cán bộ, công chức có chuyên môn nghiệp vụ khi đã xếp bậc cuối cùng của ngạch hoặc chức danh mà không được chuyển hoặc nâng ngạch cao hơn Khi đã xếp bậc lương cuối cùng trong ngạch, người lao động được hưởng phụ cấp thâm niên vượt khung là 5%, mỗi năm lại tăng 1%

Phụ cấp Mức lương Tỷ lệ % thâm niên = cấp bậc cuối × phụ cấp được vượt khung cùng hưởng

- Phụ cấp trách nhiệm công việc: là loại phụ cấp nhằm bù đắp cho người lao động khi vừa trực tiếp sản xuất, vừa làm công tác quản lý (không phải là chức vụ lãnh đạo) Có 4 mức là 0.5, 0.3, 0.2 và 0.1, các mức này ứng với các chức danh, công việc khác nhau

Phụ cấp trách nhiệm = Mức lương tối thiểu × Hệ số phụ cấp

- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: là loại phụ cấp đền bù cho người lao động làm việc hoặc tại nơi độc hại, nguy hiểm Phụ cấp độc hại, nguy hiểm gồm 4 mức: 0.1, 0.2, 0.3

và 0.4 ứng với các ngành nghề khác nhau

- Phụ cấp thu hút: là phụ cấp mà người lao động được hưởng khi được điều động đến công tác hoặc hiện đang công tác ở những vùng đặc biệt khó khăn (kể cả người mới được tuyển dụng) được hưởng phụ cấp thu hút bằng 70% mức lương hiện hưởng, bao gồm: mức lương chức vụ, ngạch, bậc công chức, viên chức hoặc cấp hàm, phụ cấp quân hàm và phụ cấp chức vụ lãnh đạo, phụ cấp thâm niên vượt khung, phụ cấp thâm niên nghề (nếu có) Thời gian hưởng phụ cấp thu hút là thời gian thực

tế làm việc của người lao động tại vùng đặc biệt khó khăn nhưng không quá 5 năm

nghiệp tự nguyện áp dụng, nhằm kích thích nhân viên làm việc, duy trì động lực cho nhân viên đồng thời thu hút nhân tài về cho doanh nghiệp

1.4.2 Các loại phúc lợi

a Phúc lợi do pháp luật quy định

Mỗi quốc gia có những quy định về phúc lợi khác nhau, nhưng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền lợi của người lao động, giúp họ an tâm công tác, Bộ Luật Lao Động của nước ta – có hiệu lực từ 1/1/1995 cũng có những quy định chưa cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng như: các quy chế về Bảo hiểm xã hội,…

b Phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng

Ngoài các khoản phúc lợi do pháp luật quy định, các công ty tại các nước phát triển cũng như một số công ty liên doanh hoặc công ty có 100% vốn nước ngoài tài Việt Nam còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm kích thích nhân viên làm việc một cách có hiệu quả Đó là các chương trình BHXH, BHYT, các loại dịch vụ,…

- Bảo hiểm y tế: ngoài các loại bảo hiểm, về trợ cấp ốm đau, tai nạn theo Luật

Lao động quy định thì các công ty còn mua bào hiểm tự nguyện cho nhân viên

- Chương trình bảo vệ sức khỏe: một số công ty xây dựng các chương trình

bảo vệ sức khỏe người lao động nhằm ngăn chặn bệnh tật như: chương trình cai

thuốc lá, tập thể dục thể thao để tránh căng thẳng, rèn luyện cơ thể

- Bảo hiểm Nhân Thọ: đây là một loại phúc lợi nhằm bảo vệ gia đình của nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời

- Các loại dịch vụ: có nhiều loại dịch vụ mà công ty thường áp dụng nhằm tạo

cho nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc Có thể kể đến như: nhà ăn do công ty

tổ chức, bãi gửi xe miễn phí, tiền xăng khi di chuyển, tiền điện thoại, các trợ cấp về giáo dục, học bổng cho con em của nhân viên,…

2 Động viên tinh thần:

Ngoài các cách kích thích động viên nhân viên bằng vật chất thì cách động viên tinh thần cũng rất quan trọng Các công ty ở nước ngoài đặc biệt chú trọng tới vấn đề khuyến khích tinh thần Đôi khi các yếu tố động viên tinh thần lại là yếu tố quan trọng

để giữ chân nhân viên lại doanh nghiệp Tại Việt Nam, đại đa số người lao động còn

phải lo lắng nhiều về vật chất nên các yếu tố động viên tinh thần chưa được người lao động quan tâm và các doanh nghiệp trong nước cũng không chú trọng nhiều tới vấn đề động viên tinh thần của nhân viên

Về lâu dài thì vấn đề động viên tinh thần sẽ là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp tiếp tục tồn tại và phát triển Có thể nói đây là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trong của một doanh nghiệp Khuyến khích về tinh thần càng ngày càng được chú trọng, nhà quản lý cần phải quan tâm nhiều hơn khi mà mức sống của người lao động ngày càng được nâng cao hơn Theo Herzberg thì ngoài việc thỏa mãn nhóm các yếu

tố duy trì (khuyến khích vật chất) còn phải thỏa mãn nhóm các yếu tố động viên (động viên tinh thần)

Để động viên tinh thần, chúng ta có thể chia thành các nhóm yếu tố sau:

- Công việc thú vị

- Môi trường làm việc

- Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:

- Động viên thông qua thiết kế công việc

a Công việc thú vị:

Tạo sự thú vị trong công việc là điều cần thiết để duy trì tinh thần là việc của nhân viên Nếu công việc chỉ lập đi, lập lại một cách đơn điệu, sử dụng ít kỹ năng để giải quyết vấn đề cũng như không có áp lực công việc thì nhân viên sẽ sinh ra sự chán nản trong công việc, dần dần điều đó sẽ giết chết sự tìm tòi và học hỏi của nhân viên

Nếu tình hình kéo dài thì sẽ tạo ra sức “ì” rất lớn ở nhân viên Để xóa bỏ sức “ì”

đó người quản lý phải có những thay đổi hợp lý để thay đổi dần sự đơn điệu, nhàm chán của công việc, và khiến cho nhân viên yêu thích công việc hiện tại

b Môi trường làm việc

Môi trường làm việc hiểu theo nghĩa hẹp là tình trạng về kỹ thuật, về tổ chức, về môi trường có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động tại nơi làm việc: sức khỏe, khả năng làm việc, hiệu quả sử dụng lao động

Điều kiện vật chất trong lúc làm việc luôn được người lao động quan tâm vì nó liên quan tới sự thuận tiện cá nhân đồng thời là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm

vụ Người lao động không thích làm việc trong môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Môi trường làm việc phải có nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố khác phù hợp

c Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:

Là quá trình mở rộng quyền hạn của ngươi lao động, cho phép họ thực hiện nhiệm vụ mà trước vậy là công việc của giới quản lý Nó bao gồm các kỹ thuật sau:

 Chương trình quản trị mục tiêu: là việc đặt ra các mục tiêu, có thể đo lường được cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình, tiến độ thực hiện của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đó Để đạt được mục tiêu có hiệu quả, nhà quản trị phải tiến hành 5 bước sau:

- Mục tiêu rõ ràng cụ thể

- Các mục tiêu là tiền đề để phát triển một quyết định quan trọng

- Các mục tiêu phải đo lường được

- Không đặt mục tiêu quá cao hay quá thấp

- Chia nhỏ các mục tiêu để dễ kiểm soát tiến độ thực hiện

 Chương trình QLW hướng nội (chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc): Chương trình này bao gồm nhiều nội dung khác nhau:

- Được đối xử bình đẳng

- Được lãnh đạo quan tâm

- Tạo cơ hội để nhân viên phát huy tài năng

- Tạo cơ hội để nhân viên tham gia xác định mục tiêu và ra quyết định

- Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên

- Trả lương công bằng

- Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn

d Động viên thông qua thiết kế công việc:

Muốn tăng năng suất, chất lượng và sự thỏa mãn đối với công tác của người lao động đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này: Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người

NGƯỜI ĐÚNG VIỆC VIỆC ĐÚNG NGƯỜI

 Khái niệm: Thiết kế công việc xong

rồi chọn người phù hợp

 Yêu cầu:

- Phù hợp với năng lực

- Phù hợp với tính khí của từng người

- Sự hòa hợp tâm lý giữa các thành

- Phản hồi kết quả nhanh chóng

- Hướng tới một phần thưởng hấp dẫn

e Động viên bằng các kỹ thuật khác

 Thời gian biểu linh hoạt:

Tất cả mọi người lao động phải có mặt trong khoản thời gian cốt lõi từ 9h-16h Song người lao động có thể đến cơ quan lúc 7:00 thì ra về lúc 16:00, hay đến lúc 8:00 thì ra về lúc 17:00… Nguyên tắc chung ở đây là mọi người lao động phải tuân thủ là

đủ 8 giờ/ngày

Chương trình này đem lại những lợi ích sau:

- Quan hệ người lao động và nhà quản lý tốt hơn

Thời gian biểu linh động được chấp nhận bởi đông đảo những người lao động vì

nó đem lại sự tự do cho họ, song nó không phải là cái có thể áp dụng cho mọi tình huống, nhất là những công việc mang tính tập thể, và hình thức này có thể làm cho chí phí quản lý tăng lên

Kết luận:

nhằm tạo sự thỏa mãn cho nhân viên từ đó gia tăng sản xuất cả về chất Để tạo động lực cho nhân viên, trước hết cần phải biết được nhu cầu lớn nhất của nhân viên là gì,

từ đó tìm cách thỏa mãn

Việc gắn mục đích của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên chính là công tác động viên khuyến khích Các học thuyết được đưa ra qua các giai đoạn lịch sử phát triển kinh tế, ứng với tình hình của từng quốc gia đã cho ta thấy được một tầm nhìn bao quát về sự cần thiết của công tác động viên khuyến khích Nhờ vào sự phát triển của các học thuyết về nhu cầu cũng như phong cách quản trị, công tác động viên khuyến khích nhân viên được áp dụng hiện nay dựa vào nhiều

hệ thống nhằm thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU ĐÔI NÉT VỀ TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ

GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÕN

(SAMCO)

Sau khi tìm hiểu các học thuyết về công tác động viên khuyến khích đã phát triển trong thời gian qua cũng như cách thức thực hiện công tác này thông qua các chính sách, chế độ về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi được áp dụng tại các doanh nghiệp hiện nay

Trước khi phân tích thực trạng về công tác động viên khuyến khích, ta sẽ tìm hiểu

sơ lược Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn (SAMCO) về lịch sử, cơ cấu

tổ chức, nhiệm vụ của các phòng ban, kết quả hoạt động kinh doanh, để hiểu rõ hơn

về quy mô cũng như sự hình thành và phát triển của Tổng công ty

I Giới thiệu chung về Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn (SAMCO)

1 Giới thiệu tổng công ty

Tên đầy đủ : Tổng Công ty Cơ Khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – Trách nhiệm

hữu hạn một thành viên

Tên giao dịch : Saigon Transportation Mechanical Corporation

năng hỗ trợ, hợp tác liên kết với nhau trên nhiều lĩnh vực Bên cạnh đó, Tổng công ty SAMCO có ngành mũi nhọn là ngành cơ khí chế tạo, đã được Chính phủ quy hoạch là một trong bốn Tổng công ty đảm nhiệm vai trò nòng cốt phát triển ngành công nghiệp ôtô của Việt Nam

Là doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa ngành, trong đó ngành chính là sản xuất các sản phẩm cơ khí giao thông, vận tải và cung cấp dịch vụ về giao thông, vận tải chất lượng cao Chuyên kinh doanh ôtô, cung cấp phụ tùng chính phẩm, thực hiện bảo trì sửa chữa ôtô các loại: Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Daewoo, Mercedes-Benz Sản xuất, lắp ráp các loại xe buýt và xe chuyên dùng trên nền cơ sở: Isuzu, Mitsubishi, Mercedes_Benz, Hino, Daewoo

Nguồn: SAMCO.com.vn

Là trung tâm đào tạo công nhân kỹ thuật cao: SAMCO kết hợp và được sự hỗ trợ về

kỹ thuật, tài liệu và dụng cụ đào tạo từ các hãng ôtô nổi tiếng trên thế giới Cung cấp dịch vụ vận tải hành khách liên tỉnh và công cộng Đóng tàu và cung cấp dịch vụ vận tải bằng đường thủy Khai thác, kinh doanh vận chuyển hàng hóa đường bộ, đường sông, đường biển trong và ngoài nước Sản xuất thiết bị và xây dựng hệ thống giao thông, cho thuê bến bãi và vận tải hàng hóa

Xuất nhập khẩu xăng, dầu, nhớt mỡ, gas, hóa chất, thiết bị cho trạm xăng dầu và phương tiện giao thông vận tải, vật tư các loại Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại

thiết bị phục vụ môi trường, thiết bị garage, phụ tùng cho giao thông công chánh… và xuất nhập khẩu ủy thác theo hợp đồng Thiết kế kỹ thuật các loại phương tiện vận chuyển với đặc tính kỹ thuật tiên tiến và phù hợp với điều kiện Việt Nam

09/03/1983 Sáp nhập Xí nghiệp Quốc doanh sửa chữa xe Hưng Hiệp vào Xí nghiệp sản

xuất phụ tùng ôtô (công xưởng Thành Phố)

1990

Đổi tên thành Sài Gòn Công xưởng với 5 phân xưởng: Phân xưởng Sửa chữa; Phân xưởng Cơ khí; Phân xưởng Hưng Hiệp; Phân xưởng Cơ điện; Phân xưởng Tạo phôi

03/12/1992

Sắp xếp, thành lập Doanh nghiệp nhà nước theo Nghị Định 388/HĐBT đổi tên thành Công ty cơ khí ôtô Sài Gòn (SAMCO) với 3 phân xưởng: Phân xưởng Sửa chữa xe tải, Phân xưởng Sửa chữa xe du lịch, Phân xưởng Cơ khí

TOYOTA tại Việt Nam (TASS)

(TTSAMCO)

Toyota Motor Việt Nam

06/1999

Mua lại cổ phần nước ngoài trong Công ty Liên doanh Isamco, thành lập xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp Công nghiệp và dịch vụ Ôtô (Isamco) – đại lý chính thức của Vinastar (xe Mitsubishi), Vidamco (xe Daewoo) và Vidaco

(xe Daihatsu)

Ôtô Hàng Xanh (HAXACO)

03/2001

Nhận chứng chỉ Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002:1994 do Quacert cấp cho lĩnh vực Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh ôtô

04/2001

Thành lập Xí nghiệp Cơ khí Ôtô An Lạc (SAMCO An Lạc) từ xưởng SAMCO 4, gồm: Cửa hàng kinh doanh ôtô Isuzu; Xưởng đóng mới và sửa chữa xe tải, xe buýt; Xưởng đóng mới và sửa chữa xe chuyên dùng

12/2002

Thành lập xưởng sản xuất xe ôtô khách (bus) tại 121 Cô Giang Sáp nhập xưởng SAMCO Bình Triệu vào Xí nghiệp Công nghiệp và Dịch Vụ Ôtô (ISAMCO)

28/4/2004

Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Cơ khí Giao thông vận tải Sài Gòn(SAMCO) thí điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – công ty con

15/7/2004

Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh ra quyết định số

172/2004/QĐ-UB thành lập Tổng Công ty Cơ khí giao thông vận tải Sài Gòn (SAMCO) thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con, theo đó sẽ có 25 công

ty trực thuộc Sở Giao thông Công Chánh là công ty con và toàn bộ cơ cấu tổ chức của SAMCO trước đây trở thành công ty mẹ

suất thiết kế ban đầu là 4.000xe/ca/năm

2007

Thành lập Xí nghiệp Đầu tư Xây dựng Đô Thành – CSAMCO hoạt động trong lĩnh vực: Đầu tư dự án khu dân cư, khu đô thị; Kinh doanh và cho thuê kho, bãi, nhà xưởng, nhà ở; Xây dựng các công trình cầu đường, bến bãi, cảng biển; Xây dựng dân dụng, xây dựng công nghiệp

2007

Thành lập Công ty TNHH Vận tải Tốc hành Kumho Samco với Công ty Kumho Construction & Engineering (Hồng Kông) thuộc Tập đoàn Kumho Asiana (Hàn Quốc) là một Tập đoàn kinh tế lớn hoạt động trong nhiều lĩnh vực như: Hàng không; Xây dựng; Sản xuất lốp xe; Vận tải hành khách, du lịch…

11/09/2008 Thành lập chi nhánh SAMCO ở khu vực phía Bắc (SAMCO Hà Nội)

doanh thuộc Công ty mẹ Tổng công ty SAMCO

02/2011

Thành lập Xí nghiệp Cơ khí ô tô chuyên dùng An Lạc (SP.SAMCO), tách từ xưởng sản xuất xe chuyên dùng của Xí nghiệp cơ khí ôtô An Lạc thuộc Công

ty mẹ - Tổng công ty SAMCO

3 Triết lý kinh doanh:

Con người là tài sản quý giá nhất, là nền tảng để phát triển nhanh và bền vững Khách hàng là trung tâm cho mọi suy nghĩ và hành động

Chuyên nghiệp và sáng tạo, trách nhiệm và hiệu quả là tiêu chí đánh giá cá nhân, tập thể

Quan tâm, chia sẻ, đồng tâm hiệp lực để cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ và phục vụ cộng đồng

4 Các thành tích đạt đƣợc:

 UBND Thành phố tặng cờ, bằng khen đơn vị xuất sắc nhiều năm liền

 Chủ tịch nước trao tặng Huân chương Độc lập hạng Ba giai đoạn 1999 – 2003

 Bằng khen của Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế trao tặng cho sản phẩm và thương hiệu tiêu biểu trong hội nhập kinh tế 2003

 Giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm 2003, 2005, 2007, 2008, 2009

 Thương hiệu SAMCO được bình chọn là một trong mười thương hiệu uy tín trong lĩnh vực sản xuất ôtô, xe máy năm 2004

Sản phẩm Công nghiệp chủ lực của TP.HCM giai đoạn 2005 – 2007

 Chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

 Sở Lao động Thương binh và xã hội tặng bằng khen vì đã có thành tích xuất sắc trong việc tổ chức tuần lễ Quốc gia về An toàn – Vệ sinh lao động – Phòng chống cháy nổ năm 2006, 2007, 2008

Tôn Đức Thắng do Liên đoàn lao động Thành phố Hồ Chí Minh tặng, giải kỹ thuật viên giỏi do Mitsubishi tổ chức, cán bộ công đoàn xuất sắc, huy chương vàng, huy chương đồng hội thi tay nghề toàn quốc do Toyota Việt Nam tổ chức… để tôn vinh

người lao động có nhiều công lao đóng góp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

5 Cơ cấu tổ chức:

a Sơ đồ tổ chức tổng công ty:

b Sơ đồ tổ chức văn phòng tổng công ty:

c Sơ đồ các công ty, xí nghiệp trực thuộc SAMCO:

6 Các lĩnh vực hoạt động:

a Sản xuất công nghiệp

- Chuyên sản xuất, lắp đặt và cung cấp ôtô các loại

- Đóng tàu và cung cấp các dịch vụ bảo trì tàu thủy

- Sản xuất và cung cấp các sản phẩm cho ngành xây dựng và hệ thống chiếu sáng công cộng

- Khai thác và kinh doanh vận tải đường thủy Cung cấp các dịch vụ kho bãi, xếp

dỡ hàng hóa và khai báo thủ tục hải quan

- Kinh doanh vận chuyển hàng hóa nội địa và cung cấp dịch vụ kho bãi hàng hóa

d Vận tải hành khách

- Quản lý và kinh doanh dịch vụ vận chuyển hành khách liên tỉnh

- Cung cấp dịch vụ vận tải hành khách và dịch vụ du lịch lữ hành

e Xây dựng giao thông

- Thiết kế, tư vấn và xây dựng các công trình cầu đường, công nghiệp và dân dụng

f Đầu tƣ tài chính

- Tổng công ty SAMCO đóng vai trò là người điều phối vốn trong các doanh nghiệp thành viên, đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh và hỗ trợ một phần vốn vay cho những doanh nghiệp đang gặp khó khăn về vốn

7 Chức năng của các phòng ban trong công ty

a Phòng Marketing:

- Báo cáo họp giao ban định kì công ty mẹ

- Báo cáo hội nghị định kỳ Tổng công ty

- In thông tin giới thiệu sản phẩm của công ty mẹ

- In thông tin giới thiệu tổng công ty

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông

- Quản lý thông tin trên website samco.com.vn

b Phòng Quản lý đầu tƣ

- Lập kế hoạch đầu tư

- Thẩm định (dự án, báo cáo kinh tế, kế hoạch đấu thầu, )

- Quản lý thực hiện đầu tư

- Quản lý công nợ phải thu – phải trả

- Quản lý tài chính tại các đơn vị thành viên và xí nghiệp trực thuộc

- Quản lý nguồn vốn đầu tư tài chính

d Phòng Tổ chức – Hành chính

- Lập kế hoạch và thực hiện tuyển dụng cán bộ, nhân viên cho văn phòng tổng công ty

- Đề xuất và hướng dẫn thủ tục, công tác nước ngoài

- Lập kế hoạch và thực hiện kiểm tra trang bị BHLĐ, ATLĐ tại các đơn vị

- Tiếp nhận và quản lý công văn đi đến

- Quy trình xin cấp phép chứng nhận quyền sử dụng đất và hợp đồng thuê đất

- Quản lý nhà đất, chuyển đổi doanh nghiệp

- Phụ trách các vấn đề liên quan tới pháp luật

II Tình hình sản xuất kinh doanh trong năm 2010

Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh 2010

- Tỷ giá ngọai tệ thường xuyên biến động tăng, cung cầu ngoại tệ ngày cnàg căng thẳng, gây khó khăn trong thanh toán và giao dịch với các đối tác nước ngoài

- Tình hình mất điện liên tục làm ảnh hưởng đến các kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Khó khăn nhất trong năm qua là giá cả các loại nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất tăng nhanh hơn giá bán sản phẩm, thêm vào đó, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng cao Lương tối thiểu tại các doanh nghiệp nhà nước tăng từ 800.000 đồng