Chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách bảo anh trên địa bàn hà nội

Vì vậy, có thể nói doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường muốn tồn tại và phát triển phải đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm xuất bản phẩm vừa có giá trị đối với xã hội, vừa man

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN XUÂN KHÁNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH

TRUYỀN THỐNG CỦA CHUỖI CỬA HÀNG SÁCH BẢO ANH

TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNGTHỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN XUÂN KHÁNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH

TRUYỀN THỐNG CỦA CHUỖI CỬA HÀNG SÁCH BẢO ANH

TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi, không sao chép của người khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu

sử dụng và nội dung luận văn trung thực Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của luận văn này chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Hải, Viện trưởng Viện Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội đã nhiệt tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này

Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc, anh/chị em cán bộ

và nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH TM và VPP Bảo Anh, chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh đã chia sẻ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian, phương pháp luận nghiên cứu và kinh nghiệm của bản thân tôi còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, tôi rất mong nhận được những ý kiến nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp để vận dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn công tác của tôi trong lĩnh vực kinh doanh sách

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC BẢNG ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH CỦA CHUỖI CỬA HÀNG 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2.Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.1 Chiến lược 8

1.2.2 Chiến lược kinh doanh 9

1.2.3 Mặt hàng sách truyền thống và chuỗi cửa hàng sách 10

1.3 Các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh 12

1.3.1 Mục tiêu chiến lược 12

1.3.2 Phạm vi chiến lược 14

1.3.3 Lợi thế cạnh tranh 15

1.3.4 Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi 16

1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 17

1.5 Các loại chiến lược kinh doanh 19

1.6 Hoạch định chiến lược kinh doanh 22

1.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 23

1.6.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 25

1.6.3 Xác lập phương án chiến lược 27

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁPVÀTHIẾT KẾ NGHIÊN CỨULUẬN VĂN 30

2.1 Quy trình nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 30

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 30

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 32

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH TRUYỀN THỐNG CỦA CHUỖI CỬA HÀNG SÁCH BẢO ANH 40

3.1 Giới thiệu chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh 40

3.1.1 Giới thiệu chung 40

3.1.2.Cơ cấu tổ chức 42

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 44

3.2 Phân tích về thực trạng chiến lược 48

3.3 Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược 49

3.3.1 Chiến lược phát triển chung của công ty 49

3.3.2 Môi trường bên trong và bên ngoài công ty 49

3.3.3 Các ma trận lựa chọn chiến lược cho công ty 52

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢCKINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH TRUYỀN THỐNG CỦACHUỖI CỬA HÀNG SÁCH BẢO ANH 57

4.1 Ma trận SWOT 57

4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh doanh mặt hàng sách truyền thống củachuỗi cửa hàng sách Bảo Anh 58

4.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống cho chuỗi của hàng Bảo Anh 63

4.3.1 Chiến lược tập trung hóa 63

4.3.2.Chiến lược khác biệt hóa 67

4.3.3 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp 69

KẾT LUẬN 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 33

2 Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 34

7 Bảng 3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Bảo Anh 52

8 Bảng 3.3 Ma trận các yếu tố bên trong của Bảo Anh 53

9 Bảng 3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Bảo Anh 54

Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lƣợc của

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Các cChiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc 9

2 Hình 1.2 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh 15

3 Hình 1.3 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 21

4 Hình 1.4 Sơ đồ chuỗi giá trị (value chain) 25

6 Hình 3.1 Mô hình hóa cơ cấu tổ chức của công ty và

7 Hình 3.2 Thị phần kinh doanh sản phẩm sách năm 2015 45

1

MỞ ĐẦU 1.Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong hoạt động kinh doanh luôn mang đến nhiều cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự thích ứng để tồn tại và phát triển.Kinh doanh sách là hoạt động mang tính đặc thù trong lĩnh vực văn hóa tư tưởng, vừa phải đảm bảo mục tiêu kinh tế vừa phải đảm bảo mục tiêu xã hội Vì vậy, có thể nói doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường muốn tồn tại và phát triển phải đem đến cho người tiêu dùng những sản phẩm xuất bản phẩm vừa có giá trị đối với xã hội, vừa mang lại lợi nhuận cho chính mình.Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu của khách hàng là vô cùng phong phú và đa dạng, với nhiều lực lượng tham gia kinh doanh trên thị trường, cạnh tranh vô cùng khốc liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải có những xuất bản phẩm không những hay về nội dung, đẹp về hình thức mà giá cả còn phù hợp nhằm thu hút nhu cầu và thị hiếu của khách hàng đem doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển một cách bền vững

Chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh là một hệ thống gồm 03 nhà sáchthuộc Công ty TNHH Văn phòng phẩm và Thương mại Bảo Anh, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mặt hàng sách truyền thống, hay còn gọi là sách in Trong những năm gần đây, khi điều kiện nền kinh tế khó khăn, thị trường cạnh tranh mạnh mẽ, CCH Bảo Anh đã và đang hoàn thành các chỉ tiêu đặt

ra, đồng thời đầy mạnh công tác tiêu thụ sách, đưa tri thức đến với con người Việt Nam và góp phần đem lại lợi nhuận cho công ty Nhưng đứng trước bối cảnh nền kinh tế và thị trường sách Việt Nam đầy biến động, việc tìm kiếm

và xây dựng một giải pháp ổn định và chiến lược kinh doanh cho hệ thống nhà sách vừa và nhỏ là thực sự cần thiết Chiến lược kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp đơn vị ổn định và phát triển bền vững mà nó còn là những biện pháp tốt để ổn định cũng như tạo lập thị trường sách ngày càng phát

2

triển trong bối cảnh chung cả nước

Là một trong những người sáng lập ra CCH Bảo Anh, với rất nhiều trăn trở về mặt hàng sách truyền thông đang ngày càng mai một trong thói quen học tập và cập nhật tri thức của con người, nhất là của giới trẻ, khi mà mạng, internet, e-book đang ngày càng nở rộ; và sau quá trình học tập tại Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, học viên nhận thấy được sự cần thiết phải góp phần khôi phục lại văn hóa đọc đối với mặt hàng sách truyền thống, đồng thời tiếp tục phát triển hoạt động của CCH Bảo Anh lên một tầm cao mới, đóng góp cho sự phát triển

chung của công ty Chính vì vậy, học viên đãlựa chọn đề tài “Chiến lược kinh doanhmặt hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh trên địa bàn Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Để đạt được mục đích chính của luận văn, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Cửa hàng sách Bảo Anh nên theo đuổi chiến lược kinh doanh nào cho mặt hàng sách truyền thống

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Luận văn đặt trọng tâm vào mục đích chính là

lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp cho mặt hàng sách truyền thống của CCH Bảo Anh, giai đoạn 2016 – 2020

Nhiệm vụ nghiên cứu:Để thực hiện được mục đích đã nêu, luận văn

đặt ra các nhiệm vụ chính sau đây:

- Làm rõ cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh của mặt hàng sách truyền thống trên cơ sở sử dụng các mô hình lí thuyết: ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM

- Lựa chọn những căn cứ thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược kinh

3

doanh của mặt hàng sách truyền thống chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh

- Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho mặt hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2016 – 2020 và gợi ý một số giải pháp thực hiện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:Đối tượngnghiên cứu chính của Luận văn là

chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống của CCH

* Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Hoạch định chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống cho CCH Bảo Anh

- Không gian: Giới hạn trong 03 cửa hàng sách thuộc CCH Bảo Anh

- Thời gian: Số liệu nghiên cứu trong thời gian 03 năm từ 2013 –

2015, đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020

4 Những đóng góp của luận văn

- Góp phần vào việc tổng hợp về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

về chiến lược kinh doanh trong chuỗi nhà sách

- Nghiên cứu và đề xuất được chiến lược kinh doanh cho mặt hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh trong giai đoạn 05 năm

từ 2016 – 2020 và những biện pháp để thực thi hiệu quả chiến lược kinh doanh này tại đơn vị

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung của Luận văn được chia thành 04 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luậnvề chiến lược kinh doanh mặt hàng sách của chuỗi cửa hàng

- Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu luận văn

- Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh mặt

4

hàng sách truyền thống của chuỗi cửa hàng sách Bảo Anh

- Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống củachuỗi cửa hàng sách Bảo Anh

5

CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MẶT HÀNG SÁCH CỦA

CHUỖI CỬA HÀNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Mayer, Peter; Vambery, Robert G (2008) đã trình bày về các mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh toàn cầu đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng Tác giả đã phát triển khái niệm cho liên kết giữa 2 công cụ quản trị là nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích SWOT và nhu cầu của môi trường kinh doanh với tốc độ internet toàn cầu Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu cần bổ sung thêm yếu tố “sự thay đổi” như một thước đo mới, bao gồm những thay đổi bên trong và những thay đổi bên ngoài tổ chức Hướng nghiên cứu này đi vào một góc hẹp và sâu về hoạch định chiến lược kinh doanh

Glynn Lowth, Malcolm Prowle, Michael Zhang (2010) nghiên cứu một khía cạnh tác động khác đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong các công ty của Anh, đó là vấn đề về suy thoái kinh tế Các tác giả đã chỉ ra triển vọng cho các mô hình kinh doanh khác nhau có thể nhìn thấy sự khủng hoảng kinh tế cả về chiều sâu và chiều rộng trong ngắn hạn Hiểu được những ảnh hưởng của khủng hoảng này và tìm được phương pháp giải quyết chúng trong ngắn và trung hạn, từ đó có được cách nhìn để làm sao thay đổi chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đối phó với những ảnh hưởng này trong sự đảm bảo về quản trị và quản trị tài chính

Sandra L Williams (2002) khẳng định cả hoạch định chiến lược và giá trị cốt lõi đều là những mục tiêu của tổ chức Tác giả chỉ ra những phát triển, cung cấp lý do cho sự tái thể hiện của giá trị tổ chức, và lập luận từ cả góc độ kinh doanh chiến lược và quan điểm nguồn nhân lực cần thiết để thiết lập lại một mối liên hệ có ý nghĩa giữa các chiến lược kinh doanh và giá trị của tổ

6

chức Các tài liệu lập kế hoạch kinh doanh chiến lược được khái quát ở đây, nhưng được tập trung chủ yếu vào các giá trị của tổ chức và các tác động của quản trị nhân lực và phát triển nhân lực tiếp theo đó

Tại Việt Nam, những nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh phải kể đến một số nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng của các tác giả Trần Quốc Thái (2006), Nguyễn Minh Thuận (2008), Trần Đình Thanh (2010) Các tác giả đã đưa ra khái niệm, các loại hình chiến lược kinh doanh, quy trình và các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh… đều tập trung vào nghiên cứu trong cùng lĩnh vực kinh doanh là dịch vụ ngân hàng Tác giả Nguyễn Thị Ái Vân (2010) cũng nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh trong dịch

vụ vận tải đường bộ Ở đây, tác giả nghiên cứu khái niệm, đặc trưng, loại hình

và tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Năm 2010, tác giả Đỗ Thị Quyên đã có nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh sách của Alphabook Tác giả đã xây dựng cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh của Alphabook trên cơ sở sử dụng các mô hình lí thuyết như PEST, Porter‟s 5-Force, Value Chain, SWOT, GREAT,

và một số lí thuyết khác; từ đó áp dụng khung lí thuyết đã được xây dựng cho việc thu thập thông tin, xử lí số liệu để có thể tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Alphabook Cuối cùng, tác giả đưa ra những đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Alphabook và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới

Lưu Thị Hà (2010) với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sách Thái Hà giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015” đã

nghiên cứu các nội dung về chiến lược, quản lý chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược trong phần cơ sở lý luận Phần nghiên cứu thực trạng tác giả

đã phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và mô hình ma trận SWOT, để

từ đó kiến nghị xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho công

7

ty cổ phần sách Thái Hà đến năm 2015

Phùng Văn Sáng (2012) với đề tài tốt nghiệp về“Dự án khởi sự kinh doanh sách cũ “Sách Sinh viên – Student’s book” tại địa bàn thành phố Hà Nộicũng đã xây dựng một dự án kinh doanh cửa hàng sách cũ cho sinh viên,

dựa trên việc phân tích về môi trường kinh doanh; xây dựng chiến lược kinh doanh; xây dựng hệ thống tổ chức, quản lý; phân tích tài chính và hiệu quả thực hiện của dự án Phần chiến lược kinh doanh được tác giả phân tích những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, SWOT, để

đề xuất ra chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của dự án

Hồ Thị Bích Thảo (2013) trong luận văn thạc sĩ với đề tài“Hoạch định chiến lược kinh doanh sách tham khảo tại công ty cổ phần sách và thiết bị trường học Gia Lai” đã nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

sách gồm khái niệm, các cấp chiến lược và đi sâu về chiến lược cấp đơn vị Tiếp theo tác giả phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sách tham khảo tại công ty cổ phần sách và thiết bị trường học Gia Lai, để hoạch định chiến lược cho đơn vị với những nội dung về sứ mệnh, mục tiêu và các nội dung cụ thể trong chiến lược

Hoàng Mạnh Hưng (2014) với đề tài tốt nghiệp về“Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần sách và thiết bị trường học Nghệ

An đến năm 2020” đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và thực

hiện chiến lược của các doanh nghiệp nói chung và các công ty trong lĩnh vực sách và thiết bị văn phòng phẩm nói riêng Phần thực trạng, tác giả phân tích chiến lược kinh doanh hiện có của đơn vị nghiên cứu và đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh dựa trên thực trạng đã phân tích ở trên

Theo Giáo sư Henry Mintzberg của trường đại học McGill, chiến lược công

ty có thể do chính những người nhân viên bình thường của công ty đề cử, thậm chí không có dự định từ trước Thực tế, các chiến lược công ty có thể nổi lên từ việc giải quyết những hoàn cảnh không dự báo trước được Ý tưởng của ông Mintzberg là chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà công ty dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực hiện; nó còn là những gì thực sự được tiến hành Với tư duy này, ông định nghĩa: “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động” (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions) Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược nào - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành, hoặc chiến lược đột biến Mintzberg (2003) lý giải rằng, các chiến lược đột biến thường mang lại thành công, và có thể thích hợp hơn là những chiến lược dự định như hình 1.1

9

Hình 1.1 Các chiến lược đột biến và chiến lược có cân nhắc

Nguồn: Mintzberg (2003)

Tóm lại, chiến lược là chuỗi quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo

ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp Quan niệm này làm rõ vai trò thực

sự của chiến lược: Chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm sao cho doanh nghiệp phát triển hơn

1.2.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là sự xác định làm thế nào một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đã xác định từ trước hay một lĩnh vực cụ thể Muốn phát triển bền vững trong một lĩnh vực nào đó thì công ty phải thiết lập được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác do đó chiến lược kinh doanh cũng được xem là chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là cách doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị trong ngành đó Điều này bao gồm một tầm nhìn xa (nghĩa đen và nghĩa bóng) về những khách hàng nào mà doanh nghiệp sẽ phục vụ và làm thế nào để doanh nghiệp mang giá trị đến với khách hàng Nhưng một chiến lược cạnh tranh không chỉ là một tầm nhìn đơn thuần, nó là sự phối hợp của những hoạt động

và những quy trình cụ thể trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo nên giá trị độc đáo cho khách hàng Vì vậy, chiến lược cũng đưa đến sự hài hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp nhờ đó những nỗ lực kiên trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ cùng thống nhất tăng cường lợi thế tiềm năng trong vị thế cạnh tranh của công ty

Chiến lược thực thi

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không hiện thực Chiến lược đột biến Chiến lược

dự định

10

Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở xác định từng doanh nghiệp có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình

Chiến lược cấp kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành

Những đặc trưng cơ bản nhất là:

+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh, tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, , ) phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp + Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3 Mặt hàng sách truyền thống và chuỗi cửa hàng sách

Mặt hàng sách truyền thống được hiểu là những cuốn sách (giáo khoa, tham khảo, chuyên khảo, truyện đọc…) được in trên nền giấy, gọi là sách bản cứng (hard-copy)

Sách điện tử (electronic book; viết tắt là eBook) là một phương tiện số tương ứng của các loại sách in thông thường

Loại sách này ngày càng phổ biến do việc dễ dàng phân phối, chia sẻ với bạn đọc trên Internet Với dung lượng nhỏ gọn nhưng chứa đựng một

11

lượng tri thức lớn sách điện tử là một sự tuyệt vời cho nhu cầu lưu trữ và đọc sách mọi lúc, mọi nơi trên những thiết bị điện toán của người dùng cá nhân như máy vi tính, máy tính bỏ túi pocket PC, và máy điện thoại

Có thể nói rằng, dù hiện nay sách giấy giảm tỉ phần phát hành nhưng số lượng của nó vẫn chiếm ưu thế hơn sách điện tử Và số lượng độc giả quan tâm đến sách giấy vẫn còn nhiều Sách điện tử phát triển theo sự phát triển chung của công nghệ điện tử nhưng điều đó không có nghĩa là thay thế hoàn toàn sách giấy Trong tương lai rất dài sách giấy vẫn tồn tại vì một số tố chất riêng của nó khiến độc giả yêu thích như cảm giác được sờ vào giấy mà sách điện tử không thể thay thế, hay việc có thể mở ra bất kỳ ở mọi thời gian, không gian Có thể ví sách điện tử như một món ăn nhanh, sẽ dễ ngán ngẩm hơn so với sách giấy Và với nền văn hóa sống chậm sách giấy vẫn tồn tại như một quy luật tự nhiên

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả đi sâu nghiên cứu sách giấy (sách truyền thống)

CCH được hiểu là một sốcửa hàng sách trong cùng một hệ thống quản

lý, có thể giống hoặc khác nhau về hình thức và nội dung tùy theo cách thức phát triển chuỗi Có 2 cách thức phát triển CCH:

- Phát triển theo chiều dọc: được hiểu là các nhà sách trong chuỗi sẽ phát triển ở những mảng khác nhau (mặt hàng khác nhau, khách hàng khác nhau, công đoạn khác nhau…)

- Phát triển theo chiều ngang: được hiểu là các nhà sách trong chuỗi sẽ phát triển gần như giống hệt nhau (gồm những mặt hàng giống nhau, phục vụ những đối tượng khách hàng giống nhau, theo các phương thức bán hàng và dịch vụ giống nhau…)

12

1.3 Các yếu tố cấu thành chiến lƣợc kinh doanh

Thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc hiểu theo các nội dung, gồm xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của DN; xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát; triển khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh

Nhƣ vậy, một chiến lƣợc kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục tiêu chiến lƣợc; phạm vi chiến lƣợc; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lƣợc và năng lực cốt lõi Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau Điều đó có nghĩa, việc triển khai chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lƣợc kinh doanh; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, cùng các hoạt động điều chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1 Mục tiêu chiến lược

13

mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể Quan điểm thái độ của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu Những người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận

- Đội ngũ những người lao động: Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm đến các mục tiêu của lực lượng lao động này Các mục tiêu

đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…

- Khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Thị trường càng được khu vực hóa và quốc tế hóa thì đối tượng khách hàng càng mở rộng Thu nhập của khách hàng tăng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng

và càng phong phú

- Xã hội: Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp càng phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà

nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng

Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Doanh

14

nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó

có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững

1.3.2 Phạm vi chiến lược

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất

cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó

là phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng không phù hợp với chiến lược

Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của nhiều khách hàng như:

- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao

- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp

Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu

15

thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

1.3.3 Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1985) thì lợi thế cạnh tranh là tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh

là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ

mô ở cấp quốc gia

Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối

về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác Hiện có 2 loại lợi thế cạnh tranh

cơ bản là (1) Dẫn đầu về chi phí thấp, tức là chi phí thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh - cost leadership và (2) khác biệt hóa - differentiation

Ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể

sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động, từ đó tìm ra được lợi thế cạnh tranh của mình Mô hình năm lực lượng cạnh tranh theo M Porter được mô hình hóa như hình 1.2

16

Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (1985)

1.3.4 Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến lược cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng

Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗi giá trị do M Porter phát triển Tùy theo đặc điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (như cung ứng, vận hành, marketing, bán hàng ) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, thông tin ) Điểm quan trọng trong

17

thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động

và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng

Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

đã xác định Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với

sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường

là khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm Các yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau

1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển

của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các

bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch

chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả

18

mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh

nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể

căn cứ vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc

19

phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải

có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định

1.5 Các loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp: Phấn đấu trở thành người cung

cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách tiếp cận mạnh mẽ tại các thị trường- nơi mua bán nhạy cảm về giá Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần của họ, hoặc có thể thu được chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trường hiện thời Ưu thế về giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó được sử dụng để thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng của các đối thủ Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh Đây là nội dung của toàn

bộ chiến lược kinh doanh của công ty, tuy nhiên không thể theo đuổi giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng của công ty còn rất ít và làm cho chúng trở nên quá đơn giản khiến không còn có thể thu hút được người mua

Để đạt được ưu thế về giá, các giá thành của công ty, thông qua chuỗi giá trị của nó, cần phải thấp hơn so với các giá thành của các đối thủ cạnh tranh

Các yếu tố quyết định cơ cấu giá:Các khoản tiết kiệm hay lãng phí đáng

20

kể; Tìm hiểu và hiệu quả của kinh nghiệm; Các mối liên hệ với các hoạt động khác trong chuỗi; Chia sẻ các cơ hội với các đơn vị kinh doanh khác trong cùng xí nghiệp; Các lợi ích của liên kết dọc đối lại với việc loại bớt các hoạt động; Các biến số địa phương

Các công cụ chi phí thực tế:Tính toán thời điểm liên quan đến thương hiệu đầu tiên trên thị trường và các bất lợi; Tỷ lệ tận dụng năng lực; Lựa chọn các chiến lược và quyết định

Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc

đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ Khác biệt hoá có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc

dù trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hoá được hình thành từ

cả hai Khác biệt hóa bền vững đòi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị một các độc nhất và tác động được đến tiêu chuẩn mua của khách hàng

Lộ trình của khác biệt hóa: Một doanh nghiệp có thể tăng cường khác biệt hóa của mình theo 2 cách cơ bản:

- Thực hiện một hoạt động giá trị sẵn có Có thể định hình lại chuỗi giá trị theo theo cách nào đó để tăng cường cho sự độc nhất Để trở nên độc đáo hơn trong các hoạt động giá trị, đòi hỏi doanh nghiệp phải khéo léo vận dụng các yếu tố tác động đến sự độc nhất Có nhiều phương pháp mà các doanh nghiệp đã thực hiện thành công khác biệt hóa

- Gia tăng thêm nguồn gốc của khác biệt hóa trong chuỗi giá trị.Làm cho việc thực tế sử dụng sản phẩm nhất quán với mong muốn sử dụng ban đầu.Tận dụng các dấu hiệu của giá trị để củng cố khác biệt hóa tiêu chuẩn sử dụng.Tận dụng các thông tin gắn liền với sản phẩm tạo ra tiện ích cho cả việc

sử dụng lẫn việc đưa ra dấu hiệu

21

Chiến lược tập trung hoá: Chiến lược tập trung hoá có nghĩa là đặt

trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích hợp có thể được xác định nhờ đặc thù địa

lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với các thành viên của khu vực thị trường thích hợp Mục tiêu là phục vụ tốt hơn người mua tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh Cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh của chiến lược thị trường tập trung là:

- Các giá thấp hơn so với các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trường thích hợp

- Khả năng đưa lại cho các khách hàng của thị trường thích hợp cái gì

đó khác so với đối thủ

- Chiến lược thị trường tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở

đó có hay không bộ phận khách hàng với các nhu cầu mà việc đáp ứng chúng

rẻ hơn so với các thị trường còn lại Chiến lược thị trường tập trung dựa trên

đa dạng hóa phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận người mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc thù

22

1.6 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.3.Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Nguồn: Websitewww.quantri.vn

Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandle (1998), hoạch định chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó Tuy nhiên, tác giả đồng ý với khái niệm hoàn chỉnh hơn về hoạch định chiến lược của Garry D.Smith, Danny R.Arnold và Bobby R.Bizzell (1998), hoạch định chiến lược

là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các

Xác định

hệ thống mục tiêu

Doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh

23

quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình hoạch định chiến lược về hoạt động kinh doanh của tổ chức

1.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

* Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp, thông thường chúng ta sử dụng lý thuyết PEST bao gồm các đánh giá về các nhân tố chính trị (P), kinh tế (E), xã hội (S) và (T) nhằm tìm ra các cơ hội và đe dọa cho các

DN đang hoạt động trong môi trường kinh doanh đó

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (i) Nguy cơ nhập cuộc các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (ii) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (iii) Quyền năng của nhà cung cấp; (iv) Quyền năng của khách hàng; (v) Đe doạ của các sản phẩm thay thế

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có đủ khả năng làm điều đó nếu

họ muốn Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe doạ, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới

- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: lực lượng thứ hai trong mô hình của Porter về năm lực lượng cạnh tranh, đó là, mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

24

- Quyền năng của khách hàng: lực lượng thứ ba trong năm lực lượng là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng như các nhà bán buôn bán lẻ

- Quyền năng của các nhà cung cấp: lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty,

do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giả giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty

- Các sản phẩm thay thế: lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter

đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là, trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế

để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

- Chú giải các phân tích ngành: phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, vì đây là công việc nghiên cứu cẩn thận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn Do toàn cầu hoá, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một doanh nghiệp Trên thực tế, các nghiên

và các hợp đồng dài hạn (ví dụ các nguồn cung cấp dài hạn)

* Nghiên cứu phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí

đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới liên quan đến công trình, sản phẩm và nguyên vật liệu

* Sản xuất

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh,…

26

* Tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả

và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận,…

* Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

* Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hình 1.4 Sơ đồ chuỗi giá trị (value chain)

Nguồn: Michael E Porter (1985)

27

1.6.3 Xác lập phương án chiến lược

Xác lập các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương

án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương

án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công

ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể

sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường

Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành

- Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau, gồm: chiến lược đa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các công ty có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty

- Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các

29

đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vƣợt quá nhu cầu đầu tƣ của họ trong phạm vi ngành chính của mình Với công ty nhƣ vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁPVÀTHIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

LUẬN VĂN

2.1 Quy trình nghiên cứu

Tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu cho việc hoạch đinh chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống của CCH sách Bảo Anh như hình 2.1

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Website: www.quantri.vn

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu tại bàn sử dụng cho những dữ liệu về DN

có liên quan tới việc xây dựng chiến lược như tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu; các chỉ số về các nguồn lực khác của DN như tài chính, nhân sự…; các tài liệu về xây dựng chiến lược

31

Nguồn thu thập: báo cáo, kế hoạch của DN; các nguồn luận văn, luận

án, tạp chí, bài báo, chương trình; các nguồn website, internet

2.2.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

a/ Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi

Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi là một phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó.Phương pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu sơ cấp cho việc đánh giá các ma trận làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng sách truyền thống cho CCH sách Bảo Anh Đối tượng điều tra là ban cố vấn công ty, lãnh đạo công ty, các trưởng cửa hàng, các cán bộ/nhân viên chuyên trách bộ phận kinh doanh của cửa hàng Tổng số phiếu điều tra khoảng5 cán bộ chủ chốt và 15 cán bộ tại 03 cửa hàng

Những nội dung cơ bản trong phiếu điều tra:

- Giới thiệu về đề tài: tên tác giả, tên đề tài, nội dung chính cần khảo sát,

- Giải thích từ ngữ cần thiết cho điều tra: chiến lược kinh doanh, mặt hàng sách truyền thống

- Đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài của DN, các yếu tố về hình ảnh cạnh tranh, các yếu tố SWOT

b/ Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách phỏng vấn các đối tượng được chọn Phương pháp này sẽ bổ sung các nguồn thông tin về định hướng phát triển của đơn vị khi các nguồn thông tin thứ cấp chưa cung cấp đầy đủ.Phỏng vấn có thể được tiến hành bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc phỏng vấn qua điện thoại/internet/email/thư tín; phỏng vấn theo cá nhân hoặc theo nhóm Đối tượng phỏng vấn là ban cố vấn công ty, đại diện lãnh đạo công ty, đại diện của các cửa hàng sách trong CCH sách Bảo Anh