Câu hỏi lý thuyết:1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 2 Các vị thế cạnh tranh Thực hành Trên cơ sở lý thuyết, Nhóm hãy chọn một công ty hiện kinh doanh tại thị trường Việt Nam, dòng sản phẩm dịch vụ và:3.Phân tích thực trạng công ty theo yêu cầu sau:Phân tích đối thủ cạnh tranh của công tyXác định vị thế cạnh tranh của công ty 4.Đề xuất của nhóm.
Trang 1BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA MARKETING
ĐỀ TÀI:
ĐỐI THỦ VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH
CỦA VINASUN
Trang 2Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi.
Nhóm thực hiện : Nhóm 3 Lớp : DB_14MA3
Trang 3Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi Lớp : DB_14MA3
Nhóm thực hiện : Nhóm 3
Nguyễn Thị Hồng Thắm
Nguyễn Liễu Điền Phan Như Hảo
Trang 4 Câu hỏi lý thuyết :
1.
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing.
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:
- Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)
- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát
Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và
cơ hội)
Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống (phântích tổng hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp(kết hợp tất cả các phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cầngiải quyết và các cơ hội mà công ty có được
Phân tích tình huống
Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành
Môi trường vĩ mô
Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoàilên đời sống và tương lai phát triển của nó Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ mônhư sau:
1- Kinh tế
2- Xã hội
3- Chính trị - Luật pháp
4- Kỹ thuật
5- Môi trường tự nhiên
Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể Vì vậy, nhiệm
vụ đầu tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay đổi
có thể xảy ra trong tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổchức, các thị trường mà tổ chức đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các kháchhàng và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ hội và đe doạ
Môi trường ngành
1
Trang 5Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thànhcông hoặc thất bại của một tổ chức Nhiệm vụ của người hoạch định chiến lượcmarketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành,đồng thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương laidưới dạng các cơ hội và đe doạ.
Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:
1 Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triểncủa ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân khúc thịtrường hiện tại và mới)
2 Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnhtranh)
3 Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồmnhu cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của cáckênh trung gian khác nhau)
4 Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồmnhu cầu và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)
5 Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầuvào)
Xem xét nguồn lực bên trong
Việc xem xét môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách thức
mà nó có thể gặp phải Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tác độngđến sự thành công của chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn Bước tiếptheo là đánh giá năng lực của tổ chức trong việc đối đầu với các đe dọa Việc đánhgiá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ phận bên trong tổ chức và năng lực củacác bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu pháttriển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với năng lực marketing của tổ chức (quản lýmarketing, chiến lược marketing, thực hiện chiến lược) Trong giai đoạn này cácnăng lực của tổ chức cần được làm rõ
Xác định các đe doạ và cơ hội
Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và bênngoài Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩnthận đối với việc việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấu trúc củathị trường Vì vậy, bước tiếp theo là một phần trong tiến trình tổng hợp: liên kết tất
cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạnxác định chiến lược
Trang 6Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược Thuật ngữ "công thức hoá"không nên được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việchoạch định chiến lược, nói cách khác tiến trình này không phải là một hoạt độngmáy móc được công thức hoá Như Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắmbắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả năng tổng hợp là những yếu tố cầnthiết của tiến trình phát triển chiến lược Quá trình phát triển chiến lược marketing
là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing và đánh giáđúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này
Các mục tiêu và chiến lược marketing
Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức đểđạt tới đích đến đó Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt đượctrong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lượcmarketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt độnghằng năm) Mục tiêu marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và
từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược marketing Trong rất nhiềutrường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho quản trị cấp thấpthực hiện Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh doanhhay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trongmối quan hệ với các mục tiêu tài chính Tuy nhiên, những mục tiêu không phải baogiờ cũng có thể đạt được hay được xác định chắc chắn Dù thế nào đi nữa, vẫn cầnphải kiểm tra thực tế bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lượcmarketing Đầu tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấpdẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường Việc phântích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu
đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn Thứ hai, làviệc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mụctiêu về lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thịtrường mới, các phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh.Sau khi chiến lược marketing cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo củatiến trình phát triển chiến lược marketing là xác định chiến lược marketing mix.Quá trình này bao gồm các công việc sau:
(1) Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại
(2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu hiệntại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu
(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽnhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu)
Trang 7(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quanđến từng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng khúcthị trường mục tiêu.
Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng Chúng chính
là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn lựccho các SBU, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này Giai đoạntiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiếtliên quan đến nguồn lực đã được đề cập Ngân sách cần được hoạch định rõ ràngbao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu
tư Sau khi ngân sách được thông qua, bước công việc tiếp theo là thực hiện chiếnlược Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quảntrị chiến lược marketing Cho dù một chiến lược marketing được xây dựng cẩnthận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ nếu không được thực hiện một cách hiệu quả Các
chiến lược marketing cần quan tâm đến sự thích ứng về tổ chức,tức khả năng của
SBU trong việc thực hiện một cách hiệu quả công việc theo chiến lược marketing
đã vạch ra Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự,trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc Ngoài ra, một vấn đề quan trọng củatiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cánhân khác thuộc về tổ chức Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần đượchướng đến các hoạt động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức Các dịch
vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu quảmarketing
Giai đoạn 4: Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt cácthông tin có giá trị và kịp thời Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng
kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối vớimôi trường bên ngoài Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việchay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng đắn cầnđược đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó Một hệ
thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system)sẽ nhận ra được
rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tươnglai Thông thường, việc dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra
Trang 8một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin đượcthu thập gần nhất.
2.
Định dạng chiến lược marketing
2.1 Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại
a/ Phương pháp ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Ma trận thị phần tăng trưởng BCG (Boston Consulting Group) Vấn đề mà BCGđưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU(Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thếcạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó
SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh
và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khảnăng tăng trưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rấtcao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên,các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu
tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu
SBU- Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đốithấp. Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợinhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU –ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rấtlớn Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúngmức
SBU- Con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thànhnhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranhthường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô vàhiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao.Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngànhthấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợinhuận đáng kể
SBU – Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăngtrưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượngvốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng
Trang 9Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng nhưthị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận Dựa trên ma trậnnày, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp
tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợinhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được ápdụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa
(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Gặt hái (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnhhưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phùhợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấphơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra,
Trang 10có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sangNgôi sao hay Chó
Loại bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào
không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay
bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩmnằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và chosản phẩm nằm trong phần Chó
b/ Phương pháp mạng hoạch kinh doanh chiến lược GE:
Phương pháp ma trận GE (General Electric) này sử dụng một ma trận có hai chiều:Trục tung đặc trưng cho tính hấp dẫn của ngành (attractiveness of the market), trụchoành thể hiện sức mạnh cạnh tranh (competitive strength)
Tính hấp dẫn của ngành là chỉ tiêu tổng hợp những yếu tố:
- Quy mô thị trường
- Sự tăng trưởng của thị trường
- Tính sinh lời của ngành công nghiệp
- Sự phân khúc
- Các xu hướng về giá
- Sự cạnh tranh khốc liệt
- Nhu cầu đa dạng
- Tính khả thi của các nhà cung cấp
- Cơ cấu phân phối
- Các yếu tố môi trường
- Các cơ hội toàn cầu
Sức mạnh cạnh tranh là chỉ tiêu được xác định dựa trên các yếu tố:
- Vị thế chi phí tương đối
- Vị thế giá tương đối
- Biên lợi nhuận tương đối
- Dịch vụ
- Các xu hướng thị trường
- Thế mạnh phân phối
- Năng suất
- Công nghệ và cải tiến
- Khả năng sử dụng các nguồn tài chính
Trang 11Bốn vòng tròn tiêu biểu cho 4 SBU của doanh nghiệp Diện tích vòng tròn tỷ lệ với
độ lớn của ngành mà trong đó các SBU này đang đua tranh Các lát cắt hình rẽ quạttượng trưng cho thị phần của mỗi SBU
Chiến lược:
- Đầu tư phát triển đối với các SBU ở ba ô ở trên và bên trái
- Chọn lọc và giữ vững thị phần đối với các SBU ở vùng ba ô ở bên dưới, phải c/ Phương pháp phân tích ma trận SWOT:
Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để
từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hìnhmôi trường
Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt làm tốt hơn so với công tykhác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh
Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/ không có hay thực hiện cònkém / chưa tốt khi so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mấtlợi thế cạnh tranh
Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho côngty
Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi chocông ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trườngcủa công ty
Trang 12 Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức
độ quan trọng vào các ô tương ứng
Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố, xác định các phương ánchiến lược cần xem xét:
o Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểmmạnh và khai thác cơ hội
o Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểmyếu và khai thác được cơ hội
o Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểmmạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ
o Phối hợp W-T: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểmyếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ
2.2 Các chiến lược phát triển
a/ Chiến lược phát triển tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thịtrường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơhội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thịtrường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà
họ đang tiến hành
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúpdoanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai tháctriệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Những doanh nghiệp thực hiện chiến lượctăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại cácdoanh nghiệp cùng ngành khác
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khảnăng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cảitiến và/ hoặc đa dạng hoá mẫu mã
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại
- Thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cótrong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn
và sử dụng nhiều hơn bằng cách: khác biệt hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã chấtlượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâucủa công tác Marketing như về sản phẩm, về giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêuthu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
Trang 13* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ màdoanh nghiệp cung cấp
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngànhtăng
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếpthị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển)
- Phát triển thị trường:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trườngmới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,
đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại
từ đó phát hiện ra:
+ Liệu có rào cản nào hay không và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗicông dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanhnghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanhnghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu Trong quátrình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đốitượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thịtrường có chủ đích hoặc tình cờ
* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả - Khi vẫn còn các thị trườngmới chưa bão hoà
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD
- Phát triển sản phẩm:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụmới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động
Trang 14* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tậptrung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thaythế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và cáctính năng khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa làtạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng cónhu cầu khác nhau
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặctrưng chất lượng kém hơn Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sảnxuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhómkhách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao về chất lượng Doanh nghiệp lựa chọnchiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượngthấp hơn, giá rẻ hơn
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưngchất lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấumặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệtvới sản phẩm cũ
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dánghoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn kém
* Chiến lược này được áp dụng khi:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chínmuồi của vòng đời sản phẩm
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triểncông nghệ nhanh chóng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giácạnh tranh
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh
b/ Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do để doanhnghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoáthường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị