Các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc trong các công ty cổ phần ở thành phố hồ chí minh

Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một cơ sở nền tảng vững chắc dựa trên các giá trị cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp mà thể hiện trước hết là giá trị vă

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

Trong những thập kỷ qua, văn hóa công ty là chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị và doanh nghiệp do ảnh hưởng của nó đến các khía cạnh của tổ chức và cá nhân như sự cam kết, lòng trung thành, lý do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc cũng như khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng tình cảm và các hoạt động giao tiếp, thực hiện công việc trong tổ chức Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp ngày càng được khẳng định thông qua tính hiệu quả cũng như tính bền vững trong việc duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức và việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức qua đó phát triển tổ chức một cách lớn mạnh và bền vững

Thực tế hiện nay, một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Samsung, Unilever, Pepsi và một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tài chính, ngân hàng… đã thành công trong việc thu hút, sử dụng và duy trì lực lượng nhân viên

có chất lượng, nhất là các nhân viên giỏi có năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn các công ty trong nước Có thể nói các công ty này đã xây dựng cho mình chiến lược thành công nhằm giữ chân các nhân tài, qua việc khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm Thừa nhân sự đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ đào tạo và phát triển, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng

và phát triển nhân viên đồng thời quyết tâm trong việc thực hiện cơ chế công bằng và khen thưởng… Tất cả các yếu tố trên đều không nằm ngoài mục đích nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành

công của tổ chức Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẽ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức

Đi cùng với xu thế chung của nền kinh tế thế giới nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng cho thấy sự năng động và hấp dẫn của thị trường cũng như khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trước các công ty nước ngoài Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một cơ sở nền tảng vững chắc dựa trên các giá trị cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp mà thể hiện trước hết là giá trị văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh của tổ chức và con người, môi trường làm việc, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức đặc biệt là những con người tài giỏi đóng vai trò nòng cốt trong tổ chức sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Tầm quan trọng trong việc giữ chân các nhân tài cũng như thu hút nguồn nhân lực có chất lượng gắn bó với tổ chức thực sự là quan trọng trong chiến lược phát triển dài hạn Đề tài

nghiên cứu về “ các yếu tố ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ

chức của các nhân viên làm việc trong các công ty cổ phần ở TP Hồ Chí Minh” sẽ tìm hiểu

các khía cạnh về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức qua đó giúp cho các nhà quản trị có cái nhìn rõ hơn về tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng phát triển con người

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Khám phá các yếu tố chính của văn hóa công ty tác động như thế nào đế mức độ cam kết gắn bó với tổ chức (công ty cổ phần) của nhân viên Qua đó giúp các nhà quản trị có thêm cái nhìn rõ hơn về các khía cạnh con người trong tổ chức để đưa ra những chiến lược nhằm giữ chân các nhân tài

Nghiên cứu còn chỉ ra hiệu quả hoạt động về lâu dài của tổ chức (công ty cổ phần) chịu ảnh hưởng của sự gắn bó với tổ chức của nhân viên

Đề xuất các giải pháp nhằm làm tăng hiệu quả trong các chiến lược giữ chân nhân tài và tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn trong các tổ chức ( công ty cổ phần) để tăng hiệu quả làm việc của nhân viên

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện tại các doanh nghiệp( công ty cổ phần, công ty tư nhân, công ty TNHH) ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh, là một trong những trung tâm Kinh tế lớn nhất cả

nước, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp dưới nhiều loại hình sở hữu và ngành nghề đa dạng với lực lượng lao động dồi dào

Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp với các ngành nghề đa dạng: sản xuất, kinh doanh và dịch vụ

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa doanh nghiệp lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm

- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa công ty với mức độ gắn bó với tổ chức của nhân viên Từ đó nhà quản trị đưa ra chiến lược nhằm giữ chân các nhân viên giỏi một vấn đề quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

- Đề tài đóng góp vào việc khám phá và cung cấp bằng chứng về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến thái độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên bên cạnh một loạt các kết quả khác như , sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn nghề nghiệp, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và năng suất làm việc của nhân viên trong tổ chức

1.5 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

Đề tài được chia thành năm chương:

Chương 1 chủ yếu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu ( mục đích, ý nghĩa thực tiễn của đề tài Chương 2 là xây dựng cơ sở lý thuyết bao gồm các khái niệm, lý thuyết, mô hình nghiên cứu, các nghiên cứu thực nghiệm Chương 3 đề cập đến phương pháp nghiên cứu được

sử dụng trong bài viết như phương pháp phân tích nhân tố EFA, công cụ Cronbach’s Alpha, phân tích hồi quy Chương 4 là phân tích dữ liệu, phân tích kết quả nghiên cứu và thảo luận Cuối cùng là chương 5 kết luận và đề xuất

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 GIỚI THIỆU

Chương này trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơ

sở nền tảng cho nghiên cứu này Những thuật ngữ, khái niệm, mô hình ở chương này sẽ được

sử dụng cho các chương sau Nội dung bao gồm các vấn đề: (1) các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp; (2) Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức; (3) Mối quan hệ giữa văn hóa

tổ chức và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức; Xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu

Để đi vào khái niệm văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố hình thành nên nền tảng văn hóa doanh nghiệp chúng ta phải tìm hiểu các khái niệm chung về văn hóa qua đó chúng ta thấy rằng văn hóa doanh nghiệp hình thành như thế nào và tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong quá trình phát triển của doanh nghiệp

2.2.1 Khái niệm chung về văn hóa

Văn hóa được hình thành cùng với lịch sử phát triển của loài người qua các thời kì, các giai đoạn phát triển của xã hội Ở mỗi thời kì văn hóa được biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau nhưng nó không tách rời với các hoạt động của con người trong thời kì đó Ví dụ thời kì nguyên thủy biểu hiện văn hóa của con người là lối sống bầy đàn, săn bắt và hái lượm, công cụ lao động thô sơ, biểu hiện của tri thức còn hạn chế; qua quá trình lao động sáng tạo đời sống con người ngày càng được nâng cao cả về mặt vật chất lẫn tinh thần và do đó các hình thức văn hóa cũng được biểu hiện ngày một phong phú, đa dạng, độc đáo hơn và có sự phân biệt nhiều hơn giữa các vùng miền và các chủng người khác nhau biểu hiện ở tính dân tộc, giá trị truyền thống, ngôn ngữ, các phong tục tập quán, niềm tin tôn giáo tín ngưỡng…

Văn hóa theo như nhà nghiên cứu Edward B Tylor đã đưa ra thì “văn hóa” là “toàn bộ

những tri thức, những tín ngưỡng, những nghệ thuật, những giá trị, những luật lệ, phong tục

và tất cả những năng lực và tập quán khác mà con người với tư cách thành viên của xã hội nắm bắt được”

Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn

hoá” Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế

kỷ Nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”

Còn theo TS Trần Ngọc Thêm (1999) thì “Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do

con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn , trong mối quan hê ̣ với môi trường tự nhiên và xã hội của mình” Văn hóa được hình thành thành từ ba yếu tố là con người

là chủ thể văn hoá; môi trường tự nhiên và xã hô ̣i là không gian văn hoá; quá trình hoa ̣t đô ̣ng là thời gian văn hoá và đây chính là cơ sở tạo ra sự khác biệt, những nét đặc trưng độc đáo phân

biệt giữa các nền văn hóa

Tuy có nhiều định nghĩa về văn hóa và có nhiều tranh cãi xung quanh khái niệm văn hóa nhưng nhìn chung văn hóa chính là sự biểu hiện của con người trong cuộc sống, trong quá trình lao động sáng tạo, lối sống và cách thức giáo tiếp với cộng động và nó được cộng đồng nơi con người sinh sống được thừa nhận như một phần đời sống vật chất, tinh thần của họ Văn hóa vô cùng đa dạng phong phú và mang tính độc đáo, riêng biệt giữa các vùng miền, mỗi giai đoạn lịch sử khác nhau và với những đối tượng khác nhau, nó được biểu hiện qua tính dân tộc, giá trị truyền thống, ngôn ngữ, các phong tục tập quán, niềm tin tôn giáo tín ngưỡng… Những giá trị văn hóa tích cực được gìn giữ và phát triển theo thời gian sẽ tác động tích cực đến đời sống con người làm cho xã hội trở nên tốt hơn, hiệu quả hơn, mang lại những giá trị tinh thần, niềm tin tích cực hơn giúp con người lao động hiệu quả hơn

2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp

Qua tìm hiểu về khái niệm văn hóa thì ta có thể rút ra được rằng văn hóa doanh nghiệp cũng được hình thành từ các hoạt động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp kể từ khi doanh nghiệp được thành lập và trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình cùng làm việc cùng thực hiện các mục tiêu chung trong doanh nghiệp con người đã hình thành những mối quan hệ gắn bó và những quy ước chung trong giao tiếp ứng xử, cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… qua thời gian sẽ trở thành các giá trị, quan niệm, tập quán

và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu chung đó được gọi là văn hóa doanh nghiệp

Theo hai tác giả Recardo & Jolly (1997) thì văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị

và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức qua việc thực hiện các công việc

và các mục tiêu chung của tổ chức

Còn theo TS Trần Ngọc Thêm thì cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tiểu văn hóa (subculture) “Văn hoá doanh nghiê ̣p là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiê ̣p sáng tạo

và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hê ̣ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình”

Là một tiểu văn hoá, nó cũng có đầy đủ các đặc trưng và được xác lập bởi các yếu tố:

Tính hê ̣ thống: cho thấy tính tổ chức của doanh nghiê ̣p , phân biê ̣t mô ̣t doanh nghiê ̣p có

văn hoá với mô ̣t doanh nghiê ̣p chỉ có tâ ̣p hợp giá tri ̣

Tính giá trị : phân biê ̣t mô ̣t doanh nghiê ̣p có văn hoá với mô ̣t doanh nghiê ̣p phi văn hoá

Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ ; giá trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế Doanh nghiê ̣p càng tôn tro ̣ng và theo đuổi những giá tri ̣ chung cho những cô ̣ng đồng càng rô ̣ng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

Tính nhân sinh: đây là đă ̣c trưng cơ bản về chủ thể cho phép phân biê ̣t văn hoá doanh

nghiê ̣p với các tiểu văn hoá khác Chủ thể văn hoá ở đây không phải con người nói chung , mà

là doanh nghiê ̣p như mô ̣t loa ̣i chủ thể văn hoá đă ̣c biê ̣t (bên ca ̣nh văn hoá làng xã , văn hoá đô thị, văn hoá cơ quan ) Đặc biệt vì có doanh nghiệp gia đình ; doanh nghiê ̣p vùng ; doanh nghiê ̣p dân tô ̣c, quốc gia; lại có cả doanh nghiệp đa quốc gia

Tính lịch sử (thời gian văn hoá): Quá trình hoạt động kinh doanh, quá trình tồn tại và phát

triển của từng doanh nghiệp những giá trị văn hóa tích cực được hình thành và trở thành một phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tạo ra tính cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trường Văn hóa doanh nghiệp biểu hiển dưới nhiều hình thức đa dạng, phong phú tùy từng loại hình doanh nghiệp ( doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp nước ngoài…), tính chất hoạt động và mục tiêu mà từng doanh nghiệp hướng đến Một số dạng văn hóa doanh nghiệp phổ biến : Văn hóa quyền lực, văn hóa giao quyền, văn hóa quy trình, văn hóa thứ bậc… mỗi dạng văn hóa sẽ có những hình thức biểu hiện khác nhau nhưng nhìn chung văn hóa doanh nghiệp dù ở nơi nào cũng được biểu hiện qua các yếu tố: Văn hóa nhận thức, Văn hóa ứng xử, các hệ thống trong tổ chức

a Văn hóa nhận thức trong doanh nghiệp ( culture awareness)

Các yếu tố hữu hình ( thương hiệu biểu tượng của doanh nghiệp)

Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa doanh nghiệp, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển tượng, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính

là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa Tới thăm một doanh nghiệp có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa doanh nghiệp này có thể

ở mức cao

Các giá trị mục tiêu theo đuổi

Giá trị mục tiêu của doanh nghiệp thường được thể hiện trong tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược Thông qua tuyên bố sứ mạng ta có thể hiểu doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu nào và tạo dựng cá giá trị gì Có doanh nghiệp nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng Có doanh nghiệp phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý Có doanh nghiệp nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là mang đến cho khách hàng một cuộc sống tốt đẹp hơn Những giá trị mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi thể hiện tham vọng của doanh nghiệp qua đó định hình được các xu hướng phát triển và đưa ra các chiến lược hợp lý

Đạo đức kinh doanh

Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động nhằm thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng và tìm kiếm lợi nhuận thông qua các giá trị sản phẩm và dịch vụ của mình Trong quá trình đó doanh nghiệp cũng thể hiện trách nhiệm, đạo đức của mình đối với cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động, đối với khách hàng, đối với các nhân viên làm việc trong công ty, đối với các đối tác kinh doanh qua các hoạt động như cam kết cung cấp các sản phẩm có chất lượng, giảm thiểu các tác động đến môi trường nơi doanh nghiệp hoạt động, giữ chữ tín trong kinh doanh, tuân thủ các quy định pháp luật… Tuy nhiên vẫn có một vài doanh nghiệp vì lợi nhuận mà bất chấp các quy tắc đạo đức, hủy họai các giá trị văn hóa, truyền thống, vi phạm pháp luật biểu hiện qua các hành động như trốn thuế, lừa đảo trong các hoạt động kinh doanh, hủy hoại môi trường… Đạo đức kinh doanh là một phần của văn hóa doanh nghiệp mà qua đó nó thể hiện rằng một doanh nghiệp có được sự tin tưởng của đối tác kinh doanh, niềm tin của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp và nó quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp về lâu dài

Giá trị niềm tin

Giá trị niềm tin của doanh nghiệp đó chính là thể hiện sự quyết tâm của doanh nghiệp, của ban lãnh đạo và của đội ngũ nhân viên với những mục tiêu hoài bão, sứ mạng mà doanh nghiệp đang theo đuổi Niềm tin là chất keo gắn kết tất cả các thành viên trong tổ chức và là động lực thúc đẩy họ hướng về các mục tiêu, sự tin tưởng vào tương lai phát triển của doanh nghiệp sẽ làm cho nhân viên thêm gắn bó và cam kết trung thành với doanh nghiệp

Giá trị niềm tin còn được thể hiện ở lòng tin của nhân viên vào sự cam kết của ban lãnh đạo trong việc thực hiện các chiến lược, các chính sách của họ đối với tổ chức và các chính sách với nhân viên ( chính sách đào tạo và phát triển; chính sách phúc lợi khen thưởng, cơ hội thăng tiến…)

b Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công việc, được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp Cách cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước Bên cạnh đó, môi trường làm việc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng

xử phải được thiết lập bền vững

 Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới

Là người đứng đầu doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng và định hướng phát triển văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp Để xây

dựng mối quan hệ này một cách tốt đẹp đòi hỏi nỗ lực và những phẩm chất đạo đức từ những nhà lãnh đạo Một nhà lãnh đạo có năng lực và có phẩm chất đạo đức tốt sẽ thuyết phục được cấp dưới của mình nỗ lực làm việc cho công ty với một thái độ tự nguyện, hài lòng và nhiệt tình với công việc Ngược lại một nhà lãnh đạo thiếu năng lực, lãnh đạo bằng quyền lực, mệnh lệnh khó gần gũi được với cấp dưới , do đó khó có được sự đồng tình ủng hộ của cấp dưới và dĩ nhiên công việc sẽ khó mà suông sẻ đôi khi còn tạo áp lực rời bỏ công việc của nhân viên Để xây dựng mối quan hệ này một

cách tích cực cần thực hiện các nguyên tắc là biết tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết mâu thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả Khi thực hiện những nguyên tắc này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Tuyển chọn, dùng người đúng việc, đúng chỗ: Khi nhà lãnh đạo tuyển chọn

đúng người và dùng đúng người, đúng việc sẽ phát huy được tiềm năng của nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc

- Chế độ thưởng phạt công minh: Khi thực hiện công việc quản lý, đòi hỏi nhà

lãnh đạo phải có khiển trách, khen thưởng và phải tiến hành công bằng Khi khiển trách, nhà lãnh đạo phải dựa trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp Khiển trách cũng đòi hỏi phải có nghệ thuật, sao cho nhân viên vui vẻ chấp nhận và phấn đấu làm tốt hơn Khi nhân viên làm tốt, hãy khen thưởng nhân viên trước tập thể

- Thu phục nhân viên dưới quyền: Nhà lãnh đạo không chỉ đơn thuần đưa ra các yêu cầu, mệnh lệnh rồi bắt nhân viên thực hiện Nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật,

am hiểu tâm lý con người để thu phục các nhân viên tự nguyện đi theo mình Giao việc cho nhân viên, nhưng chính nhà lãnh đạo cũng phải có thái độ hăng hái giống như mình bắt tay vào làm

- Quan tâm tới thông tin phản hồi từ nhân viên: Những phản hồi của nhân viên

cũng giống như những phản hồi của khách hàng.Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy xem xét tới ý kiến phản hồi từ phía nhân viên

- Giải quyết những xung đột, mâu thuẫn nội tại có hiệu quả: Trước hết, hãy

giúp các nhân viên tự giải quyết những mâu thuẫn của mình Khi mâu thuẫn, xung đột lên cao, nhà lãnh đạo phải biết tìm ra cách giải quyết sao cho không ảnh hưởng tới công việc chung, và các bên liên quan đều thỏa mãn

 Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo

Những nhà lãnh đạo thành công đều là những người trao quyền và tạo điều kiện tốt nhất cho cấp dưới được gần gũi với cấp trên, tạo sự thấu hiểu giữa hai bên Để đạt được điều này, ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo phải được xây dựng trên những nguyên tắc

cụ thể: cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình, phải trở thành người hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo

Cấp dưới phải thể hiện được vai trò của mình: Trước hết, nhân viên phải hoàn thành

tốt công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao nhất Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh

đạo Sự cố gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho ông chủ của mình, mà trước hết là cho chính bản thân mình Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên Doanh nghiệp sẽ gắn kết các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp

Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không chỉ hoàn

thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của mình Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của mình Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo mong muốn điều gì

 Nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp

Muốn xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bền vững, mọi thành viên phải xây dựng được mối quan hệ đồng nghiệp, xây dựng được thái độ cởi mở, hợp tác, chia sẻ với nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống Mỗi cá nhân dù có mạnh đến đâu, cũng khó làm nên thành công nếu không hợp tác, giúp đỡ nhau tạo nên một môi trường làm việc thân thiện cởi mở thúc đẩy sự gắn kết tạo ra được hiệu quả cao trong công việc Mối quan hệ đồng nghiệp xây dựng vững chắc, sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp

Xây dựng thái độ cởi mở, hợp tác với nhau: Mọi thành viên trong doanh nghiệp phải

có tinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp Sự phối hợp ăn ý sẽ tạo nên hiệu quả công việc cao nhất Chỉ khi có thái độ cởi mở, chia sẻ thông tin cho nhau, thẳng thắn góp ý và tiếp nhận ý kiến phản hồi của nhau doanh nghiệp mới xây dựng được các mối quan hệ tin cậy trong nội bộ Tạo nên những đội nhóm mạnh có năng lực hợp tác, giải quyết vấn đề tốt và trở thành sức mạnh của doanh nghiệp

 Nguyên tắc ứng xử đối với công việc

Dù là nhà lãnh đạo hay là nhân viên thì thái độ ứng xử đối với công việc đều là phải tôn trọng, đặt trách nhiệm hoàn thành công việc lên hàng đầu, tuân thủ những quy định mà công ty đặt ra Chỉ khi đó mọi thành viên trong doanh nghiệp mới thấy được tầm quan trọng của công việc mình đang làm và giá trị mà mình cống hiến cho doanh nghiệp qua

đó thể hiện niềm vui, sự gắn bó trong công việc

Thể hiện thái độ tôn trọng công việc bằng tinh thần trách nhiệm với công việc Hãy nhận trách nhiệm khi mắc lỗi, bằng cách làm việc tích cực hơn, đảm bảo điều sai lầm sẽ không xảy ra nữa Thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch, tiến độ, với sự sáng

tạo và nỗ lực cao nhất, để đạt được kết quả cao nhất Song nhân viên cũng không nên dừng lại ở công việc được giao, mà hãy luôn tìm tòi, phát hiện khả năng của mình ở những lĩnh vực mới

Thái độ tôn trọng với công việc được thể hiện ở mọi khía cạnh: tôn trọng giờ giấc làm việc, không lãng phí thời gian làm việc tại công ty vào những việc riêng cá nhân, hay thực hiện đúng những quy định làm việc của công ty khi thực hiện được các công việc trên một cách thoải mái vui vẻ thì lúc đó các thành viên trong doanh nghiệp đang góp phần xây dựng một nền văn hóa vững mạnh tạo tiền đề cho những bước phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp nếu được xây dựng tốt sẽ tạo ra những tác động tích cực lên toàn bộ doanh nghiệp mà trước hết nó tạo ra một môi trường làm việc mang tính xây dựng, mọi người trong doanh nghiệp cư xử với nhau một cách thân thiện, cởi mở tạo ra một thái độ chia sẻ, hợp tác trong công việc làm cho hiệu quả công việc được nâng cao gấp nhiều lần, ngoài ra một môi trường làm việc tích cực sẽ kích thích thái độ làm việc hăng say nhiệt tình nơi nhân viên và qua đó họ ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp, xem doanh nghiệp như nhà mình từ đó tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

c Các hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp

Hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp thể hiện trước hết đó là cơ cấu tổ chức, sắp xếp các phòng ban trong doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có mỗi hình thức cơ cấu khác nhau tùy từng loại hình hoạt động, các phòng ban trong tổ chức doanh nghiệp phải có mối liên hệ chặc chẽ, thống nhất giữa các phòng ban, được bố trí hợp lý thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề về công việc chung

Hệ thống tổ chức còn biểu hiện dưới hình thức các hệ thống văn bản các quy định, nội quy, hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp đến các thành viên trong doanh nghiệp tạo ra sự thống nhất và dễ trong việc thực hiện công việc của nhân viên và sự kiểm tra, quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo trong các công tác hoạt động của doanh nghiệp

Ngoài ra, trong doanh nghiệp có thể tồn tại cá hệ thống không chính thức như truyền thống lễ nghi, các chuyện kể, giai thoại trong công ty, hệ thống biểu trưng châm ngôn, các hoạt động xã hội, văn hóa trong tổ chức…

2.2.3 Khái niệm về cam kết gắn bó, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức doanh nghiệp

Thuật ngữ lòng trung thành, sự cam kết gắn bó thường được nhắc đến nhiều trong các nghiên cứu về tâm lý học hành vi ( lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, lòng trung thành của nhân viên với tổ chức hoặc sự trung thành với một lý tưởng, tôn giáo, chủ nghĩa dân tộc…) Vậy sự trung thành là một trạng thái tâm lý, tình cảm thể hiện sự gắn kết chặt chẽ, niềm tin, sự hài lòng thỏa mãn, các giá trị nhận được của một đối tượng từ một đối tượng cụ thể khác ( các đối tác làm ăn đối với công ty;khách hàng đối với sản phẩm của công ty; sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức; lòng trung thành đối với tín ngưỡng, tôn giáo…) và trạng thái này được duy trì lâu dài theo thời gian Lòng trung thành sẽ mất đi khi các giá trị niềm tin

bị phản bội, khi sự hài không còn được đáp ứng khi đó mối dây liên kết này sẽ bị phá vỡ, đó là khi một công ty làm ăn gian dối cung cấp những sản phẩm kém chất lượng, lừa đảo chiếm đoạt tiền lương của nhân viên, không giữ đúng lời hứa về các chính sách phúc lợi, đào tạo phát triển đối với nhân viên…

Theo Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm

lý biểu thị qua mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự liên hệ mật thiết gắn bó và mong muốn làm một thành viên trong tổ chức Thông qua lời hứa cam kết gắn bó của cá nhân với tổ chức thể hiện qua sự cam kết trong công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979) thì sự cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng thuận của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức

Sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố đó là môi trường

giao tiếp, làm việc( lãnh đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, làm việc nhóm, bầu không khí

trong tổ chức…), giá trị niềm tin( niềm tin về tương lai của doanh nghiệp, về các lý tưởng, tầm nhìn mà doanh nghiệp hướng đến…) và các giá trị nhận được khi gắn bó với tổ chức( lương

thưởng, các chính sách phúc lợi, chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến…) Nói tóm lại, một khi các yếu tố trên được ban lãnh đạo quan tâm xây dựng một cách hợp lý sẽ tạo được sự hài lòng, thoải mái cho nhân viên khi thực hiện công việc, tạo lòng tin nơi nhân viên của mình, làm cho họ cảm thấy yên tâm công tác, cảm thấy thoải mái trong công việc và các giá trị được công nhận để từ đó tạo dựng được thái độ làm việc hăng say, hết mình vì công việc, tự nguyện gắn bó với công việc với tổ chức và họ mong muốn làm việc với tổ chức, coi tổ chức như là nhà của mình

2.2.4 Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Qua tìm hiểu về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ta có thể thấy được mối liên hệ mật thiết trong việc xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ là cơ sở, nền tảng cho việc xây dựng một môi trường làm việc tốt hơn cho nhân viên thông qua việc khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, thừa nhân sự đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ đào tạo và phát triển, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng và phát triển nhân viên đồng thời quyết tâm trong việc thực hiện cơ chế công bằng và khen thưởng… Tất cả các yếu tố trên đều không nằm ngoài mục đích nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của tổ chức Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẽ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức và khi họ muốn gắn

bó lâu dài với tổ chức doanh nghiệp, sẵn sàng đem hết nhiệt tình, sự hăng say vào công việc sẽ tạo ra được một sức mạnh lớn đưa doanh nghiệp phát triển vững mạnh

Hình 2.1 : Mối liên hệ giữa VHDN với sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

2.3 CÁC MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

2.3.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997)

Mô hình văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997) được xây dựng dựa trên tám khía cạnh:

Giao tiếp (Communications); Đào tạo và Phát triển (Training and Development); Lương thưởng (Remuneration & reward); Các quyết định (Decision Making); Chấp nhận rủi ro

(Risk Taking); Định hướng kế hoạch(planning); Làm việc nhóm ( teamwork) Nghiên cứu

cho rằng việc xác định và phát triển các yếu tố văn hóa trong tổ chức sẽ tác động đến việc hình thành môi trường làm việc trong tổ chức (hình thành đội nhóm công tác, mối quan hệ giao tiếp trong công viêc) và ảnh hưởng đến thái độ, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức như sự hài lòng trong công việc, các giá trị được công nhận và niềm tin vào tương lai của tổ

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

CÁC KHÍA CẠNH TRONG CÔNG VIỆC

LÒNG TRUNG THÀNH VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

chức.Các khái niệm mà Recardo & Jolly đã đưa ra khá đầy đủ và phù hợp với bài nghiên cứu nên nghiên cứu sẽ chủ yếu dựa vào các khái niệm này và có điều chỉnh một số thang đo để tiện với việc nghiên cứu nhưng không làm thay đổi nội dung của thang đo trên

Việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên và chính thái độ này sẽ tác động rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai ,thông qua việc xây dựng được một đội ngũ nhân viên

có chất lượng và sẵn sàng gắn bó với doanh nghiệp, phấn đấu vì mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

Hình 2.2 : Mô hình Recardo & Jolly về Văn hóa tổ chức

2.3.2 Mô hình của Ooi K B and Veeri Arumugam (2006)

Theo nghiên cứu của Ooi & Arumugam (2006) đã mô tả các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp

sẽ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên: Đào tạo và phát triển ( Training and Development); Phần thưởng và sự công nhận (Reward and Recognition); Giao tiếp trong tổ

chức (Organizational Communication); Đội (nhóm) trong công việc ( Teamwork) Nghiên

cứu đã chỉ ra rằng qua việc nhận thức về các khía cạnh của văn hóa tổ chức sẽ tác động đến thái độ, tình cảm cũng như hành vi của nhân viên đối với tổ chức, qua đó hình thành các quan điểm của cá nhân về công ty và về các khía cạnh khác của văn hóa tổ chức để từ đó củng cố và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp ngày càng mạnh và trở thành giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Mô hình đưa ra khái niệm nhận thức các khía cạnh văn hóa tổ chức của nhân viên, sự nhận thức đúng đắn các khía cạnh văn hóa sẽ góp phần tạo ra một thái độ tích cực, hành vi,

Văn hóa doanh

tình cảm của nhân viên đối với các vấn đề trong tổ chức như các quy tắc, quy định và mối quan

hệ ứng xử trong tổ chức… qua đó hình thành nên các khái niệm văn hóa tích cực trong tổ chức

và tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc của tổ chức

Hình 2.3 : Mô hình nhận thức về văn hóa tổ chức của Ooi K B and Veeri Arumugam (2006)

2.3.3 Mô hình Halil Zaim & Selim Zaim (2007)

Theo Halil Zaim & Selim Zaim (2007) sự hài lòng của nhân viên trong công việc sẽ ảnh

hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức : sự hài lòng từ lương và lợi ích (Pay & Benefits), sự hài lòng từ các đồng nghiệp (Peers), sự hài lòng từ quản lý (Managerment), sự hài lòng từ môi trường làm việc (Work Environment), và sự hài lòng từ

cấp trên (Superior) Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tổ chức muốn thực hiện được các chính sách

giữ chân các nhân tài thì phải xây dựng được các yếu tố khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng trong công việc, thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi làm việc cho tổ chức Yếu tố hài lòng của nhân viên trong công việc sẽ được sử dụng để đưa vào mô hình khái niệm nghiên cứu để xây dựng sự liên kết giữa các yếu tố văn hóa tổ chức với sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu của Halil & Selim cũng như các nghiên cứu trước đây của Allen & Meyer

(1990), Mowday, Steers, & Porter (1979) cho thấy lời cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được đảm bảo từ sự hài lòng trong công việc của họ trong tổ chức Qua đó để thấy được rằng việc tạo dựng một môi trường văn hóa vững mạnh sẽ là cơ sở để xây dựng một môi trường làm việc tốt hơn, thúc đẩy nhân viên phát huy năng lực cá nhân, khuyến khích sự tự chủ

Nhận thức các khía

cạnh văn hóa tổ chức

Thái độ cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên

Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

trong việc đề xuất các cải tiến sang tạo, phát huy tinh thần làm việc nhóm… từ đó nâng cao hiệu quả trong công việc và tạo mối dây gắn kết sự phát triển của tổ chức gắn liền với sự phát triển của các cá nhân trong tổ chức, công nhận sự đóng góp của cá nhân vào sự phát triển của

tổ chức

Hình 2.4 : Mô hình Halil Zaim & Selim Zaim (2007) về sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng đến sự cam

kết gắn bó với tổ chức

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ NGHỊ VÀ CÁC GIẢ THIẾT

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Mô hình nghiên cứu của Recardo & Jolly (1997) là mô hình được chọn làm nền tảng để

xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết

gắn bó với doanh nghiệp Ngoài ra mô hình còn tham khảo các mô hình của Halil Zaim &

Selim Zaim và mô hình Ooi K B and Veeri Arumugam để phục vụ mô hình nghiên cứu

Mô hình được chọn để thực hiện nghiên cứu sẽ có sự điều chỉnh một vài thang đo trong mô

hình của Recardo & Jolly để phù hợp môi trường các công ty ở Việt Nam và để thuận lợi cho

quá trình khảo sát Nghiên cứu được thực hiện ở một số công ty ( Công ty Cổ Phần, TNHH,) ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình nghiên cứu đề nghị sáu khái niệm đo lường các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức : Lãnh đạo (leadership); Đồng nghiệp (Colleagues); Lương và phần thưởng (Pay & reward); Đào tạo và phát triển (Development & Trainning); Môi trường công việc ( Work Evironment); Chính sách phúc lợi ( Benefits); các khái niệm được đưa vào mô hình nghiên cứu đề nghị để khảo sát các yếu tố ảnh hưởng lớn đến thái độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

Pay & Benefits

Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu đề nghị

2.4.2 Các giả thiết nghiên cứu

H1-6 H1-5

H1-4 H1-3 H1-2 H1-1

Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đề xuất như trên được tham khảo từ 3 mô hình nghiên cứu đã đề nghị Phần này chủ yếu nêu ra các giả thiết liên quan đến mô hình nghiên cứu

về các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến thái độ cam kết gắn bó, lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Khái niệm lòng trung thành là sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức của nhân viên, các nhu cầu công việc được đáp ứng một cách đầy đủ

Từ các khái niệm và mô hình đề nghị nghiên cứu để đưa ra các giả thiết nghiên cứu sau

Bảng 2.1 : Các giả thiết nghiên cứu

Các giả thiết Mô tả các giả thiết

3.1 GIỚI THIỆU

Trong chương trước đã giới thiệu về tổng quan lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề nghị, các giả thiết nghiên cứu Dựa trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề nghị và các mô hình lý thuyết, chương này sẽ tiếp tục thực hiện bước tiếp theo là xây dựng phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, thiết kết bản hỏi điều tra và các thang đo để đo lường các khái niệm

3.2.1 Dữ liệu thứ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu dựa vào các sách, báo, tạp chí, bài nghiên cứu về chủ văn hóa doanh nghiệp, nguồn tư liệu thống kê, các bài nghiên cứu của các tác giả trước về cùng chủ đề

3.2.2 Dữ liệu sơ cấp

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập chủ yếu dựa vào việc khảo sát nhân viên tại các doanh nghiệp( doanh nghiệp cổ phần, Công ty TNHH) Thông tin được lấy dựa vào bản câu hỏi điều tra và được gửi đi tra qua email, qua bạn bè, các anh chị quen biết đang làm việc trong doanh nghiệp

Tổng thể nghiên cứu là các nhân viên đang làm việc gian trong doanh nghiệp cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn ở TP HCM Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên làm việc toàn thời gian, làm việc trong nhiều vị trí khác nhau, không phân biệt độ tuổi, các nhân viên làm việc theo hợp đồng và làm bán thời gian không được chọn trong nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp: phi ngẫu nhiên và thuận tiện để tiện cho việc nghiên cứu, tiết kiệm chi phí nghiên cứu và phù hợp với thời gian có hạn của

đề tài Bảng nghiên cứu được gửi tới các doanh nghiệp được chọn trong khu vực TP HCM ( danh mục công ty được chọn trong phụ lục 1)

Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích nhân tố cần có ít nhất 200 quan sát hoặc số quan sát phải lớn hơn 5 lần số biến quan sát (Trích Thọ 2007) Mẫu nghiên cứu dự tính khoảng 250 - 300 quan sát

3.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bản câu hỏi khảo sát đã lập và gửi trực tiếp đến các nhân viên, hoặc qua địa chỉ email, nhờ bạn bè và các anh/chị quen biết đang làm việc tại doanh nghiệp trong TP HCM để thực hiện khảo sát

3.4.2 Công cụ thu thập thông tin

Công cụ thu thập thông tin là bản câu hỏi điều tra lấy ý kiến của các đổi tượng khảo sát Dạng câu hỏi là có cấu trúc đóng, với các câu hỏi và câu trả lời đã được liệt kê sẵn, người trả lời chỉ việc chọn câu trả lời dựa vào đặc điểm của đối tượng, câu trả lời chủ yếu là dạng một lựa chọn theo thang điểm cho trước và câu trả lời xác định đối tượng (Nội dung bản câu hỏi ở phần phụ lục 2)

Bảng câu hỏi bao gồm 2 phần:

Phần thứ 1: thiết kế thu thập thông tin liên quan đến các khía cạnh của văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc, và sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

Phần thứ 2 : Thiết kế câu hỏi để thu thập thông tin về đối tượng tham gia trả lời và gạn lọc đối tượng

Bảng 3.1 : Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức

Thông tin ý kiến của

nhân viên về các khía

cạnh văn hóa doanh

nghiệp

+ Lãnh đạo + Đồng nghiệp + Đào tạo và phát triển + Lương và phần thưởng + Môi trường công việc + Phúc lợi

Thang đo Likert 7 khoảng cách từ 1=

hoàn toàn không đồng ý tới 7= hoàn toàn đồng ý

+ Gắn bó lâu dài với công ty + Xem công ty như gia đình thứ 2

Thang đo Likert 7 khoảng cách từ 1=

hoàn toàn không đồng ý tới 7= hoàn toàn đồng ý

Thông tin cá nhân về + Bộ phận công tác Sử dụng thang đo

đối tượng khảo sát + Vị trí công tác

+ Độ tuổi + Mức lương + Trình độ học vấn + Giới tính

định danh và định khoảng cách

 Các giai đoạn của thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi được thiết kế và kiểm nghiệm thông qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo thông tin thu thập là hợp lý và đáng tin cậy để phục vụ cho quá trình phân tích

Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập

trong mô hình lý thuyết đề nghị và trong các nghiên cứu có liên quan trước đó

Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách thăm dò ý kiến, khảo sát thử

một số người có kinh nghiệm và những người đã đi làm nhằm hiệu chỉnh nội dung các câu hỏi

Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh nội dung bảng câu hỏi và hoàn tất bản câu hỏi khảo sát chính

thức, sau đó tiến hành khảo sát trực tiếp và gửi mail để thu thập thông tin hoặc nhờ người quen đang làm việc trong các công ty khảo sát giúp

Các câu hỏi đo lường các khía cạnh văn hóa công ty được phát triển dựa trên bảng câu hỏi khảo sát của những nghiên cứu có liên quan trước đây trong lĩnh vức văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức

3.5.1 Phương pháp phân tích số liệu

Sau khi thu tiến hành thu thập thông tin, các bảng phỏng vấn được xem xét và loại đi các bản phỏng vấn không đạt yêu cầu sau đó mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng SPSS 16.0

Phần mềm phân tích SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như các thống kê mô tả, bảng tần số, đồi thị, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, tiến hành chay hồi quy

3.5.2 Đánh giá các thang đo

Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường cái cần đo, có nghĩa là phương pháp đo lường đó không có sự sai lệch mang tính hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên Do đó để thang đo đạt được độ tin cậy ta cần dung công cụ đánh giá là hệ số

Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng Thang đo độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7

Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với trung bình các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến với các biến trong nhóm càng cao

3.5.3 Độ giá trị

Độ giá trị hội tụ và độ phân biệt của thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis ) Các tham số thống kê trong phân tích nhân tố khám phá bao gồm:

Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu thông qua giá trị thống kê Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Khi đó, trị số của KMO lớn hơn 0.5 thì phân tích nhân tố là thích hợp, ngược lại nếu giá trị KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố không thích hợp với dữ liệu đang có

Số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa vào chỉ số eigenvalue đại

diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu ( Theo Garson 2003)

Phương sai trích ( Variance explainced criteria): Tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%

Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giái trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến

và hệ số tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.4 trong một nhân tố

Độ giá trị phân biệt: Để đạt độ giá trị phân biệt thì sự khác biệt giữa các hệ số chuyển tải Factor loading phải lớn hơn hoặc bằng 0.3

3.5.4 Hồi quy tuyến tính

Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã được kiểm định thì sẽ được xử lí chạy hồi quy tuyến tính với mô hình cơ bản ban đầu là:

Y = α + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + u1

Y là sự cam kết gắn bó

X1 – X6 là các yếu tố của Văn Hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó β1 – β6 là các hệ số hồi quy

u1 : sai số

3.5.5 Kiểm định các giả thuyết

Thông thường chúng ta không biết mô hình sau khi phân tích hồi quy có phù hợp hay không, mô hình chưa thể được quyết định là tốt nếu chưa kiểm định việc vi phạm các giả thuyết để ước lượng các hệ số hồi quy là không thiên lệch, nhất quán và hiệu quả

 Hiện tượng đa cộng tuyến : là một hiện tượng trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau Vấn đề của hiện tượng đa cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin giống nhau và rất khó tách ảnh hưởng của từng biến một Đối với hiện tượng đa công tuyến thì độ sai lệch cho phép (tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai VIF( variance inflation factor) được sử dụng Theo Hoàng Trọng & Mộng Ngọc khi tolerance nhỏ thì VIF lớn, quy tắc vượt quá 10, đó là dấu hiệu của hiện tượng đa công tuyến

 Phương sai của sai số thay đổi là hiện tượng phương sai của các số hạng này không giống nhau Khi phương sai của các hệ số này thay đổi thì ước lượng của các hệ số hồi quy không hiệu quả, các kiểm định t và F không còn đáng tin cậy Nếu độ lớn của phần dư chuẩn hóa tăng hoặc giảm theo giá trị dự đoán thì có khả năng giả thuyết phương sai không đổi bị vi phạm

 Tương quan chuỗi : Tương quan chuỗi là một dạng vi phạm các giả thuyết cơ bản số hạng nhiễu, hệ quả khi bỏ qua sự tự tương quan là các dự báo và các ước lượng không thiên lệch và nhất quán nhưng không hiệu quả Trong trường hợp

đó kiểm định Durbin – Watson là kiểm định phổ biến nhất cho tương quan chuỗi bậc nhất

Sau khi kiểm định các giả thuyết không bị vi phạm thì có thể kết luận ước lượng các hệ

số hồi quy là không thiên lệch nhất quán và hiệu quả Các kết luận rút ra từ phân tích hồi quy

là đáng tin cậy

Kết quả của mô hình hồi quy sẽ giúp xác định được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp Yếu tố nào có β thì mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới sự cam kết với doanh nghiệp càng lớn

3.6.1 Thang đo Lãnh đạo (leader), Đồng nghiệp (collegues), Đào tạo và phát triển cá nhân (Training & Developing), Lương và phần thưởng (Pay & Reward), Môi trường công việc (workenvironment), Chính sách phúc lợi (Benefit)

Các thang đo được sử dụng chủ yếu dựa vào các thang đo của mô hình văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997) đã được hiểu chỉnh một số thang đo để phù hợp với việc nghiên cứu ở Việt Nam và thuận lợi cho quá trình phỏng vấn

Thang đo Lãnh đạo (leader) gồm sáu biến quan sát và thang đo Đồng nghiệp (Collegues) gồm bốn biến quan sát đã được hiệu chỉnh từ thang đo Giao tiếp trong tổ chức (communication) và thang đo làm việc nhóm (Teamwork) trong mô hình.Thang đo Đào tạo - phát triển cá nhân (Training & Developing) gồm năm biến quan sát và thang đo Lương – Phần thưởng (Pay & Reward) gồm năm biến quan sát các biến quan sát được hiệu chỉnh để người khảo sát dễ trả lời

và các câu hỏi khảo sát phù hợp với các thang đo

Thang đo Môi trường công việc (workenvironment) gồm năm biến quan sát và thang đo Chính sách phúc lợi (Benefit) gồm bốn biến quan sát

Hầu như các thang đo đều được hiệu chỉnh các biến quan sát để phù hợp và tiện lợi cho quá trình khảo sát Các thang đo trong mô hình dự kiến sẽ được điều chỉnh sau khi chạy kiểm định các giả thiết bằng phần mềm SPSS với phương pháp phân tích nhân tố EFA

3.6.2 Thang đo Sự cam kết gắn bó của nhân viên (Commitment)

Thang đo sự cam kết gắn bó gồm năm biến quan sát với các biến quan sát cụ thể Thang

đo này hầu như không có sự hiệu chỉnh nhiều

3.7 TÓM TẮT

Chương này đề cập chủ yếu đến phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, các phương pháp thu thập dữ liệu và thiết kế bảng hỏi, các thang đo được sử dụng trong mô hình hồi quy Mẫu nghiên cứu dự tính khoảng 250 – 300 quan sát được lấy từ các công ty đã chọn sẵn, kỹ thuật phân tích là phân tích nhân tố khám phá và hồi quy đa biến với các thang đo dự kiến Thang đo Lãnh đạo (leader), Đồng nghiệp (collegues), Đào tạo và phát triển cá nhân

Sự cam kết gắn bó

Anh/chị cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại COMMIT1

Anh/chị đánh giá cao công việc hiện tại ở công ty COMMIT2

Anh/chị cảm thấy tự hào khi được làm việc tại công ty COMMIT3

Anh/chị có ý định ở lại lâu dài cùng công ty COMMIT4

Về nhiều phương diện, anh/chị coi công ty là mái nhà thứ

hai của mình

COMMIT5

(Training & Developing), Lương và phần thưởng (Pay & Reward), Môi trường công việc (workenvironment), Chính sách phúc lợi (Benefit) và thang đo Sự cam kết gắn bó (Commitment).

4.2.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát

Mẫu khảo sát được thực hiện ở các công ty ở TP HCM (cổ phần, TNHH, Tư nhân) đã được chọn trong danh sách, đối tượng khảo sát là các nhân viên làm việc toàn thời gian tại các công ty trên Số phiếu khảo sát được gởi đi là 350 phiếu, cở mẫu thực tế được đưa vào phân tích là 281 sau khi đã làm sạch và phân loại các phiếu không đạt tiêu chuẩn Công việc khảo sát được thực hiện trong vòng 10 ngày và các phiếu khảo sát được thực hiện bằng cách khảo sát trực tiếp,gửi mail thông qua các anh chị, bạn bè quen biết đang làm việc trong các công ty

kể trên Bảng câu hỏi khảo sát đã được kiểm tra sàn lọc để phù hợp với tiêu chuẩn phạm vi của

đề tài nghiên cứu

4.2.2 Thống kê mô tả dữ liệu

Với cỡ mẫu là 281 quan sát được dùng để phân tích được xem là khá đủ tiêu chuẩn để thực hiện phân tích nhân tố EFA so với cỡ mẫu là 300 quan sát dự kiến Phiếu khảo sát chủ yếu đi sâu vào việc tìm hiểu về mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp qua đó rút ra được các yếu tố chính của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp

Thống kê mô tả mẫu khảo sát: mẫu khảo sát gồm 281 quan sát trong đó có 134 nam chiếm 47,7% và 147 nữ chiếm 52,3%; độ tuổi trung bình của mẫu khảo sát là 28,2 trong đó độ tuổi từ (26-30 tuổi) chiếm 57,7% điều đó cho thấy độ tuổi của mẫu là khá trẻ ( xem chi tiết

phần phụ lục); thu nhập trong khoảng (4-8 triệu đồng) là 182 quan sát chiếm 64,8%, thu nhập trong khoảng từ (8-12 triệu đồng) là 54 quan sát chiếm 19,2%, thu nhập ngoài 12 triệu là 7 quan sát chiếm 2,5%, còn lại là phần thu nhập dưới 4 triệu đồng chiếm 13,5%; Trình độ chuyên môn chiếm đa số là trình độ Đại học với 218 quan sát chiếm 77,6% còn lại là trung cấp

9 quan sát chiếm 3,2%, cao đẳng 50 quan sát chiếm 17,8%, sau đại học là 4 quan sát chiếm 1,4% (các thống kê khác xem phần phụ lục)

Giới tính

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Nam 134 47,7 47,7 47,7

Nu 147 52,3 52,3 100,0 Total 281 100,0 100,0

> 12 Trieu 7 2,5 2,5 100,0 Total 281 100,0 100,0

Bảng 4.2 : Thu nhập Tuổi đã được mã hóa lại

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid tuoi tu (18-25) 67 23,8 23,8 23,8

tuoi tu (26-30) 162 57,7 57,7 81,5 tuoi tu (31-35) 41 14,6 14,6 96,1 tuoi tu (36-60) 11 3,9 3,9 100,0 Total 281 100,0 100,0

Bảng 4.3 : Độ tuổi

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định các thang đo (Cronbach’s Alpha)

Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn Thứ nhất, hệ số KMO ≥ 0.5 (Kaiser – Meyer – Olkin ) hệ số KMO là mộ chỉ tiêu dùng

để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố EFA 0.5≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp; kiểm định Bartlett xem xét giả thiết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng

không trong tổng thể mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05 là có ý nghĩa, các biến quan sát là có tương quan với nhau trong tổng thể ( Trọng & Ngọc 2005)

Thứ hai là hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0.5 thì sẽ bị loại Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tế ( trích Thọ 2007,32)

Thứ ba thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích là ≥50% và engenvalue có giá trị lớn hơn 1 Thứ tư là khác biệt giữa hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân

tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố

Khi phân tích các thang đo của văn hóa doanh nghiệp bài viết sử dụng phương pháp trích Principal Component với phép xoay Varimax và điểm dừng các yếu tố có eigenvalue lớn hơn 1

Các bước thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA

Bước 1: Kiểm định các thang đo bằng công cụ Conbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến quan

sát, những thang đo không đạt tiêu chuẩn Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng ( item-total correlation) < 0.3 sẽ bị lọai và tiêu chuẩn chọn thang đo là khi Cronbach’s Alpha là

từ 0.6 trở lên Theo Trọng & Ngọc (2005) cho rằng nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đên 0.8 là sử dụng được

Các thang đo yếu tố Văn hóa doanh nghiệp được sử dụng trong mô hình dự kiến gồm 6 thành phần với 29 biến quan sát Sau khi dùng công cụ Cronbach’s Alpha để kiểm tra sơ bộ mức độ phù hợp của các biến quan sát được sử dụng để khảo sát và đưa vào phân tích EFA, kết quả cho thấy(bảng phụ lục 6) :

- Khía cạnh Giao tiếp với Lãnh đạo với 6 biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha (0.927)

là rất cao và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là (0.757), điều đó cho thấy các biến quan sát trong thang đo này là phù hợp và có thể sử dụng để đưa vào phân tích EFA

- Khía cạnh Lương và phần thưởng gồm 5 biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha (0.900)

và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là (0.704), các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng >0.3 nên thang đo là tốt

- Khía cạnh Đào tạo và phát triển gồm 5 biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha (0.911)

và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là (0.752) các biến quan sát đều có hệ số tương quan >0.3 nên không có biến nào bị loại ra khỏi thang đo

- Khía cạnh Môi trường công việc gồm 5 biến quan sát có kết quả kiểm tra Cronbach’s

Alpha sơ bộ là (0.784) thang đo có thể sử dụng được, tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát ENV2 có hệ số tương quan biến tổng bằng (0.292 < 0.3) nên sẽ bị loại ra khỏi thang đo Sau khi hiệu chỉnh thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha là (0.839)

và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là (0.621>0.3) sau khi hiệu chỉnh thang đo trở nên phù hợp hơn và có thể được sử dụng để đưa vào phân tích EFA (Xem bảng phụ lục 6)

- Khía cạnh Quan hệ đồng nghiệp có hệ số Cronbach’s Alpha rất cao (0.925) và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là (0.790) do đo thang đo là rất tốt có thể đưa vào mô hình

- Khía cạnh Chính sách phúc lợi có hệ số CA cũng rất cao là (0.921) và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất (0.699) cho thấy thang đo là phù hợp

- Thang đo Cam kết gắn bó có hệ số CA là (0.915) và hệ số tương quan biến tổng là (0.631) vì thế thang đo lường là tốt và có thể sử dụng để đo lường

Bước 2 : Thực hiện phân tích nhân tố EFA lần đầu tiên

Các biến quan sát sau khi đã kiểm tra bằng công cụ Cronbach’s Alpha được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA lần đầu Các biến quan sát được đưa vào phân tích gồm 28 biến và chia thành 6 yếu tố của Văn hóa doanh nghiệp

Kết quả phân tích EFA sơ bộ được thể hiện trong Phụ lục 4 Với kết quả sơ bộ đó, 2 biến quan sát sau lần lượt được loại bỏ BEN4, TD5 do sai lệch Factor Loading của các biến quan sát giữa các nhân tố là < 0.3

Bước 3: Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp, chạy lại EFA ta có kết quả như bảng 4.5

(xem phụ lục 5)

Bước 4: Kiểm định lại các thang đo sau khi đã phân tích nhân tố EFA để đảm bảo các thang đo

là phù hợp trước khi đưa vào chạy hồi quy Kết quả Cronbach’s Alpha bảng 4.4

Bảng 4.4 : kiểm định các thang đo lý thuyết bằng Cronbach’s Alpha

quan sát

Cronbach’s Alphal

Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất

1 Quan hệ với lãnh đạo (Leader) 6 0.927 0.757

3 Quan hệ với đồng nghiệp (COL) 4 0.925 0.790

6 Chính sách phúc lợi ( BEN) 3 0.948 0.834

Bảng 4.5 : Kết quả EFA thang đo các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp

Rotated Component Matrix a

Component

LEAD1 Cấp trên hỏi ý kiên nhân viên trong Cv ,811

LEAD5 Nhân viên được đối xử công bằng ,796

LEAD6 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã ,741

LEAD2 Cấp trên khuyến khích cấp dưới góp ý vào Cv ,739

LEAD4 Cấp trên tôn trọng và tin cậy a/c trong Cv ,721

LEAD3 Cấp trên hỗ trợ nhân viên khi gắp vấn đề trong Cv ,699

PR2 Tiền lương, thưởng tương xứng với kết quả Cv ,766

PR5 A/c có thể sống dựa vào thu nhập từ Cty ,716

COOL4 A/c học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ đồng nghiệp ,816

COOL2 Đồng nghiệp hợp tác tốt với a/c trong Cv ,777

COOL3 Đồng nghiệp cùng nhau chia sẻ và giúp đỡ nhau ,768

COOL1 Đồng nghiệp thân thiện, cởi mở ,715

TD2 A/c được khuyến khích tham gia các khóa đạo tạo từ

TD3 A/c được cung cấp đầy đủ kiến thức cần cho Cv ,777

TD1 A/c được tạo điều kiện làm việc tốt và phát triển cá

TD4 A/c được biểu dương trước Cty khi hoàn thành tốt Cv ,688

ENV1 môi trường Cv không quá căng thẳng với A/c ,804

ENV3 A/c được trang bị đầy đủ thiết bị cần cho Cv ,750

ENV4 Cv cho phép a/c sử dụng tốt các kỹ năng của mình ,744

ENV5 Cv mang lại cho a/c nhiều thách thức thú vị ,713

Phương sai trích (phương sai tích lũy) 47.849 55.954 62.526 67.781 72.772 77.377

Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,934

Các thành phần của thang đo các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới quyết định gắn bó với doanh nghiệp của nhân viên trong tổ chức sau khi phân tích EFA ta thấy được sự phù hợp của các thang đo với mô hình lý thuyết đã đề cập trước đó Các thành phần của các thang đo cụ thể như sau

 Nhân tố thứ nhất quan hệ với lãnh đạo gồm 6 biến quan sát sau:

LEAD1 Cấp trên hỏi ý kiên nhân viên trong công việc

LEAD5 Nhân viên được đối xử công bằng

LEAD6 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

LEAD2 Cấp trên khuyến khích cấp dưới góp ý vào công việc

LEAD4 Cấp trên tôn trọng và tin cậy a/c trong công việc

LEAD3 Cấp trên hỗ trợ nhân viên khi gắp vấn đề trong công việc

Nhân tố Mối quan hệ với lãnh đạo(relationship leader) là nhân tố biểu hiện vai trò của

người lãnh đạo trong việc xây dựng mối quan hệ với nhân viên trong công việc, một nhà

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

a Rotation converged in 6 iterations

lãnh đạo tài năng sẽ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và hăng say với công viêc, lãnh đạo là một nhân tố quan trọng trong việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp Nhân tố này

được ký hiệu là RL

 Nhân tố thứ hai Chế độ lương, thưởng gồm 5 biến quan sát

PR4 Lương được trả công bằng

PR2 Tiền lương, thưởng tương xứng với kết quả công việc

PR1 A/c được trả lương cao

PR3 A/c thường được tăng lương

PR5 A/c có thể sống dựa vào thu nhập từ công ty

Nhân tố thứ hai là nhân tố Tiền lương và phần thưởng (Pay and Reward) biểu hiện giá

trị mà nhân viên nhận được khi thực hiện công việc và cũng là yếu tố thể hiện các chính sách lương thưởng của công ty đối với nhân viên, nhất là đối với những nhân viên nòng cốt

và có năng lực của doanh nghiệp Một chính sách lương hợp lý sẽ khiến nhân viên cảm thấy giá trị của họ trong công việc từ đó sẽ gắn bó với doanh nghiệp Nhân tố này được ký

hiệu là PR

 Nhân tố thứ ba Mối quan hệ với đồng nghiệp gồm 4 biến quan sát

COOL4 A/c học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ đồng nghiệp

COOL2 Đồng nghiệp hợp tác tốt với a/c trong công việc

COOL3 Đồng nghiệp cùng nhau chia sẻ và giúp đỡ nhau

COOL1 Đồng nghiệp thân thiện, cởi mở

Nhân tố thứ ba là nhân tố Mối quan hệ với đồng nghiệp ( Relationship Collegues) biểu

hiện mối quan hệ giữa các nhân viên trong công việc và các hoạt động khác trong doanh nghiệp Mối quan hệ đồng nghiệp được xây dựng tốt sẽ tạo ra được sự gắn kết và hiệu quả cao trong công việc cũng như tình cảm của nhân viên đối với công ty Nhân tố được ký

hiệu là RC

 Nhân tố thứ tư Chính sách đào tạo và phát triển gồm 4 biến quan sát

TD2 A/c được khuyến khích tham gia các khóa đạo tạo từ công ty

TD3 A/c được cung cấp đầy đủ kiến thức cần cho công việc

TD1 A/c được tạo điều kiện làm việc tốt và phát triển cá nhân

TD4 A/c được biểu dương trước công ty khi hoàn thành tốt công việc

Nhân tố Chính sách đào tạo và phát triển cá nhân (Training and Development) trong

công ty thể hiện sự quan tâm của công ty đối với sự phát triển năng lực của nhân viên, qua

đó trực tiếp nâng cao khả năng làm việc và nâng cao hiệu quả công việc Các chính sách đạo tạo tốt là tiền đề cho việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có chất lượng, có năng lực

và gắn bó với công ty Nhân tố này được ký hiệu là TD

 Nhân tố thứ năm Môi trường công việc gồm 4 biến quan sát

ENV1 môi trường công việc không quá căng thẳng với anh/chị

ENV3 A/c được trang bị đầy đủ thiết bị cần cho công việc

ENV4 công việc cho phép a/c sử dụng tốt các kỹ năng của mình

ENV5 công việc mang lại cho a/c nhiều thách thức thú vị

Nhân tố Môi trường công việc (Workenvironment) là một yếu tố quan trọng trong quá

trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Một môi trường công việc tạo ra được sự thoải mái, thuận tiện và cởi mở giúp nhân viên cảm thấy thoải, yêu thích khi thực hiện công việc, tăng khả năng sáng tạo và sự gắn bó của nhân viên đối với công việc Xây dựng một môi trường doanh nghiệp có văn hóa là tiền đề cho việc thúc đẩy xây dựng văn hóa doanh

nghiệp mạnh Nhân tố này được ký hiệu là WE

 Nhân tố thứ sáu Chính sách phúc lợi gồm 3 biến quan sát

BEN2 Công ty thực hiện chế độ BHXH tốt

BEN3 Công ty thực hiện chế độ BHYT tốt

BEN1 Công ty có chính sách phúc lợi tốt

Nhân tố Chính sách phúc lợi (Benefit Policy) thể hiện qua các chương trình các chế độ

lợi ích mà nhân viên được hưởng khi làm việc như các chế độ BHYT, BHXH, tiền thưởng,

sự hỗ trợ về tài chính và các mặt tinh thần khác mà nhân viên xứng đáng nhận được khi thực hiện công việc Việc xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt cần được xây dựng từ sự quan tâm đến đời sống của nhân viên qua đó xây dựng mối dây gắn kết giữa

nhân viên với doanh nghiệp Nhân tố này được ký hiệu là BP

Thang đo các khái niệm sau khi phân tích EFA đạt được độ tin cậy cao Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều trên 0.8; đồng thời Hệ số tương quan biến tổng – của từng biến quan sát thuộc mỗi nhân tố đều trên 0.3 (Xem phụ lục 6)

4.3.2 Thang đo Sự cam kết gắn bó, lòng trung thành của nhân viên đối với doanh

có biến nào bị loại nên thang đo Sự cam kết gắn bó có hệ số Cronbach’s Alpha bằng 0.915, hệ

số tương quan biến tổng – thấp nhất là 0.631 Thang đo này có độ tin cậy cao (Xem phụ lục 7)

Bảng 4.7: Ma trận thành phần biến phụ thuộc

Component Matrix a

Component

1 COM3 A/c cảm thấy tự hào khi được làm việc tại công ty ,910

COM2 A/c đánh giá cao công việc hiện tại ở công ty ,905

COM4 A/c có ý định ở lại lâu ,904

COM1 A/c cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại ,895

COM5 A/c về nhiều phương diện a/c coi cty là ngôi nhà

Extraction Method: Principal Component Analysis

a 1 components extracted

Bảng 4.8 : Kết quả phân tích nhân tố EFA của các biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,834

Extraction Method: Principal Component Analysis

4.4.1 Mô hình các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức

a Mô hình lý thuyết

Bước tiếp theo của giai đoạn phân tích là tiến hành phân tích hồi quy để xác định rõ trọng số của từng yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến mức độ cam kết gắn bó Phân tích hồi quy

sẽ được thực hiện với 6 biến độc lập RL, PR, RC, TD, WE, BP và biến phụ thuộc COM Giá

trị của các yếu tố đưa vào hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát đã được kiểm định Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy tổng thể các biến với phần mềm SPSS 16

Bảng 4.10: tóm tắt kết quả phân tích hồi quy

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std Error

of the Estimate

Change Statistics

R Square Change F Change df1 df2

Sig F Change

1 ,863a ,745 ,739 ,5541 ,745 133,259 6 274 ,000

a Predictors: (Constant), BP Benefit policy, WE Workenvironment, RL relationship leaders, PR

Pay_Reward, TD Training_Development, RC relationship collegues

a Predictors: (Constant), BP Benefit policy, WE Workenvironment, RL relationship leaders, PR

Pay_Reward, TD Training_Development, RC relationship collegues

b Dependent Variable: COM commitment

Bảng 4.11: Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy

Coefficients a

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig

Collinearity Statistics

B Std Error Beta Tolerance VIF

a Dependent Variable: COM commitment

Từ kết quả hồi quy các biến độc lập ta có thể thấy các biến hầu hết ảnh hưởng đến mức

độ cam kết gắn bó ở mức độ cao 95%, tuy biến TD có sig bằng 0.067 > 0.05 nhưng vẫn có độ tin cậy ở mức cao trên 90% nên vẫn sẽ được sử dụng trong mô hình Các hệ số hồi quy đều mang dấu dương cho thấy ảnh hưởng thuận chiều đến mức độ cam kết gắn bó

Hệ số hồi quy của PR bằng 0.381 là cao nhất điều đó cho thấy mức độ ảnh hưởng của

chính sách lương thưởng là cao nhất trong mô hình ảnh hưởng đến quyết định cam kết gắn bó

hay rời bỏ công việc; Ảnh hưởng lớn thứ hai trong mô hình là biến RC bằng 0.239 điều đó cho

thấy tầm quan trọng của giá trị quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng mạnh đến sự cam kết gắn bó; Biến có ảnh hưởng thứ ba là BP (chính sách phúc lợi) có hệ số hồi quy là 0.234; Biến có mức độ ảnh hưởng thứ tư đến mức độ cam kết gắn bó là WE (môi trường công việc) có hệ số hồi quy là 0.181; Tác động thứ năm là biến RL ( mối quan hệ với lãnh đạo) có hệ số hồi quy là 0.144; Biến có ảnh hưởng yếu nhất là TD ( Chính sách đào tạo và phát triển) có hệ số hồi quy

là 0.090

Kết quả hồi quy cho thấy 6 biến độc lập RL (quan hệ với lãnh đạo), RC (Mối quan hệ với đồng nghiệp), TD (Chính sách đào tạo và phát triển), WE (Môi trường công việc), BP (Chính sách phúc lợi) , PR (chính sách lương thưởng) cho thấy hầu hết các biến độc lập đưa

vào mô hình có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa 5% Như vậy các biến độc lập trong

mô hình đều có quan hệ đối với biến phụ thuộc COM

Hệ số R2 hiệu chỉnh trong mô hình này là 0.745, điều này cho thấy mức độ phù hợp của

mô hình là 74.5% hay nói cách khác các biến độc lập trong mô hình giải thích được 74.5% mức độ biến thiên của sự cam kết gắn bó (COM)

Hệ số VIF ( Variance Inflation Factor – hệ số phóng đại phương sai) của các biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 3 do đó hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biên độc lập không đáng kể đến mô hình hồi quy

Phân tich ANOVA cho thấy thông số F có Sig = 0, cho thấy rằng mô hình hồi quy xây dựng được là phù hợp với bộ dữ liệu được thu thập (Trọng & Ngọc 2005)

4.4.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu

Phương trình hồi quy có dạng như sau :

Mô hình các biến độc lập đều ảnh hưởng thuận chiều đến mức độ cam kết gắn bó, ở độ tin cậy cao Khi điểm đánh giá về Chính sách lương thưởng (PR) tăng lên một đơn vị thì mức

độ cam kết sẽ tăng 0.381 đơn vị, và ngược lại, trong điều kiện các biến khác là không đổi; Tương tự, khi điểm đánh giá về Mối quan hệ với đồng nghiệp (RC) tăng lên một đơn vị thì mức độ cam kết sẽ tăng 0.239 đơn vị và ngược lại; Khi điểm đánh giá về chính sách phúc lợi (BP) tăng lên một đơn vị thì mức độ cam kết sẽ tăng lên 0.234 đơn vị và ngược lại; Khi điểm đánh giá về Môi trường công việc ( WE) tăng lên một đơn vị thì mức độ cam kết sẽ tăng lên 0.181 đơn vị và ngược lại; Điểm đánh giá về Mối quan hệ vơi lãnh đạo (RL) tăng lên một đơn

vị thì mức độ cam kết gắn bó sẽ tăng 0.144 đơn vị và ngược lại; cuối cùng là yếu tố Đào tạo và phát triển (TD) tăng lên một đơn vị thì mức độ cam kết tăng lên 0.090 đơn vị và ngược lại