Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)

Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Việt Bắc Bộ Quốc Phòng (LV thạc sĩ)

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LINH KIÊN PHONG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LINH KIÊN PHONG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Ngô Đức Cát

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi Số liệu và kết quả nghiên cứu là trung thực và chƣa từng đƣợc sử dụng trong bất cứ luận văn, luận

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, các thầy cô giáo, đặc biệt là các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế, những người đã trang

bị cho tôi những kiến thức cơ bản và những định hướng đúng đắn trong học tập và

tu dưỡng đạo đức, tạo tiền đề tốt để tôi học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Ngô Đức Cát - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - Người thầy đã dành nhiều thời gian và tâm huyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ các phòng ban, phân xưởng của Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng, đã cung cấp những thông tin cần thiết và giúp đỡ tôi trong quá trình thực nghiên cứu và thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã quan tâm giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong học tập, tiến hành nghiên cứu

và hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2015

Học viên thực hiện

Linh Kiên Phong

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn và đóng góp mới của luận văn 3

5 Bố cục của luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC 5

1.1 Cơ sở lý luận 5

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò quản lý nhân lực 5

1.1.2 Nội dung của quản lý nhân lực 8

1.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực 22

1.2 Cơ sở thực tiễn 25

1.2.1 Kinh nghiệm của công ty xây dựng số 9 Hà Nội 25

1.2.2 Kinh nghiệm của công ty xây dựng và đầu tư Aline 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 30

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 30

2.2 Các phương pháp cụ thể 30

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 30

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 30

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 32

2.3.4 Phương pháp phân tích thông tin 32

Trang 6

2.4 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 33

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC PHÒNG 35

3.1 Khái quát chung về công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 35

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của Công ty 36

3.1.3 Cấu tổ chức công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 37

3.1.4 Các nguồn lực của Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 40

3.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (2012-2014) 42

3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 45

3.2.1 Tình hình đội ngũ nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc phòng 45

3.2.2 Công tác hoạch định và phân tích công việc 48

3.2.3 Tuyển dụng nhân lực 50

3.2.4 Sử dụng lao động và đánh giá 55

3.2.5 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự 58

3.2.6 Đào tạo và phát triển nhân sự 64

3.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 69

3.3.1 Những ưu điểm của công tác quản lý nhân lực của công ty 69

3.3.2 Những hạn chế của công tác quản lý nhân lực của công ty 70

3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 71

Chương 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIỆT BẮC - BỘ QUỐC PHÒNG 74

4.1 Định hướng phát triển công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng trong thời gian tới 74 4.1.1 Mục tiêu - Phương hướng chung của Công ty 74

4.1.2 Định hướng hoạt động quản lý nhân lực 75

Trang 7

4.2 Những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty

Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 75

4.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích công việc 76

4.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 76

4.2.3 Nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân sự 78

4.2.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 79

4.2.5 Xây dựng chế độ trả lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý 81

4.2.6 Một số giải pháp khác 82

4.3 Một số kiến nghị để thực hiện có hiệu quả các giải pháp trên 83

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 89

Trang 8

Trang 9

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Xưởng, đội trực thuộc Công ty Việt Bắc - BQP 39

Bảng 3.2: Quy mô nguồn vốn kinh doanh Công ty 40

Bảng 3.3: Tổng hợp tình hình trang thiết bị Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 42

Bảng 3.4: Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 42

Bảng 3.5 Cơ cấu lao động trong công ty (2012-2014) 45

Bảng 3.6: Tổng hợp phiếu đánh giá về công tác hoạch định và phân tích công việc tại Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng giai đoạn 2012-2014 49

Bảng 3.7: Số lượng tuyển dụng lao động qua các năm 2012-2014 51

Bảng 3.8: Tổng hợp kết quả đánh giá về sử dụng lao động và cơ hội thăng tiếncủa cán bộ công nhân viên tại công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng 57

Bảng 3.9: Kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực 2012-2014 64

Bảng 3.10: Số lượng CBCNV được đào tạo 2012-2014 66

Bảng 3.11: Kinh phí cho đào tạo và phát triển giai đoạn 2012 - 2014 67

Trang 10

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Quy mô nguồn vốn kinh doanh Công ty Việt Bắc - BQP 41Biểu đồ 3.2: Kinh phí đào tạo và phát triển của Công ty Việt Bắc - BQP 69

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc 11

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân lực 12

Sơ đồ 3.1: Tổ chức Công ty Việt Bắc - BQP 37

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước những thách thức của hội nhập khu vực, xu thế toàn cầu hoá, các doanh nghiệp nói chung và Công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòng nói riêng đang chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính cạnh tranh khốc liệt Những tác động này đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải có những quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ thuật mới về quản lý nhân lực

Thực tế đã chứng minh, muốn phát triển kinh tế xã hội thì cần phải có những nguồn lực cơ bản như: Nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học công nghệ Trong đó, nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, đó là tài nguyên của mọi tài nguyên Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn

và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng đã chỉ rõ, để đáp ứng được yêu cầu về con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá cần tạo chuyển biến cơ bản, toàn diện

về giáo dục đào tạo Bởi vậy, nâng cao chất lượng nhân lực, cả về phẩm chất chính trị và đạo đức, lối sống để phát huy tích cực xã hội của nhân dan, khơi dậy nhân tố con người xã hội chủ nghĩa là khâu quan trọng hàng đầu đối vơi xã hội ta hiện nay

Vì con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực quan trọng của các quá trình phát triển xã hội nói chung, công nghiệp hoá hiện đại hoá nói riêng

Nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực để phát huy được tối đa nhiệt tình và năng lực của cán bộ, nhân viên luôn là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp Thực tiễn đã chứng minh, doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng là Công ty được thành lập với 100% vốn Nhà nước, có tiền thân là đơn vị quân đội nên bên cạnh thực hiện các nhiệm vụ quân khu giao như rà phá bom mìn, vật nổ, công ty còn tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực sản khác nhau, song sản phẩm chủ yếu là xây

Trang 12

dựng các công trình dân dụng Trải qua quá trình hình thành và phát triển, được sự quan tâm của quân khu I trong quá trình hoạt động nên công ty ngày càng thành công và khảng định chỗ đứng của mình trong ngành xây dựng Được đầu tư vốn lớn, cập nhật các trang thiết bị có công nghệ kỹ thuật hiện đại, đóng quân trên địa bàn có nhiều điều kiện tự nhiên và thiên nhiên ưu đãi

Tuy nhiên trong điều kiện mới bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của Công ty Việt Bắc với các công ty khác trong nước cùng lĩnh vực như Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam, Tổng công ty xây dựng số 1 sẽ xuất hiện các công ty xây dựng quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh ở thị trường nội địa nước ta, vì thế điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt Bản thân công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòng phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản lý nhân sự phù hợp với xu thế quản lý hiện đại nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới Mặc dù vậy, cho đến nay lĩnh vực quản lý nhân sự của Công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòng vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:

- Công tác quản lý nhân lực chưa được quan tâm đúng mức; công tác hoạch định nhân sự đã thực hiện nhưng chưa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển dụng lao động còn nhiều bất cập

- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động chưa được quan tâm

- Chưa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lượng lao động, bố trí, phân công lao động chưa thật sự hợp lý

- Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với người lao động chưa thật sự hiệu quả

- Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chưa được quan tâm và đầu tư thích đáng, hiệu quả đào tạo chưa cao

Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ quốc phòng” làm luận văn tốt

nghiệp thạc sỹ của mình

Trang 13

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực

- Đánh giá thực trạng về công tác quản lý nhân lực tại công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động, chính sách quản lý nhân lực đang được áp dụng trong công ty Việt Bắc – Bộ Quốc Phòng

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản lý nhân lực và thực trạng quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng

- Về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng

- Về thời gian: Nghiên cứu trong 03 năm từ năm 2012 đến năm 2014 và các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực đến năm 2020

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn và đóng góp mới của luận văn

- Góp phần hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn trong quản lý nhân sự tại một doanh nghiệp của Bộ Quốc Phòng

- Là bản khuyến nghị đối với ban lãnh đạo của công ty trong việc đưa ra các giải pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động qua đó nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Trang 14

- Góp phần chỉ ra được những sự khác biệt trong mô hình quản lý nhân sự tại một công ty của Bộ Quốc Phòng với một doanh nghiệp ngoài Bộ Quốc Phòng

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo đề tài gồm

04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu đề tài

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc -

Bộ Quốc Phòng

Chương 4: Phương hướng và những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện

công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng

Trang 15

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa và vai trò quản lý nhân lực

1.1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh

tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm

ý rộng hơn

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển - vốn nhân lực Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động

Trang 16

Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu “nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”

Hay nói cách khác, nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm: Thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi

b Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực còn được gọi dưới nhiều tên gọi khác nhau, quản trị nhân

sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nhân lực (trong luận văn này được gọi là quản lý nhân lực), và cũng có nhiều các định nghĩa khác nhau

Quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, tạo động lực để thúc đẩy hoạt động của họ, liên kết, phối hợp hoạt động của con người, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động của con người Quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của quản lý nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và quyền lợi của họ

Mục tiêu của quản lý nhân lực là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất

Trang 17

nguồn lực hiện có, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động

Thực chất quản lý nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội

bộ của một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp mà các hoạt động kinh doanh chủ đạo là xây, lắp chỉ là một phần trong công tác quản lý nhân lực trong hệ thống tổ chức các doanh nghiệp nói chung, mặc dù mang một số nét đặc thù riêng Để thực hiện được chức năng quản

lý, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người lao động trong từng trường hợp

1.1.1.2 Ý nghĩa của quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt động của một doanh nghiệp:

Một là, giúp nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con

người trong hoạt động của doanh nghiệp

Hai là, nhà quản lý tìm được cách đối xử của một tổ chức với người lao động

Ba là, giúp nhà quản lý đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên Bốn là, xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

Năm là, thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội 1.1.1.3 Vai trò của quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, bên cạnh đó nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản lý nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lý nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản lý nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

vì những lý do sau đây:

Trang 18

 Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

 Nghiên cứu về quản lý nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lý học được các giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm

ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say

mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.1.2 Nội dung của quản lý nhân lực

Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là hiệu quả kinh doanh, tối thiểu hoá vốn, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và thoả mãn các nguyện vọng chính đáng Do vậy, để đạt được mục tiêu trên, công ty cần phải tổ chức lao động một cách hợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp lao động vào vị trí làm việc phù hợp với năng lực của họ Để đạt được điều này, công ty cần phải thực hiện tốt các nội dung của công tác nhân lực như sau:

1.1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc

a Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu

“đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”

Nhiều quan điểm cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con

số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Trên thực

tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hoá bằng các kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch cụ thể này được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Trang 19

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 05 bước sau: Dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện Đây

là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau Các bước phải được thể hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp

2 Phân tích thực trạng

nguồn nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Về phía nhân viên, đòi hỏi phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của doanh nghiệp

3 Quyết định tăng hay

giảm nhân lực

So sánh dự báo nhu cầu nhân sự trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp Từ đây, sẽ xác định nhân sự của doanh nghiệp đang thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực

4 Lập kế hoạch thực hiện Đòi hỏi phải lập được bản kế hoạch thực hiện rõ ràng,

phù hợp với doanh nghiệp Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: Tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?

5 Đánh giá thực hiện kế

hoạch

Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu

đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết

b Phân tích công việc

Trang 20

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết đối với nhà quản lý nhân lực Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc:

 Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

 Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc:

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

Trang 21

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ

và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động

quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế quốc dân

1.1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên thích hợp với công việc tuyển dụng Nhưng phải dựa vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận và đặc điểm từng công việc Hơn nữa phải nhạy bén trong tình hình thực tế của thị trường lao động, xem xét kỹ lưỡng luật lao động

và các văn bản hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng

Mục đích của công tác này là nhằm tạo ra cung ứng kịp thời số lao động đủ tiêu chuẩn cho công việc của các bộ phận khác nhau Họ phải đủ khả năng để đảm bảo những vị trí thiếu khuyết của doanh nghiệp Muốn vậy, doanh nghiệp phải

Phân tích công việc

Mô tả công việc

Tiêu chuẩn công việc

Trang 22

tiến hành theo đúng nghĩa của nó, tức là người được tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

 Người được tuyển chọn phải là người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

 Người được tuyển chọn phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc

 Người được tuyển chọn phải là người có sức khoẻ để có thể làm trọn được nhiệm vụ mà doanh nghiệp giao cho

Việc tuyển chọn này rất phức tạp, đòi hỏi tốn kém về thời gian, tiền bạc và sức lực, nhưng nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội Không những thế, việc tổ chức tuyển lao động còn đòi hỏi phải được tiến hành theo một trình tự nhất định

Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Đại học Kinh tế quốc dân

 Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng:

Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng

Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề

Kiểm tra sức khoẻ

Trang 23

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các công việc như việc phác thảo thông báo, mẫu phỏng vấn Tiếp theo cần tiến hành thông báo tuyển dụng bằng các hình thức thông tin đại chúng, cho chính nhân viên trong công ty Trong thông báo cần thông báo yêu cầu của công việc, chức danh, số lượng

 Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển:

Thông qua việc thu nhận và xem xét hồ sơ của các ứng cử viên, doanh nghiệp có thể loại bớt những hồ sơ không đạt yêu cầu so với thông báo đề ra

 Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khảng định vấn đề

Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm lựa chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng

cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Ngoài ra có thể áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng

Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

 Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng

Trang 24

Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt tuỳ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn

1.1.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá

a Sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán

bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:

Trang 25

 Sắp xếp theo nghiệp vụ được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc

để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

 Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hoá sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

 Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành được gì? Nếu không, trách nhiệm

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển

 Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyển ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc

sử dụng cán bộ quản lý

b Công tác đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản lý nhân lực Việc đánh giá giúp khảng định năng lực, khả năng của nhân viên,

nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự

và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Trang 26

Đánh giá thành tích công tác là một việc rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi nhân viên, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến nhân viên đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhân những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của hai phía: Người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá

về người khác Ngược lại, những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ

và làm vẩn đục không khí tập thể

* Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng trừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

Trang 27

- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc

- Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi tiêu chuẩn chia thành năm mức độ khác nhau: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ 1 đến 5 Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: Đặc tính liên quan đến công

việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng

1.1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Trang 28

Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Trong đó tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

Trang 29

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

Trong bối cảnh nhân sự có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng

hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phái áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm áp dụng trong điều kiện Việt Nam Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo Nhờ đó doanh nghiệp có

sự ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức

1.1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp của nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì còn người cần phải được trang bị những kiến thức và

kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

a Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một

Trang 30

công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình

độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, năng suất cao hơn

Lao động là vốn quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình

độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm hai loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uấn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng tạo, năng lực, năng khiếu của mỗi người

Đào tạo theo phương pháp bài giảng: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý:

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý, đào tạo năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức

Trang 31

làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý Đào tạo nâng cao năng lực quản lý là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các nhà quản

lý giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất vại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp nâng cao năng lực quản lý:

Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu

của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cần với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

Phương pháp kèm cặp: Người đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ

sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp này được áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cấp cao

Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ: Áp dụng cho các nhà quản lý cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương được sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của Giám đốc và tổ chức

Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

b Phát triển nhân sự

Mỗi doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra, phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý

Trang 32

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, nhà quản lý khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực

1.1.3.1 Yếu tố về môi trường kinh doanh

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi

trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản lý nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp, quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tỉ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỉ lệ

phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp

có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

Đối thủ cạnh tranh: Trong nên kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản lý Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản lý nhân sự một cách hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn duy trì và phát triển Để thực hiện điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự phù hợp, phải biết lãnh đạo, động viên khen thưởng hợp

lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng để để giữ gìn nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có

Trang 33

trình độ doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ là vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản lý phải đào tạo nhân viên của mình theo

kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khoa học kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy, nhà quản lý phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không

có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa

Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản lý nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

* Môi trường bên trong của doanh nghiệp

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là yếu tố thuộc môi trường bên

trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân sự

Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một chính sách ảnh hưởng tới

quản lý nhân sự đó là cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động sáng tạo

1.1.3.2 Yếu tố về con người

Trang 34

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc cho doanh nghiệp, trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, sở thích Vì vậy, họ có những nhu cầu mong muốn khác nhau Quản lý nhân lực nghiên cứu về vấn đề này để đề ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác nhau, điều này tác động rất lớn tới quản lý nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn và con người xét

1.1.3.3 Yếu tố nhà quản lý

Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách, đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc

Trang 35

của mình Ngoài ra, nhà quản lý phải biết cách khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra những cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản lý đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân lực vì quản lý nhân lực giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích chính đáng của người lao động

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Kinh nghiệm của công ty xây dựng số 9 Hà Nội

Là doanh nghiệp Nhà nước hạng I (một) trược thuộc Tổng công ty Đầu tư

và Phát triển Nhà Hà Nội, thành lập từ tháng 3 năm 1976 Với trên 28 năm kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực Đầu tư và Xây dựng, Công ty đã và đang xây dựng nhiều loại công trình và dự án đóng góp đáng kể vào sự phát triển của Thủ Đô Hà Nội và các địa phương khác Công ty đã từng bước tạo dựng cho mình truyền thống xây dựng vẻ vang, đảm bảo uy tín và chất lượng với bạn hàng trong, ngoài nước

Đã có những kinh nghiệm đáng học hỏi:

* Chế độ tiền lương và phúc lợi xã hội:

Ngoài chế độ tiền lương cấp bậc theo quy định Công ty còn căn cứ vào kết quả cuối cùng của việc kinh doanh gắn với tính chất phức tạp trách nhiệm, kết quả

và ngày làm việc thực tế

Trang 36

Hàng năm công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng và phúc lợi cho công nhân viên Việc phân chia quỹ tiền lương từ phúc lợi của công ty hàng năm được phân chia theo nguyên tắc kết hợp giữa tiền lương cấp bậc T1

và kết quả của thành tích công việc được xếp hạng của từng quý và thời gian làm việc của mỗi người

- Công ty tạo điều kiện môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên công ty; tổ chức thăm hỏi thường xuyên, quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn bộ công nhân viên công ty; Công ty có đề ra quỹ trợ cấp cho những cán bộ công nhân viên khi ốm, đau; Khen thưởng, khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia công tác, đoàn, Đảng,

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, có quỹ riêng chi phí khuyến khích đào tạo Những cán bộ cần phải có trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay nâng cao tay nghề, công

ty gửi đi đào tạo bằng nhiều phương pháp khác nhau như với cán bộ bằng cách gửi

đi học nâng cao trình độ, đối với công nhân đào tạo tại nơi làm việc

* Công tác tuyển dụng: Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mướn, sắp xếp người lao động thường được giao cho Phòng tổ chức, những người giám sát thi tuyển là những trưởng Phòng, Ban hoặc giao cho người đứng đầu của Bộ máy

có nhu cầu về nhân lực

* Việc tuyển chọn được tiến hành chặt chẽ: Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng nhận về trình độ chuyên môn của người xin việc; Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi do công ty đề ra; Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa Phòng tổ chức và người xin việc; Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn Do đó, việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực, chuẩn bị sẵn cho nhu cầu hiện tại và tương lai

1.2.2 Kinh nghiệm của công ty xây dựng và đầu tư Aline

Công ty xây dựng và đầu tư Aline được thành lập ngày 20/09/2007 theo quyết định số 102/TC của Bộ xây dựng, có trụ sở chính: 90 NGUYEN HUY TUONG_THANH XUAN_HA NOI

Trang 37

Lĩnh vực hoạt động của công ty là: Xây dựng công trình thuỷ lợi (đê, đập, hồ chứa nước, hệ thống tưới tiêu); xây dựng công trình thuỷ điện vừa và nhỏ, công trình thuỷ công thuộc công trình thuỷ điện lớn; xây dựng đường bộ, xây dựng dân dụng và phần bao che công trình công nghiệp; xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp

Có thể khái quát một số nội dung liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại công ty như sau:

* Công tác tuyển dụng và bố trí công việc: Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành ra soát lại đội ngũ lao động để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào chỗ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực

Trong trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực theo kế hoạch đề ra, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng

từ bên ngoài Thông thường, nếu nhân viên thuộc khối phòng ban nguồn tuyển chọn chủ yếu qua con em trong công ty là chủ yếu; Khi có nhu cầu tuyển dụng lớn công ty tổ chức tuyển dụng từ tất cả các nguồn, bằng phương pháp quản cáo

để thu hút ứng viên Sau đó, tiến hành sơ tuyển, phỏng vấn, tuyển chọn và hội đồng tuyển chọn ra quyết định tuyển chọn

Ứng viên phải ký hợp đồng làm việc 03 tháng, hết thời gian này với điều kiện phải hoàn thành tốt công việc, ứng viên mới được chính thức tuyển dụng

* Tiền lương và đãi ngộ:

Công ty trả lương cho người lao động theo các hình thức: Khoán sản phẩm (đối với công nhân trực tiếp sản xuất, công ty căn cứ vào định mức của Nhà nước quy định để xây dựng đơn giá cho từng công việc cụ thể); Trả lương theo thời gian (áp dụng cho cán bộ công nhân viên phục vụ); Trả lương theo công việc và chất lượng hoàn thành công việc

Bên cạnh việc trả lương xứng đáng công ty còn xây dựng các quỹ khen thưởng, các danh hiệu thi đua, các tiêu chuẩn để bình xét lao động xuất sắc

* Khen thưởng - kỷ luật:

Công ty xét thưởng thi đua 06 tháng một lần vào đầu tháng 1 và tháng 7 hàng năm; thưởng sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất 10-15% giá trị làm lợi; Ngoài

Trang 38

hình thức trả lương công ty còn thực hiện các chế độ như đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và phụ cấp các loại

Bên cạnh việc khen thưởng nhằm động viên khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên thì công ty cũng đưa ra mức phạt nếu vi phạm kỷ luật lao động, bị xử lý theo 01 trong 03 hình thức: Khiển trách; Chuyển sang làm việc khác;

Sa thải người lao động

* Đào tạo và phát triên nguồn nhân lực: Công ty luôn đảm bảo công tác đào tạo nhằm duy trì một số cán bộ quản lý và kỹ sư thay thế, bổ sung cho lớp cán bộ quản lý, kỹ sư sắp về hưu Bên cạnh đó công ty còn bổ sung cho một số lĩnh vực kinh doanh mà công ty chuẩn bị hoạt động Những cán bộ cần đào tạo từ bậc học đại học trở lên, công ty sẽ gửi tới các trường đại học để đào tạo Đối với công nhân

cơ giới và cơ khí công ty gửi đào tạo tại trường công nhân cơ giới I của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề công ty sẽ tổ chức đào tạo tại ngay công ty do các giáo viên lành nghề hướng dẫn

Về mặt thực tiễn, tác giả đưa ra một số kinh nghiệm về quản lý nhân lực của một số quốc gia trên thế giới (Hoa Kỳ, Nhật Bản, Trung Quốc) và tại Việt Nam

Cũng qua đó thấy rằng, quản lý nhân lực trở thành một nội dung quan trọng liên quan đến vấn đề tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và là điều kiện quan trọng để tạo ra những sản phẩm có giá trị và quyết định mọi kết quả hoạt động của

tổ chức

Trang 39

Để quản lý nhân lực trong doanh nghiệp phải chú ý đến công tác hoạch định

công việc, phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, sử dụng lao động, đánh giá

công việc, chế độ đãi ngộ nhân sự, đào tạo và phát triển nhân lực Làm tốt các công

tác này sẽ góp phần xây dựng và khảng định thương hiệu cho doanh nghiệp về đội

ngũ nhân lực, đặc biệt trong xu thế hội nhập và cạnh tranh hiện nay

Trang 40

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng hiện nay thế nào?

- Những tồn tại, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân của những mặt còn hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng?

- Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng?

2.2 Các phương pháp cụ thể

2.2.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu

Vấn đề trọng tâm mà đề tài nghiên cứu là công tác quản lý nhân lực của công

ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng nên điểm nghiên cứu là tại công ty Việt Bắc - Bộ Quốc Phòng, cụ thể là ở các phòng ban, tổ, đội trực thuộc công ty

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin

Khi tiến hành nghiên cứu khách thể thì chủ thể nghiên cứu có thể sử dụng nguồn số liệu đã có sẵn, đã được công bố hoặc tự mình thực hiện việc thu thập số liệu cần thiết để nghiên cứu Vì thế, phương pháp thu thập thông tin có

02 loại là các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và các phương pháp thu thập

số liệu thứ cấp

2.2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là việc thu thập các thông tin đã có sẵn

và đã qua tổng hợp, xử lý

Nguồn gốc tài liệu lấy dữ liệu từ:

+ Phòng Tổ chức chính trị hành chính của công ty Việt Bắc - BQP

+ Thu thập thông tin từ các Báo cáo sơ kết, tổng kết năm của công ty đã được công bố như: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Hồ sơ năng lực đấu thầu công ty, Báo cáo phương hướng phát triển công ty

Định dạng
Số trang	120
Dung lượng	1,3 MB