Thực trạng về thiết kế và quản lý kênh phân phối của công ty TNHH sơn liên doanh ASC VENUSIA việt nam

Có được điều đó công ty đã: - Khai thác nguồn nguyên liệu để mua với giá cả hợp lý - Giảm tối đa các chi phí không cần thiết - Tạo được uy tín với khách hàng và nhà cung cấp  Nhược điểm

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, các Công ty đều có xu hướng cung cấp sảnphẩm của mình qua những trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo được hiệucao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá được rộng khắp, đưa hàng hóađến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng, đáp ứng được nhu cầu của kháchhàng Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, Công ty sẽ đạtđược lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênhphân phối như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường trongdài hạn Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạođược lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài lạicàng khó hơn nhiều Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyễn mãi, cắtgiảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn Bởi vì các doanh nghiệp khác cũngnhanh chóng và dễ dàng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêuthụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dàihạn Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽgiúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh

Xuất phát từ cơ sở thực tế, nhận thức được tầm quan trọng của hệ thốngkênh phân phối đối với doanh nghiệp Qua quá trình thực tập ở Công ty TNHHSƠN LIÊN DOANH SƠN ASC-VENUSIA VIỆT NAM cùng với những kiếnthức đã tích luỹ và được sự giúp đỡ tận tình của TS.PHÍ VĂN KỶ Em đã chọn

đề tài:

“Hoàn thiện kênh phân phối của công ty sơn Liên Doanh Sơn

ASC-VENUSIA Việt Nam”

Mục đích nghiên cứu của đề tài: Vận dụng lý thuyết, phân tích thực trạngkênh phân phối của Công ty TNHH SƠN LIÊN DOANH ASC-VENUSIA VIỆTNAM trên thị trường sơn Việt Nam Có được một hệ thống phân phối hoàn

chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho Công ty thành công và đứngvững trên thị trường.

Nội dung chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1 : Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Sơn Liên Doanh

ASC-VENUSIA Việt Nam

Chương 2: Thực trạng về thiết kế và quản lý kênh phân phối của công ty

TNHH Sơn Liên Doanh ASC-VENUSIA Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH Sơn Liên

Doanh ASC-VENUSIA Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH SƠN

ASC- VENUSIA VIỆT NAM1.1.Quá trình hình thành và phát triển

1.1.1Thông tin chung

Tên Công ty : Công ty Liên doanh Sơn ASC- VENUSIA Việt

Nam Tên giao dịch : Joint Venture ASC- VENUSIA Company LimitedTên viết tắt: : Joint Venture ASC Co.,Ltd

- Ngày 07 tháng 03 năm 2003 Công ty TNHH dịch vụ thương mại và sản

xuất Anh Sơn được thành lập

Giám Đốc : Ông Trình Hữu Điệp

+ Giai đoạn đổi tên thành Công ty Liên doanh Sơn ASC- VENUSIA Việt Nam

đến nay.

Năm 2009, do tính chất công việc Công ty TNHH dịch vụ thương mại và

sản xuất Anh Sơn được đổi tên thành Công ty Liên doanh Sơn

ASC-VENUSIA Việt Nam Cho đến nay, sau 10 năm hoạt động Công ty đã có những

bước phát triển vượt bậc:

- Công ty và hệ thống Đại lý trong cả nước đã tạo việc làm cho gần 1000 laođộng

- Công ty đã mở rộng ra một số tỉnh thành và có 2 văn phòng đại diện chính ở

ASC-1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty sơn ASC-Venusia Việt Nam tương đối gọnnhẹ và linh hoạt Việc bố trí các phòng ban cũng khá là hợp lý với sự điều hành

từ giám đốc công ty

Bộ máy quản trị của công ty sơn ASC-Venusia Việt Nam được thế hiệntrong sơ đồ 3.1 dưới đây:

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp

Phòng Tổng hợp

Phòng kinh doanh

TT hổ trợ PT TN

Phòng tổ chức cán bộ

Phòng dự án

diện

Cửa hàng Trực thu c ộc

Nhà máy sản

Nguồn: Công ty Liên doanh sơn ASC- VENUSIA Việt Nam

1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ mỗi phòng ban

Tổng hợp nhu cầu sản xuất, kinh doanh để lập kế hoạch đặt mua, nhập thiết

bị, nguyên vật phục vụ kịp thời sản xuất và dịch vụ

- Xây dựng quy trình kỹ thuật thi công, tổ chức thi công phần Sơn, chống thấm

và việc điều hành các công trình đó

- Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng năm, ký hợp đồngmua bán sản phẩm do các đơn vị đề nghị theo dỏi theo quyết định của Giámđốc.

- Nghiên cứu nhu cầu của thị trường, tìm hiểu dự án đang xây dựng để tư vấntại Công trường tiếp cận và giới thiệu sản phẩm

+ Phòng kinh doanh

Phòng kinh doanh là đầu ra của doanh nghiệp quyết định doanh thu, làphòng có liên hệ trực tiếp với khách hàng Đứng đầu là trưởng phòng kinhdoanh có nhiệm vụ chỉ đạo toàn bộ nhân viên trong phòng Phân công trách

nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn cho từng nhân viên Trong phòng còn có Phó

phòng kiêm trưởng vùng, Nhân viên thị trường, Tổ trực báo hàng, Bộ phậnchuyên chở bằng xe máy và ô tô

1.4 Đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp

1.4.1 Đặc điểm về vốn của công ty

Mặc dù nền kinh tế khó khăn, đặc biệt càng khó khăn hơn đối với lĩnh vựcxây dựng nhưng trong 3 năm qua, nguồn vốn của công ty tăng lên đáng kể Điềunày chứng tỏ công ty vẫn đang tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinhdoanh

Dựa vào Biểu 1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2010- 2012 ta

thấy:

Năm 2010 vốn chủ sở hữu là 14.521 triệu đồng chiếm 16,1% tổng nguồnvốn, vốn đi vay là 75.787 triệu đồng chiếm 83,9% tổng nguồn vốn Năm 2011vốn chủ sở hữu là 15.564 triệu đồng chiếm 16,2% tổng nguồn vốn, vốn đi vay là80.457 triệu đồng chiếm 83,8% tổng nguồn vốn Năm 2011 so với năm 2010vốn chủ sở hữu đã tăng 7,18% tương đương 1.043 triệu đồng, cùng thời kỳ vốnvay đã tăng 6,16% Như vậy ta thấy chênh lệch giữa vốn chủ sở hữu và vốn đivay là lớn, điều này cho thấy công ty đang tích cực mở rộng hoạt động từ cácnguồn tài chính bên ngoài Năm 2012 so với năm 2011 vốn chủ sở hữu đã giảm

với 14.138 triệu đồng Việc tăng vốn vay trong thời điểm hiện tại là một khókhăn lớn trong việc chi trả thanh toán của công ty.

Qua 3 năm 2010-2012 ta thấy tỉ lệ giữa vốn chủ sở hữu và vốn vay làchênh lệch khá lớn Tuy công ty đã dựa vào uy tín để vay vốn nhưng việc vayvốn quá lớn sẽ làm giảm cán cân thanh toán của công ty, làm tài chính công tyyếu kém, có khả năng không thể trả nợ được

 Theo tính chất vốn:

Vốn cố định của công ty tăng dần qua từng năm, đặc biệt năm 2011 vốn cốđịnh tăng thêm 14,7% so với năm 2010 Lý do là năm này công ty đang đầu tưnâng cấp thêm máy móc, thiết bị sản xuất sơn Vốn lưu động vẫn chiếm tỉ lệ lớnvới hơn 80% so với tổng nguồn vốn và đặc biệt tăng mạnh vào năm 2012

Tóm lại, qua sự phân tích trên có thể thấy, rằng quy mô vốn của công ty tăng lên đáng kể qua các năm, công ty đang mở rộng quy mô hoạt động sản xuấtkinh doanh Tuy nhiên, cần xem xét thêm các chỉ tiêu trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh để phân tích xem sự tăng của tổng nguồn vốn có làm gia tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp không để có thể đưa ra những đánh giá đúng đắn hơn về hoạt động của doanh nghiệp nhất là trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay

1.4.2 Đặc điểm về nhân lực

Con người là yếu tố quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, một doanh nghiệp muốn phát triển tốt cần chú ý trước tên đến yếu tố con người Hơn nữa, trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay việc trọng dụng, đào tạo nhân lực lại càng cần được đầu tư Công ty Liên doanh sơn ASC- Venusia Việt Nam cũng luôn đi đầu trong công tác này và thực tế cơ cấu nhân lực của công ty qua 3 năm

có nhiều biến động

Điều này thể hiện rõ trong Biểu 2: Cơ cấu nhân lực của Công ty qua 3 năm 2009- 2011

Biểu 1: Cơ cấu nguồn vốn của Cụng ty qua 3 năm 2009- 2011

Số lợng

Tỷ trọng (%)

Số lợng

Tỷ trọng (%)

Số lợng

Tỷ trọng (%)

Số tuyệt đối % Số tuyệt đối %

Biểu 2 : Cơ cấu nhân lực của Công ty qua 3 năm 2009- 2011

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số tuyệt đối (%)

Số tuyệt đối (%) Tổng số lao động 930 100 1050 100 998 100 85 9,14 -17 -1,67

Phân theo tính chất lao động

Phân theo giới tính

Phân theo độ tuổi

Qua Biểu 2 : Cơ cấu nhân lực của Công ty qua 3 năm 2009- 2011 ta

thấy số lượng lao động có biến động nhẹ và tăng mạnh qua các năm 2011/2010

và giảm nhẹ năm 2012/2011 Tổng số lao động năm 2011 so với năm 2010 đãtăng 85 người với tỉ lệ tăng 9,14% Sang đến năm 2012 số lao động lại giảm nhẹ

17 người tương ứng với tỉ lệ giảm 1,67% Đây cũng là điều hợp lý vì nên kinh tếvẫn trong tình trạng rất khó khăn

 Phân tích theo giới tính:

Cơ cấu lao động nam và nữ thay đổi qua các năm là do tổng số lao độngcủa công ty thay đổi, nhưng nhìn chung tỉ lệ nam giới vẫn chiếm cao hơn rấtnhiều so với lao động nữ, vì công ty làm trong lĩnh vực xây dựng nên cần nhiềulao động có sức khỏe Năm 2011 tổng số lao động nam tăng 73 người trong khilao động nữ chỉ tăng 12 người lần lượt tương ứng với tỉ lệ 9,18% và 8,89% sovới tổng số lao động Năm 2012 số lao động giảm nhẹ: lao động nam giảm 11người, lao động nữ giảm 6 người Tuy nhiên số lao động nam vẫn chiếm đa sốvới 86,87% tổng số lao động

 Phân tích theo trình độ:

Năm 2011 số người có trình độ đại học và trên đại học là 101 người tăng 3người tương ứng với tỉ lệ 3,06% so với năm 2010 là 98 người Năm 2012 số laođộng này không có sự biến động nào cả, chiếm 10,2% Có thể thấy đội ngũtrình độ cao của công ty còn ít, công ty cần cần có chính sách đào tạo tuyểndụng thêm nữa loại lao động này Lao động có trình độ cao là yếu tố quan trọngquyết định đến thành công trong kinh doanh

+ Số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm một tỉ lệ khá lớn

+ Số lao động phổ thông chiếm đa số nhưng vẫn được công ty tuyển dụng thêm

vì công ty cần một lượng lao động trực tiếp cao do tính chất công việc là công ty

về lĩnh vực xây dựng

 Phân tích theo độ tuổi:

Lao động có độ tuổi dưới 35 chiếm đa số trong công ty và biến động nhiều

lao động của công ty là lao động trẻ, đây là độ tuổi có sức khỏe tốt phù hợp vớicông việc xây dựng.

*Ưu điểm:

- Công ty có số lượng công nhân viên đông, chuyên nghiệp và lành nghề đa

số đều thực hiện tốt công việc của mình

- Đa số công nhân viên thuộc lớp trẻ có bậc thợ cao, trình độ chuyên sâu,kiến thức vững vàng, nhiệt tình trong công việc

1.4.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Dựa vào Biểu 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2010- 2012

ta thấy :

Lợi nhuận sau thuế của năm sau giảm nhiều so với năm trước, cá biệt năm

2012 lợi nhuận sau thuế đã giảm tới 40,5% so với năm 2011, đây là điều đángbáo động Nhưng cũng là kết quả tất yếu khi nền kinh tế trong nước và thế giớikhông khả quan Doanh thu tiêu thụ theo giá hiện hành của công ty tăng mạnh

2011 so với 2010 do công ty đầu tư vào máy móc thiết bị nên chất lượng sơn tốthơn, từ đó doanh thu tiêu thụ cũng tăng đáng kể Tuy nhiên năm 2012 tình hình

này đã xấu đi khi tín hiệu bất động sản trên thị trường không có dấu hiệu khảquan và nhiều nhà đầu tư đang tìm cách rút khỏi thị trường.

Tuy tình hình công ty không được như mong đợi nhưng công ty tăng lươngcho công nhân Điều này thể hiện ở thu nhập bình quân 1 lao động tăng lên quatừng năm, chứng tỏ công ty đang muốn giữ chân người lao động có trình độ taynghề cao Điều này đã làm ảnh hưởng đến quỹ lương của công ty do tổng số laođộng tăng lên vào năm 2011 Chính vì vậy công ty cần có chính sách hợp lý hơn

mà vẫn giữ chân được người lao động như phát động phong trào thi đua tăngnăng suất lao động

Chỉ số vòng quay vốn lưu động cũng cần được quan tâm, trong khi chỉ số nàytăng nhẹ vào năm 2011(tăng 0,16% so với 2010) nhưng lại giảm ngay sau đó(giảm 0,35% so với 2011) Chỉ số vòng quay vốn lưu động phản ánh một đồngvốn lưu động bình quân trong kỳ sẽ tham gia và tạo ra bao nhiêu đồng doanh thuthuần Chỉ tiêu càng cao chứng tỏ vốn lưu động vận động càng nhanh, đây lànhân tố góp phần nâng cao năng suất doanh nghiệp

STT Các Chỉ Tiêu Đơn vị

tính

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Số tuyệt đối

2 Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh

 Ưu điểm: Công ty cẫn có lợi nhuận trong các năm qua là điều đáng mừng vì

hoạt động kinh doanh ngành xây dựng gặp rất nhiều khó khăn Công ty đã cố gắng xây dựng được lòng tin vào khách hàng, vẫn có được những sản phẩm chấtlượng cao Có được điều đó công ty đã:

- Khai thác nguồn nguyên liệu để mua với giá cả hợp lý

- Giảm tối đa các chi phí không cần thiết

- Tạo được uy tín với khách hàng và nhà cung cấp

 Nhược điểm: Bên cạnh việc kinh dianh vẫn có lợi nhuận, nhưng sức cạnh

tranh của công ty trên thị trường chưa cao, sô lượng các dự án trong năm 2012 giảm so với các năm trước, tỷ lệ tăng trưởng còn thấp

- Về nguyên vật liệu: Chi phí nhiều nguyên vật liệu còn cao

- Về máy móc thiết bị: Tuy công ty có năng lực công nghệ tương đối lớn nhưng còn nhiều máy móc, thiết bị vẫn còn cũ lạc hậu nên sử dụng hiệu quả không cao

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG

TY TNHH SƠN LIÊN DOANH ASC-VENUSIA VIỆT NAM2.1 Tổng quan về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 4:Tổng hợp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp năm 2008 -2012

6 Lợi nhuậnsau thuế Ngànđồng 257390 247289 287756 235234 290130

với năm 2009 là cao nhất với tỷ lệ tăng là 18%.Tuy nhiên công ty đã có nhữngbước điều chỉnh để duy trì vị thế của mình trên thị trường.Hiện nay theo khảosát mới nhất của công ty thị trường sơn nước vẫn đang liên tục tăng trưởng vớitốc độ trung bình 11-12% /năm ,trong khi đó mức tiêu thụ trung bình sơn nướctại châu Á khoảng 2lít/người/năm mức tiêu thụ trung bình tại Việt Nam mới chỉkhoảng 0,6-0,7 lít/người/năm Điều này chứng tỏ khi nền kinh tế Việt Nam liêntục tăng trưởng như hiện nay thì mức tiêu thụ sơn sẽ liên tục tăng trưởng,thịtrường sơn Việt Nam sẽ liên tục tăng trưởng trong những năm tới Nắm bắtđược điều đó Công ty sơn ASC VENUSIA Việt Nam đã mạnh dạn đầu tư máymóc thiết bị ,vốn vào thị trường đầy tiềm năng này.

(Nguồn : công ty ASC-VENUSIA Việt Nam)

Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty nói chung là tốt (trừ năm 2011) tỉ

lệ tiêu thụ tăng hằng năm đều lớn hơn 15% Riêng năm 2011 do tình hình khókhăn khi có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt nên công ty giảm tương đối thịphần.Tuy nhiên tình hình đã được cải thiện vào năm 2012 khi công ty áp dụngnhiều chính sách kích thích tiêu thụ như giảm giá bán,tăng cường khuyến mại,hỗtrợ cho các thành viên trong kênh phân phối,đầu tư thêm trang thiết bị cho cácnhà phân phối và các đại lý lớn trên toàn quốc.Đồng thời với hoạt động xúc tiếnbán công ty cũng tích cực cải tiến và năng cao chất lượng sản phẩm của mìnhđiều này tạo cho công ty sự uy tín và duy trì vững chắc thị phần của côngty.Hiện nay công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối rộngkhắp ,số lượng đại lý của công ty liên tục tăng ( năm 2009 có 324 đại lý,năm

2010 có 345 đại lý,năm 2011 có 385 đại lý) và trải đều trên các tỉnh Do đặc thùcủa ngành xây dựng ,người tiêu dùng thường giao trọn gói cho các công ty tưvấn thiết kế xây dựng ,nhà thầu hay thợ sơn Nắm bắt được điều đó công ty đãthiết kế ,tổ chức hệ thống phân phối rộng khắp cả nước và “ chăm lo” cho cácđối tượng này là chủ yếu , bộ phận kinh doanh của công ty thường xuyên tiếpcận với các công trình ,văn phòng ,kiến trúc sư ,kĩ sư xây dựng ,các nhà thầu.Công ty cũng sử dụng các biện pháp xúc tiến bán khác như khuyến mãi lớn –trúng xe hơi Ngoài ra công ty còn trang bị hệ thống tư vấn ,pha mầu trên vi tínhngay tại các đại lý.Tuy nhiên bên cạnh những thành công đó hệ thống kênhphân phối của công ty vẫn bộc lộ những nhược điểm là chưa có sự phân bố hợp

lý trong hệ thống kênh,chưa có những biện pháp quản lý và tuyển chọn cácthành viên một cách có hiệu quả

2.1.3 Thị trường

Qua khảo sát thị trường, có khoảng 60 thương hiệu sơn nước với đủ cáctên nước ngoài, tất cả đều sản xuất trong nước; dù là 100% vốn trong nước,nước ngoài hay liên doanh Thị trường sơn nước được phân định thành 3 cấp:cao, trung và thấp cấp Số lượng các hãng sản xuất sơn nước ở cấp thấp chiếm

đa số, khoảng 50 đơn vị Chiến lược chủ yếu của họ là cạnh tranh bằng giá bán.Sản phẩm cao cấp có giá từ 56.000-68.000đ/lít (tùy sơn trong nhà hay ngoàitrời), sơn trung cấp khoảng 18.300đ/lít, còn thấp cấp chỉ chừng 8.800đ/lít Như

đã trình bày ở trên thị trường sơn Việt Nam còn rất hấp dẫn do có tốc độ tăngtrưởng cao 11-12% nên các đối thủ cạnh tranh khác của công ty cũng liên tụcgia tăng Hiện nay, vấn đề gây bức xúc và lo lắng nhất của Công ty là các đốithủ cạnh tranh cùng ngành hàng, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường đãkhiến cho mức độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng bị thu hẹp Bởinhững đối thủ tuy mới gia nhập thị trường không lâu nhưng sản phẩm của họ đãđạt được nhiều uy tín trên thị trường như: Spec, ICI, Kova, Nippon, JonTon,Levis

2.1.4 Khách hàng

Công ty hiện nay đang có mạng lưới khách hàng khá rộng Các đốitượng khách hàng chính của công ty là:

- Chủ đầu tư, các nhà thầu

- Các công trình của các dự án trong và ngoài nước, các dự án cấp nhànước, các công trình xây dựng dân dụng, các nhà phân phối

Hiện nay khách hàng mục tiêu của công ty được xác định tập trung là cácđối tượng khách hàng có thu nhập cao và thu nhập khá Để đáp ứng đối tượngkhách hàng mục tiêu này công ty đã cung cấp ra thị trường nhiều loại sản phẩmsơn cao cấp như sản phẩm sơn chống thấm G8,sơn nội thất cao cấp Modern, sơnngoại thất Acrytex… những sản phẩm này có chất lượng tốt ,độ phủ cao Tuynhiên công ty lại áp dụng chính sách giá “bám chắc thị trường” các sản phẩm nàycủa công ty được đặt gía bán thấp hơn so với sản phẩm cùng loại bởi thị trườngViệt Nam rất nhạy cảm về gía, giá thấp có sức hút lớn với thị trường Do đặc thùcủa ngành xây dựng người tiêu dùng thường khoán ,giao trọn gói cho các công ty

tư vấn thiết kế xây dựng ,nhà thầu hay thợ sơn công ty cần chăm sóc kĩ lưỡng lựclượng trung gian bán hàng này vì nhiều khi họ quyết định khả năng tiêu thụ củacông ty Các đối tượng trung gian bán như các nhà thầu hay thợ sơn thường tìmđến các công ty có gía bán thấp và chất lượng sản phẩm tốt Công ty áp dụngchính sách giá bám chắc thị trường nhằm khai thác lợi thế hiệu quả do quy mômang lại ,chi phí sản xuất giảm do quy mô và lợi nhuận cũng không ngừng giatăng do lượng bán liên tục gia tăng

2.2 Thực trạng chính sách phân phối của công ty Liên Doanh VENUSIA VIỆT NAM

2.2.1 Thực trạng mục tiêu chính sách phân phối sản phẩm của công ty ASC- VENUSIA Việt Nam

Năm 2012 công ty đã đưa ra mục tiêu phân phối sản phẩm sơn tường nhưsau

Bảng 6: Mục tiêu phân phối sản phẩm của công ty năm 2012

(Nguồn :phòng kinh doanh )

Từ đó công ty đã đưa ra thực trạng phân phối sản phẩm của mình trongnước:

Đối với thị trường Miền Bắc

Đây là thị trường truyền thống của Công ty Vì vậy, Công ty phải liên tụccủng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường Song Công tykhông chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ngày một tăng cả về số lượnglẫn chất lượng Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sựcần thiết đòi hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát nghiên cứuthị trường, phát hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhucầu Riêng đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi chi phí hoạt động lâu dài đã có

uy tín đối với người tiêu dùng Sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này đạt caonhất, thị trường chiếm khoảng 50% - 60% tổng sản lượng tiêu thụ Hiện nay, thịphần của Công ty trên thị trường này đang bị thu hẹp do có nhiều đối thủ cạnhtranh

- Đối với thị trường Miền Trung:

Đây là thị trường tiềm năng mà công ty chưa khai thác được nhiều, ngườitiêu dùng ở đây quan tâm đến màu sắc và chất lượng sơn tường nhưng lại ítquan tâm đến bao bì Nhìn chung, đây là thị trường dễ tính mà Công ty có thểthâm nhập Trong những năm tới Công ty quyết tâm đẩy mạnh khối lượng tiêuthụ ở thị trường này

- Đối với thị trường Miền Nam:

Đây cũng là thị trường có tiềm năng, người dân thường có nhu cầu tiêudùng cao hơn Công ty chưa đáp ứng được thị hiếu dùng ở đây Mặt khác, đây

là khu vực đông dân cư là nơi có thu nhập cao nhất nước ta Những sản phẩm

cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường còn ít chỉ chiếm từ 10-12% Trong thời giantới Công ty cần phải có mục tiêu nâng dần tỷ trọng tiêu thụ trên thị trường này.

2.2.2 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối

Ngày nay, người ta mua sản phẩm không chỉ căn cứ vào đó là sản phẩm cóchất lượng ra sao, giá cả như thế nào mà còn căn cứ vào việc sản phẩm đó đợcbán ở đâu, bán khi nào và bán như thế nào Đây chính là một chức năng phânphối Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối củadoanh nghiệp Hệ thống kênh phân phối của Công ty rất phong phú và đa dạng.Công ty đã sử dụng các kênh sau:

- Kênh phân phối hai cấp:

Sơ đồ 3: Kênh phân phối cấp 2

Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty Hàng hoácủa Công ty sẽ được đưa tới các đại lý, các nhà bán buôn tại các tỉnh rồi đượcphân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng Việc tổ chức kênhnày tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường lớn Sản phẩm củaCông ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lượng sản phẩm tiêu thụ Sửdụng kênh này Công ty có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặtchẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn Tuy nhiên các nhàbán sỉ chưa thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc, không hoàn toànchịu sự chi phối đặc biệt của Công ty Điều này khiến cho khả năng bao quát thịtrường của Công ty còn nhiều hạn chế

- Kênh phân phối ba cấp:

Sơ đồ 4: Kênh phân phối cấp 3

Kênh này được giám sát bởi phó giám đốc phụ trách chi nhánh Các chinhánh tự thiết lập cho mình hệ thống kinh doanh độc lập, hoạt động trên khuvực thị trường độc lập với quy mô rộng Kênh này mới được thành lập nên công

ty yêu cầu các chi nhánh của công ty phải nắm bắt rất sát với những biến độngxảy ra ở khu vực thị trường của họ

-Ngoài ra công ty hiện nay còn sử dụng kênh phân phối sản xuất sảnphẩm trực tiếp theo đơn đặt hàng của khách hàng

Sơ đồ 5: Kênh phân phối trực tiếp

- Phân bố mạng lưới:

Hiện nay các khu vực phân phối của công ty chia làm 02 tuyến:

+ Tuyến 1: Các tỉnh thuộc miền Bắc + miền Trung

+ Tuyến 2 : Khu vực Hà Nội

- Quan hệ với các thành viên kênh phân phối

Đó là các điều kiện về giá cả, bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ và cácdịch vụ chuyên biệt về mỗi bên có liên quan

+ Về giá cả: Công ty thực hiện việc chiết khấu công bằng và hợp lý đảmbảo hai bên cùng có lợi

Yêu cầu

của khách

hàng

Bộ phận thị trường

Bộ phận sản xuất

Yêu cầu của khách

hàng Tiếp nhận

thông tin khách

h ngàng

Thỏa thuận về sản phẩm Giao sản phẩm cho khách

h ngàng

Kết hợpcác bộ phận giảiquyết yêu cầu

+ Về điều kiện bán hàng: Công ty luôn đảm bảo cung ứng hàng hóa chấtlượng cao cho các đại lý, chi nhánh, nhà bán buôn, bán lẻ Các sản phẩm thườngđược kiểm tra kỹ lưỡng trước khi xuất bán.

Trong thanh toán, công ty cho phép khách hàng thanh toán bằng nhiều hìnhthức: tiền mặt, séc, chuyển khoản

2.3 Thực trạng công tác tìm kiếm các thành viên kênh

Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: Các đại lý bán buôn hưởnghoa hồng và các nhà bán buôn hàng hoá thực sự

Các trung gian bán lẻ của Công ty bao gồm: các đại lý bán lẻ hưởng hoahồng

* Các yếu tố căn cứ đế đánh giá các thành viên của kênh phân phối Thâm niên kinh nghiệm bán hàng

-Lĩnh vực kinh doanh,

-Mức lợi nhuận và khả năng phát triển

-Quy mô và sức bán, khả năng thanh toán

-Tính hợp tác, sự tin cậy và uy tín trong quan hệ kênh

Các đại lý của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từngkhu vực thị trường và năng lực của từng đại lý Công ty lựa chọn đại lý bằngcách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của Công ty nếunhư thoả mãn các điều kiện sau:

- Có tư cách pháp nhân, Có giấy phép đăng ký kinh doanh

- Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ, Có đủ vốn để kinh doanh

Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý Khi thấy có đủ điều kiện,Công ty làm hợp đồng, giới thiệu về Công ty, giới thiệu về quyền lợi đượchưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ănthành công Các đại lý của Công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ vàkinh doanh tổng hợp Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao

do chưa có sự nỗ lực cho mặt hàng của Công ty Các trung gian bán lẻ của Công

xuất hiện như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung

ở các thành phố lớn

2.4 Thực trạng hoạt động quản lý kênh

2.4.1 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh

Kênh Marketing hoạt động được thông qua các dòng vận động vì vậy quản

lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh

Sơ đồ 7: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của

Công ty TNHH ASC-VENUSIA Việt Nam

Người sản xuất

Dòng

sở hữu

Người sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người tiêu dùng tiêu dùng Người

Dòng thông tin

Người sản xuất

Dòng xúc tiến

Người sản xuất

Công ty vận tải

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng Đại lý quảng cáo

Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có Tuy nhiên,Công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vậtchất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất Đó là Công

ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưađưa sản phẩm đến tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng,

* Dòng chảy đàm phán

Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trựctiếp đàm phán để xác định rõ số lượng chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giaohàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng Trên cơ sởthống nhất giữa hai bên Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng vàcuối cùng là thành lập hợp đồng Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuậntrước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng quađiện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vựcd dó sẽ chở hàng theo yêu cầu.Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phảiđàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng Trên cơ sở bản hợp đồng nếu cóđiều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếukhông tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết

* Dòng chảy thông tin:

Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tinliên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phươngthức thanh toán

Tuy nhiên Công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin dài hạn nhưnhững thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh tranh

Công việc dự báo, dự đoán xu hướng biến đổi của thị trường về chủng loạisản phẩm còn chưa tốt Dòng chảy này mới chỉ được quan tâm ở các thị trườngtrọng điểm hoặc khi nhu cầu thị trường giảm sút hoặc có trục trặc thì mới quantâm nhiều Hơn nữa Công ty không tiến hành các hội nghị khách hàng hàng nămnên thông tin giữa các thành viên trong kênh không được cung cấp thường

xuyên và thiếu chính xác Bộ phận vận tải cũng chưa được tham gia vào dòngchảy này.

* Dòng chảy xúc tiến:

Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảngcáo, xúc tiến bán chưa được Công ty chú ý thực hiện Các hoạt động quảng cáo,khuyến mại có được tổ chức thực hiện nhưng cường độ còn thấp, không liên tụcnên không hiệu quả Các hoạt động khuyến mại mới được áp dụng cho các đại

lý các nhà bán buôn bán lẻ, nhưng người mua hàng hoá với số lượng lớn chứchưa tới tận tay người tiêu dùng

2.4.2 Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh

Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thihành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất Công ty luôn có các chính sách ưuđãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ củamình như

- Công ty áp dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán đối với các đại lý đểkhuyến khích các đại lý thanh toán trước và đúng hạn

Bảng 7: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty

Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu

Địa lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu

Nguồn: Phòng kinh doanh

- Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng,

cụ thể:

+ Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công tyđặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý

+ Mỗi quý Công ty thưởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất Trong

đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất được thưởng 3 triệu đồng, các đại lý còn lạiđược thưởng 1,5 triệu đồng

+ Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởngvới mức thưởng có giá trị từ 5 - 7 triệu đồng.

Đây có thể được coi là phương thức cộng tác, nó thích hợp với các kênhhiện nay của Công ty Nhưng các biện pháp Công ty sử dụng còn chưa phongphú, mang tính áp đặt chưa thực sự dựa trên nhu cầu mong muốn của thành viênkênh Sở dĩ có hiện tượng này là do Công ty chưa tiến hành các biện pháp điềutra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên Vì vậy, Công ty cũng chưa

có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh

2.4.3 Thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh

Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phânphối ồ ạt Vì vậy có rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênhkhác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là hết sứckhó khăn Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công tyvới các đại lý của mình chứ chưa có sự liên kết trong toàn kênh Tuy vậy, ngay

cả mối liên kết này cũng khá lỏng lẻo Công ty phát triển các hợp đồng với cácđại lý của mình nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa

có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý vớiCông ty

2.4.4 Thực trạng phối hợp các chính sách Marketing mix

* Chính sách Sản phẩm

Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng,doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàngcủa Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xuhướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả.Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thânCông ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh Sau khi pháttriển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩmmới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết