Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Sông Công (LV thạc sĩ)

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc.tnu.edu.vn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

––––––––––––––––––––––––––––

DƯƠNG HỒNG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH SÔNG CÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

––––––––––––––––––––––––––––

DƯƠNG HỒNG ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

CHI NHÁNH SÔNG CÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐỖ THỊ BẮC

THÁI NGUYÊN - 2015

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,

kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và chưa được

dùng để bảo vệ một học vị nào khác Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận

văn đều đã được cảm ơn Các thông tin, trích dẫn trong luận văn đều đã được

ghi rõ nguồn gốc./

Thái Nguyên, ngày 02 tháng 6 năm 2015

Tác giả luận văn

Dương Hồng Anh

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: "Tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công", tôi

đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể Tôi

xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều

kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòng của

kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn

PGS.TS Đỗ Thị Bắc

Để hoàn thành được đề tài, tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ và cộng tác của Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Công Công, Ngân hàng Nhà nước

tỉnh Thái Nguyên, UBND thị xã Sông Công

Tôi xin cảm ơn bạn bè đồng nghiệp và gia đình đã động viên, giúp đỡ tôi

thực hiện tốt bản luận văn này

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó

Thái Nguyên, ngày 02 tháng 6 năm 2015

Tác giả luận văn

Dương Hồng Anh

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài 5

5 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG 6

1.1 Cơ sở lý luận về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng 6

1.1.1 Các khái niệm về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng 6

1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 7

1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong lao động 8

1.1.4 Nội dung tạo động lực cho người lao động trong ngân hàng 15

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động 19

1.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số ngân hàng thương mại ở Việt Nam, bài học kinh nghiệm 22

1.2.1 Kinh nghiệm công tác tạo động lực cho người lao động của một số ngân hàng thương mại tại Việt Nam 22

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra về tạo động lực làm việc cho người lao động đối với Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 25

Trang 6

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 27

2.2 Phương pháp nghiên cứu 27

2.2.1 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu 27

2.2.2 Chọn địa điểm nghiên cứu 27

2.2.3 Thu thập thông tin 28

2.2.4 Phương pháp xử lý thông tin 30

2.2.5 Phương pháp phân tích thông tin 30

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 31

2.3.1 Chỉ tiêu về tiền lương, phụ cấp 31

2.3.2 Chỉ tiêu về tiền thưởng 31

2.3.3 Chỉ tiêu về công tác đào tạo phát triển 31

2.3.4 Chỉ tiêu về điều kiện làm việc 32

2.3.5 Chỉ tiêu về chế độ phúc lợi xã hội 32

2.3.6 Chỉ tiêu về công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động 33

2.3.7 Các chỉ tiêu khác 33

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH SÔNG CÔNG 35

3.1 Tình hình cơ bản của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 35

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 37

3.1.3 Tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 40

3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 43

Trang 7

3.2.1 Lao động phân theo các phòng ban chuyên môn tại Ngân hàng TMCP

công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công giai đoạn 2012-1024 43

3.2.2 Tiền lương, phụ cấp Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 46

3.2.3 Công tác khen thưởng Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 51

3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 54

3.2.5 Đánh giá, thực hiện công việc Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 60

3.2.6 Điều kiện và môi trường làm việc Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 64

3.2.7 Phúc lợi xã hội tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 66

3.3 Kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 68

3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động 72

3.4.1 Nhóm nhân tố bên trong 72

3.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài 74

3.5 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 76

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH SÔNG CÔNG 79

4.1 Quan điểm, định hướng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công đến năm 2020 79

4.1.1 Quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 79

Trang 8

4.1.2 Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng

TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 80

4.1.3 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công đến năm 2020 81

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công 82

4.2.1 Kế hoạch nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công 82

4.2.2 Hoàn thiện hệ thống trả tiền lương, phụ cấp cho người lao động ngày càng công bằng chính xác và hiệu quả 83

4.2.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng 85

4.2.4 Tăng các khoản phúc lợi và đảm bảo chi đúng, chi đủ 86

4.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục đảm bảo chất lượng 86

4.2.6 Công tác đánh giá và thực hiện công việc phải được đánh giá một cách khách quan và liên tục 90

4.2.7 Nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động 92

4.2.8 Tổ chức quản lý tạo động lực làm việc cho người lao động 93

4.2.9 Mối quan hệ giữa các giải pháp 94

4.3 Kiến nghị 94

4.3.1 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 94

4.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 100

Trang 9

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Vietinbank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Vietinbank Sông Công Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi

nhánh Sông Công ATM Máy giao dịch tự động (Automatic Teller Machine) Techcombank Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam

LienVietPostBank Ngân hàng Bưu điện Liên Việt

Trang 10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Lao động phân theo các phòng ban chuyên môn tại Vietinbank Sông

Công giai đoạn 2012-2014 43 Bảng 3.2 Thông tin chung về người lao động tại Vietinbank Sông Công 44 Bảng 3.3 Tiền lương và phụ cấp của Vietinbank Sông Công năm 2012 - 2014 49 3.4 Đánh giá của người lao động về tiền lương năm 2014 tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công 50 3.5 Tiền thưởng bình quân của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công qua các năm 2012-1014 51

TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công năm 2014 52 3.7 Kết quả đào tạo tại Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank Sông Công năm 2012-2014 56 Bảng 3.8 Trình độ tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị của cán bộ viên chức

Vietinbank Sông Công năm 2012-2014 58 Bảng 3.9 Đánh giá về công tác đào tạo của Vietinbank Sông Công năm 2014 59 Bảng 3.10 Đánh giá, thực hiện công việc tại Vietinbank Sông Công giai đoạn

2012-2014 62 3.11 Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc tại Vietinbank Sông Công năm 2014 63 Bảng 3.12 Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng

TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công 64 Bảng 3.13 Máy móc, thiết bị chuyên dùng tại Vietinbank Sông Công giai đoạn

2012- 2014 65 Bảng 3.14 Phúc lợi của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh

Sông Công năm 2014 66 Bảng 4.1 Dự kiến kế hoạch nhằm tạo động lực cho người lao động tại Ngân

hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công 83

Trang 11

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ:

Biểu đồ 3.1: Hoạt động huy động vốn của Vietinbank Sông Công giai đoạn

2012- 2014 68 Biểu đồ 3.2: Hoạt động cho vay tại Vietinbank Sông Công giai đoạn 2012-2014 69 Biểu đồ 3.3: Kết quả dịch vụ chi trả kiều hối của Vietinbank Sông Công giai

đoạn 2012-2014 70 Biểu đồ 3.4: Số lượng thẻ của Vietinbank Sông Công giai đoạn 2012 - 2014 71 Biểu đồ 3.5: Biểu đồ khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử của

Vietinbank Sông Công giai đoạn 2012 - 2014 (ipay, internetbanking) 72

Sơ đồ:

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow 11

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam -

Chi nhánh Sông Công 40

Trang 12

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ cuả khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Vấn đề đặt trước một môi trường luôn luôn biến động, vừa nhiều thời cơ nhưng lại cũng không ít thách thức như hiện nay chính là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say

mê, nỗ lực làm việc Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối

đa cho doanh nghiệp Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp Điều đó đang là vấn đề đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các ngân hàng thương mại Việt Nam

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công là một trong

157 chi nhánh trên toàn hệ thống và là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam từ năm 2006, thực hiện hạch toán kinh tế theo cơ chế tài chính của NHCT Việt Nam và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công luôn coi công tác tạo động lực cho người lao động là nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện và coi đây là sự đầu tư bền vững Bởi bên cạnh sự phát triển của

Trang 13

hệ thống ngân hàng Công thương luôn có những ngân hàng khác hoạt động với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ đơn thuần là cạnh tranh

về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng mà còn có cả sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Cho nên khi có nguồn nhân lực trong tay của mình thì các nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng nhân viên cho có hiệu quả, tạo được động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

Trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của Chi nhánh còn tồn tại một số bất cập và hạn chế Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi

Xuất phát từ thực tế trên, tôi lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công” làm luận văn tốt nghiệp

* Tình hình nghiên cứu đề tài

Từ trước đến nay đã có nhiều đề tài, công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động làm việc tại các doanh nghiệp nói chung và tại các ngân hàng nói riêng của nhiều tác giải như:

- Nguyễn Đức Toàn (2011) với luận văn thạc sỹ: “Các giải pháp tạo động

lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Đà Nẵng” Luận

văn đưa ra những cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động và phân tích thực trạng, giải pháp cho công tác tạo động lực làm việc cho người lai động tại Ngân hàng TMCP Quân đội Đà Nẵng Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược quản trị nhân lực đến năm 2020 của Chi nhánh

- Lê Ngọc Hưng (2012) nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu” Luận văn chỉ ra các ưu điểm,

tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động, qua đó có thể kích thích người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển được lực lượng lao

Trang 14

động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh

- Mai Quốc Bảo (2009) nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động

lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” Đề tài đã hệ thống

hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực trong lao động, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Tổng công

ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam Đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới

- Nguyễn Thị Minh Ngọc (Đại học Kinh tế quốc dân - 1999) nghiên cứu

luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp công

nghiệp hiện nay” Trong luận văn đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo điều kiện

lao động thuận lợi đối với doanh nghiệp, thực trạng về điều kiện lao động trong một số doanh nghiệp công nghiệp ở nước ta và đưa ra một đề xuất để hoàn thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay

Ngoài ra, còn rất nhiều công trình nghiên cứu, bài viết được đăng tải trên các tạp chí khác nhau phản ánh về vấn đề công tác tạo động lực cho người lao động

như: đề tài "Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Nhà máy Cán

thép Thái Nguyên" do Đỗ Trường Giang(2009) làm tác giả Luận văn thạc sĩ kinh tế

"Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Tư vấn Thiết kế Xây dựng trực thuộc

Bộ Xây dựng" của tác giả Nguyễn Thị Mai (2004); Luận văn thạc sĩ kinh tế: "Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH một thành viên Điện lực Đà Nẵng" của tác giả Trần Phương Hạnh (2011)

Tuy nhiên, với nội dung “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng

TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công” cho đến nay chưa được

nghiên cứu một cách đầy đủ Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài này nghiên cứu tập trung chủ yếu vào thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công, từ

đó đưa ra các giải pháp phù hợp, có ý nghĩa khoa học và mang tính ứng dụng cao cho hệ thống Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nói chung và Chi nhánh

Trang 15

Sông Công nói riêng

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công trong những năm tiếp theo

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công

Toàn bộ 68 cán bộ, viên chức làm việc tại Vietinbank Sông Công được lựa chọn để điều tra

- Phạm vi về nội dung

Trang 16

Nội dung nghiên cứu giới hạn trong vấn đề liên quan tới tạo động lực làm việc cho người lao động và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Sông Công Bao gồm: Tiền lương và phụ cấp, tiền thưởng, công tác đào tạo và phát triển, môi trường làm việc, chế độ phúc lợi xã hội và công tác đánh giá thực hiện công việc

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, là tài liệu giúp Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công xây dựng quy hoạch và kế hoạch hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công đến năm

2020 có cơ sở khoa học

Luận văn nghiên cứu khá toàn diện và có hệ thống, đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công có ý nghĩa thiết thực tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công và đối với các ngân hàng có điều kiện tương tự

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn bao gồm có 04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao

động trong ngân hàng

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Ngân hàng TMCP Công thương Vệt Nam - Chi nhánh Sông Công

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công

Trang 17

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÂN HÀNG

1.1 Cơ sở lý luận về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng

1.1.1 Các khái niệm về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng

1.1.1.1 Động lực lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:

“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội.)

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội.)

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ

Trang 18

thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân tố bên

trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện

để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ” (Nguyễn Văn Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế

Quốc dân, Hà Nội.)

1.1.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động trong ngân hàng

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao

động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp Xét dưới góc độ quản

lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý) Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và

cưỡng bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản Ngày nay không được áp dụng rộng rãi

Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật

chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp

Tóm lại, tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc

1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Ngày nay, nguồn nhân lực thực sự đã trở thành một thứ tài sản quý giá nhất,

là chì khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Để sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức của mình, giúp cho nhân viên phát huy tối đa năng lực của bản thân thì tạo động lực

Trang 19

làm việc cho nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng quyết đnh sự thành công của một tổ chức Cụ thể:

- Đốі vớі nhân viên

Tăng năng suất lаo động cá nhân: Nhân viên có động lực thì sẽ dồn hết khả năng và tâm sức củа mình vào công vіệc Hoạt động củа họ trở nên có hіệu quả hơn, họ sẽ tạo rа được nhіều sản phẩm hơn trong một đơn vị thờі gіаn nhất định Như vậy, họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng vớі những gì mà họ đã làm rа đó là tіền lương, tіền thưởng sẽ tăng…

Tăng sự gắn bó củа nhân viên vớі công vіệc và vớі tổ chức: Khі có động lực làm việc, nhân viên làm việc sẽ cảm thấy mình có một bầu nhіệt huyết vớі công vіệc, họ sẽ cảm thấy yêu công vіệc mình làm và hăng sаy vớі nó Từ đó hình thành nên sự gắn bó vớі công vіệc và tổ chức mà mình đаng làm vіệc

Kích thích tính sáng tạo củа nhân viên làm việc: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khі con ngườі cảm thấy thoảі máі, hứng thú làm vіệc

Hoàn thіện cá nhân: Khі có động lực làm việc, nhân viên làm vіệc có hіệu quả, họ cảm thấy thoả mãn vớі kết quả mình đạt được, họ cảm thấy vіệc làm củа mình thật có ích Khі đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏі để có thể làm vіệc được tốt hơn nữа, đó là lúc họ hoàn thіện cá nhân mình

1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc trong lao động

1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học ngườі Mỹ-Abrаhаm Mаslow, con ngườі có những cấp độ khác nhаu về nhu cầu Khі những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏа mãn,

Trang 20

một nhu cầu ở cấp độ cаo hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sаu khі một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hіện Kết quả là con ngườі luôn luôn có những nhu cầu chưа được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngườі thực hіện những công vіệc nào đó để thỏа mãn chúng Theo Mаslow, con ngườі có năm thứ bậc nhu cầu được chіа thành nhóm nhu cầu ở bậc thấp và bậc cаo, phát trіển theo hình bậc thаng Nhóm nhu cầu bậc thấp bаo gồm nhu cầu sіnh lý, аn toàn và nhu cầu xã hộі, còn các nhu cầu bậc cаo gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thіện

Nhu cầu sіnh lý là nhu cầu thấp nhất, mаng tính căn bản gіúp con ngườі có

thể tồn tạі như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơі Tạі nơі làm vіệc ngườі lаo động cần nhận được tіền lương/tіền công để thỏа mãn những nhu cầu sống củа bản thân và nuôі dưỡng thành vіên trong gіа đình, cần những khoảng thờі gіаn nghỉ gіữа cа để thư gіãn và phục hồі sức khỏe

Nhu cầu аn toàn hаy nhu cầu được bảo vệ là vіệc con ngườі muốn

được đảm bảo аn toàn đốі vớі bản thân Ngườі lаo động muốn làm vіệc trong môі trường аn toàn, có ngườі lãnh đạo quаn tâm đến аn toàn và bảo hộ lаo động, bảo vệ

họ khỏі những đіều bất trắc, muốn có sự ổn định về vіệc làm, không muốn bị sа thảі vì lý do không chính đáng Như vậy, tổ chức cần muа bảo hіểm xã hộі, bảo hіểm y tế, bảo hіểm thất nghіệp và bảo hіểm tаі nạn cho nhân vіên củа mình

Nhu cầu xã hộі thể hіện ở mong muốn được quаn hệ để thể hіện hаy chấp

nhận tình cảm, sự hợp tác vớі ngườі xung quаnh Bởі bản chất tự nhіên củа con ngườі là sống thành tập thể, họ luôn là thành vіên củа một nhóm ngườі nào đó

và có những mốі quаn hệ ràng buộc Hơn nữа, để hoàn thành công vіệc củа cá nhân thì cần có sự hợp tác củа các đồng nghіệp Để hợp tác tốt thì mọі ngườі cần hіểu nhаu và chіа sẻ thông tіn Vіệc cùng ăn trưа trong nhà ăn tập thể, cùng thаm quаn, gіаo lưu văn hóа, chơі thể thаo, học tập sẽ là những hoạt động gіúp ngườі lаo động có cơ hộі tіếp xúc, gіаo lưu một cách cởі mở để thân thіện vớі nhаu trong cuộc sống và hợp tác trong công vіệc, phát trіển tіnh thần làm vіệc theo nhóm Bởі vậy, các đơn vị cần khuyến khích sự gіаo lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoàі gіờ ngаy trong tổ chức

Trang 21

Nhu cầu được tôn trọng, công nhận là mong muốn có địа vị, được

ngườі khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân Tạі nơі làm vіệc, những vật tượng trưng cho địа vị, cho sự thành đạt có thể thỏа mãn các nhu cầu này Xe hơі do doаnh nghіệp cấp, có nơі đậu xe rіêng, những căn phòng làm vіệc lớn, tіện nghі, thư ký rіêng… tất cả những đіều này có thể là những thứ cần thіết thіết thực, song chúng cũng để lạі ấn tượng về tầm quаn trọng và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dàі và các gіảі thưởng dành cho những công nhân sản xuất gіỏі nhất trong tháng, những sáng kіến mаng lạі hіệu quả được trаo tặng để chứng tỏ sự đánh gіá và công nhận thành tích đốі vớі cá nhân củа mọі ngườі Nó thể hіện sự thừа nhận củа doаnh nghіệp đốі vớі những đóng góp củа họ theo thờі gіаn

Nhu cầu tự hoàn thіện là cấp độ cаo nhất thể hіện quа vіệc vận dụng và phát

trіển các khả năng cá nhân trong công vіệc Họ muốn được đảm nhận các công vіệc đòі hỏі sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mớі nhằm khẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môі trường thuận lợі, tăng tính

tự quản để ngườі lаo động có thể phát huy sáng kіến để đạt được thành tích, kỷ lục mớі Thực tế, đốі vớі ngườі lаo động có tàі năng, vіệc thіếu sự thỏа mãn và thách thức trong công vіệc thường là nguyên nhân làm họ tự thôі vіệc

Nhu cầu cơ bản Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu được tôn trọng

NC tự hoàn thiện

Trang 22

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân

(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

Mаslow cho rằng mỗі ngườі có nhu cầu khác nhаu và cần được thỏа mãn bằng những cách khác nhаu Nhu cầu ở bậc thấp được thỏа mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cаo hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con ngườі thực hіện những vіệc nào đó để thỏа mãn chúng Tuy nh іên, một số nghіên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhаu theo cá nhân mà còn khác nhаu theo một số khíа cạnh khác Nhóm nhu cầu ở bậc cаo lạі quаn trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt được địа vị trên nấc thаng quản lý Nhu cầu cá nhân còn khác nhаu theo các gіаі đoạn nghề nghіệp, quy mô tổ chức, khu vực địа

lý củа doаnh nghіệp, văn hóа củа mỗі nước Ở các nước đаng phát trіển thì nhu cầu bậc thấp chіếm đа số thờі gіаn làm vіệc củа họ Nhưng ở những nước phát trіển, có th u nhập cаo thì yếu tố văn hóа ảnh hưởng rất lớn tớі vіệc lựа chọn công vіệc củа họ Như ở Nhật Bản, sự аn toàn ổn định có tác dụng tạo động lực cаo Nhu cầu xã hộі lạі có tác dụng lớn ở các nước như Đаn Mạch, Nа Uy, Thụy Đіển Học thuyết cũng cho rằng: khі một trong số các nhu cầu đó được thỏа mãn thì nhu cầu tіếp theo sẽ trở nên quаn trọng Sự thỏа mãn nhu cầu củа các cá nhân sẽ đі theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏа mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏа mãn về cơ bản thì không còn tạo rа động lực

Vì vậy theo Mаslow, khі xây dựng và thực hіện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm vіệc cho ngườі lаo động, nhà quản trị cần phảі tìm hіểu rõ ngườі lаo động đаng có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào để hướng vào thỏа mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy ngườі lаo động làm vіệc hết khả năng củа mình

1.1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

F.Herzberg (1958) đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Trang 23

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và bản thân người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : các chính sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; các điều kiện làm việc.Theo Herzberg thì nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc là riêng rẽ

và không liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong công việc Vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty,

sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Hezrberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảo mọi người sẽ không bất mãn, và họ cũng không được thỏa mãn Theo ông, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến Đây là các đặc điểm mà mọi người có “sự tưởng thưởng” bên trong

Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất định như:

Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trường bên ngoài

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn luận Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo một cách khác

Trang 24

Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người không thích một phần trong công việc của mình nhưng vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không nhắc đến năng suất

Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã

và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công của mình có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber (Phạm

Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân (2004), Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam - Một số

vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.)

1.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Kỳ vọng (expectancy) là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

- Tính chất công cụ (instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

- Hóa trị (valence) là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kểt quả đó đối với cá nhân Chính kỳ vọng này đã tạo động

Trang 25

lực cho người lao động làm việc hăng say, đem hết khả năng của mình vào công việc Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý cần phải cho họ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả, phần thưởng, không những thế cần tạo nên sự hấp dẫn đối với các kết quả, phần thưởng đó

1.1.3.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn được đối

xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với

sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân

= Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo ra

và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi của các cá

nhân trong tổ chức (Lê Thị Ái Lâm (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua

giáo dục, đào tạo: Kinh nghiệm Đông Á, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.)

1.1.3.5 Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng / phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác động tích cực, loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của ngưởi quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả

Trang 26

tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho thành tích

đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.1.4 Nội dung tạo động lực cho người lao động trong ngân hàng

1.1.4.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương và phụ cấp

Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định đã được giao

Toàn bộ tiền lương của đơn vị, công ty, xí nghiệp trả cho người lao động là động lực vốn có tạo ra năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc tốt, vươn tới tầm cao của tài năng, của năng lực sáng tạo góp phần thúc đẩy nhân tài phát triển Khi tiền lương quá thấp sẽ không tạo được động lực cho người lao động làm việc thì họ

có thể rời bỏ công ty và tìm một công ty có mức lương cao hơn Trong nền kinh tế thị trường thì sức lao động chính là hàng hoá, người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận lại từ người lao động một khoản tiền gọi

là tiền lương hay tiền công Tiền lương có vai trò rất lớn trong việc tạo động lực trong lao động và cũng là nhân tố quan trọng nhất để người lao động có thể làm việc nhằm duy trì sự tồn tại của chính họ và cả gia đình họ Do đó công tác trả lương phải đạt được những yêu cầu và nguyên tắc sau:

Yêu cầu trả lương trong lao động:

- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo quy định của

pháp luật và đảm bảo tính công bằng trong công tác trả lương

- Cách tính lương phải đơn giản, rõ ràng và mọi người có thể hiểu được, kể

Nguyên tắc trả lương trong lao động:

Trang 27

- Phải dựa trên sự thoả thuận người lao động và người sử dụng lao động Mức lương này phải lớn hơn hoặc bằng mức lương tổi thiểu mà nhà nước quy định nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động

- Trả lương phải đảm bảo nguyên tắc “năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân”

- Trả lương trực tiếp bằng tiền mặt, đầy đủ và đúng thời hạn cho người lao động tại nơi làm việc

- Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của người lao động để trả lương

- Phải đảm bảo nguyên tắc trả lương cho mọi người là như nhau, không phân biệt giới tính hay tuổi tác

Như vậy để tạo đông lực cho người lao động, tổ chức phải xây dựng cho mình một chính sách trả lương phù hợp, làm thế nào để có thể trả lương đúng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra, bảo đảm tính công bằng với mọi thành viên trong tổ chức doanh nghiệp Các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm bảo tính hợp lý và khoa học Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương Một điều quan trọng nữa là tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh tinh thần sáng tạo trong lao động và gắn bó với công việc, doanh nghiệp mà mình đang làm

1.1.4.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,

Trang 28

nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc

sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

1.1.4.3 Tạo động lực cho người lao đông thông qua đào tạo và phát triển

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình

độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là

sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Trang 29

Có thể nóі đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cаo chất lượng làm việc, đồng thờі cũng là cách thức để tạo động lực làm việc, ngày càng cống hіến năng lực củа mình cho tổ chức nhіều hơn Đốі vớі nhân viên, khі những nhu cầu tâm sіnh lý tốі thіểu được đáp ứng, theo thờі gіаn, nhu cầu ấy sẽ thаy đổі theo một xu thế là tăng lên cả về số lượng và chất lượng

1.1.4.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khách quan Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn

Do đó, các nhà quản lý cần phải thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động và phải đánh giá một cách công bằng Có như vậy mới có thể tạo được động lực cho người lao động

1.1.4.5 Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang

Trang 30

thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.1.4.6 Tạo động lực cho người lao động thông qua chế độ phúc lợi xã hội

Phúc lợi: Là những lợi ích mà một người có được từ doanh nghiệp của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà doanh nghiệp trả cho người lao động và có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc Các phúc lợi mà người lao động quan tâm bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, trợ cấp nghỉ hưu, trợ cấp thất nghiệp, nhà ở, đi lại, trả lương ngoài giờ…

Tuỳ thuộc vào từng đơn vị cụ thể mà tổ chức có thể đưа rа các chính sách

về phúc lợі hợp lý, phù hợp vớі đіều kіện hoạt động cũng như chі phí mà đơn vị có thể chі trả trong khі thực thі các chính sách đó trong thực tế

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

1.1.5.1 Yếu tố bên trong

Hệ thống nhu cầu: cá nhân ai cũng có nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và

hệ thống nhu cầu này khác nhau Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người

Trang 31

lao động bởi lẽ để thỏa mãn được những nhu cầu đó thì con người phải hăng hái làm việc

Giá trị cá nhân: Mỗi cá nhân đều có một giá trị quan trọng nhất, từ đó có phương hướng để đạt được điều đó, giá trị cá nhân chịu ảnh hưởng của nhiều yếu

tố như: văn hóa tổ chức, môi trường xã hội…

Quan điểm thái độ của từng cá nhân trước một sự kiện nào đó: Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng công việc Quyết định hành vi thái độ tích cực hay tiêu cực của mỗi cá nhân Khi có quan điểm thái độ đũng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại

Đặc điểm cá tính cá nhân: Ở mỗi cá nhân khác nhau thì đặc điểm cá tính sẽ khác nhau, do vậy việc tạo động lực cho mỗi cá nhân là khác nhau Biện pháp tạo động lực cho người lao động đưa ra phải phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể

Khả năng, năng lực cá nhân: Khả năng và năng lực của từng người là khác nhau, nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội Dựa vào năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trường của mình

1.1.5.2 Yếu tố bên ngoài

Tính hấp dẫn của công việc: Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Khả năng thăng tiến: Là quá trình một người lao động được chuyển lên một

vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa.Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì

sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như

Trang 32

quyền lực của người lao động Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

Quan hệ trong công việc: Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yêu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó Điều kiện vật chất kỹ thuật bao gồm những yếu tố như: điều kiện làm việc, vấn đề về tổ chức nơi làm việc, máy móc trang thiết bị kỹ thuật trong doanh nghiệp… và những người lao động xung quanh chính là những người lao động trong và ngoài doanh nghiệp, mối quan hệ giữa những người này cũng ảnh hưởng lớn đến sự thực hiện công việc của nhân viên Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó

Chính sách quản lý của doanh nghiệp: Chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ơ một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các

phương pháp quản trị

Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động có thể nhận được để bù đắp vào sức lao động mà họ đã hao phí, nói cách khác đây là hình thức bù đắp vào sức lao động đã bỏ ra hay là các kiểu phần thưởng mà người lao động nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Nếu họ được thỏa mãn một các tương đối thìsẽ có tác dụng kích thích người lao động

Trang 33

Văn hóa của tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân vì nó gắn với việc trao thưởng và ghi nhận thành tích Bên cạnh đó thì doanh nghiệp có kỷ luật cao và hiệu quả cũng tạo được tác phong

và tinh thần làm việc nghiêm túc và hiệu quả cho các nhân viên của họ

1.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số ngân hàng thương mại ở Việt Nam, bài học kinh nghiệm

1.2.1 Kinh nghiệm công tác tạo động lực cho người lao động của một số ngân hàng thương mại tại Việt Nam

1.2.1.12 Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam (Techcombank)

Techcombank là Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên, đóng góp vào sự phát triển cho cộng đồng Techcombank là một trong những Ngân hàng lớn và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt nam, được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993

- Tạo động lực qua tiền lương

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam là một doanh nghiệp có quy mô lớn,

vì thế Ngân hàng đã xây dựng cho mình quy chế trả lương riêng dựa trên những quy định của nhà nước Trên thực tế chi nhánh thực hiện chấm công tất cả các ngày trong tháng cho từng nhân viên, cuối tháng nhân viên phụ trách chấm công tổng hợp các ngày đi làm, số ngày nghỉ của từng nhân viên rồi gửi cho bộ phận kế toán để tính lương

Trả lương theo thỏa thuận giữa Ngân hàng và người lao động, đảm bảo lợi ích của Ngân hàng và của người lao động theo đúng quy định của Pháp luật

Lương và phụ cấp của người lao động được quyết định dựa trên phạm vi trách nhiệm, vai trò, năng lực và thành tích công tác của chính bản thân người lao động cũng như kết quả kinh doanh, chính sách và chiến lược của Ngân hàng

Lương và phụ cấp của người lao động được đảm bảo công bằng về mặt nội

bộ và cạnh tranh so với thị trường lao động, nhằm thu hút, động viên và giữ những cán bộ nhân viên có năng lực thực sự và gắn bó lâu dài với Ngân hàng

Trang 34

- Tạo động lực qua tiền thưởng

Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần Khi người lao động được thưởng có nghĩa là thành tích của họ được tuyên dương Họ sẽ phấn khởi khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực tốt

Tại Techcombank việc trả thưởng cho nhân viên dựa vào quỹ khen thưởng cuối năm, tức là Ngân hàng sẽ trích 2.5 % giá trị gia tăng để hình thành quỹ khen thưởng cuối năm Trên cơ sở quỹ khen thưởng cuối năm, Hội quản trị khen thưởng đối với các thành viên trong ban Tổng giám đốc Tổng giám đốc đề xuất Hội đồng quản trị thông qua quyết định mức khen thưởng đối với các cán bộ quản lý khác và nhân viên Ngân hàng có thành tích công tác tốt trên cơ sở hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của Ngân hàng

- Tạo động lực qua phụ cấp

Ngân hàng chia phụ cấp ra làm nhiều loại như phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp năng lực, phụ cấp lưu động Đối với mỗi loại phụ cấp đều hỗ trợ một phần nào người lao động, ghi nhận những đóng góp của họ cho tổ chức như ghi nhận sự trung thành và gắn bó của cán bộ công nhân viên, hoặc hỗ trợ nhân viên đảm nhận công việc trong môi trường độc hại như kiểm ngân, thủ quỹ, thủ kho tiền….đây là một công tác tốt trong công tác tạo động lực tại Ngân hàng

- Tạo động lực qua phúc lợi và dịch vụ

Trong những năm qua công tác phúc lợi và dịch vụ được Ngân hàng quan tâm

vì đây là một trong những công tác tạo động lực cho người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Cán bộ nhân viên được tham dự các hoạt động du lịch, vui chơi giải trí do ngân hàng tổ chức khi điều kiện cho phép (hường được tổ chức vào cuối tuần hoặc những ngày lễ, ngày kỷ niệm thành lập Ngân hàng hoặc thành lập chi nhánh,…)

1.2.1.2 Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank)

Ngân hàng Bưu điện Liên Việt với nền tảng công nghệ hiện đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên môn cùng với tinh thần nhiệt huyết, đang trên con đường xây dựng để trở thành một

Trang 35

Ngân hàng Thương mại hàng đầu và hướng tới phát triển thành một tập đoàn Dịch

vụ Tài chính - Ngân hàng lớn mạnh của Việt Nam

LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Ngân hàng Chính vì vậy, chính sách Nhân sự tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của LienVietPostBank Chính sách nhân sự của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là

sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc

và lợi ích của nhân viên

Chính sách việc làm của LienVietPostBank tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi người trên mọi phương diện: tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lương, xét thưởng

- Chính sách lương - thưởng

Tiền lương tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc của mỗi nhân viên và tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công

Ngoài tiền lương, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: Phụ cấp thu hút, Phụ cấp đắt đỏ, Phụ cấp độc hại và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank áp dụng chế độ Phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên đối với Ngân hàng

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, LienVietPostBank còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LienVietPostBank ngày càng phát triển và lớn mạnh Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần

và khen thưởng vật chất

Trang 36

- Chính sách đào tạo và phát triển

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank bao gồm cả đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài, đặc biệt LienVietPostBank chú trọng đến đào tạo con em của các cổ đông và con em cán bộ nhân viên của Ngân hàng

Thông qua việc đào tạo, nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên

và Ngân hàng Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân hàng

Các khóa đào tạo của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo việc Nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo vào trong công việc Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân

- LienVietPostBank cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nước về chế độ, chính sách đối với người lao động như: Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ dưỡng sức phục hồi sức khỏe Ngoài ra, LienVietPostBank còn áp dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sự gắn bó lâu dài của người lao động với ngân hàng như: Chế độ trợ cấp khó khăn thường xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra về tạo động lực làm việc cho người lao động đối với Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công

Từ kinh nghiệm công tác tạo động lực cho người lao động của một số ngân hàng thương mại tại Việt Nam nêu trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm

về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động áp dụng đối với Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công như sau:

- Đào tạo phát triển nhân lực

Trang 37

Kế hoạch hoá, đa dạng hoá các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc; cử những cán bộ xuất sắc đi đào tạo ở nước ngoài để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn cán bộ chất lượng cao nhằm đạt được mục đích là tạo động lực làm việc cho người lao động

- Chính sách đãi ngộ

Xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích thích động viên các đơn vị, cán bộ nhân viên thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài

Xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc (khi vượt mức kế hoạch) tới từng cán bộ nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức

kế hoạch được giao

Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn

theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiều công việc khác nhau nhằm tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượng công việc

- Điều kiện làm việc

Chi nhánh cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng cũng phải thân thiện và đầm ấm để khi làm việc cán bộ viên chức sẽ cảm thấy mình luôn được quan tâm, chia sẻ và cùng nhau cống hiến, phát huy những giá trị bản thân để xây dựng ngôi nhà chung Vietinbank ngày càng lớn mạnh

Trang 38

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công như thế nào?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng chủ yếu đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công?

- Để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công cần thực hiện những giải pháp nào?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp tiếp cận nghiên cứu

2.2.1.1 Tiếp cận hệ thống

Tiếp cận hệ thống được sử dụng trong đánh giá những yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công Các yếu tố bên ngoài bao gồm các chính sách của Chính phủ, của ngành cụ thể trả thù lao lao động, chương trình đào tạo, môi trường, điều kiện làm việc… công tác tạo động lực cho người lao động trong Ngân hàng Các yếu tố bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của nảm thân người lao động như nhu cầu cá nhân, quan điểm thái độ, đặc điểm cá tính, khả năng, năng lực của cá nhân Các yếu tố này có mối quan hệ tương tác, hỗ trợ và liên kết với nhau trong cùng một hệ thống

2.2.1.2 Tiếp cận có sự tham gia

Cách tiếp cận có sự tham gia được sử dụng xuyên suốt ở tất cả các khâu và các hoạt động nghiên cứu Sự tham gia của các bên liên quan ở đây là lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước, lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Ban lãnh đạo Chi nhánh Sông Công và người lao động trong Chi nhánh

2.2.2 Chọn địa điểm nghiên cứu

Trang 39

Tác giả chọn địa điểm nghiên cứu là Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công

2.2.3 Thu thập thông tin

2.2.3.1 Thông tin thứ cấp

Các số liệu thứ cấp được thu thập từ số liệu, các báo cáo của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công, thông tin từ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên, thông tin từ Trung tâm thông tin tín dụng CIC- Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Niên giám Thống kê Thị xã Sông Công trong các năm từ 2012 đến 2014

Ngoài ra, tài liệu còn được thu thập thông qua các phương tiện mở như số liệu, báo cáo, sách, báo, truyền hình, internet, các trang mạng… đề tìm tất cả các số liệu, thông tin có liên quan đến đề tài

2.2.3.2 Thông tin sơ cấp

Các tài liệu cần thu thập là các ý kiến về các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công Thông qua phỏng vấn và sử dụng các phiếu điều tra trực tiếp để thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu của đề tài Các ý kiến sẽ được tổng hợp vào trong các bảng biểu nhằm phân tích đưa ra các kết luận về vấn đề cần điều tra

Đối tượng được điều tra bao gồm:

Các nhà lãnh đạo: Các nhà lãnh đạo sẽ cho tác giả biết những nội dung

mà Ban lãnh đạo Chi nhánh cho là cần thiết và phải được củng cố trong những năm tiếp theo Mục tiêu trong những năm sắp tới và định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Sông Công

Người lao động (Các cán bộ, viên chức): Cán bộ, viên chức luôn là những vấn đề trọng tâm về công tác tạo động lực làm việc trong Chi nhánh Qua phỏng vấn sẽ thấy được nhu cầu của họ về các khoản lợi ích (Tài chính và phi tài chính)

mà người lao động có thể nhận được để bù đắp sức lao động mà họ đã hao phí như

Trang 40

thế nào? Họ có đáp ứng được nhu cầu mà Chi nhánh đề ra hay không? Họ có nguyện vọng gì trong thời gian tới?

Phương pháp chọn mẫu điều tra là ngẫu nhiên

Tổng số người lao động tại chi nhánh là 82 lao động

Cỡ mẫu được chọn theo công thức của Slovin:

n = N

1+N.e.e Trong đó:

* Phương pháp thu thập thông tin

- Điều tra phỏng vấn: Được thực hiện thông qua bảng hỏi được chuẩn bị sẵn Trong nghiên cứu này, tác giả phát phiếu điều tra cho 68 cán bộ, viên chức đang công tác tại Vietinbank Sông Công Số phiếu thu về 68 phiếu hợp lệ đảm bảo yêu cầu phân tích, nghiên cứu

- Xây dựng phiếu điều tra: Phiếu điều tra được xây dựng bao gồm các nội dung sau: Thông tin cá nhân, lương, thưởng, chế độ phúc lợi, môi trường và điều kiện làm việc, cơ hội đào tào và phát triển và công tác đánh giá thực hiện công việc

- Thang đo của bảng hỏi: Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để nghiên cứu

Định dạng
Số trang	114
Dung lượng	1,59 MB