luận văn thạc sĩ tổ chức LLBH tai công ty cổ phần nhựa và môi trƣờng xanh an phát

DANH MỤC BIỂU ĐỒBiểu đồ 2.1 So sánh sản lượng xuất khẩu của các nước Đông Nam Á và thị phần của TPBI...44 Biểu đồ 2.2 Tỷ trọng doanh thu xuất khẩu của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phá

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tôi đãnhận được rất nhiều sự giúp đỡ, động viên, hướng dẫn và đóng góp ý kiến của cácthầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình trong suốt khóa học cao học và trongsuốt quá trình thực hiện đề tài

Đầu tiên tôi chân thành cảm ơn các thầy cô giáo giảng dạy lớp CH21A –QTKD trường Đại học Thương mại và các thầy cô khoa Sau đại học đã truyền đạtnhiều kiến thức hữu ích trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới TS Trần Kiều Trang, người

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành đềtài

Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viênCông ty Cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệttình trong việc cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi

Do hạn chế về thời gian và trình độ bản thân nên luận văn không tránh khỏinhững thiếu sót và hạn chế nhất định Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thànhcủa các thầy cô, bạn bè và các cá nhân, tổ chức quan tâm đến đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Học viên

Đào Thị Hòa

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên: Đào Thị Hòa

Sinh ngày: 10/11/1992 Nơi sinh: Thái Bình

Tôi xin cam đoan như sau:

1 Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Tổ chức LLBH tai công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát” là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới

sự hướng dẫn của TS Trần Kiều Trang

2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật

và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên

Hà Nội, ngày 07 tháng 11 năm 2016

Tác giả

Đào Thị Hòa

LNST: Lợi nhuận sau thuế

QC-QA: Kiểm tra, kiểm soát và đảm bảo chất lượng

TPBI: Công ty sản xuất túi nhựa TPBI của Thái Lan

TPP: Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP nhựa và môi trường xanh An

Bảng 2.2 Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của CTCP nhựa và môi trường

xanh An Phát giai đoạn 2013-2015 43

Bảng 2.3 Chỉ tiêu cạnh tranh của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát so với các doanh nghiệp trong nước năm 2015 45

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân viên tại Công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát 52 Bảng 2.5 Tình hình tuyển dụng LLBH của Công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát giai đoạn 2013-2015 61

Bảng 3.1 Đề xuất đăng ký định mức bán hàng cho LLBH 85

Bảng 3.2 Đề xuất phiếu đánh giá kết quả tuyển dụng LLBH 88

Bảng 3.3 Báo cáo tăng giảm LLBH 89

Bảng 3.4 Tiêu chuẩn công việc cho LLBH 90

Bảng 3.5 Phiếu khảo sát nhu cầu huấn luyện LLBH 92

Bảng 3.6 Đề xuất phiếu đánh giá kết quả huấn luyện LLBH sau khóa học 94

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 So sánh sản lượng xuất khẩu của các nước Đông Nam Á và thị phần của TPBI 44 Biểu đồ 2.2 Tỷ trọng doanh thu xuất khẩu của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 46 Biểu đồ 2.3 Thị trường xuất khẩu của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát giai đoạn 2016-

Biểu đồ 2.8 Mức độ phù hợp của cấu trúc tổ chức LLBH với chiến lược kinh doanh của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 60 Biểu đồ 2.9 Tỷ trọng nguồn tuyển dụng LLBH CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 65 Biểu đồ 2.10 Mức độ quan trọng của của các nhân tổ tiêu chuẩn tuyển dụng LLBH của CTCP nhựa

và môi trường xanh An Phát 66 Biểu đồ 2.11 Mức độ phù hợp của công tác tuyển dụng LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh

An Phát 68

Biểu đồ 2.12 Mức độ hài lòng của LLBH về các nội dung đào tạo LLBH 73 Biểu đồ 2.13 Mức độ tạo động lực của các nhân tố tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh 19

Sơ đồ 1.2 Quy trình tạo động lực cho LLBH 29

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 40

Sơ đồ 2.2 Mô hình tổ chức LLBH Công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát 58

Sơ đồ 2.3 Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát 62

Sơ đồ 2.4 Quy trình huấn luyện LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 69

Sơ đồ 2.5 Quy trình huấn luyện LLBH mới tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 70

Sơ đồ 2.6 Quy trình huấn luyện LLBH nâng cao của CTCP nhựa và môi trường xanh An

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta đang bước vào thời kì hội nhập và phát triển, sau WTO làTTP, việc sản xuất kinh doanh ngày đối mặt với sức cạnh tranh ngày càng khốcliệt LLBH trực tiếp tạo ra doanh thu và truyền tải trực tiếp hình ảnh của doanhnghiệp đến với khách hàng Hơn thế nữa, LLBH lại là cầu nối quan trọng giữadoanh nghiệp và khách hàng Vì vậy LLBH đóng một vai trò thiết yếu trong mỗidoanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt thì công tác tổ chứcLLBH ngày càng trở nên rất quan trọng và cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Bởinngười bán hàng cần phải được tuyển dụng và huấn luyện một cách bài bản, tạođược động lực cho họ làm việc hăng say nhưng vẫn phải đảm bảo được mức chi phíhợp lý cùng với quy mô và định mức bán hàng phù hợp với sự phát triển của công

ty sản xuất kinh doanh

An Phát đã nhận thấy rằng LLBH cần phải được tổ chức chặt chẽ, nghệ thuậtbán hàng cho lực lượng bán cần được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảmđương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng

Mặt hàng kinh doanh của công ty là bao bì nhựa nilong không có nhiều sựkhác biệt về sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm thì việc có một LLBH hoànhảo là một yếu tố quyết định lớn về doanh thu bán hàng

Tuy nhiên trên thực tế, An Phát chỉ chú trọng vào việc đào tạo quản lý cấp cao

và gặp rất nhiều khó khăn trong việc tổ chức LLBH để đem lại hiệu quả cao Trongkhi đó LLBH trực tiếp lại chưa được quan tâm nhiều và xứng tầm quan trọng củalực lượng này đối với công ty Hơn nữa, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trườngnhư hiện nay thì những năm gần đây LLBH của Công ty đã không thể hoàn thànhđược 100% kế hoạch bán hàng và khả năng tăng trưởng khách hàng mới cũng nhưcác chỉ tiêu bán hàng

Từ những thực tiễn trên đề tài của luận văn thạc sỹ được lựa chọn là: “Tổ chức

LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát”, từ đó tìm ra những hạn chế trong

hoạt động tổ chức LLBH để từ đó có được những cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp

hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát

2 Tổng quát các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của tổ chức LLBH.

2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Theo Lê Quân, Hoàng Văn Hải 1 xuất phát từ đặc thù của loại hình DNTM,các tác giả đưa ra mô hình quản trị tác nghiệp trong DNTM Khi đề cập đến nộidung tổ chức LLBH trong doanh nghiệp, các tác giả đưa ra các nội dung, hìnhthức và phương pháp huấn luyện LLBH, trong đó có nhân viên bán hàng Trong

đó tổ chức lực lượng bao gồm xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, tuyển dụnglực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng và tạo động lực cho lựclượng bán hàng

Lê Đăng Lăng2 đã chỉ ra các công tác của tổ chức lực lượng bán hàng quantrong là việc xác định được cơ cấu tổ chức bán hàng, xác định quy mô và chính sáchcho lực lượng bán hàng, tuyện dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bánhàng Công tác tổ chức quản lý bán hàng nhằm phân bổ và sắp xếp nhân sự mộtcách hợp lý

Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc 3 đã đưa ra được những nghiên cứu

về LLBH LLBH là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, đây là nhân tố quantrọng trong việc quyết định thực hiện kế hoạch, mực tiêu bán hàng Có rất nhiềucách để phân loại LLBH ví dụ như theo biên chế lao động, chức năng nhiệm vụ bánhàng Tổ chức LLBH bao gồm: xác định quy mô và định mức bán hàng, cơ cấu tổchức LLBH, phân chia khu vực và phân bổ LLBH, tuyển dụng và huấn luyệnLLBH, tạo động lực cho LLBH

1PGS TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội

2Đăng Lăng (2009), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội

3Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (2005), Quản trị doanh nghiệp thương

mại, NXB Lao động- xã hội, Hà Nội Nội

Nguyễn Đình Công 4 đưa ra những quan điểm về tổ chức lực lượng bán hàng,trong đó đề cập đến mô hình tổ chức bán hàng và tiến trình xây dựng tổ chức lựclượng bán hàng cho doanh nghiệp thương mại.

Theo An Thị Thanh Nhàn5 đã tiếp cận tổ chức bán hàng theo hướng quản trịMarketing, trong đó tổ chức bán hàng bao gồm các công tác: xây dựng mục tiêu,xác định cơ cấu, xác định quy mô và chế độ lương thưởng

Theo Nguyễn Thị Thu6 đã tập trung vào phân tích các hoạt động của quản trịbán hàng tại công ty dược phẩm Viễn Đông Luận văn góp phần làm rõ bản chất củaquản trị bán hàng và quá trình vận dụng thực tiễn nó vào họa động quản trị bánhàng của công ty Tuy nhiên, đề tài mới chỉ dừng lại ở việc phân tích chung cáchoạt động quản trị, chứ chưa kết hợp xem xét một cách cụ thể về tổ chức LLBH.Theo Mạnh Thế Vinh7 đã đưa ra đượng những nhận ddingj đúng đắn về quảntrị LLBH Đặc biệt đã nêu rõ được mô hình tổ chức lực lượng bán và các công cụ sửdụng trong quản trị LLBH Tuy nhiên luận văn mới đưa ra được những cách ápdụng cho công ty chuyên về dược phẩm mà chưa có cái nhìn thổng quát hơn chocác doanh nghiệp sản xuất thương mại

2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

James M Comer 8 đã đưa ra các nhận thức về bản chất và vai trò của ngườiquản lý bán hàng và nhân viên bán hàng trong các doanh nghiệp, để từ đó có nhữngtổng hợp một cách cơ bản về các công tác quản trị bán hàng Trong nội dung tổchức xây dựng đội ngũ bán hàng, tác giả có đề cập đến các hoạt động của công tác

tổ chức lực lượng bán hàngmột cách rất cụ thể

4Nguyễn Đình Công (2010), Lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng, NXB Thống

Kê, Hà Nội,

5An Thị Thanh Nhàn (2009), Quản trị bán lẻ, NXB Thống Kê, Hà Nội

6Nguyễn Thị Thu, Hoàn thiện quản trị LLBH của công ty cổ phần dược phẩm Viễn

Đông, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế quốc dân ( năm

2010)

7Mạnh Thế Vinh, Hoàn thiện quản trị LLBH cảu công ty cổ phần dược phẩm

Cagipharm, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, trường Đại học Tài chính –

Marketing ( năm 2015)

8James M Comer (2005), Quản trị bán hàng, NXB Tổng Hợp, Hà Nội

Nicolas Caron và Federic Vendevre 9 đã đưa ra những khái niệm hết sức sátthực về bán hàng và quản trị bán hàng giúp cho việc nhìn nhận và tiếp cận về bánhàng hoàn toàn mới mẻ Ngoài ra tác giả cũng đề cập đến tầm quan trọng của lựclượng bán hàng nhằm duy trì được khách hàng trung thành.

Holmes Chet 10 đưa ra những yếu tố cần thiết để có được một người bánhàng tốt từ đó có thể gây dựng được một lực lượng bán hàng tối ưu cho doanhnghiệp Ông cũng nêu ra được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượngbán hàng

William T.Brooks 11 cũng cấp các kiến thức về kỹ năng bán hàng theo nhóm

và bán hàng cá nhân Trong đó tổ chức bán hàng được đề cập đến với khía cạnhnhóm bán hàng tối ưu cho từng khu vực thị trường Tác giả cũng cung cấp các giảipháp nhằm sắp xếp và bố trị một cách hợp lỹ các nhân viên bán hàng nhằm phát huytối ưu những kỹ năng mạnh của họ

Qua quá trình đánh giá sơ bộ về các nghiên cứu và tài liệu liên quan đếnvấn đề tổ chức LLBH, hệ thống các nghiên cứu đã góp phần hình thành một cơ

sở lý thuyết tương đối đầy đủ và rõ ràng về bán hàng, quản trị bán hàng, LLBH,

tổ chức LLBH… cũng như các chỉ tiêu đánh giá và các giải pháp hoàn thiện tổchức LLBH tương đối hữu ích Tuy nhiên, những nghiên cứu này vẫn còn nhữngthiếu sót chưa đầy đủ và chưa chặt chẽ Hơn nữa, các giải pháp chưa có nhiều sựsáng tạo và vẫn mang nặng tính lý thuyết và chưa gắn chặt với thực tế liên tụcthay đổi hiện nay

Như vậy việc tiến hành nghiên cứu đề tài: “Tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và

môi trường xanh An Phát” sẽ rất hi vọng sẽ mang lại một cái nhìn mới về tổ chức

LLBH trong công ty sản xuất và thương mại trong thị trường Việt Nam và quốc tế

Đề tài sẽ mang tính nghiên cứu thực tiễn hơn và không bị trùng lặp với những đề tài

đã nghiên cứu

9 Nicolas Caron và Federic Vendevre (2008), Quyển sách lớn về bán hàng, NXB Du

Nord, Paris

10Holmes Chet (2007),Cỗ máy bán hàng tối ưu, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội

11William T.Brooks (2013), Kỹ năng bán hàng, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra được những đánh giá về thực trạng tổchức LLBH và đưa ra những kiến nghị đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát

 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Đề tài thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu như sau:

i) Khái quát hóa những khái niệm cơ bản về tổ chức LLBH.

ii) Phân tích đánh giá thực trạng của công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa

và môi trường xanh An Phát trong thời gian 2013-2015

iii) Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện công tác tổ chức LLBH

cho phù hợp vớiCTCP nhựa và môi trường xanh An Phát từ nay đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa

và môi trường xanh An Phát

 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tổ chức LLBH dựa theo các dữ

liệu sơ cấp và thứ cấp tại An Phát từ năm 2013-2015 Sau đó phân tích việc tổ chứclực lượng bán và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tạiCTCP nhựa và môi trường xanh An Phát trong thời gian 2016-2020

Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất các

giải pháp cho công tác tổ chức lực lượng bán tại CTCP nhựa và môi trường xanh

An Phát

Phạm vi nội dung nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thực trạng nội dung tổ

chức LLBH bao gồm 5 vấn đề là xác định quy mô và định mức LLBH, cấu trúcLLBH, tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho LLBH tại CTCP nhựa và môitrường xanh An Phát từ đó có những đánh giá và đưa ra các giải pháp cụ thể

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

 Đối với dữ liệu thứ cấptừ sách báo: Thu thập dữ liệu qua sách báo,

internet, hệ thống các văn bản, số liệu từ các trang web chính thống của chính phủnhư gso.gov.vn, cafef.vn…

 Đối với dữ liệu thứ cấp của An Phát: Thu thập tổng hợp dữ liệu từ phòng

kế toán và phòng nhân sự về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, các số liệuliên quan đến lực lượng bán hàng của công ty,các văn bản, quy định đã được banhành liên quan đếncông tác tổ chức lực lượng bán hàng, các căn cứ để xây dựng tổchức lực lượng của công ty An Phát trong giai đoạn 2013-2015

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

 Phương pháp điều tra trắc nghiêm: Là phương pháp thu thập thông tin từ

phía lực lượng bán hàng về những đánh giá đối với tình hình thực hiện công tác tổchức lực lượng bán hàng tại công ty thông qua một mẫu phiếu điều tra Căn cứ vàomục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài tác giả tiến hành điều tra với một bảng hỏibám sát công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát Mỗicâu hỏi đều có những câu trả lời khác nhau giúp cho LLBH có những câu trả lời phùhợp với thực trạng tổ chức LLBH tại An Phát Phương pháp này được tác giả thựchiện theo các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các vấn đề liên quan đến công tác tổ chức LLBH nó bao gồmcác nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức LLBH và nội dung của công tác tổchức lượng bán hàng: xác định quy mô và định mức LLBH, cấu trúc LLBH, tuyểndụng, huấn luyện, tạo động lực cho LLBH

Bước 2: Lập bảng hỏi dựa trên các vấn đề được liệt kê ( Phụ lục 1) và gửi đến

70 nhân viên và nhà quản trị thuộc LLBH của CTCP nhựa và môi trường xanh AnPhát.Thời gian thực hiện điều tra là 15 ngày (từ ngày 01/07/2016 – 15/07/2016).Bước 3:Tác giả thu thập các phiếu điều tra đã được trả lời Kết quả thu được70/70 phiếu điều tra

Bước 4: Kiểm tra tính hợp lệ của phiếu điều tra đã phát ra đạt 69/70 phiếu Cácphiếu hợp lệ này đảm bảo đã trả lời đầy đủ các câu hỏi đã được liệt kê trên phiếu.Bước 5: Tiến hành tổng hợp và xử lý kết quả điều tra đã thu được và tiến hànhtổng hợp kết quả, xử lý dữ liệu làm cơ sở cho việc đánh giá việc tổ chức lực lượngbán hàng.

 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Là phương pháp thu thập thông tin về

công tác tổ chức lực lượng bán hàng thông qua một hệ thống các câu hỏi mở có liênquan đến công tác tổ chức bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát.Nội dung các câu hỏi sẽ đề cập đến các căn cứ, mục tiêu và quan điểm của nhà quảntrị khi xây dựng và triển khai công tác tổ chức lực lượng bán hàng Tác giả đã thiết

kế một bảng câu hỏi (Phụ lục 2) về công tác tổ chức lực lượng bán hàng và tiếnhành phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị; bao gồm: Phó giám đốc phụ trách kinhdoanh, trưởng phòng nhân sự, trưởng ban kinh doanh Thời gian phỏng vấn 20-21/7/2016 Những thông tin này được tác giả ghi chép, tổng hợp lại và phân tích đểtìm ra các ưu điểm và hạn chế của công tác tổ chưc lực lượng bán hàng trong công

ty, từ đó đề ra giải pháp thích hợp

5.2 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

 Phương pháp thống kê: Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các

số liệu thu thập được từ phiếu điều tra trắc nghiệm

 Phương pháp so sánh: Được sử dụng để so sánh các kết quả về hoạt động

kinh doanh, tình hình công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty qua các năm2013-2015, và từ đó đưa ra những đánh giá của lực lượng bán hàng về thực trạngcôngtác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty

 Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ những dữ liệu phỏng vấn thu thập

được, tác giả tiến hành phân tích để đưa ra các nhận xét, kết luận về công tác tổchức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học của đề tài:

Đề tài đã khái quát và làm rõ hơn những lý luận về công tác tổ chức LLBH tạidoanh nghiệp thương mại

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Đối với CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát, trên cơ sở nghiên cứu thựctrạng tại công ty, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chứcLLBH của công ty, từ đó góp phần nâng cao sức cạnh tranh bền vững cho công ty Đối với các doanh nghiệp khác của Việt Nam, những giải pháp được đề xuấttrong đề tài có thể được sử dụng một cách linh hoạt tại một số doanh nghiệp khác,không chỉ giúp cho các doanh nghiệp này có được một LLBH đủ về số lượng, đảmbảo về chất lượng mà còn là một đội ngũ bán hàng hăng say, nhiệt tình công hiếncho công ty

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các danh mục, bảng biểu, sơ đồ, danh mục tàiliệu tham khảo, đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức LLBH

Chương 2: Thực trạng tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát.Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trườngxanh An Phát

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm quản trị bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải 12 Quản trị bán hàng là quá trình bao gồmcác hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểmsoát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị bán hàng là một chuỗi các hoạt động tác động đến quá trình bán hàng

để đạt được việc tối ưu mục tiêu của bán hàng Trong đó, tổ chức LLBH là mộttrong các hoạt động quan trong để có thể tổ chức thực thi hay triển khai hoạt độngbán hàng

Mục tiêu của quản trị bán hàng bao gồm nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng mực tiêu, tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, tăngkhả năng cạnh tranh bán của doanh nghiệp trên thị trường, tối ưu chi phí bán, tăngtrình độ văn minh phục vụ khách hàng

Quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêuhoạt động kinh doanh và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ,thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tíncủa doanh nghiệp, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị tácnghiệp khác Bên cạnh đó nó giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính chủ động tronghoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng chophù hợp

1.1.2 Khái niệm lực lượng bán hàng

LLBH là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong đội ngũ nhân viên của một doanh nghiệp Nó cũng là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh và

12PGS TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội

doanh thu của doanh nghiệp Có rất nhiều định nghĩa về LLBH điển hình như định nghĩa sau.

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải 13LLBH bao gồm những người tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp.LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa

doanh nghiệp và khách hàng.

Theo Phạm Vũ Luận14 LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mụctiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và khách hàng.Theo Lê Đăng Lăng 15 LLBH là người trực tiếp tham gia vào quá trình bán sảnphẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng

Theo James M Comer16 LLBH của công ty bao gồm tất cả những nhân viên

có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng

Như vậy, LLBH có thể được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượnghợp đồng thương mại của doanh nghiệp LLBH không những là phương tiện để tiêuthụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trong trong việc thực hiện chính sách thươngmại của doanh nghiệp Việc tồn tại và phát triển của LLBH gắn liền với hoạt động

và phát triển của một doanh nghiệp

Nhiệm vụ cơ bản của LLBH bao gồm: LLBH là một bộ phận sẽ tiếp xúcthường xuyên và trực tiếp với khách hàng, đại diện cho doanh nghiệp thỏa mãn cácnhu cầu của khách hàng.ực lượng bán là bộ phận gây dựng và duy trì hình ảnh đạidiện của doanh nghiệp.Thêm đó, LLBH trực tiếp kinh doanh và thực hiện mực tiêukinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế, tài chính cho doanh nghiệp Và LLBH là ăng tenthu thập thông tin từ phía khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác nhất.LLBH thực hiện các chức năng điển hình là tham gia trực tiếp vào hoạt độngnghiên cứu và phát triển khách hàng và thị trường, thu thập thông tin của đối thủcạnh tranh.Ngoài ra, LLBH thực hiện truyền đạt thông tin và là cầu nối quan trọng

13PGS TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội

14Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội

15Lê Đăng Lăng (2009), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội

16James M Comer (2002), Quản trị bán hàng, NXB Thống kê, Hà Nội

giữa doanh nghiệp và khách hàng thông qua hoạt động chào hàng và bán hàng.LLBH còn thực hiện hoạt động giao tiếp với khách hàng để gây ấn tượng và tạodựng hình ảnh của doanh nghiệp khi cung cấp dịch vụ của công ty cho khách hàng.Hơn nữa, LLBH sẽ là công cụ thu thập thông tin và phản hồi về doanh nghiệp, cậpnhật liên tục những diễn biến thị trường, khả năng cạnh tranh, những thay đổi ngắnhạn về nhu cầu của khách hàng qua đó góp phần vào những quyết định đúng đắncủa khách hàng Bên cạnh đó LLBH còn tham gia vào hoạt động điều phối tiêu thụtrong các tình thế đột biến của thị trường thông qua việc phân công nhiệm vụ chonhân viên bán hàng, tăng giảm mức dự trữ, thay đổi đơn hàng cho khách hàng.LLBH của doanh nghiệp có thể phân loại thành 3 loại bao gồm LLBH biênchế của doanh nghiệp, các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng không thuộc biênchế của doanh nghiệp

LLBH thuộc biên chế của doanh nghiệp là LLBH chịu trách nhiêm trực tiếpđến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp LLBH này có thể được phân tách thànhLLBH tại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn

LLBH tại doanh nghiệp thường tập trung làm việc tại văn phòng và liên hệ vớikhách hàng gián tiếp thông qua các phương tiện liên lạc hiện đai: điện thoại,internet, fax… và rất hiếm khi gặp gỡ trực tiếp với khách hàng Trong các doanhnghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì LLBH tại doanhnghiệp sẽ được coi là LLBH chính Tuy nhiên đối với doanh nghiệp có mạng lướiLLBH trải rông các thị trường thì LLBH này đóng vai trò là những người hỗ trợ bánhàng cho LLBH bên ngoài doanh nghiệp, xúc tiến quá trình bán hàng hay thực hiệncác hoạt động theo sau bán hàng: theo dõi đơn hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho bánhàng, giới thiệu sản phâm thay thế và các hoạt động thương mại điện tử

LLBH tại địa bàn là người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp đến tận taykhách hàng và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ thông qua các cuộc trao đổitrực tiếp tại các địa bàn Họ cũng là người trực tiếp thu thập thông tin, cung ứngdịch vụ, giải quyết các vướng mắc của khách hàng Trong môi trường cạnh tranhkhốc liệt ngày nay, phần lớn các doanh nghiệp đều có LLBH tại địa bàn Nơi làm

việc LLBH tại địa bàn khác với LLBH tại doanh nghiệp, học làm việc ngay tại nơiphát sinh giao dịch với khách hàng hay nói cách khác là tại địa bàn hoạt động củadoanh nghiệp, nơi mà tập trung một nhóm khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.LLBH tại địa bàn là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy việc quản lý lựclượng này quyết định rất lớn đến hình ảnh và kết quả bán hàng của doanh nghiệp.LLBH không thuộc biên chế của doanh nghiệp gồm đại lý bán hàng và côngtác viên

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải 17 đại lý bán hàng là những thế nhân haypháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàngtheo sự ủy thác của cảu doanh nghiệp (người ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại

lý Hầu hết các đại lý bán hàng hiện tại đều là đại lý theo hợp đồng đại diện bánhàng cho một hay nhiều doanh nhghiệp trong một vùng lãnh thổ nhất định hoạtđộng độc lập và được hưởng hoa hồng đại lý Đại lý bán hàng đều mang một vàinét đặc trưng bao gồm

Thứ nhất, hoa hồng, chi phí, doanh số liên quan mật thiết với nhau vì vậy các

doanh nghiệp không đủ chi phí trang trải những khoảng phí cố định cho LLBH sẽphỉa sử dụng đại lý bán hàng

Thứ hai, đại lý bán hàng sẽ cung cấp một LLBH thường xuyên và ổn định

trong toàn bộ khu vực, đảm bảo phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng Đại lýbán hàng sẽ đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp khi không mất quấ nhiều thời giancho việc xâm nhập thị trường

Thứ ba, các đại lý bán hàng sẽ kinh doanh những mặt hàng giống nhau và

cạnh tranh trực tiếp với nhau, nó sẽ đem lại lợi thế rất lớn khi doanh nghiệp đnagxâm nhập thị trường với một ngành hàng hạn hẹp với một mức chi phí không dư dả.Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải 18 cộng tác viên là những người có thỏathuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường Lực lượng

17PGS TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội

18PGS TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội

này không thuộc quân số nhân viên bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từhoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng

Mỗi doanh nghiệp sẽ có một vài chức danh của LLBH để thực hiện công tácquản lý tốt nhất

Giám đốc bán hàng là người chịu trách nhiệm cao nhất về việc đảm bảo doanhthu cho doanh nghiệp, chịu sự quản lý trực tiếp của chủ doanh nghiệp

Giám đốc chi nhánh là người chịu trách nhiệm về sử dụng, quản lý, bảo toàn

và phát triển nguồn vốn, tài sản của doanh nghiệp tại chi nhánh Là người sẽ trựctiếp chịu trách nhiệm về các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp tại khu vực thịtrường nhất định và quản lý đội ngũ LLBH của doanh nghiệp tại chi nhánh đó.Trường kênh bán hàng là những người phụ trách kênh bán hàng bao gồmtrường kênh bán lẻ, trường kênh đại lý, trưởng kênh bán buôn, trưởng kênh siêuthị… Họ có trách nhiệm xây dụng kế hoạc, tổ chức triển khai, kiểm soát hoạt độngbán hàng của kênh mình phụ trách

Cửa hàng trưởng người chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động mua bán, quản lýnhân viên, doanh thu bán hàng của doanh nghiệp tại cửa hàng được doanh nghiệpgiao cho

Giám sát bán hàng quản lý các điểm bán hàng thuộc kênh phối của mình quản

lý, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng thuộc khu vực phụ trách.Nhân viên bán hàng là người trực tiếp thực hiện nghiệp vụ bán hàng, là ngườitiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông qua các trao đổi giao dịch với khách hàng.Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị là người giới thiệu sản phẩm của doanhnghiệp tới khách hàng hay xúc tiến tiếp cận thị trường của một sản phẩm mới

1.1.3 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải 19 Quản trị LLBH là các biện pháp sử dụngtác động đến các cá nhân tham gia vào LLBH của doanh nghiệp để họ nỗ lực, nhiệttình, hoàn thành các công việc được giao

19PGS TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh

nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội

Theo An Thị Thanh Nhàn 20 quản trị LLBH là việc phân tích, lập kế hoạch,thực thi và kiểm tra các hoạt động của LLBH Bao gồm thiết kế chiến lược và cấutrúc LLBH, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhânviên bán hàng của công ty

Qua đây có thể hiểu quản trị LLBH là việc thực hiện các tác động đến LLBHthông qua việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra kiểm soát LLBH nhằmtạo ra sự nhiệt tình, nỗ lực thực hiện các mục tiêu bán hàng đã đặt ra

Mục tiêu của quản trị LLBH bao gồm hai mục tiêu chính đó là những mục tiêuhướng vào con người để đạt được những mục tiêu về bán hàng thì cần phải có mộtLLBH có chất lượng cao, năng động và nhiệt tình theo đuổi mục tiêu của họ Để cóđược đội ngũ bán hàng như vậy cần phải có một cách quản lý LLBH một cách đúngđắn Những mục tiêu về doanh số hay lợi nhuận là mục tiêu được thể hiện bằng cáccon số được báo cáo Để đạt được các con số như mong đợi thì việc điều tiết phốihợp các mục tiêu nhân viên và quản lý bán hàng một cách nhuần nhuyễn, chỉ tiêu đó

là sự kết hợp của tất cả năng lực của cả đội ngũ LLBH

Tổ chức LLBH giúp cho việc xây dựng, kiểm soát và động viên LLBH mộtcách hợp lý, kịp thời và hiệu quả Tổ chức tốt LLBH là một nhân tố quan trọngnâng cao khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

1.2 Mô hình tổ chức LLBH

Trên cơ sở các mục tiêu được xác định dành cho LLBH, mỗi doanh nghiệp sẽxác định và tiến hành xây dựng một mô hình tổ chức LLBH phù hợp với tình hình

20TS An Thị Thanh Nhàn (2009), Quản trị bán lẻ, NXB Thống Kê, Hà Nội

thực tế của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Tùy vào tính chấtcủa từng sản phẩm hoặc định hướng bán hàng của công ty mà người ta có thể tổchức lực lượng bán hàng theo các mô hình bao gồm mô hình tổ chức lực lượng bánhàng theo khu vực địa lý,

Mô hình tổ chức LLBH theo khu vực địa lý là mô hình có cơ cấu LLBH phântheo vùng lãnh thổ, mỗi chi nhánh của LLBH là một vùng địa lý riêng biệt đượcphân chia rõ rang đây là mô hình được sử dụng khá rộng rãi và với mô hình này,giám đốc khu vực sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh tất cả các sản phẩm của công ty

đã giao cho vùng địa lý này

Mô hình tổ chức LLBH theo sản phẩm, ngành hàng là mô hình dựa vào đặcđiểm tính chất hàng hóa và dịch vụ để phân chia lực lượng bán hàng Lực lượng bánhàng được chia thành nhiều chi nhánh, mỗi chi nhánh sẽ phụ trách 1 dòng sảnphẩm Trong mô hình này, giám đốc bán hàng có toàn quyền quyết định bán cho ai,bán như thế nào và bán những sản phẩm gì cho toàn bộ thị trường mà không phânbiệt vùng địa lý

Mô hình tổ chức LLBH theo khách hàng là mô hình phân chia LLBH thànhnhiều chi nhánh và mỗi chi nhánh sẽ phụ trách 1 nhóm khách hàng có cùng đặcđiểm và tính chất như nhau Ví dụ nhóm phục vụ khách hàng VIP, nhóm phục vụkhách hàng công ty, nhóm phục vụ khách hàng mua lẻ Người ta dựa vào thói quenmua sắm, giới tính, thu nhập để phân chia lực lượng bán hàng

Mô hình tổ chức LLBH hỗn hợp là mô hình có sự kết hợp giao thoa giữa cả ba

mô hình trên Mô hình này được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện tạikhi họ kinh doanh rất nhiều mặt hàng trên các vùng địa lý khác nhau với các đốitượng khách hàng khác nhau

1.3 Tổ chức lực lượng bán hàng

1.3.1 Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng

1.3.1.1 Xác định quy mô LLBH

Quy mô LLBH là tổng số nhân sự phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp đểđáp ứng hoạt động bán hàng diễn ra một cách hiệu quả cao nhất

Xác định quy mô LLBH là hoạt động nhằm xác định số lượng, chất lượng,thời điểm nhân sự cần thiết cho LLBH Hay hiểu một cách đơn giản thì quy môLLBH là số lượng nhân sự của LLBH phù hợp với yêu cầu của công ty ở thời điểmhiện tại, để hoạt động bán hàng có thể diễn ra một cách hiệu quả nhất

Xác định quy mô LLBH là hoạt động nhằm xác định nhu cầu bao gồm sốlượng, chất lượng, thời điểm đối với nhân sự cần thiết cho LLBH Việc xác địnhquy mô LLBH ảnh hưởng rất lớn đến kết quả và chi phí bán hàng của doanh nghiệp.Quy mô LLBH được xác định theo chu kì kinh doanh cỉa doanh nghiệp: theo năm,theo quý, theo sự kiện, chương trình bán hàng…

Các căn cứ đưa ra để xác định quy mô LLBH của doanh nghiệp dựa theo thứnhất, mục tiêu doanh số chỉ đạt được khi đảm bảo đủ số lượng và chất lượng củaLLBH bởi nó doanh số tỷ lệ thuận với nhau Thứ hai, muốn đạt được mục tiêu pháttriển thị trường thì doanh nghiệp cần phải tuyển dụng thêm LLBH, mục tiêu pháttriển thị trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp càng phải tăng định biên LLBH Thứ

ba, nhân viên mà một quản lí có thể phụ trách tối đa hay số thị trường mà một quản

lí có thể phụ trách được Nó cho phép định biên chức danh quản lí bán hàng Thứ

tư, mục tiêu năng suất lao động hay hạn ngạch cho một nhân viên bán hàng nó sẽđược đặt ra phù hợp với từng nhân viên của LLBH bao gồm các chỉ tiêu về KPI, sốlượng khách, số hợp đồng, số sản phẩm phụ trách…

Phương pháp chủ yếu được sử dụng để xác định quy mô LLBH là dựa trênđịnh mức lao động cần hoàn hành ở từng vị trí công tác Đối với các LLBH tại cửahàng bán lẻ cố định thì việc xác định số lượng LLBH dựa vào định mức doanh thu

và cách thức tổ chức lao động ( số giờ làm việc mỗi ca, số lao động tại cửa hàng,giờ mở cửa, khối lượng công việc…) Đối với các siêu thị, hoặc cơ sở bán lẻ có sửdụng việc tính tiền bằng công cụ hiện đại, số lượng LLBH sẽ phụ thuộc vào diệntích công nghệ phòng bán, mật độ dòng khách hàng, quy mô mặt hàng, lượng hàngmua của khách hàng, thời gian trung bình thực hiện một giao dịch thanh toán… Đốivới LLBH lưu động định mức quy mô LLBH sẽ được xác định thông qua khốilượng công việc/ số lượng khách Cụ thể đầu tiên là phân nhóm khách hàng theo các

chỉ tiêu về mức độ quan hệ, quy mô mua hàng Sau đó xác định tổng số khách hàngtiếp cận, xác định tần suất chào hàng/ viếng thăm của khách hàng, xác định địnhmức công việc của mỗi NVBH và cuối cùng là xác định số nhân viên cần thiết =Tổng số lần chào hàngtrong kỳ/ số lần chào hàng.

Ngoài ra một số doanh nghiệp còn xác định quy mô LLBH dựa trên quỹlương, diện tích công nghệ, yêu cầu mang tích chất tạm thời mùa vụ kinh doanh…

1.3.1.2 Xác định định mức LLBH

Định mức (hạn ngạch) LLBH là mức doanh thu được doanh nghiệp yêu cầuđối với một cá nhân hoặc bộ phận thực hiện hoạt động bán hàng phải hoàn thànhtrong một khoảng thời gian xác định

Xác định các định mức của LLBH nhằm mục đích là kiểm soát hoạt động củaLLBH, hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH và đánh giá năng suất và hiệu quảlàm việc của LLBH

Thông thường, doanh nghiệp thường có một số định mức bán hàng bao gồmhạn ngạch trên cơ sở kết quả, hạn ngạch về tài chính, hạn ngạch trên cơ sở hành viứng xử Trong đó, hạn ngạch trên cơ sở kết quả dựa vào khối lượng hàng giao cho

bộ phận nhất định và số lượng khách hàng do LLBH tập trung vào giữ và thu nhậnkhách hàng Các hạn ngạch về tài chính bao gồm các chỉ tiêu về lợi nhuận khu vựctính theo cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập cònlại của khu vực xác định, tổng lãi gộp là lợi nhuận khi phá vỡ các khó khăn về tínhtoán lợi nhuận khu vực và chi phí được giới hạn về mức ngân sách mà người bánhàng không được vượt qua Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử hay là hạn ngạchhoạt động xác định dựa trên cách quy định những hành vi mà nhân viên bán hàngbắt buộc phải thực hiện khi bán hàng như số lần tiếp xúc với khách hàng trongngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gặp mặt cácnhà bán buôn…

1.3.2 Xác định cấu trúc LLBH

Cấu trúc LLBH có thể phân chia trách nhiệm bán theo bất kỳ tuyến nào trong

số các tuyến Quyết định sẽ đơn giản nếu doanh nghiệp chỉ bán có một mặt hàng

cho một ngành công nghiệp, với khách hàng nằm ở nhiều nơi Trong trường hợp đó,doanh nghiệp sẽ dùng cấu trúc bán theo lãnh thổ Thế nhưng, nếu doanh nghiệpđang bán nhiều sản phẩm cho nhiều loại khách hàng, công ty có thể cần đến mộtcấu trúc LLBH theo sản phẩm, một cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng, haymột sự kết hợp cả hai.

Cấu trúc LLBH theo lãnh thổ là một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách phâncông mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý; trong đó, nhân viên loliệu vịêc chào bán toàn bộ mặt hàng sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cảkhách trong khu vực đó Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế Nó xác định rõrệt phần việc của nhân viên bán, và do chỉ có một nhân viên bán hàng trong khu vực

đó nên họ sẽ là người hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền trách đối vớidoanh số khu vực Cấu trúc theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn xây dựng mốiquan hệ làm ăn trong miền của người bán, điều mà đổi lại sẽ khiến làm tăng hiệuquả bán hàng Do mỗi nhân viên bán đi lại chỉ trong một khu vực địa lý nhất định,nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao

Cấu trúc LLBH theo sản phẩm là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhânviên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty Tuynhiên, cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một kháchhàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty Có nghĩa là nhânviên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng kháchhàng tiếp xúc

Cấu trúc LLBH theo khách hàng là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhânviên bán chuyên trách việc chào bán chỉ với những khách hàng hay các ngành côngnghiệp nào đó Đây là loại cấu trúc lực lượng ngày càng có nhiều công ty sử dụng.Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nênchuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với nhữngkhách quan trọng

Không có một cấu trúc đơn thuần nào là tối ưu nhất cho mọi doanh nghiệp vàmọi tình huống Mỗi doanh nghiệp cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ

tốt nhất nhu cầu của khách hàng mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếpthị của mình

1.3.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

1.3.3.1 Vai trò tuyển dụng LLBH

Việc tuyển chọn LLBH làm việc có hiệu suất sẽ quyết định sự thành công củaLLBH và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Tuyển dụng bán hàng cẩn thận giúpcho doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều hàng hoá hơn, tăng doanh số bán hàng, tănglợi nhuận do LLBH giỏi và tích cực mang lại cho doanh nghiệp Ngoài ra việc tuyểndụng LLBH kỹ lượng sẽ giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực giỏi, làm việc

có hiệu quả, tiết kiệm được chi phí đào tạo và tuyển dụng không phải tuyển lại vàđào tạo người mới liên tục

1.3.3.2 Tiêu chuẩn tuyển dụng LLBH

Tùy theo cá chức danh và chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp mà các vịtrí tuyển dụng sẽ có những tiêu chí để đánh giá lựa chọn nhân viên bán hàng phùhợp Trong đó có một vài tiêu chí cơ bản đó là trình độ chuyên môn được đánh giádựa trên trình độ học vấn, các hiểu biết về pháp luật, tâm lý, kiến thức về thị trường,sản phẩm, đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp kinh doanh Cùng với đó là kỹ năngbao gồm khả năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng sử dụng công cụ bán hàng,thích ứng nhanh với tình huống giao tiếp trong quá trình bán hàng Phẩm chất cóthái độ hòa nhã, lịch sự trong giao tiếp, trung thực, kiên trì, sáng tạo, có trách nhiệmvới công việc Thêm nữa là có sức khỏe và ngoại hình phù hợp

Tùy theo chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị trí khácnhau sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau Thông thường mỗi vị trí sẽ cócác tiêu chuẩn cụ thể sau

Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng đã tốt nghiệp đại học quản trị kinhdoanh/marketing, có ít nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương Đọc hiểu vàgiao tiếp bằng tiếng Anh, sử dụng thành thạo máy vi tính, khả năng thiết lập chiếnlược, mục tiêu

Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng đã tốt nghiệp đại học quản trị kinhdoanh/marketing, có ít nhất một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương Đọc hiểu vàgiao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh, sử dụng máy vi tính thành thạo.

Tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng đã tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinhdoanh, marketing, kinh tế trở lên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng, khảnăng quản lý, giám sát kiểm tra công việc, giao tiếp tốt, tin học văn phòng, tiếnganh giao tiếp

Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng đã tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông,ham thích bán hàng, có áp lực kiếm tiền mưu sinh, hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vựckinh doanh; ngoại ngữ trình độ giao tiếp

Tiêu chuẩn với nhân viên phát triển thị trường yêu thích nghề nghiệp tiếp thị,

có áp lực kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp tốt, cókhả năng thuyết phục, ngoại ngữ trình độ giao tiếp

1.3.3.3 Quy trình tuyển dụng LLBH

Quy trình tuyển dụng LLBH bao gồm 5 bước giống như quy trình tuyển dụngnhân lực cho công ty

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Nguồn Quản trị nhân lực 21

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho LLBH

Xác định nhu cầu tuyển dụng là quản lý xem xét cần phải có bao nhiêu nhânviên trong LLBH để đảm bảo mục tiêu, chiến lược kế hoạch marketing và bán hàng

từ đó kiểm tra nguồn lực hiện có trong doanh nghiệp, nguồn lực cần bổ sung để dựđoán và xác định nhu cầu tuyển dụng LLBH cho doanh nghiệp Phòng kinh doanh

sẽ là bộ phận nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân sự của LLBH thông qua một vàicăn cứ như phân tích mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng, tình hình pháttriển thị trường, kênh bán hàng, định biên nhân sự của doanh nghiệp…

Để xác định nhu cầu tuyển dụng LLBH có thể sử dụng các phương pháp

Phương pháp 1: Phân tích tỷ lệ hiệu suất, nghĩa là dự đoán nhu cầu nhân lựcdựa và tỷ lệ giữa yếu tố kết quả và nguồn lực cần để thực hiện kết quả đó

Phương pháp 2: Phân tích khuynh hướng nhân lực: nghĩa là nghiên cứukhuynh hướng nhu cầu về nhân viên bán hàng trong các năm trước để dự đoán nhucầu LLBH cần có trong tương lai

Phương pháp 3: Phân tích quy mô bán hàng để xác định số lượng LLBH cầntuyển Dựa vào năm bước thiết lập quy mô của LLBH để xác định số lượng LLBH.Bước 3: Tuyển mộ nhân lực cho LLBH

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp Mọi doanh nghiệpphải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạtđược các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả củaquá trình tuyển chọn Bởi có thể người lao động có trình độ cao nhưng họ khôngđược tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không

có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đượcnhư các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơnxin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Thực hiện tuyển mộ nhân

21 Hoàng Văn Hải&Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội

lực được thực hiện thông qua việc xác định nguồn tuyển dụng nhân lực, lựa chọnphương pháp tiếp cận nguồn tuyển dụng, thu hút ứng viên và ra các thông báotuyển dụng

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp có thể sử dụng các phươngpháp bao gồm thứ nhất, phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ,đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo nàyđược gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thứ hai, phương pháp thu hútthông qua sự giới thiệu của cán bộ, côngnhân viên trong tổ chức Qua kênh thôngtin này chúng ta có thểphát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầucủa công việc, một cách cụ thể và nhanh Thứ 3, phương pháp thu hút căn cứ vàocác thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cánhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các doanh nghiệp

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phươngpháp thu hút là phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chứctrong tổ chức Hoặc phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trêncácphương tiện truyền thông như trên các kênh của các đài truyềnhình, đài phátthanh, internet, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Hoặc phương pháp thuhút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây làphương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanhnghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Hoặcphương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Phương pháp thuhút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở

ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Hoặc phương pháp thu hút cácứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại cáctrường đại học,cao đẳng, dạy nghề

Bước 4: Tuyển chọn nhân lực cho LLBH

Quá trình tuyển chọn nhân lực cho LLBH là quá trình đánh giá các ứng viêntheo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được

những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút đượctrong quá trình tuyển mộ.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản lý bánhàng đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết địnhtuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh, bởi vì quá trìnhtuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phùhợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúpcho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhưtránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Quá trìnhtuyển chọn được thực hiện bao gồm

Thứ nhất, thu nhận và xử lý hồ sơ phòng hành chính nhân sự sẽ là bộ phận tiếpnhận các hồ sơ của ứng viên và tiến hành sơ loại xử lý hồ sơ trên cơ sở tính hợp lệcủa hồ sơ và tiêu chuẩn về trình độ của ứng viên

Thứ hai, sơ tuyển tương đối quan trọng đối với LLBH Sơ tuyển LLBH vềngoại hình vì là bộ mặt của công ty nên yêu cầu về sức khỏe cũng như ngoại hìnhcủa LLBH là tương đối khắt khe Sau đó là việc sơ tuyển hồ sơ thông qua các tiêuchuẩn tuyển dụng cho từng vị trí Tùy theo các chức danh và chính sách tuyển dụngcủa doanh nghiệp mà các vị trí tuyển dụng sẽ có những tiêu chí để đánh giá lựachọn nhân viên bán hàng phù hợp

Thứ ba, thi tuyển sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên cóđược các kiến thức kỹ năng cơ bản của LLBH vi dụ về kiến thức chuyên môn, kỹnăng xử lý tình huống lý thuyết, EQ, IQ…Trong bước này có thể các ứng viên sẽtrải qua nhiều bài test trắc nghiệm qua nhiều vòng để lựa chọn các ứng viên xứngđáng với chức danh của LLBH để tiếp tục tiến vào vòng phỏng vấn

Thứ tư, phỏng vấn là bước hết sức quan trọng nhằm đánh giá một cách toàndiện và khách quan nhất để tìm ra được ứng viên tốt nhất cho LLBH Phỏng vấnứng viên sẽ giúp cho nhà quản trị tìm ra được ứng viên có đầy đủ kiến thức, kỹnăng, kỹ thuật đáp ứng phù hợp nhất với vị trí của LLBH Thông qua quá trìnhphỏng vấn nhà tuyển dụng sẽ tìm kiếm ứng viên có tố chất của một nhân viên bán

hàng giỏi cần tuyển là nhiệt tình, kiên nhẫn, tự tin, sáng tạo, thích thử thách, nhạycảm, trung thực, linh hoạt… khi mà bước thi tuyển sẽ không nhìn nhận được.

Bước 5 : Quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới và LLBH củadoanh nghiệp

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ tiến hànhđánh giá các ứng viên Căn cứ vào kết quả đánh giá để ra quyết định tuyển dụng đốivới ứng viên

Hội nhập nhân viên mới vào LLBH của công ty là bước quan trong giúp đánhgiá khả năng thích nghi, chịu áp lực và định hướng phát triển cho nhân viên mới vànhanh chóng có thể tiến hành nhiệm vụ công việc được giao, không gây quá nhiềuxáo trộn cho LLBH hiện tại của doanh nghiệp

Bước 6 : Đánh giá tuyển dụng nhân lực cho LLBH

Là việc đo lượng kết quả thực hiện tuyển dụng LLBH so với những mục tiêu

đã đặt ra ban đầu và từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhất với lần tuyển dụngnhân sự cho LLBH sau Đây cũng là một trong các bước quan trọng nhằm nhìnnhận một cách khách quan về thực trạng tuyển dụng LLBH Tuy nhiên thì hầu hếtcác doanh nghiệp lại rất ít khi quan tâm đến việc đánh giá tuyển dụng này Việcnày, có ảnh hưởng lớn đến kết quả công tác tuyển dụng LLBH và gây lãng phí chodoanh nghiệp

1.3.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng

1.3.4.1 Vai trò của huấn luyện LLBH

Đối với LLBH thì việc huấn luyện LLBH sẽ nâng cao năng lực, trình độ củaLLBH từ đó sẽ thực hiện công việc được giao tốt hơn, tăng doanh số và tăng đượcthu nhập cho bản thân nhân viên của LLBH

Đối với doanh nghiệp thì huấn luyện LLBH góp phần vào việc tăng sức cạnhtranh bền vững và tăng tổng mức doanh thu cho doanh nghiệp

Đối với xã hội thì huấn luyện LLBH là đã đóng góp một phần vào việc nângcao trình độ dân trí, giảm thất nghiệp và cải thiện được mức sống và thu nhập

1.3.4.2 Nội dung huấn luyện LLBH

Một chương trình huấn luyện bán hàng có thề được thiết kế để tăng cường kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc ở vài phạm vi rất chuyên môn Việc huấn luyện bán hàng bao gồm các nội dung cơ bản về việc tăng cường kiến thức và kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng

Huấn luyện về kiến thức chính là việc tăng cường cho nhân viên bán hàng cáckiến thức cơ bản trong 5 lĩnh vực doanh nghiệp, sản phẩm, quá trình bán hàng,khách hàng, thị trường Khối lượng kiến thức mà nhân viên bán hàng cần phải tiếpnhận sẽ phụ thuộc rất lớn vào đặc tính của doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật sảnxuất kinh doanh

Thứ nhất, huấn luyện kiến thức về doanh nghiệp bao gồm quá trình hình thành

và phát triển của doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, nội quy quy định của doanhnghiệp, các hoạt động chính… các kiến thức này sẽ được cung cấp thông qua cácvăn bản, tài liệu của từng doanh nghiệp

Thứ hai, huấn luyện kiến thức về sản phẩm là một phần kiến thức hết sức quantrọng đối với từng nhân viên bán hàng Tất cả những nhận viên bán hàng đều phải đượchuấn luyện một cách kỹ lượng nhất về kiến thức sản phẩm Chương trình huấn luyện sẽcung cấp cho nhân viên đầy đủ các kiến thức về đặc trưng kỹ thuật, tiêu chuẩn sảnphẩm, yêu cầu sản phẩm cho từng loại khách hàng, điểm mạnh, điểm yếu, khả năngcạnh tranh,cách sử dụng của tất cả các mặt hàng của doanh nghiệp mình

Thứ ba, huấn luyện kiến thức về quá trình bán hàng cho nhân viên chính làviệc cung cấp và tăng cường cho nhân viên bán hàng những kiến thức về xác địnhmục tiêu bán hàng, kế hoạch bán hàng, kiểm soát quá trình bán hàng…

Thứ tư, huấn luyện kiến thức về khách hàng chính là cung cấp cho nhân viênbán hàng một cách tường tận khách hàng bao gồm đặc tính, đặc điểm, khả năng thunhập, khả năng chi trả, nhân tố ảnh hưởng quyết định mua hàng…của khách hàng

để từ đó các nhân viên bán hàng có thể vận dụng các kỹ năng bán hàng vào quátrính bán hàng cho từng nhóm khách hàng riêng biệt

Thứ năm, việc huấn luyện kiến thức về thị trường cung cấp cho nhân viên bánhàng những kiến thức cơ bản về thị trường của doanh nghiệp bao gồm các thông tin

về đối thủ cạnh tranh, nhóm thị trường mục tiêu, điều kiện kinh tế phát triển, khoahọc công nghệ và xu hướng phát triển của thị trường đó Phần kiến thức này sẽ giúpcho nhân viên định hướng một cách tốt nhất kế hoạch bán và định hướng bán hàng.Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng là việc thựchiện chương trình huấn luyên nhân viên bán hàng theo ba lĩnh vực chính: huấnluyện các kỹ thuật bán hàng, quản lý thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kếhoạch bán hàng

1.3.4.3 Các phương pháp huấn luyện

Huấn luyện LLBH tại nơi là hình thức huấn luyện tại hiện trường hay huấnluyện có người hường dẫn và huấn luyện giới hạn kèm cặp Theo hình thức huấnluyện này thường là một nhà quản trị bán hàng sẽ kèm cặp trực tiếp một hoặc mộtvài nhân viên bán hàng Tuy nhiên để đạt được hiệu quả huấn luyện cao, trong quátrình thực hiện sẽ cần phải cá thể hóa để phù hợp với khả năng và trình độ của mỗinhân viên bán hàng Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổbiến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phùhợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc Việc đào tạo thường xuyên do cácnhân viên lành nghề và các giảng viên hướng dẫn thực hiện Các dạng đào tạo nơilàm việc

Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ là hình thức phổ biến nhất Cách thức tổ chức đơngiản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên.Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặcđào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp

Luân phiên thay đổi công việc LLBH thường là các thực tập viên về quản trị,

họ được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc củaphòng ban khác

Huấn luyện nhân viên bán hàng qua công việc mang lại nhiều lợi ích chodoanh nghiệp Thứ nhất, đơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc Thứ

hai, ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn Thứ ba, LLBH trong quá trình học tập tạo rasản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũcán bộ giảng dạy riêng Thứ tư, LLBH học được ngay cách giải quyết các vấn đềthực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện côngviệc của học viên.

Tuy nhiên hình thức này cũng có một vài nhước điểm là người hướng dẫn(nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn

đề công việc của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đốivới họ Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sựhướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trìnhcông nghệ LLBH tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thóiquen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn

Nhà quản trị thường sử dụng quy trình bao gồm 5 bước như sau

Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc họp mặt để đảm bảo mình xứng đáng trước cuộcgặp mặt với nhân viên bán hàng bao gồm: phỏng vấn về than thể, tìm hiểu khu vựcbán hàng, tự nghiên cứu một cách chi tiết là khi nào nhà quản trị có trách nhiệmthông báo về sản phẩm và chương trình mới…

Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt nhân viên bán hàng làm rõ mục tiêu củachương trình huấn luyện để thu thập thêm các thông tin đnag bị thiếu từ nhà quản trịcủa mình

Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường phần lớn sẽ được diễn ra trước mặt kháchhàng dưới sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán hàng được triển khai Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại được đưa ra sau cuộc gọi bán để chỉ ra choLLBH về các hoạt động có kết quả và những ưu điểm của LLBH và các điểm yếu,các lỗi sai và hướng dẫn cách khắc phục Từ đó LLBH sẽ tự rút ra cho mình nhữngkinh nghiệp thực tế trong quá trình bán hàng

Bước 5: Kết thúc là thực hiện bán hàng bằng kiến thức mới

Huấn luyện chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bướcchính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên

cách làm theo từng bước Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với nhữngđiểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao.

Huấn luyện bài giảng là LLBH được nghe lý thuyết trước khi thực hiện cácbước thực hành Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giản khicung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên Các tài liệu in ấn như sách vở, sổtay thường được sử dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém Phươngpháp huấn luyện theo bài giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đàotạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới Phươngpháp huấn luyện theo bài giảng thường được áp dụng trong các hình thức huấnluyện ở các công ty lớn, thường được áp dụng đối với việc đào tạo LLBH ở mức độtương đối phức tạp và thời gian huấn luyện lâu

Huấn luyện LLBH theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho họcviên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio… Phương pháp huấnluyện này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp khicần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau khôngphụ thuộc vào trình tự thời gian Hoặc khi cần phải minh họa cho các sự việc hiệntượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng Hoặc là khi quá trình đàotạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địađiểm này sang địa điểm khác

Huấn luyện mô phỏng là cho LLBH thực hành trên những trang thiết bị kỹthuật ngoài nơi làm việc, thực hiện các tình huống giả định khi bán hàng Ưu điểmcủa phương pháp này là LLBH được thực tế trải nghiệm công việc của LLBH màkhông gây ảnh hưởng gì đến hoạt động bán hàng đang diễn ra

Huấn luyện qua mạng là LLBH được gửi các tài liệu, bài tập tình huống qua

hộ thống máy tính có kết nối internet để trao đổi và thảo luận với nhau hoặcLLBH sẽ được trả lời các câu hỏi có sẵn trong các chương trình học được lậptrình từ trước

Tự nghiên cứu là LLBH sẽ được phát các tài liệu liên quan thông qua ác video,sách, báo, tài liệu nội bộ… để về tự nghiên cứu và tìm hiểu, nâng cao trình độ của

bản than Hình thức này thường áp dụng với các chương trình đào tạo đơn giản,không đòi hỏi có sự tương tác với bên ngoài Sau khi tự tìm hiểu LLBH sẽ phải trảiqua một cuộc kiểm tra về những kiến thức đã tự nghiên cứu.

1.3.4.4 Quy trình huấn luyện LLBH

Bước 1: Xác định nhu cầu huấn luyện LLBH

Việc xác định huấn luyện LLBH sẽ dựa theo các yếu tố về chiến lược kinhdoanh và kế hoạch nguồn nhân lực cho LLBH để từ đó đưa ra nhu cầu về huấnluyện mới hay huấn luyện nâng cao LLBH Trình độ khoa học, công nghệ củadoanh nghiệp so với nền kinh tế sẽ là nhân tố để quyết định huấn luyện LLBH theokịp với những biến đổi của môi trường Tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độnăng lực chuyên môn, kỹ năng của LLBH, nguyện vọng của LLBH cũng là nhân tố

để xác định nhu cầu huấn luyện LLBH

Bước 2: Xây dựng kế hoạch huấn luyện LLBH Đây là việc lên thời gian biểu, nội dung huấn luyện, người phụ trách, đối tượng huấn luyện

Bước 3 : Triển khai kế hoạch huấn luyện LLBH là việc tiến hành thực hiện cácnội dung đã được lên kế hoạch ở bước trên một cách hoàn hảo

Bước 4: Đánh giá kết quả huấn luyện LLBH thông qua kết quả của các bài testsau khóa huấn luyện của LLBH

1.3.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng

1.3.5.1 Tầm quan trọng của tạo động lực đối với LLBH

Từ triển vọng của LLBH , kế hoạch tạo động lực của công ty sẽ cung cấp thunhập cần thiết và đảm bảo một tiêu chuẩn sống đối với LLBH và cũng là tái thunhập tinh thần cho họ

Thứ nhất là đảm bảo tiêu chuẩn sống cho LLBH Các nhân viên của LLBH nóiriêng cũng như các nhân viên của công ty nói chung đều hy vọng có cơ hội kiếmthêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn sống xứng đáng với khả năng và sức lựccủa họ Vì vậy các công ty cần phải nhận thức được rằng các mức độ thu nhập cầnphải được hợp lý đẻ đảm bảo nhân viên được thỏa mãn Nếu nhân viên không đượcthỏa mãn về mức thu nhập thì họ sẽ sẵn sàng từ bỏ công việc này mà đi tìm mộtcông việc mới phù hợp hơn

Thứ hai là thu nhập tinh thần cho LLBH Các nhân viên của LLBH sẽ hăng háithi đua để giữ được mức thu nhập như kỳ vọng Thu nhập cũng là thước đo tiêuchuẩn đem ra để so sánh bình bầu, đnáh giá các nhân viên với nhau

Khi đảm bảo được mức thu nhập tốt mang lại được kỳ vọng tốt đẹp cho nhânviên thì việc tạo được động lực của công ty sẽ đem lại được các lợi ích rất lớn đốivới công ty Hỗ trợ thi hành các chiến lược, mực tiêu của công ty, động viên nhânviên nâng cao năng suất lao động, và giảm chu chuyển lao động khi lao động cóđược ý thức gắn bó lâu dài với công ty.

Xây dựng một chương trình tạo động lực cho LLBH phải thỏa mãn yêu cầukhuyến khích cả hai bên giữa công ty và LLBH Trong đó, kế hoạch tạo động lựcphải nằm trong kế hoạch tổng thể của công ty, không vi phạm hay đi ngược lại cácmục tiêu đó Kế hoạch tạo động lực tạo ra sự cân bằng có nghĩa là mức chi phí bỏ ra

để tạo động lực cho LLBH phải được bù đắp bằng kết quả lao đông của LLBHmang lại Kết quả này phải do LLBH tự mình kiểm soát Hơn nữa, kế hoạch tạođộng lực phải là một nhân tố thúc đẩy và động viên LLBH thực hiện tốt nhiệm vụcủa họ Bên cạnh đó, kế hoạch tạo động lực sẽ tăng cường được các mỗi quan hệgiữa nhân viên và người quản lý cấp trên Kế hoạch tạo động lực tạo ra sự cạnhtranh phát triển trong LLBH Ngoài ra, kế hoạch tạo động lực phải đáp ứng đủ tiêuchí về đúng thời điểm, chính xác đối tượng và phù hợp với yêu cầu

1.3.5.2 Quy trình tạo động lực cho LLBH

Tạo động lực cho LLBH chính là việc dẫn dắt động viên LLBH hoàn thànhcác mục tiêu đã đưa ra về mục tiêu doanh thu, định mức bán hàng, lợi nhuận bánhàng… với một tinh thần nhiệt tình và nỗ lực nhất

Tùy vào từng loại doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp và số lượng LLBH màmỗi doanh nghiệp sẽ có những lựa chọn tối ưu cho mình quy trình tạo động lực choLLBH Tuy nhiên các quy trình này đều bao gồm các bước cơ bản sau:

Sơ đồ 1.2 Quy trình tạo động lực cho LLBH

Nguồn : Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại 22

22Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại,

NXB Thống Kê, Hà Nội

Xác định

nhu cầu

Phân loại nhu cầu

Lập chương trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm soát quá trình tạo động lực

Xác định nhu cầu của LLBH sẽ là cơ sở phân loại nhu cầu và lập chương trìnhtạo động lực Doanh nghiệp luôn luôn phải nắm bắt các nhu cầu từ các thông tinphản hồi của LLBH để điều chỉnh các chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân

1.3.5.3 Các biện pháp tạo động lực cho LLBH

Các biện pháp tạo động lực cho LLBH bao gồm các biện pháp tài chính vàbiện pháp phi tài chính

Đối với biện pháp tài chính hầu hết các doanh nghiệp đều có sự đãi ngộ về tàichính đối với LLBH thông qua lương đều bao gồm khoản lương cố định + hoa hồngdoanh thu + phụ cấp + phúc lợi khác Tuy nhiên việc kết hợp các yếu tố này thành mộtmức thu nhập hợp lý cho LLBH để thu hút và tạo được động lực bán hàng cho LLBH

và cân đối với doanh nghiệp lại là một vấn đề hóc búa đối với mỗi doanh nghiệp.Thứ nhất, tạo động lực thông qua tiền lương cố định là nguồn thu nhập cố địnhmỗi tháng của LLBH nhằm duy trì và nâng cao mức sống của doanh nghiệp Hơnnữa, mức lượng cố định này chính là bằng chứng thể hiện giá trị cảu LLBH đối vớidoanh nghiệp và xã hội

Thứ hai, tạo động lực thông qua hoa hồng là biện pháp đãi ngộ tài chính đặctrưng nhất cho LLBH Nó thể hiện năng lực làm việc của mỗi nhân viên Hoa hồngđược tính thông qua % giá trị được trích ra khi bán được sản phẩm cho LLBH Giátrị % tùy thuộc vào từng mặt hàng và chính sách của mỗi doanh nghiệp Thông quahoa hồng, doanh nghiệp hi vọng thúc đẩy được kết quả làm việc của LLBH để đạtđược mục tiêu chung của doanh nghiệp

Thứ ba, tạo động lực thông qua tiền thưởng là khoản thu nhập mà doanhnghiệp trả cho LLBH khi họ đạt được các thành tích vượt trội theo quy định củamỗi doanh nghiệp Tiền thưởng, tiền lương và hoa hồng tạo nên nguồn thu nhậpchính của LLBH Hơn nữa, tiền thưởng còn là sự động viên kịp thời của doanhnghiệp giành cho LLBH, nó góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất và cả về tinh thầncho LLBH.

Thứ tư, tạo động lực thông qua cổ phần là biện pháp đãi ngộ góp phần tạo ra

sự gắn kết lâu dài giữa doanh nghiệp và LLBH, vừa tạo động lực vừa nâng cao tinhthần trách nhiệm của LLBH đối với doanh nghiệp

Thứ năm, tạo động lực thông qua phụ cấp là khoản thu nhập doanh nghiệp trảcho LLBH khi kiêm nhiệm thêm công việc, tăng thêm trách nhiệm công việc, cáckhoản công tác phí… là hình thức ghi nhận các đóng góp của LLBH đối với doanhnghiệp

Thứ sáu, tạo động lực thông qua trợ cấp là khoản thu nhập doanh nghiệp trảcho LLBH nhằm hỗ trợ kịp thời các tình huống phát sinh khi LLBH gặp khókhăn…

Bên cạnh việc tạo động lực cho LLBH thuộc biên chế của doanh nghiệp cầnphải có biện pháp đãi ngộ về tài chính đối với các đại lý bán hàng, cộng tác viên…

Nó được thể hiện thông qua các chế độ hoa hồng, chiết khấu, tiền thưởng…

Các biện pháp phi tài chính được thể hiện thông qua các phương án về

Thứ nhất, môi trường làm việc thân thiện, gắn bó, khuyến khích được sự pháttriển bản thân để góp phần vào sự phát triên chung của môi trường làm việc

Thứ hai, chế độ đào tạo và hoàn thiện bản thân ngay tại doanh nghiệp Hiệnnay nhu cầu về kiến thức và kỹ năng luôn được nhân viên chú trọng vì từ nhu cầunày LLBH mới có được các cơ hội để đạt được thành tích và cơ hội thăng tiến tốt.Đây là yếu tố tạo động lực mà mỗi nhân viên đều mong muốn có

Thứ ba, tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhânviên bán hàng: Những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép nhà quản trị hiểu được về nhâncách, nhu cầu và vấn đề của từng nhân viên bán hàng để có thể có các biện pháp