Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

Trước tình hình đó, các doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo máy động lực nói chung và Công ty TNHH MTV máy nông nghiệp Miền Nam nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường kinh 1 So với các

MỞ ĐẦU

1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Sau 25 năm Đổi mới, mở cửa hội nhập và phát triển, Việt Nam đã thoát ra khỏi tình trạng nước nghèo, tiềm lực kinh tế được nâng cao, tạo ra bước chuyển lớn

trong sức mạnh và vị thế kinh tế quốc gia trong khu vực và trên thế giới Cùng với

việc gia nhập ASEAN, APEC, và ký kết hiệp định thương mại song phương với

Mỹ, việc trở thành thành viên WTO đã tạo ra bước ngoặt mới trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, giúp nâng quan hệ kinh tế, thương mại của Việt Nam với nhiều đối tác lên một tầm cao mới

Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế nước ta có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ Để đẩy mạnh hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu

là phải ứng dụng những thành tựu tiên tiến về khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội trên thế giới vào hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam

Kinh nghiệm ở nhiều nước chỉ ra rằng, áp dụng những thành tựu của khoa học xã hội nói chung và khoa học quản trị nói riêng đang là mũi nhọn then chốt, có tính hiệu quả cao đối với quá trình phát triển ở cả cấp nhà nước nói chung và ở các

xí nghiệp, công ty, đơn vị kinh doanh nói riêng

Hiện nay, ngành nông nghiệp ở các nước chuyên canh tác lĩnh vực nông nghiệp thuộc các khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Châu phi…nói chung và Việt Nam nói riêng được Chính phủ rất quan tâm để đảm bảo an ninh lương thực quốc gia Đồng thời, tận dụng lợi thế so sánh giữa các quốc gia để xuất khẩu nông sản, đặc biệt là lúa gạo để tạo nguồn thu cho quốc gia của mình

Tại buổi hội thảo chủ đề "Cơ giới hóa nông nghiệp phục vụ sản xuất lúa gạo hàng hóa" do Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phối hợp với Bộ kế hoạch

và Đầu tư và Ban chỉ đạo Tây Nam Bộ tổ chức, hội nghị nhận định rằng cơ giới hóa nông nghiệp có vai trò góp phần giải phóng lực lượng lao động, tăng nguồn cung cho công nghiệp; đồng thời, làm tăng đáng kể năng suất lao động công nghiệp, cải thiện chất lượng sản phẩm, làm tăng chất lượng nông phẩm hàng hóa

Thực tế cho thấy, cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp Việt Nam còn thấp1, chưa đồng bộ và phát triển chưa toàn diện Mức độ cơ giới hóa các khâu gieo cấy, chăm sóc, thu hoạch rất thấp, trong đó lao động thủ công vẫn là chủ yếu Để đáp ứng nhu cầu sản xuất lúa hàng hóa nói riêng và nông phẩm nói chung hiện nay, việc cơ giới hóa mạnh mẽ, nhanh chóng, đồng bộ hơn nữa; phát triển ngành công nghiệp máy nông nghiệp tiên tiến, hiện đại để tăng năng suất, bảo đảm chất lượng nông phẩm, giảm tối đa tổn thất sau thu hoạch là việc làm cấp bách

Nắm bắt được điều đó, Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đã tiên phong trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp các sản phẩm nông ngư

cơ cung cấp cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu Với hơn 40 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã có những đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế Tỉnh nhà, góp phần làm hiện đại hóa nông thôn Việt Nam

Việc hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tạo ra nhiều cơ hội cho công ty phát triển được thị trường xuất khẩu máy nông nghiệp mạnh trong những năm gần đây bên cạnh việc khai thác tốt thị trường trong nước vốn là thị trường truyền thống của công ty Hội nhập tạo ra cơ hội nhưng cũng mang lại không ít những đe dọa, khó khăn, thử thách; công ty phải đối mặt với những khó khăn như: công nghệ sản xuất, vấn đề về nguyên vật liệu, nhân lực,…trong đó không thể không nói đến một trong những yếu tố tác động hết sức mạnh mẽ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là các đối thủ cạnh tranh đang gây “sóng gió” trên thị trường

Nền kinh tế thế giới và toàn cầu hóa kinh tế vừa trải qua một thách thức nghiêm trọng là cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu Cuộc khủng hoảng đã làm bộc lộ những rủi ro khó lường trong sự phát triển thiếu bền vững của nền kinh tế toàn cầu và của các nền kinh tế quốc gia Để kiềm chế lạm phát, chính phủ đã thực hiện rất nhiều biện pháp như cắt giảm đầu tư công, siết chặt tín dụng,… Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát này lại gây tác động mạnh mẽ đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội Trước tình hình đó, các doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo máy động lực nói chung và Công ty TNHH MTV máy nông nghiệp Miền Nam nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường kinh

1 So với các nước trong khu vực, mức độ trang bị động lực của nông nghiệp Việt Nam còn thấp, bình quân đạt 1,3 mã lực/ha canh tác (Các khâu canh tác chủ yếu trong nông nghiệp được cơ giới hóa trên 90% của một

số nước trong khu vực như: Thái Lan đạt 4 CV/ha, Hàn Quốc 4,2 CV/ha, Trung Quốc 6,06 CV/ha) (Đỗ Văn Năm, Cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp và chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất sau thu hoạch, 2011)

doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hay né tránh giảm thiểu các rủi ro Đồng thời, cũng phải đánh giá lại môi trường bên trong

để xác định đâu là điểm mạnh có thể xem là lợi thế cạnh tranh, đâu là điểm yếu cần khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và hướng về một mục tiêu đã định Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào

để các nhà doanh nghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lời, không bị phá sản Trước những khó khăn, thử thách như vậy, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào để giữ vững và phát triển thị trường kinh doanh máy nông nghiệp của Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam là một vấn đề vô cùng cần thiết

Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020” góp phần

đưa ra những chiến lược phù hợp, kịp thời giúp công ty có thể phát triển một cách bền vững trong giai đoạn hiện nay và tương lai

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

- Tổng hợp cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động

cơ và máy nông nghiệp Miền Nam

- Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện

đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp chuyên gia Một số phương pháp cụ thể được thể hiện trong quá trình nghiên cứu như sau:

 Phương pháp nghiên cứu tại bàn

Phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong và ngoài nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài;

Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh cho đối tượng nghiên cứu

 Phương pháp chuyên gia

Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là công ty TNHH MTV Máy nông nghiệp Miền Nam

Cụ thể tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa trên bảng câu hỏi (Phụ lục 1, 2, 3) Chuyên gia là những người có thâm niên công tác

từ 10 đến 20 năm tại Công ty, đã và đang giữ những chức vụ quan trọng trong công ty

và trong ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam như tổng giám đốc SVEAM (phó tổng giám đốc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam), giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, giám đốc kỹ thuật, giám đốc nhân sự,…

5 KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI

Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa hết sức thiết thực, đánh giá lại môi trường kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những biến động của nền kinh tế

Thông quan việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược vào phân tích quá trình hoạt động của Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó đưa ra được các điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa các cơ hội; hạn chế, giảm thiểu các rủi ro, đe dọa từ môi trường bên ngoài mang lại Đề tài giúp cho người làm công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam có thêm

thông tin để xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng vào thực tế cho công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam trong tương lai Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lược

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động

cơ và máy nông nghiệp Miền Nam thời gian qua

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV động

cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm

Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua kiềng ba chân: hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực Trong khi đó, triển vọng phát triển lớn mạnh của một doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.[20]

Một doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy

Trên thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, dần dần chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế xã hội Chiến lược được hiểu là sự ghép nối của hai từ “chiến” nghĩa là đấu tranh, tranh giành và “lược” nghĩa là sự mưu tính Như vậy theo nghĩa gốc “chiến lược” là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.[20]

- Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn [2]

- Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau

về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:

+ Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

+ Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì

đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

Một chiến lược khi hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ

đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín [3], đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện

trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến

lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm

soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường

1.1.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần chú ý một số yêu cầu sau: [3]

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh

nghiệp va giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết

khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chú không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh

Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh

nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong

đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự

đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp và có hiệu quả cao Muốn có được các dự đoán tốt, cần có được một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có thể được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu

ở tương lai

Năm là, phải có chiến lược dự phòng Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng

phó một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được

Sau là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không

chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nếu chúng ta quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn

1.2 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (hình 1.1) Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [2]

Trong đó, qui trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:

1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị cốt lõi lâu dài về mục đích, là một bản tuyên bố “lý do tồn tại”, một triết lý, nguyên tắc kinh doanh, là tầm nhìn, hướng đi của tổ chức Nó xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức như loại sản phẩm, dịch

vụ cơ bản, nhóm khách hàng cơ bản Sứ mạng thường được xác định dựa trên cơ sở hình ảnh, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai

1.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:

a Các yếu tố kinh tế:

• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng

quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

b Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật:

Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng

c Các yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn

d Yếu tố tự nhiên:

Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp

các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu

tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [3] Theo Michael E.Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [7]

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [5]

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô [3]

a Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong

ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì

đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác

động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6]

b Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là

tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi người mua

có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi

hỏi chất lượng cao hơn

c Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

d Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham

gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu

tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

e Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm

hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức

giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lời [7]

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận EFE [2]

 Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;

 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;

 Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức phản ứng với các yếu tố này;

 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;

 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường

là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.2.4 Phân tích ngành: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận được thực hiện như sau:

 Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

 Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3- phản ứng trên mức trung bình, điểm 2- phản ứng ở

Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của

tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu

tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.2.5 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu

tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

1.2.5.1 Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

1.2.5.2 Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết

lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung

cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

1.2.5.3 Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp

thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính

1.2.5.4 Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối

với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ

hợp lí đúng người, đúng việc

1.2.5.5 Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp

thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

1.2.5.6 Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển

nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh

1.2.5.7 Hệ thống thông tin nội bộ: Hệ thống thông tin nội bộ được xem xét

bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu

và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội

bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.2.7 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích

và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến

sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên cơ sở

đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.2.8 Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

(2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;

(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

(6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp;

(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp;

(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

1.2.9 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE

và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ

yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:

Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;

Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;

Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn;

Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại;

Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt động được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức

Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức bao gồm:

 Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

 Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài

 Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp

có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

 Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

 Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của

tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Đề tài sẽ dùng cơ sở lý thuyết này để phân tích môi trường hoạt động của công

ty TNHH MTV Máy nông nghiệp miền Nam ở chương 2

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP

MIỀN NAM THỜI GIAN QUA

2.1 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM THỜI GIAN QUA 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Quá trình hình thành

Công ty động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam (SVEAM) tiền thân là công

ty Việt Nam kỹ nghệ nông cơ, được thành lập tháng 7 năm 1967 Chủ đầu tư là Ngân Hàng Việt Nam Thương Tín và Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ, với tổng số vốn và tỉ lệ góp vốn

Tổng số vốn ban đầu 200.000.000 (tiền chế độ cũ)

Tỉ lệ vốn: 75% của ngân hàng Việt Nam Thương Tín

25% của Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ

 Tên giao dịch: SVEAM

 Tên tiếng anh: Southern Agricultural Machinery Company

 Trụ sở chính Ngã Tư Tam Hiệp – KCN Biên Hòa 1- Đồng Nai

 Điện thoại: (061) 3837138,061 8388297; Fax : (061) 3837224, 84 061

838863

 Email : SVEAM@hcm.vnn.vn ; Website : www.SVEAM.com

2.1.1.2 Quá trình phát triển

- Công ty đi vào hoạt động chính thức từ tháng 07/1971, là nhà máy sản xuất

và lắp ráp các sản phẩm nông ngư cơ theo công nghệ Kubota (Nhật) cung cấp cho thị trường Việt Nam

- Sau tháng 4/1975, công ty tiếp tục sản xuất và lắp ráp các sản phẩm còn tồn động lại, đến sau 1979 để phù hợp với chiến lược phát triển công nghiệp của đất nước, bộ chủ quản đã giao nhiệm vụ chuyển sang lắp ráp máy công cụ như: máy tiện T616, T6M20 và được đổi thành nhà máy chế tạo máy công cụ số 3

- Đến năm 1981, công ty được cấp trên giao nhiệm vụ sản xuất động cơ Diesel từ 5-15 mã lực và máy công tác kèm theo như bơm nước, máy xay xát… Đây cũng là thời điểm đất nước bắt đầu đổi mới theo khuynh hướng kinh tế thị trường

- Đến năm 1990, công ty bắt đầu thực hiện dự án sản xuất động cơ Diesel thế

hệ mới (RV)

- Đến năm 1999 thiết lập hợp đồng kỹ thuật với Kubota, bắt đầu xuất khẩu sản phẩm với số lượng lớn cho thị trường Châu Á và Trung Đông, đánh dấu bước ngoặt phát triển của công ty

- Năm 2000, thực hiện quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Đến năm 2004 xây dựng và đưa vào vận hành hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004

- Tháng 4 năm 2005, Công ty đã chế tạo thành công động cơ RV165-2 Đặc biệt, cũng trong năm đó, một loạt động cơ làm mát bằng không khí của Công ty được thử nghiệm nghiên cứu và xuất xưởng ADC60, ADC100, AVY90 Điều này đánh dấu sự bứt phá mới trong công nghệ sản xuất thiết bị diesel làm mát bằng không khí - một dòng sản phẩm đầu tiên được chế tạo tại Việt Nam

- Năm 2008, Công ty động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam được thành lập lại (sáp nhập Công ty Vikyno và Vinappro) lấy tên giao dịch là SVEAM thuộc của Tổng Công Ty Máy Động Lực Và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (VEAM)

- Kể từ khi thành lập, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển thăng trầm theo hoàn cảnh lịch sử đất nước Song trong mọi hoàn cảnh, công ty luôn phát huy được vai trò, giữ vững được vị trí của mình trên thị trường Trong suốt thời gian qua, sản phẩm máy móc phục vụ nông nghiệp của công ty đã phục vụ đắc lực cho

việc thực hiện cơ giới hóa nông nghiệp và các ngành đồng ruộng, lâm trường, nông trường cao nguyên, trong những cơ sở sản xuất công nghiệp, góp phần quan trọng trong việc cải cách công nghệ sản xuất và giải phóng lao động của nhân dân ta., công ty đã liên hệ với các công ty khác nhận gia công phụ tùng cho ngành công nghiệp nhẹ như : dệt may, thuốc lá, ngành gỗ Bên cạnh đó công ty đã nghiên cứu, chế tạo thành công các loại máy xay xát, máy chà bóng gạo…

- Máy móc thiết bị gia công chủ yếu là mát tiện, phay, mài khoảng 90% do Nhật Bản chế tạo, còn lại do Liên Xô Cũ, Đài Loan, Tiệp Khắc chế tạo, thời gian gần đây có đầu tư thêm một số máy NC, CNC

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng:

* Sản xuất kinh doanh các loại động cơ máy móc, phụ tùng máy móc có liên quan chủ yếu đến lĩnh vực sản xuất nông nghiệp: động cơ diesel, động cơ xăng, máy cày, cụm bơm nước, máy gặt lúa, máy xay xát máy phát điện…

* Nhập khẩu một số loại vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty

* Tổ chức mạng lưới phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người sử dụng, từng bước tham gia vào công cuộc đổi mới bộ mặt nông thôn Việt Nam nói riêng và kinh tế đất nước nói chung

* Không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá, đảm bảo hiệu quả kinh doanh

mở rộng thị trường trong nước và tìm kiếm thị trường xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, đặc biệt là các nước ASEAN

2.1.3 Sứ mệnh và mục tiêu của công ty

 Sứ mệnh: Trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam

 Mục tiêu:

 Thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng thông qua việc cung cấp những sản phẩm có chất lượng, ổn định và tạo cơ sở cho sự phát triển bền vững

 Cơ giới hóa nông thôn theo tôn chỉ “Tất cả vì sự phát triển nền nông nghiệp nước nhà và nâng cao đời sống người dân nông thôn”

 Tổng giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động của công ty, là người quyết

định sau cùng với sự tham mưu của các phòng ban chức năng, là người chịu trách nhiệm trước pháp luật

 Phó tổng giám đốc: gồm Phó tổng giám đốc sản xuất và Phó tổng giám đốc

nghiên cứu phát triển

 Phòng kỹ thuật và đầu tư: hướng dẫn các quy trình công nghệ và giải quyết các

trở ngại kỹ thuật phát minh trong quá trình sản xuất và lắp ráp, nhập máy móc thiết

bị

 Phòng hợp tác sản xuất: đảm trách việc chọn lọc các nhà cung cấp và các đối

tác có uy tín về chất lượng, giá cả, cung cấp nguyên liệu đúng thời hạn Ngoài ra, bộ phận này còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch đặt mua hàng, thuê ngoài gia công ,…

 Phòng kế toán tài vụ: tổ chức thực hiện, ghi chép, tính toán, phản ánh chính

xác các hoạt động SXKD Thực hiện các mẫu biểu thống kê, chấp hành các chế độ, thể chế kế toán tài chính, quản lý toàn bộ tài sản của công ty nhằm tiết kiệm chi phí,

hạ giá thành sản phẩm, ngăn ngừa lãng phí

 Phòng tổng hợp: quản lý các công trình xây dựng cơ bản, y tế, lao công, điều

độ xe trong công ty

 Phòng nhân sự: theo dõi giờ công, năng suất lao động, điều phối nhân sự khi

có yêu cầu, làm công tác hành chính cho toàn công ty, giải quyết các vấn đề hành chính trong phạm vi cho phép, nhận các bảng báo cáo, đề nghị của các công trình mang tính phúc lợi

 Phòng kinh doanh: cung cấp các loại nguyên liệu kịp thời cho sản xuất, cung

cấp bao bì thùng gỗ,… Để tiến hành giao hàng, xuất hoá đơn, thực hiện việc giao hàng đến tận nơi mua Song song đó, bộ phận này còn thực hiện việc công tác marketing như nghiên cứu và phân tích thị trường hiện tại, tìm kiếm thị trường tiềm năng

 Phòng nghiên cứu phát triển: nghiên cứu các bản vẽ kỹ thuật và phát triển các

sản phẩm mới, cung cấp các dự đoán về đề án cải tiến kỹ thuật, thí nghiệm các dự toán và yêu cầu bổ sung thiết bị thiết kế công nghệ

 Phòng quản lý chất lượng: chịu trách nhiệm việc theo dõi, kiểm tra, kiểm soát

chất lượng các sản phẩm nhập kho, xuất kho đảm bảo đúng kỹ thuật, kiểm tra phát hiện các sai lệch và tìm biện pháp khắc phục,

 Hệ thống nhà máy: Công ty có 2 nhà máy với 7 xưởng sản xuất bao gồm

xưởng cơ khí 1, xưởng cơ khí 2, xưởng gò hàn, xưởng lắp ráp 1, xưởng lắp ráp 2, xưởng sơn, xưởng lắp ráp nhà máy 2 với chức năng sản xuất, lắp ráp và hoàn chỉnh sản phẩm theo yêu cầu của phòng kinh doanh để đáp ứng kịp thời, đúng lúc các đơn

đặt hàng

 Hệ thống kho bãi: có 5 kho gồm kho thành phẩm, kho bán thành phẩm, kho

phụ tùng, kho bán tinh và kho phôi

2.1.5 Quản lý sản xuất và quản lý chất lượng

- Yếu tố sau cùng và quan trọng nhất đảm bảo chất lượng sản phẩm SVEAM

là công tác quản lý sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm

- Là doanh nghiệp cơ khí đầu tiên của Việt Nam áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, hiện nay toàn bộ hoạt động của công ty tuân thủ theo đúng quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (nâng cấp lên ISO 9001:2008) Đây là một cam kết mang tính quốc tế và đồng bộ của công ty trong việc quản lý sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm, đảm bảo đưa đến tay người sử dụng các sản phẩm với chất lượng ổn định

2.1.6 Khen thưởng

Nhờ những kết quả đã đạt trong những năm qua, công ty đã được Nhà Nước , Chính Phủ, Bộ Công Nghiệp và các ban ngành khác tặng thưởng thành tích như sau:

 Chi bộ vững sạch liên tục các năm 1997-2003

 Cờ thưởng Công Đoàn Công Nghiệp Việt Nam 1997

 Cờ thưởng của Tổng Liên Đoàn Việt Nam 1998-2002

 Giấy chứng nhận đơn vị có đời sống văn hoá 2002 (Uỷ Ban Tỉnh Đồng Nai Tặng)

 Bằng khen Của Bộ Công Nghiệp 2002

 Cờ thưởng của Chính Phủ 1999 - 2000 - 2001- 2003

 Huân chương Lao Động Hạng 3 cho Công Đoàn Cơ Sở (2003)

 Danh hiệu Anh Hùng Lao động thời kỳ đổi mới (2005)

 Huân chương Lao Động hạng 1 năm (2007)

 Danh hiệu Anh Hùng Lao Động (2008)

viên công ty, ban lãnh đạo đã nghiên cứu và đề ra các chính sách kinh doanh hợp lý, các mục tiêu phù hợp với năng lực của công ty

Dựa vào bảng 2.1 cho thấy doanh thu của công ty tăng đều qua các năm và động cơ Diesel là mặt hàng chủ lực, chiếm gần 50% tổng doanh thu của công ty

SVEAM có cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng có khả năng đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ ngày càng cao của thị trường Đối với động cơ Diesel, sản phẩm RV125-2 được tiêu thụ mạnh nhất, tuy năm 2010 có giảm 5% so với năm 2009 nhưng lại tăng hơn 50% vào năm 2011 cùng với một số sản phẩm khác (Phụ lục 4), mức tiêu thụ cũng vượt mức kế hoạch Các sản phẩm được người tiêu dùng đánh giá cao và tiêu thụ nhiều do gọn nhẹ, mẫu mã đẹp, công suất phù hợp, mức tiêu hao nhiên liệu Động cơ xăng, máy xay xát và các sản phẩm khác mức tiêu thụ cũng tăng theo từng năm Điều này cho thấy công ty đã nắm bắt và đáp ứng rất kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong khi đó thì DS180, DS230, DS130, DS155… đang có xu hướng giảm dần, do tiêu hao nhiều nhiên liệu nhưng năng suất chưa cao, mẫu mã không đẹp nên không còn được người tiêu dùng ưa chuộng

Bảng 2.1: Doanh thu theo mặt hàng của SVEAM giai đoạn 2009 - 2011

Mặt hàng

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Số lượng (cái)

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (cái)

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (cái)

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

Động cơ Diesel 24,603 171,365 41.19 27,218 189,579 42.52 31,396 249,534 45.25 Rulô cao su 172,318 82,026 19.72 140,558 66,908 15.01 133,736 81,921 14.85 Máy xay xát 15,815 46,590 11.20 12,710 37,443 8.40 12,161 40,373 7.32 Máy cày tay 1,109 33,741 8.11 1,585 48,223 10.81 2,253 77,341 14.02 Máy GĐLH 192 26,749 6.43 149 20,758 4.66 87 10,468 1.90 Máy phát điện 1,382 16,962 4.08 2,482 30,462 6.83 2,031 23,031 4.18 Động cơ xăng 13,887 15,218 3.66 19,014 20,837 4.67 23,065 28,440 5.16 Bơm nước 2,195 6,775 1.63 2,497 7,707 1.73 1,919 5,162 0.94 Máy phun thuốc 4,532 6,711 1.61 8,637 12,789 2.87 12,075 19,449 3.53 Máy gặt xếp dãy 205 2,986 0.72 166 2,418 0.54 184 3,042 0.55 Hộp giảm tốc 777 841 0.20 659 713 0.16 935 1,355 0.25

Tổng 416,049 100 445,893 100 551,493 100

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Bảng 2.2: Doanh thu theo thị trường của SVEAM giai đoạn 2009 – 2011

STT Thị trường

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Biểu đồ 2.1: Doanh thu theo thị trường của SVEAM giai đoạn 2009-2011

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Nhìn vào bảng 2.2 có thể thấy thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng ổn định và có xu hướng tăng, năm 2009 xuất khẩu chiếm 43.70% thì đến năm 2011 xuất khẩu chiếm 49.60% tổng doanh số Thị trường trong nước có xu hướng giảm, năm

2009 chiếm 56.3% thì đến năm 2011 còn 50.4%

Đối với thị trường trong nước, miền nam là thị trường trọng điểm chiếm 45.12% (2009) giảm xuống còn 40.35% (2011) trên tổng doanh số do công ty đang

tập trung vào việc mở rộng thị trường xuất khẩu

Bên cạnh việc ổn định và phát triển thị trường nội địa, SVEAM không ngừng củng cố chất lượng, giữ vững uy tín nên thị trường của SVEAM không ngừng mở rộng và phát triển Với giá chỉ chiếm 45% so với sản phẩm của Nhật và chất lượng

không thua kém, nên mức thâm nhập thị trường nước ngoài của động cơ SVEAM rất lớn Sản phẩm SVEAM có mặt tại hầu hết các khu vực trên thế giới: các nước ASEAN, (Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái lan….), Nam Á (Srilanka, Bangladesh…), Trung Đông (Iran, Irac), Trung Mỹ (Panama, Guatemala, Dominica), Nhật… Chỉ tính trong vòng 3 năm 2009 - 2011 SVEAM đã xuất khẩu gần 40.000 động cơ đạt doanh số hơn 659 tỷ đồng, điều đó cho thấy thị trường nước ngoài đã công nhận và đánh giá cao về chất lượng sản phẩm của SVEAM

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM

2.2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

2.2.1.1 Hoạt động sản xuất, phân phối

Các loại động cơ diesel SVEAM được chế tạo theo thiết kế của hãng KUBOTA (Nhật), đã được thực tế kiểm nghiệm và được người sử dụng đánh giá cao Đặc biệt thế hệ máy RK (SVEAM gọi là RV), cho đến nay vẫn được xem là thế

hệ máy tiên tiến nhất tại Châu Á với độ chính xác cao, gọn nhẹ, mức tiêu hao nhiên liệu thấp đồng thời đảm bảo được độ bền về công suất và vẽ mỹ quan bên ngoài Việc SVEAM chế tạo thế hệ máy RV, EV từ 12,5 mã lực đến 25 mã lực để thay thế sản phẩm cùng loại của KUBOTA với chất lượng cao và giả cả phù hợp người tiêu dùng là thành công lớn của ngành chế tạo máy Việt Nam (theo đánh giá của các chuyên gia Nhật Bản) Điều này đánh dấu một bước tiến của nền cơ khí trong nước Song song đó, việc chế tạo các sản phẩm mới luôn được Công ty chú trọng và hàng loạt các loại máy công tác đồng bộ được xuất xưởng như máy xới tay, máy bơm nước, máy phát điện, máy phun thuốc, máy gặt lúa xếp dãy, với tính năng vượt trội

Hiện nay, SVEAM có khoảng 40 trung tâm gia công CNC và trên 400 thiết bị

máy móc phục vụ sản xuất Trong đó có nhiều thiết bị đo kiểm hiện đại như máy đo

3 chiều, máy đo độ bóng bề mặt, máy đo profile răng, máy đo bề dày lớp sơn xi mạ

Năng lực sản xuất của SVEAM đạt 45.000 động cơ/năm và trang thiết bị phục vụ

nông nghiệp là 25.000 máy/năm Nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất cũng như bảo vệ môi trường, Công ty đã liên tục đầu tư mua sắm máy móc hiện đại, thiết bị chuyên dụng, xây dựng và duy trì hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 Do sản phẩm của SVEAM có chất lượng và độ ổn định cao nên thị trường của công ty ngày càng được mở rộng trên toàn quốc và các quốc gia trên thế giới như: ASEAN, Trung Đông, Châu Mỹ, Châu Phi, Pháp, Nhật

Một trong các yếu tố hết sức quan trọng đánh vào tâm lý và quyết định mua sắm của người tiêu dùng đó là phụ tùng thay thế Công ty đã và đang thiết lập, củng

cố mạng lưới phân phối, cung cấp phụ tùng, tạo sự an tâm cho người tiêu dùng Bên cạnh kênh phân phối sản phẩm, công ty đã phát triển riêng một hệ thống các đại lý phân phối phụ tùng để có thể đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng

Bảng 2.3: Doanh số của công ty theo nhà phân phối giai đoạn 2009 – 2011

STT Khách hàng

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

Giá trị (Triệu đồng)

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

SVEAM có 3 nhà phân phối (tổng đại lý) phụ trách từng thị trường trong nước

và xuất khẩu:

 Công ty TNHH TM&DV Đăng Khánh (39/7 Khu phố Tân Hòa, Phường Đông Hòa, TX Dĩ An, Bình Dương) là tổng đại lý nội địa, phụ trách phát triển các thị trường miền Bắc, miền Trung

 Công ty TNHH thương mại Thiên Phú (Trần Hưng Đạo, Q1, TPHCM): là tổng đại lý phục trách khu vực Tây Nam Bộ

 Công ty TNHH Thanh Phong (Lô 1 CN3 Cụm CN Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà Nội) là tổng đại lý xuất khẩu

Hiện tại công ty có hơn 150 đại lý trên toàn quốc cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng, được đào tạo có khả năng tư vấn và thực hiện công tác bảo hành, sửa chữa:

 Khu vực miền Tây Nam Bộ: 70 đại lý

 Khu vực Đông Nam Bộ: 28 đại lý

 Khu vực Trung: 25 đại lý

 Khu vực Tây Nguyên: 17 đại lý

 Khu vực Miền Bắc: 15 đại lý Sản phẩm của công ty chủ yếu là máy nông nghiệp nên thị trường tiêu thụ chính của công ty là những vùng nông nghiệp, nông thôn Vì vậy khoảng cách từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng khá xa, nên việc sử dụng kênh phân phối gián tiếp

là phù hợp Tuy nhiên việc sử dụng hệ thống đại lý đa dạng như thế gây nhiều khó khăn cho công ty, trong việc phát triển sản phẩm mở rộng thị trường hiện tại Do đa

số các đại lý là các cơ sở kinh doanh độc lập, chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt, khi mức hoa hồng nơi nào cao thì họ sẽ ưu đãi, do vậy lòng trung thành của họ đối với công ty có thể nói là kém Hơn nữa họ chưa am hiểu hết các chi tiết kỹ thuật quanh sản phẩm nên lòng nhiệt tình của họ đối với khách hàng không cao để chỉ dẫn sử dụng

Đối với thị trường nước ngoài thông qua hệ thống Internet quảng bá hình ảnh công ty đến khách hàng nước ngoài và công tác tiếp thị tại thị trường nước ngoài với nhiều chuyến đi thăm dò thị trường hội chợ, tập huấn kỹ thuật, bảo dưỡng cho khách hàng, khách hàng chủ lực ở những nước như: Malaysia, Inđônêsia, Srilanka, Nhật, Philippine…, và tiếp tục mở mối quan hệ với nhiều khách hàng mới và tiềm năng như Chi Lê, Canada và Iran, Pháp, Đài Loan …

Mối liên kết giữa trung gian phân phối và công ty chưa chặt chẽ ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của công ty vì đa số người tiêu dùng nhận biết được thông tin chủ yếu qua sự giới thiệu của đại lý về sản phẩm mà đại lý muốn bán Trên thực tế thì thiện chí của các đại lý khi phân phối sản phẩm của công ty không cao

2.2.1.2 Hoạt động quản lý, lãnh đạo

Trình độ quản lý chuyên nghiệp: Ban lãnh đạo của công ty có chuyên môn cao phù hợp với xu thế trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, có khả năng thích ứng phù hợp với tình hình biến đổi của thị trường thế giới và luôn đảm bảo được tác phong công nghiệp Mô hình quản lý chặt chẽ, cơ cấu tổ chức rõ ràng, hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng được tiến hành nghiệm ngặt theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 và ISO 14001:2004 nên nhìn chung hiệu quả và chặt chẽ Công Ty

SVEAM thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với nhà nước, từ đó tạo ra quan hệ tốt với chính quyền địa phương và Trung Ương

2.2.1.3 Hoạt động kinh doanh

SVEAM là một trong những doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh máy động lực

và máy nông nghiệp hàng đầu tại Việt Nam (chiếm 25% thị phần cả nước, sau Trung Quốc)

Sản phẩm của SVEAM mang thương hiệu Vikyno&Vinappro được đánh giá là một thương hiệu mạnh, được nhiều người tiêu dùng biết đến, sử dụng, đánh giá cao

về chất lượng, mẫu mã, dịch vụ bảo hành cũng như phụ tùng thay thế đầy đủ Nhãn hiệu Vikyno&Vinappro được nhiều người tiêu dùng sử dụng sau động cơ Trung Quốc tại thị trường Việt Nam Mặt khác, sản phẩm có thể có khả năng xâm nhập

vào những vùng nông thôn, sâu xa của tỉnh, huyện và được đánh giá cao

Hiệu suất sản xuất và các hoạt động tồn kho cao luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu xuất khẩu và tiêu thụ trong nước của khách hàng

Bảng 2.4: Năng lực sản xuất trong một tháng của công ty

Số

Số Lượng

1 Động cơ diesel Cái 1.400

truyền, quảng cáo chưa tương xứng với quy mô của công ty, hiện nay chỉ mới thực hiện quảng cáo trên kênh truyền hình ở các tỉnh Miền Tây, đặt pana, poster quảng cáo tại một số tỉnh … Vấn đề nghiên cứu thị trường trong nước cũng như nước ngoài, việc nhận dạng các nhu cầu và phân khúc khách hàng chưa được quan tâm đúng mức, chính sách bán hàng chưa linh hoạt

2.2.1.5 Hoạt động tài chính

Tình hình tài chính mạnh, khả quan: lợi nhuận của công ty mỗi năm đều tăng,

có điều kiện để chăm sóc quan tâm hơn đến đời sống của công nhân viên, lòng trung thành của nhân viên được cũng cố Khả năng huy động vốn của công ty cũng rất tốt nên công ty có thể mạnh dạng đầu tư vào các sản phẩm mới

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của SVEAM qua các năm

Năm (Triệu đồng) 2009 (Triệu đồng) 2010 (Triệu đồng) 2011

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính công ty SVEAM

Tài sản ngắn hạn/Tổng tổng sản % 60.00 52.00 59.00 Tài sản dài hạn/Tổng tổng sản % 40.00 48.00 41.00

Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 17.00 15.00 15.00 Nguổn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn

(Nguồn: Phòng Kế Toán Tài Vụ)

Chỉ số về cơ cấu tài sản cho thấy tài sản ngắn hạn của công ty chiếm khá cao là 60% (2009), 52% (2010), 59% (2011) trong tổng tài sản, hiện nguồn tài sản ngắn hạn dùng trong sản xuất chiếm 45% tổng tài sản, còn 65% còn lại dùng gửi ngân hàng và đầu tư tài chính ngắn hạn tương đương 65 tỷ đồng Như vậy với nguồn vốn dồi dào giúp công ty chủ động trong các dự án đầu tư

2.2.1.6 Nguồn nhân lực và chính sách nguồn nhân lực

Hiện tại công ty có 830 nhân viên (790 nam và 40 nữ), nhân viên trực tiếp 675 người, nhân viên gián tiếp 155 người Trong đó, có khoảng 100 nhân viên có trình

độ từ cao đẳng trở lên Họ có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, được đào tạo tại các trường cao đẳng, đại học trong và ngoài nước, một số nhân viên được cử đi tu nghiệp tại Nhật Bản SVEAM là một trong những công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao và ổn định trong các doanh nghiệp cùng ngành

Bảng 2.7: Số lượng nhân viên công ty theo trình độ tính đến năm 2011

Biểu đồ 2.2: Trình độ nhân viên công ty tính đến năm 2011

(Nguồn: Điều tra của tác giả vào tháng 03/2012)

SVEAM có đội ngũ công nhân viên, luôn được quan tâm đào tạo nâng cao tay nghề, tiếp cận với công nghệ mới, cộng với sự năng động, sáng tạo của những nhân

viên đã trợ giúp cho SVEAM có thể vừa đảm bảo được sự tinh tế về kỹ thuật, vừa đảm bảo tính sáng tạo trong sản phẩm Đa số công nhân đều được đào tạo tại các trường trung học nghề phù hợp với lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của công ty Đội ngũ nhân viên của SVEAM luôn cố gắng xử lý kịp thời những khiếu nại của khách hàng và tạo được danh tiếng cho sản phẩm của công ty

Công ty có chính sách chăm lo cho nhân viên tương đối tốt Hàng năm công ty

có các chương trình, kế hoạch du lịch, nghỉ mát cho cán bộ nhân viên, hỗ trợ phương tiện đi lại,…Tuy nhiên chính sách tiền lương và tiền thưởng chưa thật sự hấp dẫn và mang tính khuyến khích cao; mặc dù lương có tăng nhưng vẫn còn thấp

so với các công ty liên doanh và công ty nước ngoài

2.2.1.7 Hệ thống thông tin nội bộ

Hiện tại công ty áp dụng quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, kênh thông tin nội bộ được thiết lập ở tất cả các cấp với những qui trình, qui định rõ ràng

Hệ thống thông tin nội bộ tốt, hỗ trợ cho các hoạt động của công ty luôn đạt hiệu quả cao, giúp cho tất cả các nhân viên đều thấy được bức tranh toàn cảnh của công ty

SVEAM đã có sự đổi mới trong việc sử dụng hệ thống máy vi tính để xử lý công việc, có mạng vi tính nội bộ nên tăng năng sưất công việc

2.2.1.8 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong được lập bằng phương pháp chuyên gia (Phụ lục 2) Danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty bao gồm cả những điểm yếu và điểm mạnh như đã xác định trong quá trình phân tích và đánh giá môi trường bên trong của công ty SVEAM được lập thành phiếu và gửi đến các chuyên gia để đánh giá mức độ quan trọng và phân loại cho các yếu tố này Sau khi tổng hợp ta có bảng 2.8

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Hoạt động STT Các yếu tố bên trong

Mức quan trọng (1)

Phân loại (2)

Số điểm quan trọng (3) = (1)*(2)

Sản xuât, phân phối

1 Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 0,185 4 0,740

2 Đa dạng hóa sản phẩm 0,054 2 0,108

3 Công nghệ sản xuất hiện đại 0,077 3 0,231

4 Lợi thế về qui mô (công suất nhà máy, hệ thống phân phối) 0,057 3 0,171

5 Mối liên kết trung gian phân phối và công ty chưa chặt chẽ 0,043 2 0,086

Quản lý, lãnh đạo

7 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO

12 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 0,039 2 0,078

Tài chính 13 Năng lực tài chính mạnh, khả năng

Nguồn nhân lực, chính sách nhân sự

14 Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ

15 Hệ thống lương chưa khuyến khích 0,036 1 0,036

Hệ thống thông tin nội

Nhận xét:

Qua kết quả phân tính ở bảng trên, tổng điểm quan trọng đạt được là 3,000 cho thấy Công ty SVEAM cao hơn mức trung bình (2,5) về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát

Điểm yếu quan trọng của SVEAM là hoạt động marketing chưa phát huy hết năng lực và hệ thống lương chưa khuyến khích được phân loại bằng 1 Điểm yếu tiếp theo là chưa đa dạng hóa sản phẩm, mối liên kết trung gian chưa chặt chẽ, chính sách bán hàng chưa linh hoạt

Điểm mạnh nhất của công ty được phân loại bằng 4 là sản phẩm có chất lượng cao, ổn định, quản lý theo hệ thống ISO 9001:2008 Tiếp theo là công nghệ sản xuất hiện đại, lợi thế về qui mô, đầu vào ổn định, lãnh đạo có tầm nhìn, cơ cấu

tổ chức chặt chẽ, kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh, năng lực tài chính mạnh

và nhân viên có trình độ cao, hệ thống thông tin nội bộ phát triển

Quan việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong công ty SVEAM, tác giả đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu:

Điểm mạnh

1 Chất lượng sản phẩm cao, ổn định

2 Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

3 Công nghệ sản xuất hiện đại

4 Lợi thế về qui mô

5 Đầu vào ổn định

6 Lãnh đạo có tầm nhìn

7 Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu quả

8 Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh

9 Năng lực tài chính mạnh, khả năng huy động vốn cao

10 Nhân viên có trình độ, ý thức kỷ luật cao, ổn định

11 Hệ thống thông tin nội bộ tốt

Điểm yếu

1 Hoạt động marketing chưa phát huy hết năng lực

2 Hệ thống lương chưa khuyến khích

3 Đa dạng hóa sản phẩm

4 Mối liên kết trung gian phân phối và công ty chưa chặt chẽ

5 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt

2.2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô (tổng quát)

a Kinh tế

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tính tăng 5,89% so với năm

2010, tuy thấp hơn mức tăng 6,78% của năm 2010 nhưng trong điều kiện tình hình sản xuất rất khó khăn và cả nước tập trung ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh

tế vĩ mô thì mức tăng trưởng trên là khá cao và hợp lý [10]

Một số nét về tình hình kinh tế Việt Nam năm 2011 có ảnh hưởng đến ngành

cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp:

Tổng sản phẩm trong nước tăng đều trong cả ba khu vực và một lần nữa lại thể hiện rõ tính trụ đỡ của khu vực sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản So với cùng kỳ năm trước, tổng sản phẩm trong nước quý I tăng 5,57%; quý II tăng 5,68%; quý III tăng 6,07% và quý IV tăng 6,10% Trong 5,89% tăng chung của nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4%, đóng góp 0,66 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32 điểm phần trăm và khu vực dịch vụ tăng 6,99%, đóng góp 2,91 điểm phần trăm Kết quả trên khẳng định tính đúng đắn, kịp thời, hiệu quả của các biện pháp, giải pháp được Chính phủ ban hành và chỉ đạo quyết liệt các cấp, các ngành, các địa phương cùng thực hiện

Tốc độ tăng trưởng GDP cao lên qua các quý Đà tăng lên này không chỉ là đặc điểm của nền kinh tế, mà còn gắn với sự cải thiện của tình hình chung (lạm phát chậm lại, tốc độ tăng của tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cao lên từ tháng 10/2011 so với các tháng trước đó, xuất khẩu tiếp tục duy trì tốc độ tăng cao, đầu tư cho sản xuất hàng hóa phục vụ nhu cầu cao hơn vào cuối năm…)

Tăng trưởng GDP đạt được ở cả 3 nhóm ngành Nhóm ngành nông, lâm nghiệp - thủy sản đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, đạt được kết quả tích cực (giá trị sản xuất toàn ngành tăng 5,2%, cao hơn tốc độ tăng 4,7% của năm trước; giá trị tăng thêm đạt 2,3%) Đáng lưu ý, nông, lâm nghiệp - thủy sản đã góp phần giải quyết công ăn, việc làm cho các doanh nghiệp, làng nghề, tạo sự ổn định ở trong nước, ứng phó với bất ổn ở bên ngoài

Nhóm ngành công nghiệp - sản xuất có tỷ trọng lớn nhất trong GDP và có tốc độ tăng giá trị tăng thêm 6,8% Tỷ lệ này dù thấp hơn tốc độ tăng của năm 2010 (7,7%), nhưng cao hơn tốc độ chung, nên tiếp tục là động lực và đầu tàu của tăng trưởng kinh tế Nhóm ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong GDP và có tốc

độ tăng giá trị tăng thêm 6,4%, mặc dù thấp hơn tốc độ tăng của năm trước (7,52%), nhưng cao hơn tốc độ tăng chung

Bảng 2.9: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước theo giá so sánh 1994

Đơn vị tính: %

Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản 2,78 4,00 Công nghiệp và xây dựng 7,70 5,53

(Nguồn: Tổng cục thống kê, Tình hình kinh tế xã hội Việt Nam 2011)

Tăng trưởng GDP là kết quả đáng khích lệ trong điều kiện nền kinh tế năm

2011 so với năm 2010 gặp khó khăn, thách thức ở cả đầu vào và đầu ra Ở đầu vào,

tỷ lệ vốn đầu tư/GDP thấp hơn nhiều (dưới 38% so với 41,9%), chi phí điện, xăng dầu, nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao do sự điều chỉnh tăng với tốc độ cao vào đầu năm, tốc độ tăng dư nợ tín dụng và tổng phương tiện thanh toán chỉ bằng 1/3 năm trước, lãi suất vay ngân hàng cao, doanh nghiệp khó tiếp cận vốn vay… Ở đầu

ra, tiêu thụ trong nước (biểu hiện chủ yếu ở tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng), nếu loại trừ yếu tố giá, đã tăng thấp hơn nhiều so với năm trư(ước tăng 4,1% so với 14%) và chậm lại nhanh so với đầu năm; tồn kho tăng cao (của toàn ngành công nghiệp chế biến tăng tới 21,5%)

Tư duy về tăng trưởng đã có sự chuyển đổi quan trọng, đó là không chạy theo tăng trưởng bằng mọi giá, tăng trưởng “ảo”

Từ quá trình phát triển của Việt Nam cho thấy, đã đến lúc phải chuyển đổi

mô hình tăng trưởng từ số lượng, theo chiều rộng sang chất lượng, theo chiều sâu,

không tăng trưởng bằng mọi giá Kết quả năm 2011 là tiền đề để đề ra mục tiêu và

thực hiện mục tiêu tăng trưởng hợp lý của năm 2012

Chỉ số giá tiêu dùng tuy vẫn ở mức cao nhưng đã có xu hướng giảm Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2011 tăng 0,53% so với tháng trước, thấp hơn nhiều so với

mức tăng 1,38% và 1,98% của cùng kỳ năm 2009 và năm 2010 Tháng Mười Hai là

tháng thứ năm liên tiếp trong năm nay có chỉ số giá tiêu dùng tăng thấp hơn 1%

Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2011 so với tháng 12/2010 tăng 18,13% Chỉ số giá

tiêu dùng bình quân năm 2011 tăng 18,58% so với bình quân năm 2010

Bảng 2.10: Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) các tháng năm 2011 (Đvt: %)

(Nguồn: Tổng cục thống kê, Tình hình kinh tế xã hội Việt Nam 2011)

Chỉ số giá vàng tháng 12/2011 giảm 0,97% so với tháng trước; tăng 24,09%

so với cùng kỳ năm 2010 Chỉ số giá đô la Mỹ tháng 12/2011 tăng 0,02% so với

tháng trước; tăng 2,24% so với cùng kỳ năm 2010

Chỉ số giá bán sản phẩm của người sản xuất hàng nông, lâm nghiệp và thủy sản năm 2011 tăng 31,8% so với năm trước, trong đó chỉ số giá bán sản phẩm của

người sản xuất hàng nông nghiệp tăng 33,49%; hàng lâm nghiệp tăng 13,58%; hàng

thủy sản tăng 27,23% Chỉ số giá bán sản phẩm của người sản xuất hàng công

nghiệp năm nay tăng 18,43% so với năm trước, trong đó chỉ số giá bán sản phẩm

của người sản xuất sản phẩm khai khoáng tăng 30,33%; sản phẩm công nghiệp chế

biến tăng 16,49%; điện, nước tăng 11,92%

Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất năm 2011 tăng 21,27%

so với năm 2010, trong đó chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất của một số ngành tăng cao là: Sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 30,65%; thực phẩm, đồ uống và thuốc lá tăng 22,75%; than cốc, sản phẩm dầu mỏ tinh chế tăng 27,68%; khí đốt, nước nóng, hơi nước và điều hòa không khí tăng 21,8%; hóa chất

và các sản phẩm hóa chất tăng 18,33%

Chỉ số giá cước vận tải năm 2011 tăng 18,52% so với năm trước, trong đó giá cước vận tải hành khách tăng 22,96%; vận tải hàng hóa tăng 16,23% Chỉ số giá cước vận tải đường sắt năm 2011 tăng 20,34% so với năm 2010; đường bộ tăng 18,77%; đường thủy tăng 16,65%; đường hàng không tăng 13,13%

Thống kê về tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trên, cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty SVEAM gặp nhiều cơ hội cũng như đe dọa Cơ hội ở chỗ sự hoạt động sản xuất của các công ty trong nước về nguyên vật liệu sẽ giúp Công Ty SVEAM hạn chế nhập khẩu nguyên phụ liệu từ nước ngoài, tiết kiệm chi phí và năng giá trị sử dụng hàng nội địa Bên cạnh đó ngành nông, lâm, ngư nghiệp phát triển, sẽ giúp công ty tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn do người nông dân sẽ đầu tư nhiều máy móc cho quá trình sản xuất

Việt Nam đang nhập khẩu nhiều nguyên liệu đầu vào cho sản xuất như xăng dầu, nguyên liệu dệt may, nhiều vật tư cơ bản như phôi thép, phân bón… đây là một trong những mặt hàng tăng giá trong thời gian qua Ảnh hưởng của chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát sẽ giảm sức mua của người nghèo và làm tăng bất bình đẳng về thu nhập, ảnh hưởng tiêu cực đến tăng trưởng Khi lạm phát vượt qua ngưỡng nhất định thì nó sẽ ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của nền kinh tế Điều này gây bất lợi cho công ty SVEAM vì hầu như gần 35% nguyên liệu, bán thành phẩm phải nhập khẩu từ các nước trên thế giới, sự tăng giá gây khó khăn trong việc định giá bán, giảm mức tiêu thụ sản phẩm giảm doanh thu

Cùng với sự phát triển như hiện nay thì nhu cầu huy động vốn của các công

ty khá lớn, điều này dẫn đến các ngân hàng đồng loại tăng lãi tiền gửi và tiền vay Bối cảnh này, đa số các hộ nông dân hiện nay để duy trì, phát triển sản xuất phải vay vốn của ngân hàng, với lãi suất cao họ sẽ e ngại cho việc đầu tư nhất là các máy móc thiết bị với chi phí cao Công ty SVEAM với tình hình tài chính khá mạnh yếu

tố lãi suất không tác động nhiều, việc thực hiện chính sách trả chậm hỗ trợ nông dân