luận văn thạc sĩ quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần sài gòn – hà nội

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc quản trị đào tạo nâng cao năng lực của giao dịch viên bộ phận dịch vụ khách hàng trong ngân hàng và thực tế hoạt động của ngân hàng, tôi lựa chọn đề

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Học viên

Phan Hồng Nhung

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Thương Mại Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô tại trường Đại học Thương Mại đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ

Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Thương Mại cùng quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành khóa học

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các đồng nghiệp và ban lãnh đạo ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và cố gắng của mình nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

Hà Nội, tháng 11 năm 2015

Học viên

Phan Hồng Nhung

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, HỘP

Hộp 1.1: Các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất đối với quầy giao dịch

Bảng 2.2: Kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo giao dịch viên SHB năm

Bảng 2.3: Kết quả kiểm tra văn bản Quý I năm 2015 của Giao dịch viên

Hình 2.9: Cơ sở đào tạo mong muốn của giao dịch viên 60Hình 2.10: Hình thức đào tạo hiệu quả phù hợp với giao dịch viên 61

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt Giải nghĩa

CNTT Công nghệ thông tin

DVKH Dịch vụ khách hàng

KH Khách hàng

KHCN Khách hàng cá nhân

KHDN Khách hàng doanh nghiệp

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

SHB Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà NộiTMCP Thương mại cổ phần

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

1.1. Tính cấp thiết về mặt khoa học của đề tài

Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào, là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp Do đó, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác, góp phần phát huy năng lực làm việc của người lao động ở mức triệt để và hiệu quả, có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực là một trong các nội dung chính của quản trị nhân lực Việc đầu

tư vào đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là hướng đầu tư hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách đáp ứng được những yêu cầu thực tại, vừa có tính lâu dài.Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn đổi mới Doanh nghiệp có thể lựa chọn đổi mới về quy mô hoạt động, đổi mới về chiến lược kinh doanh, đổi mới về công nghệ kinh doanh… Hoạt động đào tạo nhân lực sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành đạt của họ, kích thích họ vươn tới những vị trí cao hơn đồng thời tạo ra sự chủ động thích ứng đối với các biến động và nhu cầu tương lai, tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp, đảm bảo hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu lao động do có nguồn đào tạo dự trữ thay thế Có thể thấy rằng, quản trị đào tạo nhân lực giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục đích đổi mới và phát triển của mình

1.2. Tính cấp thiết về mặt thực tiễn

Ở nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng thương mại, ngày càng gay gắt tại các đô thị nơi tập trung các khách hàng có tiềm lực tài chính và mật độ ngân hàng dày đặc Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nôi (SHB) cũng phải chịu sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và thu hút khách hàng trong hoàn cảnh hiện nay thì việc nâng cao năng lực của đội ngũ giao dịch viên – những người luôn được coi là hình ảnh đại diện của ngân hàng – là một trong những vũ khí cạnh tranh hết sức cần thiết Một trong những giải pháp cần thiết được đưa ra để nâng cao năng lực của giao dịch viên là tập trung vào đào tạo

Tuy nhiên, SHB chưa dành sự chú trọng cần thiết vào đào tạo và quản trị đào tạo đội ngũ giao dịch viên Chương trình đào tạo đội ngũ giao dịch viên chưa có sự

thống nhất trên toàn hệ thống, ít có chương trình đào tạo riêng biệt để nâng cao các

kỹ năng và chuyên môn cần thiết cho giao dịch viên Các giao dịch viên chủ yếu tự nghiên cứu các tài liệu, văn bản được cung cấp dưới sự hướng dẫn của các cán bộ đang công tác tại các đơn vị

Do đó, SHB cần tập trung vào việc triển khai quản trị đào tạo giao dịch viên nhằm nâng cao năng lực của giao dịch viên ngân hàng, từ đó hướng tới đạt được những mục tiêu chung của SHB trong thời gian tới

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc quản trị đào tạo nâng cao năng lực của giao dịch viên bộ phận dịch vụ khách hàng trong ngân hàng và thực tế hoạt động

của ngân hàng, tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Tại Việt Nam, quản trị nhân lực nói chung và quản trị đào tạo nhân lực nói riêng ngày càng được các doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu quan tâm do tính cần thiết của nó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh doanh và thị trường hiện nay Có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực, có thể kể đến:

Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, Tạp chí khoa học Đại học Quốc Gia

Hà Nội, Kinh tế kinh doanh, tập 29, số 4 (2013), tr 24 - 34 Bài báo đưa ra các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Trương Thu Hà (2008), Một số vấn đề thường gặp khi xây dựng và thực thi chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, Tạp chí khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, Khoa học xã hội và nhân văn 24 (2008), tr 74 - 80 Bài báo trình bày một số vấn đề thường gặp trong khi xây dựng, thực thi chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và đề xuất hướng giải quyết cho các vấn đề trên

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức, bao gồm: thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa và bố trí nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quản trị tiền công và tiền lương, các khuyến khích tài chính, quan hệ lao động

- Trần Thị Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế TP Hồ Chí

Minh Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong tổ chức, bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, các hình thức trắc nghiệm và phỏng vấn, định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, quản trị tiền công và tiền lương, quan hệ lao động

- Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống

kê Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đãi ngộ nhân lực…

- Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội Nội dung sách

đề cập tới những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực như: sự hình thành và phát triển nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công việc, hội nhập vào môi trường làm việc, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thành tích công tác, lương bổng

và đãi ngộ, các phúc lợi cho người lao động…

Ngoài những tài liệu nghiên cứu một cách tổng quát về quản trị nhân lực, còn

có các nghiên cứu chuyên sâu về đào tạo và quản trị đào tạo nhân lực đối với những lĩnh vực cụ thể:

- Nguyễn Thanh Bình (2007), “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực hàng không Việt Nam đến năm 2015”, Luận án tiến sỹ trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh

Luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong ngành hàng không và đã chỉ ra được những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với những vấn đề đặt

ra cần tập trung xử lý trong thời gian tới Qua đó, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực hàng không Việt Nam.

- Đặng Quang Sáng (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực của các công

ty thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đá Ốp Lát Cao Cấp VINACONEX”, Luận văn

thạc sỹ trường Đại học Thương Mại Luận văn đã trình bày một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực của các doanh nghiệp, đưa ra thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực của các công ty thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đá Ốp Lát Cao Cấp VINACONEX

- Dương Thị Thanh Tú (2011), “Quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ ở các chi nhánh Agribank Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học Thương

Mại.Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ ở các ngân hàng và đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ, chỉ ra những mặt còn hạn chế trong công tác quản trị đào tạo, làm cơ sở để đưa ra hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ ở Agribank

2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cứu và sách khác nhau viết về quản trị nguồn nhân lực với nhiều phương diện tiếp cận

Garry Dessler, George T Milkovich (2002), Human Resource Management,

Prebtice Hall Cuốn sách nghiên cứu những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực như: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng và đào tạo nhân lực, đánh giá nhân lực…

Raymond A Noe (2012), Employee training and development, McGraw –

Hill/Irwin, 6th edition Cuốn sách của Raymond mô tả chi tiết công tác đào tạo và phát triển nhân viên Đối với công tác đào tạo nhân viên, cuốn sách đề cập đến các nguyên tắc đào tạo, phương pháp đào tạo, thiết kế môi trường học tập và đánh giá đào tạo

Evan M Berman, James S Bowman, Jonathan P West (2013), Human Resource Management in Public Service, SAGE Publication, Inc, 4th edition Cuốn

sách của ba đồng tác giả đã tập trung nghiên cứu toàn diện các vấn đề về quản lý nguồn nhân lực trong dịch vụ công cộng gồm có: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực…

John Ivancevich, Robert Konopaske (2012), Human Resource Management,

McGraw – Hill/Irwin Cuốn sách tập trung vào giải thích về các định hướng quản

lý, quy trình ứng dụng quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế

Các công trình trên đã hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và đưa ra được các nội dung quản trị đào tạo nhân lực nói chung Trong các công trình trên, có công trình nghiên cứu về quản trị đào tạo của lực lượng nhân viên hàng không, lực lượng bán dịch vụ, tuy nhiên chưa có công trình nào đi sâu về quản trị đào tạo đối với giao dịch viên tại ngân hàng thương mại Do đó, việc lựa chọn đề tài nghiên cứu đã kế thừa những kết quả nghiên cứu nhưng không trùng lặp với các công trình đã công bố

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu đề tài: Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng thương mại

- Phạm vi nghiên cứu đề tài:

+ Về mặt không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

+ Về mặt thời gian nghiên cứu: Các dữ liệu, tài liệu nghiên cứu của đề tài được thu thập trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất giải pháp đến năm 2020

4. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục đích: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội Các giải pháp có tính khả thi để SHB có thể tham khảo và áp dụng vào thực tế hoạt động

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa một số lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng thương mại

+ Nghiên cứu thực trạng quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB

+ Nghiên cứu định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB

5. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cụ thể sau:

5.1. Phương pháp thu thập thông tin

a. Thu thập thông tin thứ cấp: Luận văn nghiên cứu các dữ liệu và các tài liệu liên

quan đến hoạt động kinh doanh và quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội Nguồn tài liệu thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh của SHB; các dữ liệu, tài liệu về các chương trình đào tạo giao dịch viên của Trung tâm đào tạo SHB; dữ liệu về nhân lực, đánh giá nhân lực giao dịch viên toàn hệ thống SHB của Trung tâm Quản lý DVKH cá nhân SHB và Trung tâm Quản

- Đối tượng điều tra: giao dịch viên đang công tác tại Trung tâm kinh doanh và một

số chi nhánh lớn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội tại địa bàn

Hà Nội như: Hà Nội, Thăng Long, Hoàn Kiếm, Ba Đình, Hà Đông, Tây Hà Nội, Tây Nam Hà Nội, Trung Hòa Nhân Chính, Hàng Trống

- Quy mô điều tra: Phiếu điều tra được gửi tới các giao dịch viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội qua hệ thống email nội bộ

+ Số phiếu phát ra: 218 phiếu

+ Số phiếu thu về: 171 phiếu

+ Số phiếu hợp lệ: 157 phiếu

+ Số phiếu không hợp lệ: 14 phiếu

- Thời gian điều tra: từ 24/7/2015 - 24/08/2015

5.2. Phương pháp xử lý thông tin

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp các thông tin, dữ liệu

- Phương pháp phân tích: Tiến hành tổng hợp các kết quả và dữ liệu thu được bằng việc kết hợp phân tích định tính và phân tích định lượng để thấy được sự thay đổi của các chỉ tiêu và nguyên nhân thay đổi, từ đó rút ra được mức độ ảnh hưởng của các chỉ tiêu đến công tác quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB

- Phương pháp so sánh: Phân tích các dữ liệu thu thập được bằng phương pháp so sánh Việc so sánh có thể là tuyệt đối hoặc tương đối các chỉ tiêu trong kỳ, giữa các kỳ

- Phương pháp tổng hợp: Đây là phương pháp được tổng hợp các kết quả đã được xử

lý, sau đó sử dùng phương pháp diễn dịch hay quy nạp để đưa ra các đánh giá, kết

luận dựa trên các kết quả đó Phương pháp tổng hợp sẽ đánh giá chính xác hơn về quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB.

6. Kết cấu của đề tài

Luận văn được bố cục với nội dung cụ thể như sau:

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: Một số lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng

thương mại

CHƯƠNG 2: Thực trạng quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO GIAO DỊCH VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Ngân hàng thương mại

Trên thế giới, ngân hàng là trung gian tài chính nhận các khoản tiền gửi và cung cấp các khoản tín dụng trực tiếp hoặc gián tiếp với quy mô lớn thông qua thị trường vốn Do đó, ngân hàng là một loại hình tổ chức có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế cũng như đối với từng địa phương Các ngân hàng có thể được định nghĩa qua các chức năng chúng thực hiện trong nền kinh tế Tuy nhiên, không chỉ các chức năng của ngân hàng có sự thay đổi mà các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng thay đổi chức năng Thực tế là rất nhiều tổ chức tài chính (các công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm…) đều đang cố gắng cung cấp các dịch vụ của ngân hàng

Để đối phó với các đối thủ cạnh tranh, các ngân hàng mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ, hướng đến lĩnh vực bất động sản, chứng khoán, tham gia hoạt động bảo hiểm và thực hiện nhiều dịch vụ mới khác Những thay đổi liên tục khiến công chúng nhầm lẫn giữa ngân hàng và các tổ chức tài chính khác

Cách tiếp cận thận trọng nhất để phân biệt ngân hàng và các tổ chức tài chính khác chính là xem xét các tổ chức này trên phương diện những loại hình dịch vụ mà chúng cung cấp Theo Peter S.Rose (1988), “ngân hàng là tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất – đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán – và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so vớ bất

kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế Sự đa dạng trong các dịch vụ và chức năng của ngân hàng dẫn đến chúng được coi là các bách hóa tài chính

Tuy nhiên, đó là ở Mỹ Còn theo đạo luật ngân hàng của Cộng hòa Pháp năm

1941 định nghĩa “Ngân hàng thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ

về chiết khấu, tín dụng và tài chính.” (Tô Ngọc Hưng, 2009)

Theo luật ngân hàng của Đan Mạch năm 1930 có định nghĩa "Những nhà băng thiết yếu gồm các nghiệp vụ nhận tiền ký thác, buôn bán vàng bạc, hàng nghề thương mại và các giá trị địa ốc, các phương tiện tín dụng và hối phiếu, thực hiện các nghiệp vụ chuyển ngân, đứng ra bảo hiểm " (Tô Ngọc Hưng, 2009)

Dù các khái niệm có thể khác nhau nhưng tựu chung lại, ngân hàng đều có chung tính chất là nhận tiền gửi ký thác, tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn để sử dụng vào các nghiệp vụ cho vay, chiết khấu và các dịch vụ kinh doanh khác của ngân hàng

Theo PGS.TS Nguyễn Đăng Dờn đề cập đến trong cuốn sách Nghiệp vụ ngân hàng thương mại thì “Ngân hàng thương mại là loại ngân hàng giao dịch trực tiếp với các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm, rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên.”

Đó là các khái niệm chung về ngân hàng thương mại được các nhà nghiên cứu đưa ra Tại Việt Nam, theo Điều 04 tại Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam số 47/2010/QH12 đã khẳng định: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận.”

Luật các tổ chức tín dụng cũng định nghĩa: “Hoạt động của ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây:

a) Nhận tiền gửi;

b) Cấp tín dụng;

c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.”

Tựu chung lại, Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện kinh doanh, cung ứng các dịch vụ nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luật nhằm mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.

1.1.2. Giao dịch viên

Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thương mại gồm có nhiều phòng ban, bộ phận với các chức năng khác nhau, trong đó cũng có nhiều bộ phận giao dịch trực

tiếp với khách hàng như bộ phận Dịch vụ khách hàng, bộ phận Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, bộ phận Tư vấn tài chính… Với đại bộ phận khách hàng

sử dụng các dịch vụ của ngân hàng, nhân viên ngân hàng họ tiếp xúc nhiều nhất chính là nhân viên thực hiện các giao dịch thanh toán, giao dịch tiền gửi… của khách hàng Nhân viên thực hiện các giao dịch của khách hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tại quầy giao dịch của mỗi ngân hàng có một chức danh khác nhau như: giao dịch viên, chuyên viên kế toán giao dịch, nhân viên giao dịch Tuy nhiên, thuật ngữ giao dịch viên được sử dụng phổ biến nhất trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam, còn trong tiếng Anh có một từ chung nhất để mô tả về vị trí này tại các ngân hàng, đó là “bank teller”

Một số quan điểm cho rằng khởi nguồn của từ “teller” xuất phát từ “tellen” trong tiếng Hà Lan với ý nghĩa là “đếm” Có thể hiểu rằng công việc chính của teller liên quan chủ yếu đến kiểm đếm tiền mặt Thuật ngữ teller không chỉ xuất hiện trong ngành ngân hàng mà còn được sử dụng trong một số ngành dịch vụ khác như siêu thị, viễn thông… Tuy nhiên, trong ngành ngân hàng ngày nay, công việc của bank teller hay còn gọi là giao dịch viên không đơn thuần là đếm tiền nữa Theo Joan German - Grapes (tác giả của cuốn sách The Teller’s Hand Book (1997), nhà xuất bản McGraw Hill), giao dịch viên là nhân viên ngân hàng, phải thực hiện nhiều giao dịch khác nhau một cách chính xác bao gồm các giao dịch thanh toán và chi trả tiền mặt; tiếp nhận, kiểm đếm, lưu trữ và vận chuyển tiền mặt; xử lý tiền rách nát; nhận tiền gửi cả ngày và đêm; bán séc du lịch và trái phiếu; chấp nhận thanh toán các khoản vay; cung cấp dịch vụ két an toàn cho khách hàng và tham gia vào quy trình liên quan đến ATM

Trong một cuốn sách khác về giao dịch viên ngân hàng - “Bank Tellers” - do nhà xuất bản Capstone Press phát hành năm 2001, tác giả Katie Bagley có đưa ra khái niệm ngắn gọn hơn: Trong các ngân hàng, giao dịch viên có nhiệm vụ hỗ trợ khách hàng Họ giúp khách hàng theo dõi số dư trong tài khoản ngân hàng Số dư ở đây là tổng số tiền trong tài khoản của từng khách hàng Giao dịch viên ngân hàng cũng thực hiện kiểm đếm tiền mặt

Trong ấn phẩm Sổ tay nghề nghiệp mới nhất do Cục Thống kê Lao động - Bộ Lao động Mỹ tái bản năm 2014 - 2015 có đưa ra khái niệm về giao dịch viên ngân hàng, cụ thể: Giao dịch viên là những người chịu trách nhiệm xử lý chính xác các giao dịch tại ngân hàng Các giao dịch đó bao gồm: giao dịch thanh toán, giao dịch tiền gửi và giao dịch liên quan đến các khoản vay.[ 1 ]

Còn tại Việt Nam, NHNN cũng có đưa ra giải thích từ ngữ “giao dịch viên” tại ngân hàng tại điều 2 trong Quy chế giao dịch một cửa áp dụng đối với các tổ chức tín dụng ban hành kèm theo Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN ngày 13/10/2005 của Thống đốc NHNN Việt Nam, cụ thể: “Giao dịch viên là cán bộ, nhân viên của

tổ chức tín dụng trực tiếp giao dịch với khách hàng, chịu trách nhiệm tiếp nhận để giải quyết các nhu cầu của khách hàng theo thẩm quyền trong việc lập, kiểm soát và phê duyệt chứng từ giao dịch.”

Tuy nhiên, trên thực tế tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam hiện nay, không chỉ có một bộ phận trực tiếp giao dịch với khách hàng mà có thể kể đến rất nhiều các chức danh khác như chuyên viên tín dụng, chuyên viên thẻ… Mỗi chức danh sẽ có vị trí khác nhau và cung cấp những sản phẩm dịch vụ có thể tương đồng hoặc khác nhau tới từng nhóm khách hàng mục tiêu Điểm chung nhất giữa các giao dịch viên tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam hiện nay và cũng chính là điểm khác biệt giữa giao dịch viên và các nhân viên khác trong ngân hàng khác chính là

vị trí giao dịch với khách hàng tại quầy giao dịch

Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN đưa ra giải thích từ ngữ: “Quầy giao dịch là nơi giao dịch viên thực hiện việc giao dịch với khách hàng.” Trong quy định cũng đưa ra các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất đối với quầy giao dịch của ngân hàng

Hộp 1.1: Các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất đối với quầy giao dịch của ngân hàng

- Quầy giao dịch phải được bố trí đảm bảo an toàn tài sản và thuận tiện cho việc giám sát hoạt động thu - chi tiền của giao dịch viên Có nội quy và thông báo

1 [] Bureau of Labor Statistics, U.S Department of Labor, Occupational Outlook Handbook, 2014-15 Edition

công khai cho khách hàng.

- Hệ thống trang thiết bị được kết nối hoàn chỉnh thành mạng để cập nhật, xử

lý, kiểm tra, kiểm soát, khai thác và lưu trữ các dữ liệu một cách an toàn, chính xác, nhanh chóng và thuận tiện Có hệ thống máy tính và trung tâm lưu giữ số liệu dự phòng.

- Có chương trình giao dịch thích hợp xây dựng trên nguyên tắc tuân thủ các quy định hiện hành đối với từng loại hình nghiệp vụ của tổ chức tín dụng, đồng thời tương thích và phù hợp với các chương trình phần mềm khác.

- Có biện pháp bảo mật để đảm bảo an toàn và bí mật các dữ liệu trong

chương trình, mã khóa truy cập hệ thống và chữ ký điện tử Hệ thống kiểm soát chung và hệ thống kiểm soát thông qua mạng máy tính phải có đủ khả năng để kiểm soát các thao tác nghiệp vụ trong giao dịch một cửa, bảo đảm thực hiện đúng quy định, chống lợi dụng tham ô, chiếm đoạt tài sản.”

Nguồn: NHNN

Có thể thấy, quầy giao dịch ở đây không phải chỉ đơn thuần là vị trí đặt bàn quầy mà còn bao hàm hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở hạ tầng, các điều kiện để đảm bảo an toàn và bảo mật trong giao dịch

Tựu chung lại, trong ngân hàng thương mại, giao dịch viên là nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng, được phân công thực hiện các giao dịch với khách hàng tại quầy giao dịch và chịu trách nhiệm công việc trong phạm vi được phân công Tùy từng ngân hàng, giao dịch viên sẽ được phân công những công việc cụ thể khác nhau căn cứ vào chiến lược kinh doanh của ngân hàng và chức năng nhiệm vụ của phòng/ban/bộ phận mà giao dịch viên trực thuộc.

1.1.3. Quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại

Quản trị nhân lực cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau Theo giáo sư người

Mỹ Hedley Dimock, quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó

Còn theo giáo sư Felix Migro thì cho rằng quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, có thể hiểu quản trị nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân lực

Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của người khác, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người để rồi xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả Đây chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực

Dựa trên các nền tảng đó, hai tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải đã cô đọng khái niệm quản trị nhân lực như sau: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”.[ 2 ] Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Đây cũng chính là cách tiếp cận về quản trị nhân lực mà tác giả lựa chọn sử dụng xuyên suốt đề tài “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội”

Từ cách tiếp cận trên, có thể rút ra khái niệm quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố nhân lực trong ngân hàng thương mại nhằm đạt được mục tiêu phát triển chung, trong đó có mục tiêu lợi nhuận.

2 [] Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống Kê.

1.1.4. Đào tạo và đào tạo giao dịch viên

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo nhân lực, nhưng để hiểu xuyên suốt, đề tài đưa ra một số khái niệm để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu:

Theo Samuel C Certo, “Đào tạo là quá trình phát triển chất lượng nguồn nhân lực, cho phép nguồn nhân lực trở nên có hiệu quả hơn vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.”[ 3 ]

Theo C Certo, quá trình đào tạo nhân lực gồm 4 bước:

- Xác định nhu cầu đào tào

- Thiết kế chương trình đào tạo

- Triển khai chương trình đào tạo

- Đánh giá chương trình đào tạo

Theo nghiên cứu của Robert L Mathis và John H.Jackson “Đào tạo là quá trình, nhờ đó mà người ta có được những khả năng bổ sung để đạt được những mục tiêu của tổ chức”.[ 4 ]

Trong cuốn sách Quản trị đương đại, hai tác giả Robert L Mathis và John H.Jeckson đưa ra khái niệm “Đào tạo là việc dạy cho các thành viên trong tổ chức biết cách hoàn thành công việc hiện tại và giúp họ có được thêm kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.”[5]

Hai tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm cũng nghiên cứu và tổng kết rằng “Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.[ 6 ]

3 [] Samuel C Certo (2006), Modern Management, Prentice Hall, 10 th edition

4 [] Robert L Mathis và John H.Jackson (2013), Human Resource Management, Thomson South-Western

5 [] Gareth R.Johns và Jennifer M George (2013), Contemporary Management, McGraw Hill

6 [] Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân

Có thể thấy đào tạo là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người lao động nhằm hoàn thành tốt công việc được giao Công tác đào tạo nhân lực liên quan đến đối tượng mới được tuyển dụng cũng như đối tượng được bố trí vào vị trí công tác mới Nội dung của đào tạo liên quan đến bồi dưỡng kiến thức và

kỹ năng để đảm nhiệm tốt công việc hiện tại Do vậy, đào tạo bao gồm đào tạo chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo chính trị, đào tạo lý luận, đào tạo phương pháp công tác Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các nội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp.Tác giả đã vận dụng khái niệm đào tạo của hai tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải làm cơ sở đề xuất khái niệm “Đào tạo giao dịch viên” như sau:

“Đào tạo giao dịch viên là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện phẩm chấm thái độ trong công việc cho giao dịch viên ngân hàng nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”.

1.1.5. Quản trị đào tạo giao dịch viên

Hiện nay, các nguồn lực tự nhiên và nguồn tạo ưu thế và giành thắng lợi trong cuộc đua khốc liệt chính là lực lượng nhân lực có chất lượng Việc đào tạo nhân lực

có chất lượng cao là việc làm vô cùng cần thiết đối với hệ thống ngân hàng trong giai đoạn hiện nay

Quá trình đào tạo giúp cho giao dịch viên tiếp thu, cập nhật kiến thức để nâng cao kỹ năng và thay đổi quan điểm, hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình Mỗi ngân hàng phải có chương trình đào tạo và bỗi dưỡng nhân lực phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng Các giao dịch viên cần được huấn luyện về cách thức, quy định, quy trình giao dịch, kỹ năng giao tiếp,

tư vấn với khách hàng Đồng thời, giao dịch viên còn cần được bồi dưỡng khả năng

xử lý, giải quyết các vấn đề xảy ra trong giao dịch thực tế, có khả năng bao quát các vấn đề từ đơn giản đến phức tạp và sử dụng các phương tiện, công nghệ hiện đại hỗ trợ Để có thể đạt được những mục tiêu như trên thì các ngân hàng cần phải làm thật

tốt hoạt động quản trị đào tạo giao dịch viên của mình Quá trình đào tạo bao gồm các bước xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo.

Tựu chung lại, Quản trị đào tạo giao dịch viên là hoạt động xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo đội ngũ giao dịch viên, nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo của ngân hàng

1.2.Vị trí, đặc điểm và mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

1.2.1. Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

1.2.1.1.Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

Trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại có nhiều phòng/ban/bộ phận, trong đó có thể phân chia theo chức năng nhiệm vụ và/hoặc phân chia theo khu vực địa lý Các phòng/ban/bộ phận có các chức năng, nhiệm vụ khác nhau và đa dạng Tuy nhiên, tại các đơn vị kinh doanh của các ngân hàng có thể phân chia thành hai

bộ phận chính đó là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (hay còn gọi là front line/front office) và bộ phận hỗ trợ, không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (back line/back office)

Giao dịch viên thuộc bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Bộ phận trưc tiếp tiếp xúc với khách hàng trong ngân hàng thương mại cũng có nhiều vị trí, chức danh khác nhau Tuy nhiên, khác với các vị trí còn lại, giao dịch viên thực hiện các giao dịch với khách hàng chủ yếu tại quầy giao dịch của ngân hàng – nơi thường được đặt ở vị trí tiền sảnh, dễ nhìn thấy nhất của bất kỳ điểm giao dịch nào của một ngân hàng Trước khi giao dịch với các vị trí khác, khách hàng luôn luôn đi qua quầy giao dịch của ngân hàng Vì vậy có thể nói, giao dịch viên chính là “bộ mặt”,

là “hình ảnh đại diện” cho ngân hàng trong mắt các khách hàng

Do đặc điểm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng tới khách hàng nên tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, giao dịch viên được xếp vào bộ phận được gọi chung là Dịch vụ khách hàng Bộ phận dịch vụ khách hàng tại các ngân hàng thương mại bao gồm các chức danh: giao dịch viên,

kiểm soát viên, trưởng/phó phòng dịch vụ khách hàng và một số chức danh khác tùy vào cơ cấu tổ chức của từng ngân hàng.

1.2.1.2.Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên

Giao dịch viên cần nắm được những kiến thức cơ bản, các quy định của Pháp luật, của NHNN và của ngân hàng mình liên quan đến giao dịch với khách hàng và các quy định liên quan khác

Ngoài ra, do giao dịch viên là hình ảnh đại diện của ngân hàng nên ngoài những yêu cầu cơ bản như kiến thức chuyên môn, hầu hết các ngân hàng thương mại thường có những yêu cầu đặc biệt đối với vị trí giao dịch viên như yêu cầu về ngoại hình (quy định cụ thể chiều cao tối thiểu, khuôn mặt ưa nhìn), khả năng giao tiếp tốt, xử lý tình huống linh hoạt, giọng nói chuẩn, không nói ngọng… Bên cạnh

đó, do thường xuyên tiếp xúc và kiểm đếm tiền nên giao dịch viên cần phải có tính trung thực, cẩn thận, tỉ mỉ

1.2.2. Mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

1.2.2.1.Nhiệm vụ của giao dịch viên trong ngân hàng thươngmại

a. Thực hiện các giao dịch và cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cho khách hàng tại quầy giao dịch theo phân công, cụ thể:

- Thực hiện các giao dịch tiền mặt (như nhận tiền gửi…) và phi tiền mặt cho các khách hàng (như mở tài khoản, chuyển tiền qua tài khoản…) theo đúng các quy định, quy trình của ngân hàng và pháp luật

- Tiếp nhận và giải đáp các vướng mắc của khách hàng về DVKH

- Tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng để phản ánh với ban lãnh đạo hoặc có các đề xuất cải tiến để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng

b. Thực hiện bán các sản phẩm, dịch của ngân hàng tại quầy giao dịch

- Tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng

- Thực hiện các giao dịch bán sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng tại quầy giao dịch

c. Tổ chức quản lý, chăm sóc và phát triển khách hàng

d. Lập các báo cáo và kiểm tra

- Đối chiếu giao dịch và lượng tiền mặt sau khi hết giờ giao dịch

- Lập báo cáo hàng ngày sau khi hết giờ giao dịch

đ Phối hợp với các phòng ban liên quan, đảm bảo hoàn thành các công việc

an toàn và hiệu quả

e. Thực hiện các công việc khác được phân công

1.2.2.2.Quyền hạn của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

a. Được cấp mã khóa bảo mật để thực hiện nhiệm vụ theo thẩm quyền của mình trong việc lập, kiểm soát, phê duyệt (ký) chứng từ

b. Có quyền xử lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn khi có tổn thất xảy ra đối với các giao dịch trong hạn mức giao dịch mà mình phụ trách Các giao dịch vượt hạn mức phải được kiểm soát viên phê duyệt theo quy định trước khi thực hiện

1.2.2.3.Trách nhiệm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại

a. Giao dịch viên chịu trách nhiệm hướng dẫn khách hàng thực hịên giao dịch, kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ của chứng từ và tính chính xác của nội dung các giao dịch được phân công thực hiện

b. Giao dịch viên phải tuân thủ và thực hiện đúng nhiệm vụ mà mình được phân công, kiểm tra tính khớp đúng giữa chứng từ phát sinh thực tế, số dư tồn quỹ thực tế và số liệu trên hệ thống

c. Giao dịch viên phải tuyệt đối giữ bí mật các mã khóa bảo mật và chữ ký điện tử được cấp theo quy định và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Ban lãnh đạo ngân hàng và trước pháp luật về những tổn thất xảy ra do để mất hoặc tiết lộ mã khoá bảo mật và chữ ký điện tử

d. Tuân thủ đúng quy trình về giao nhận và kiểm đếm tiền với bộ phận quỹ và khách hàng

1.3.Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng thương mại

Xây dựng kế hoạch đào tạo

giao dịch viênTriển khai thực hiện đào tạo

giao dịch viênĐánh giá đào tạo giao dịch viên

Hình 1.1: Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên

tại ngân hàng thương mại

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Thống Kê)

1.3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên

Xây dựng kế hoạch đào tạo là quá trình đầu tiên trong nội dung quản trị đào tạo, mọi công việc sau đều phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo là quá trình bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, sau đó căn cứ nhu cầu đào tạo để xây dựng kế hoạch, lựa chọn phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo

1.3.1.1.Xác định nhu cầu đào tạo của giao dịch viên

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm

rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực

sự là giải pháp thiết thực Việc đánh giá nhu cầu đào tạo giao dịch viên dựa trên nhiều căn cứ và có thể thực hiện bằng các phương thức khác nhau

a. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của giao dịch viên:

- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại: Chiến lược kinh doanh cho biết

mục tiêu của ngân hàng trong từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về năng lực, trình độ chuyên môn đối với giao dịch viên nhằm có thể thích ứng với sự thay đổi của ngân hàng, hướng tới đạt được những mục tiêu phát triển chung của ngân hàng

- Kế hoạch nhân sự của ngân hàng thương mại: Kế hoạch nhân sự cho biết sự thay

đổi trong cơ cấu tổ chức như số lượng lao động cần tuyển dụng mới, số lượng lao động vắng mặt dài hạn, tỷ lệ lao động vắng mặt định kỳ theo các phúc lợi lao động, chuẩn bị đội ngũ kế cận, tỷ lệ nhân viên thôi việc…

- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của ngân hàng thương mại: Để đảm bảo hệ thống

ngân hàng vận hành an toàn và hiệu quả, các ngân hàng thương mại cần không ngừng nâng cao trình độ của giao dịch viên để ứng dụng hiệu quả các công nghệ mới trong hoạt động ngân hàng Vấn đề này chỉ có thể đạt được thông qua đào tạo giao dịch viên thường xuyên

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi công việc đòi hỏi kỹ năng, hành vi và thái độ

cần thiết để thực hiện tốt công việc, do đó đòi hỏi giao dịch viên phải có những năng lực và phẩm chất nhất định để thực hiện công việc

- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động: Đây là căn cứ quan trọng để

xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên trong ngân hàng thương mại về đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo Các yếu tố về trình độ chuyên môn, năng lực, kỹ năng và các đặc tính khác của người lao động sẽ quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và định hướng phát triển; những kỹ năng, kiến thức cần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

- Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người lao động lác khác

nhau tùy thuộc vào năng lực, phẩm chất, ý chí phấn đấu vươn lên và cả các điều kiện cá nhân của họ khi làm việc tại ngân hàng

b. Xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên

Công việc này có thể được thực hiện bằng các phương pháp sau:

- Phương pháp điều tra khảo sát: được sử dụng với mục đích tìm hiểu và đánh giá

các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các giao dịch viên trong ngân hàng về những vấn đề liên quan đến sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng… về quan điểm, cảm nhận của giao dịch viên đối với các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai

- Phương pháp phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trực tiếp các giao dịch viên ngân

hàng để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo do ngân hàng đã tổ chức, tìm hiểu thêm nhu cầu, nguyện vọng cần được đào tạo trong tương lai của họ để giúp ngân hàng kịp thời điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm hài hòa giữa nhu cầu của ngân hàng và của giao dịch viên Đồng thời phỏng vấn cấp quản lý trực tiếp của giao dịch viên (kiểm soát viên, trưởng/phó phòng…) để tiếp nhận các đánh giá về

sự thay đổi trong kiến thức, kỹ năng của giao dịch viên sau khi tham gia các khóa học, các đề xuất về các khóa đào tạo, nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc thực tế

Sau khi thực hiện điều tra khảo sát và phỏng vấn thì tiến hành tổng hợp các yêu cầu, đề nghị, mong muốn của các giao dịch viên và các cá nhân, đơn vị có liên quan để làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên của ngân hàng

1.3.1.2.Xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên

Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, ngân hàng cần xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên phù hợp Kế hoạch đào tạo giao dịch viên tổng thể bao gồm những nội dung sau:

a. Xây dựng chính sách đào tạo giao dịch viên: Các chính sách này quy định các loại

hình đào tạo, huấn luyện; các điều kiện cho người lao động khi tham gia vào quá trình đào tạo; chi phí cho các khóa đào tạo; các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với người lao động tham gia đào tạo và có kết quả…

b. Xây dựng chương trình đào tạo giao dịch viên: Các chương trình này được xây dựng

trên các nội dung như: xác định rõ mục tiêu đào tạo giao dịch viên trong từng thời kỳ; xác định chính xác đối tượng đào tạo; lựa chọn các hình thức và phương pháp phù hợp với đối tượng; xây dựng nội dung đào tạo giao dịch viên, xác lập lịch trình thời gian thực hiện đào tạo; lộ trình công danh; xác định đầy đủ kinh phí…

- Các hình thức đào tạo giao dịch viên gồm có:

 Theo nội dung, mục đích đào tạo: đào tạo lần đầu, đào tạo bổ sung, đào tạo lại

 Theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo, hướng dẫn công việc cho giao dịch viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ chuyên môn; đào tạo năng lực quản lý

 Theo đối tượng: đào tạo giao dịch viên, đào tạo giao dịch viên trong danh sách cán

bộ nguồn để lên vị trí quản lý

 Theo địa điểm: đào tạo tại ngân hàng, đào tạo bên ngoài ngân hàng.

 Theo cách thức tổ chức: đào tạo trực tiếp, đào tạo từ xa, đào tạo qua mạng internet

- Các nội dung đào tạo:

Nội dung

Kiến thức

chung - Tổng quan về ngân hàng, cơ cấu tổ chức và nội quy lao động, văn hóa của ngân hàng

- Tổng quan về khung pháp lý liên quan tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng

- Tổng quan về rủi ro hoạt động trong ngân hàng

- Kiểm đếm tiền và phân biệt tiền thật, giả

- Nhận biết giấy tờ thật, giả

Ngoại ngữ, tin

học

- Sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng cơ bản

- Sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm của ngân hàng

- Ngoại ngữ: giao tiếp, đọc hiểu văn bản

Kỹ năng - Kỹ năng giao tiếp khách hàng, xử lý thông tin từ khách hàng

- Kỹ năng tư vấn, thuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

- Giải quyết các vấn đề phát sinh trong thực tế liên quan đến khiếu nại, phàn nàn của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng…

- Kỹ năng chăm sóc khách hàng;…

- Các phương pháp đào tạo:

Phương pháp kèm cặp: là phương pháp sử dụng những nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc kèm cặp nhân viên mới Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc, tiết kiệm chi phí đào tạo, nhân viên mới có thể nắm được ngay yêu cầu thực tế của công việc Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế như đào tạo lý thuyết thiếu tính hệ thống, không hiểu sâu, học nhiều kiến thức không chính thống theo thói quen của nhân viên cũ, đôi khi còn là những thói quen xấu khó sửa đổi sau này

Đào tạo nghề: là phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm việc Phương pháp này về cơ bản có những ưu điểm và hạn chế như phương pháp

kèm cặp tuy nhiên đào tạo lý thuyết có tính hệ thống hơn, kết hợp lý thuyết và thực hành ngay trong quá trình học việc.

Phương pháp khác: đóng kịch, tình huống, tổ chức các hội thảo phổ biến các kiến thức mới và trao đổi kinh nghiệm…

c. Dự trù ngân quỹ cho đào tạo giao dịch viên: Đào tạo giao dịch viên là hoạt động

đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như: chi phí tiền lương giáo viên và những người cộng tác trong đào tạo, huấn luyện; chi phí cho trang thiết bị học tập; trợ cấp cho người học… Vì vậy, cần phải có ngân quỹ dành riêng cho công tác đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp Ngân quỹ phải được thiết lập một cách đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của doanh nghiệp và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo

d. Xây dựng kế hoạch chi tiết về đào tạo giao dịch viên: Các kế hoạch chi tiết cho

biết cách thức tiến hành đào tạo giao dịch viên cụ thể để thực hiện các chương trình, chính sách đào tạo đã đề ra Các kế hoạch này bao gồm việc xác định cụ thể đối tượng học viên, xây dựng nội dung chương trình cho từng đối tượng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo trong doanh nghiệp hay đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, cách thức tổ chức theo dõi lớp học và tình hình học tập của từng học viên

Trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên, các nhà quản trị ngân hàng phải xác định được hình thức và phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau Căn cứ để xác định hình thức và phương pháp đào tạo bao gồm:

- Mục tiêu đào tạo giao dịch viên: Trong ngân hàng, ở những thời kỳ khác nhau, mục

tiêu đào tạo giao dịch viên cũng khác nhau Các mục tiêu đào tạo bao gồm: nâng cao kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất, phát triển văn hóa, hoàn thiện phương pháp làm việc Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà quản trị có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý Ví dụ: Với mục đích hướng dẫn công việc cho giao dịch viên tân tuyển thì phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là thích hợp, còn nếu mục đích là để phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa chọn các phương pháp như nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, tổ chức hội thảo

- Đối tượng được đào tạo: Đối tượng đào tạo khác nhau cần phải có các hình thức và

phương pháp đào tạo khác nhau Chẳng hạn, để đào tạo giao dịch viên, có thể sử dụng các phương pháp: kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng…; để đào tạo đội ngũ cán bộ nguồn lên vị trí quản lý, có thể lựa chọn các phương pháp: trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, nhập vai, luân phiên công việc…

- Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo: Đây là các điều kiện cần thiết để phục

vụ cho công tác đào tạo Mỗi phương pháp đào tạo đòi hỏi các phương tiện hỗ trợ cho phù hợp, nên nếu thiếu chúng thì việc giảng dạy khó có thể đạt được mục đích

đề ra Chẳng hạn, khi áp dụng các phương pháp nâng cao năng lực quản trị như: trò chơi kinh doanh, mô hình ứng xử… thì không thể thiếu các phương tiện nghe nhìn hiện đại như máy tính, máy chiếu…

- Chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo giao dịch viên có thể chia thành 3 loại sau:

+ Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo…

+ Chi phí bên ngoài: Chi phí bên ngoài phát sinh khi ngân hàng không tự tổ chức mà phải đào tạo bên ngoài ngân hàng Khoản chi phí bên ngoài bao gồm: tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các giao dịch viên; tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà ngân hàng thuê họ đào tạo…

+ Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của ngân hàng và chi phí cơ hội của giao dịch viên) như tiền lương phải trả cho các giao dịch viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc

ở ngân hàng

1.3.2. Triển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo giao dịch viên đã được xác định, các hình thức, phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạch

đã đề ra Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối, hướng dẫn, động viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt nhất mục tiêu đào tạo đã vạch ra

Sau khi đã được nhà quản trị cấp cao nhất có thẩm quyền phê duyệt, kế hoạch đào tạo nhân lực sẽ được phòng quản lý nhân sự và các bộ phận liên quan triển khai thực hiện Thông thường quá trình này được triển khai trong doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

1.3.2.1.Triển khai thực hiện đào tạobên trong ngân hàng

a. Mời giảng viên: Ngân hàng có thể mời giảng viên từ nguồn bên trong hoặc nguồn

bên ngoài ngân hàng Mời giảng viên từ nguồn trong ngân hàng thông qua việc lựa chọn những nhân viên có kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giỏi, có kinh nghiệm lâu năm để hướng dẫn, kèm cặp giao dịch viên mới hoặc giao dịch viên yếu hơn, thiếu kinh nghiệm và kiến thức hơn Mời giảng viên bên ngoài ngân hàng thông qua việc thuê các chuyên gia tại các trung tâm đào tạo, các trường đại học, các ngân hàng khác đến giảng dạy Ngoài ra, ngân hàng có thể cử những nhân viên

ưu tú của mình theo học các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng tại các trung tâm đào tạo, các trường đại học bên ngoài để về đào tạo lại cho nhân viên của ngân hàng mình Nếu giảng viên là người của ngân hàng thì cần báo cho họ biết kế hoạch để họ chuẩn bị, nếu là người thuê từ bên ngoài thì cần phải lập danh sách giảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ tham gia

b. Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào tạo đã được xây dựng và phê duyệt: Ngân hàng sẽ thông báo danh sách những giao dịch

viên đủ điều kiện đi đào tạo, lịch đào tạo, chương trình và nội dung đào tạo tới từng giao dịch viên và ban lãnh đạo, cán bộ quản lý trực tiếp giao dịch viên đó bằng văn bản thông qua việc gửi văn bản trực tiếp hoặc qua thư điện tử nội bộ ngân hàng

c. Chuẩn bị các tài liệu: chuẩn bị tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được

xác định và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn Ngân hàng kết hợp với giảng viên có nhiệm vụ cung cấp tài liệu như giáo trình, tài liệu tham khảo đảm bảo đã được cập nhật theo các quy định, xu thế mới

d. Chuẩn bị các điều kiện vật chất: như địa điểm thuận tiện với người học và không

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng; các trang thiết bị học tập như phòng học, bàn ghế, máy chiếu, micro…; các dịch vụ phuc vụ cho việc học tập như

đồ ăn, uống

đ Triển khai quản lý đào tạo: quản lý chương trình đào tạo, quản lý người

học, quản lý các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng giảng viên và học viên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo nhân lực đã được phê duyệt

1.3.2.2.Triển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên bên ngoài ngân hàng

a. Lựa chọn đối tác

Ngân hàng liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài ngân hàng để đưa người lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau Trước hết, ngân hàngcần phải chuẩn bị cho việc lựa chọn các đối tác có khả năng đảm đương được các mục tiêu yêu cầu đã đặt ra Để lựa chọn được các đối tác thích hợp, cần căn cứ vào những yếu tố chủ yếu sau đây:

 Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây

 Các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp

 Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị

 Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo giao dịch viên của ngân hàng

 Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên

 Chi phí đào tạo

Ngân hàng thường lựa chọn các trung tâm đào tạo nghiệp vụ ngân hàng uy tín,

có nhiều kinh nghiệm với chi phí đào tạo phù hợp

b. Ký hợp đồng triển khai

Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, ngân hàng ký hợp đồng để triển khai kế hoạch đào tạo đã đề ra Căn cứ vào nhu cầu đào tạo giao dịch viên, cơ sở đối tác sẽ xây dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau

đó gửi các tài liệu giảng dạy cho ngân hàng để xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành đào tạo Bên cạnh đó, ngân hàng cần thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện,

sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng mục tiêu đã được xác định

c. Giám sát thực hiện

Ngân hàng cần phải kiểm soát sát sao quá trình triển khai thực hiện đào tạo giao Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm, giám sát cách thức tổ chức khóa học, giám sát thông tin phản hồi người học, động viên người học tham gia đào tạo

để đạt được mục tiêu đề ra

- Cách thức tổ chức khóa học: Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý các vấn đề:

 Phân chia quá trình đào tạo theo từng giai đoạn cụ thể.

 Lựa chọn nội dung đào tạo phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên

 Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọn phương pháp truyền đạt thích hợp

 Kết hợp lý thuyết với thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để học viên dễ hiểu, dễ nhớ

- Lấy thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp

học viên biết được họ nắm được kiến thức đến đâu, biết phải làm gì để nâng cao kết quả học tập, từ đó giúp họ tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn Vì vậy, ngân hàng cần thường xuyên theo dõi, nắm bắt được tình hình học tập của học viên, phát hiện những ưu điểm, nhược điểm của mỗi học viên Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc Việc lấy thong tin phản hồi có thể thực hiện trong suốt quá trình đào tạo

- Động viên khuyến khích: Để tạo động lực cho người học, cần kịp thời áp

dụng các biện pháp động viên khuyến khích Các biện pháp có thể sử dụng là:

 Khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên

 Chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau khi đào tạo

 Tạo môi trường văn hóa thuận lợi

 Tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo

1.3.3. Đánh giá đào tạo giao dịch viên

Đánh giá là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo, là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu đã đề ra Đánh giá kết quả đào tạo là một việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi nó giúp ngân hàng đánh giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng củagiao dịch viên trước và sau quá trình đào tạo, mà còn chỉ ra cho ngân hàng những mặt còn tồn tại, hạn chế, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo bồi dưỡng sau này Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, đánh giá kết quả đào tạo là là việc làm khó khăn và phức tạp

do có kết quả lượng hóa được, có kết quả lại không lượng hóa được

Đánh giá kết quả đào tạo giao dịch viên bao gồm thông qua việc đánh giá kết quả học tập của giao dịch viên và tình hình thực hiện công việc của giao dịch viên sau đào tạo

1.3.3.1.Đánh giá kết quả học tập của giao dịch viên

Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kết quả học thực chất là việc xác định xem sau chương trình đào tạo, giao dịch viên đã tiếp thu được những kiến thức gì? Ở mức độ nào? Việc đánh giá này có thể thực hiện qua các cuộc kiểm tra Dưới đây là một số hình thức kiểm tra thường gặp:

- Phỏng vấn: sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, trong đó chú

trọng các câu hỏi mở là những câu hỏi mà câu trả lời có thể dưới dạng một ý kiến, hay một lời bình luận chỉ để kiểm tra kiến thức tổng quát của học viên

- Trắc nghiệm: thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm đúng – sai, có – không, chọn

câu trả lời đúng để trắc nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thông minh, kỹ năng giao tiếp… của giao dịch viên

- Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án: giao dịch viên có thể tự chọn hoặc được

giao một vấn đề cần phải giải quyết trong ngân hàng Bằng các kiến thức đã được đào tạo để xây dựng luận chứng cho vấn đề đó Các chuyên đề, dự án được xem xét trên cơ sở khoa học, thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khả thi và hiệu quả

- Xử lý các tình huống: các tình huống có thật hoặc các tình huống giả định được nêu

ra để giao dịch viên tìm các phương án trả lời Quyết định của giao dịch viêntrong việc xây dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá được năng lực của giao dịch viên.Ngoài những phương pháp trên, ngân hàng có thể áp dụng các phương pháp khác như: phỏng vấn, trao đổi và ghi chép, tổ chức thi viết luận…

Việc đánh giá kết quả học tập giúp doanh nghiệp nắm được tình hình học tập giao dịch viên, đồng thời giúp cho giao dịch viên biết được mức độ kiến thức mà họ

có được, cũng như những thiếu hụt kiến thức mà họ cần bổ sung Tuy nhiên, cách đánh giá này chỉ phản ánh bề ngoài chứ chưa phản ánh thực chất kết quả của công tác đào tạo nhân lực Muốn vậy, cần phải đánh giá tình hình thực hiện công việc của giao dịch viên sau đào tạo

1.3.3.2.Đánh giá tình hình thực hiện công việc của giao dịch viên sau đào tạo

Mục đích đào tạo nhân lực nhằm giúp người lao động thực hiện công việc của

họ một cách tốt nhất ở hiện tại và đáp ứng nhu cầu tương lai Vì vậy, việc thực hiện

công việc của giao dịch viên sau đào tạo phản ánh chính xác kết quả của chương trình đào tạo Có thể đánh giá qua các tiêu chí cơ bản như : năng suất lao động; chất lượng công việc; tinh thần trách nhiệm; hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị, hệ thống phần mềm; tác phong làm việc; hành vi ứng xử;

Ngoài việc đánh giá kết quả từ phía người học, ngân hàng còn cần phải đánh giá cả chương trình đào tạo nhân lực Việc đánh giá này tập trung vào các vấn đề:

- Các mục tiêu đào tạo đề ra có được như mong muốn của ngân hàng không?

- Giao dịch viên đã tham gia đào tạo có đạt được mục tiêu đào tạo không?

- Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của giao dịch viên?

- Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa, có phát huy khả năng sáng tạo, chủ động của giao dịch viên trong quá trình hoạt động không?

- Kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và của giao dịch viên hay không?

Để lượng hóa kết quả đào tạo giao dịch viên, có thể so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo; hoặc phân tích tình hình tăng (giảm) doanh số thực hiện các chỉ tiêu tài chính của người lao động trước và sau khi đào tạo

Tóm lại, để công tác đào tạo giao dịch viên tiến hành thành công, ngoài việc nắm vững quy trình đào tạo, các ngân hàng thương mại cần phải chú ý đến đặc thù của mỗi ngân hàng Bên cạnh đó, phải làm cho người được đào tạo nhận thức được việc được đào tạo còn là một sự đãi ngộ của ngân hàng đối với họ

1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng thương mại

1.4.1. Hệ thống cơ sở đào tạo ngành tài chính ngân hàng

Chất lượng đầu ra của các cơ sở đào tạo ngành tài chính ngân hàng và các ngành kinh tế nói chung có ảnh hướng lớn đến đội ngũ nhân lực của các ngân hàng thương mại Trong đó, các trường cao đẳng, đại học khối kinh tế cung cấp nguồn nhân lực giao dịch viên dồi dào nhất cho ngành ngân hàng Tuy nhiên hiện nay, chương trình đào tạo tại các trường đại học của Việt Nam còn nhiều bất cập như chương trình nặng về lý thuyết nhưng thiếu bổ trợ các kỹ năng, kiến thức xã hội, thiếu sự chủ động Các sinh viên ít được thực hành và thiếu thông tin về thực tế công việc trong tương lai dẫn đến tình trạng các ngân hàng hầu hết phải đào tạo lại sinh viên sau khi tuyển dụng

Với các lý do nêu trên, vấn đề đặt ra cho các ngân hàng nói riêng và toàn xã hội nói chung là làm thế nào để đảm bảo nguồn nhân lực ngành ngân hàng trong hiện tại và trong tương lai Chính vì thế mà các ngân hàng phải chú trọng đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực của mình, đồng thời hết sức chú ý đến chất lượng đào tạo

để đáp ứng nhu cầu công việc đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực cho mình

1.4.2. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh và áp lực từ phía khách hàng

Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, đặc biệt tại các

đô thị nơi tập trung các khách hàng có tiềm lực tài chính và mật độ ngân hàng dày đặc Để cạnh tranh, các ngân hàng đua nhau đưa ra các chương trình, các chính sách chăm sóc nhằm thu hút khách hàng Khi mà khách hàng có nhiều sự lựa chọn thì họ

sẽ ngày càng có những yêu cầu cao hơn đối với dịch vụ của ngân hàng Những yêu cầu ở đây không chỉ dừng ở lãi suất, chương trình khuyến mại hấp dẫn mà còn ở chất lượng dịch vụ ngân hàng đem lại Ngân hàng cần phải tìm ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt hoặc vượt trội thì mới có thể đứng vững trên thị trường tài chính đầy biến động Vì vậy, giao dịch viên cũng cần có những sự đổi mới để phù hợp với xu thế của ngân hàng

Để giải quyết vấn đề đặt ra, ngân hàng cần xây dựng các chương trình đào tạo với những sự đổi mới, theo kịp xu hướng phát triển để nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên, đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng và ngân hàng

1.4.3. Năng lực tài chính của ngân hàng

Năng lực tài chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quản trị đào tạo nhân lực tại ngân hàng Trong khi đó, các ngân hàng có số lượng giao dịch viên đông đảo, thường là bộ phận có số lượng nhân sự gần như lớn nhất và hay biến động dẫn đến chi phí dành cho đào tạo giao dịch viên luôn là bài toán khó của ngân hàng Các ngân hàng thường không mạnh tay trong việc chi đào tạo giao dịch viên dẫn đến khó khăn trong việc lên kế hoạch, chương trình đào tạo, sự lựa chọn về giảng viên,

về cơ sở đào tạo cũng sẽ ít hơn dẫn

Do đó, ngân hàng cần đưa ra kế hoạch đào tạo và dự trù chi phí đào tạo rõ ràng, cụ thể, phù hợp với định hướng và mục tiêu phát triển ngân hàng đang hướng tới thì mới có thể tối đa hóa hiệu quả đem lại từ những khoản chi cho đào tạo.

1.4.4. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng

Ở mỗi giai đoạn, chiến lược kinh doanh ngắn hạn của ngân hàng sẽ có sự thay đổi và điều chỉnh phù hợp với những biến động thực tế và chiến lược kinh doanh trong dài hạn Chiến lược kinh doanh thay đổi khiến các biến số khác trong ngân hàng cũng cần thay đổi theo, trong đó có giao dịch viên Giai đoạn cần tập trung tăng trưởng về doanh số thì giao dịch viên cần được đẩy mạnh đào tạo về kỹ năng bán sản phẩm, giai đoạn cần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thì cần được đào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng…

Để đạt được mục tiêu phát triển đó thì thì ngân hàng cần xác định rõ chiến lược kinh doanh của mình từ đó đưa ra định hướng phát triển chung về nhân lực và đào tạo nhân lực Như vậy sẽ mở ra hướng đào tạo thích hợp cho giao dịch viên nói riêng và nguồn nhân lực nói chung của ngân hàng

1.4.5. Nhân lực đào tạo nội bộ của ngân hàng

Giao dịch viên không chỉ cần các kỹ năng mềm, hiểu biết về các quy định pháp luật liên quan mà còn cần nắm vững các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kế toán giao dịch ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình Dựa trên các quy định chung của ngành ngân hàng, các ngân hàng có những quy định cụ thể khác nhau Các giao dịch viên không thể học được các kiến thức nội bộ này từ các giảng viên, các cơ sở bên ngoài Do đó, vai trò của nhân lực đào tạo nội bộ ngân hàng là vô cùng quan trọng Chất lượng của đội ngũ nhân lực đào tạo nội bộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, kết quả đào tạo giao dịch viên trong ngân hàng Đội ngũ nhân lực đào tạo nội bộ ngoài yêu cầu về kiến thức, hiểu biết sâu rộng về chuyên môn nghiệp vụ mình đảm nhận thì đồng thời phải có khả năng dẫn giảng, truyền đạt thì mới có thể đào tạo các nhân viên khác

Ngân hàng cần có những chính sách cụ thể để đào tạo và khuyến khích các nhân lực đào tạo nội bộ để họ có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn cũng như trình độ giảng dạy, từ đó nâng cao chất lượng đào tạo chung của ngân hàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO GIAO DỊCH VIÊN

TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN HÀ NỘI

2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội

2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của SHB

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (gọi tắt là SHB) tiền thân là ngân hàng TMCP Nông thôn Nhơn Ái, thành lập năm 1993 theo Quyết định số 241/QĐ-NH5 với số vốn điều lệ ban đầu là 400 triệu đồng và mạng lưới hoạt động chủ yếu tại Cần Thơ Đến ngày 20/01/2006, Thống đốc NHNN Việt Nam đã ký Quyết định số 93/QĐ-NHNN về việc chấp thuận cho SHB chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng TMCP Nông thôn sang Ngân hàng TMCP đô thị, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho SHB nâng cao năng lực tài chính, mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đủ sức cạnh tranh và phát triển, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của SHB Tại thời điểm đó, SHB là Ngân hàng TMCP đô thị đầu tiên có trụ sở chính tại Thành phố Cần Thơ, trung tâm tài chính - tiền tệ của khu vực Đồng bằng Cửu Long

Năm 2007, SHB đã chính thức được NHNN Việt Nam - Chi nhánh Cần Thơ chấp thuận tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng lên 2000 tỷ đồng theo công văn số 77/CTH7 và tiếp tục tăng vốn điều lệ lên trong những năm tới

Giai đoạn 2008-2011 chứng kiến nhiều đổi thay to lớn của SHB Năm 2008, SHB chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra thủ đô Hà Nội Cùng với đó, SHB tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng lên 2.000 tỷ đồng, khẳng định bước ngoặt lớn trong quy mô, vị thế, tiềm lực của SHB Năm 2009, SHB là ngân hàng thứ 03 trong khối TMCP Việt Nam chính thức niêm yết 200 triệu cổ phiếu trên Sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội đồng thờithành lập và chính thức đưa vào hoạt động Công ty TNHH Một thành viên Quản lý nợ và khai thác tài sản SHAMC theo Quyết định số 508/2009/QĐ-NHNN vào ngày 05/12/2009 của Thống đốc NHNN Việt Nam với vốn điều lệ 20 tỷ đồng.Năm 2010, SHB chính thức đưa vào hoạt động hệ thống CoreBanking Intellect

hiện đại và hệ thống công nghệ thẻ mới SmartVista đánh dấu một bước tiến quan trọng trong quá trình đổi mới, hiện đại hóa ngân hàng thương mại SHB cũng phát hành thành công 150 triệu cổ phiếu, tăng vốn điều lệ lên 3.497,5 tỷ đồng, thành lập

và chính thức đưa vào hoạt động Công ty Cổ phần Phát triển đô thị và khu công nghiệp SHB (SHB Land) SHB hợp tác với các cổ đông lớn và đối tác chiến lượclànhững tập đoàn kinh tế và công nghiệp hàng đầu của Việt Nam như: Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng Sản Việt Nam (TKV), Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam (VRG), Tập đoàn T&T (T&T Group)… và đã thành lập các công ty trực thuộc SHB, đó là: Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ đầu tư Sài Gòn - Hà Nội (SHF), Công ty cổ phần Chứng khoán Sài Gòn-Hà Nội (SHS), Công ty cổ phần thể thao SHB-Đà Nẵng…

Năm 2011, SHB chuyển đổi thành công 1.500 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi

để nâng vốn điều lệ lên 4.815,8 tỷ đồng và vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch nước, bằng khen của Thống đốc NHNN Việt Nam

Tháng 8/2012, Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (HBB) đã sáp nhập vào SHB theo quyết định số 1559/QĐ-NHNN của Thống đốc NHNN Việt Nam Sau khi sáp nhập, SHB có tổng vốn điều lệ là 8.856.795.470.000 đồng Cùng năm đó, SHB là một trong những ngân hàng tại Việt Nam đi tiên phong trong việc mở rộng mạng lưới kinh doanh ra thị trường quốc tế thông qua việc mở chi nhánh tại Campuchia

và Lào Hiện tại, SHB có 1 Trung tâm kinh doanh, 53 chi nhánh, 10 quỹ tiết kiệm,

177 phòng giao dịch tại các tỉnh và thành phố trên cả nước, 4 chi nhánh tại Campuchia và 1 chi nhánh tại Lào, sở hữu 2 công ty con là Công ty TNHH MTV quản lý Nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHBAMC) và công ty cổ phần chứng khoán SHB (SHBS) Tổng tài sản sau sáp nhập lên trên 120.000 tỷ đồng Trong thời gian tới SHB định hướng phát triển vững chắc, an toàn, bền vững về tài chính, áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ

và tiện ích thuận lợi, đa dạng và thông thoáng đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các tầng lớp dân cư ở đô thị, nâng cao và duy trì khả năng sinh lời, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Cũng trong năm 2012, SHB được NHNN xếp loại A,

thuộc Ngân hàng nhóm I - nhóm cao nhất.

Năm 2013, SHB kỷ niệm 20 năm ngày thành lập và vinh dự đón nhận Huân chương lao động Hạng nhì của Chủ tịch nước ghi nhận những đóng góp của SHB đối với ngành Ngân hàng nói riêng và sự phát triển của đất nước nói chung

Năm 2014, SHB tiếp tục phát huy thế và lực để tiếp tục đà tăng trưởng hiệu quả, bền vững, đóng góp cho sự phát triển kinh tế đất nước nói chung và ngành ngân hàng nói riêng Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc SHB đã vinh dự được Quốc vương Campuchia trao tặng Huân chương Hàm Đại tướng quân cho những đóng góp quan trọng nhằm xây dựng, phát triển Vương quốc Campuchia và mối quan hệ hữu nghị tốt đẹp giữa Việt Nam và Campuchia

Hình2.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SHB từ khi thành lập

(Nguồn: Báo cáo thường niên SHB 2014)

Sau 22 năm xây dựng và phát triển và trưởng thành, SHB luôn nỗ lực không ngừng để mang đến cho quý khách hàng các dịch vụ ngân hàng với chất lượng tốt nhất và phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhất Với quyết tâm trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam và là một tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế năm 2020

Ngành nghề kinh doanh: Huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân; thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá khác; kinh doanh vàng theo quy định của pháp luật; bao thanh toán; dịch vụ bảo quản tài sản và cho thuê

tủ, két an toàn (bao gồm cả dịch vụ giữ hộ, bảo quản vàng); đại lý bảo hiểm; ủy thác cho vay và nhận ủy thác cho vay; cấp tín dụng dưới hình thức chiết khấu công cụ chuyển nhượng giấy tờ có giá khác

Về địa bàn kinh doanh:

- Tại Việt Nam: SHB đã có mặt tại 34 tỉnh, thành phố ở Việt Nam gồm: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Đồng Nai, Đà Nẵng, Cần Thơ, Bình Dương, Nghệ An, Hải Phòng, Khánh Hòa, Lạng Sơn, Gia Lai, Vũng Tàu, An Giang, Lâm Đồng, Quảng Nam, Hưng Yên, Kiên Giang, Lào Cai, Bắc Ninh, Thanh Hóa, Huế, Bình Phước,

Long An, Vĩnh Phúc, Sóc Trăng, Thái Bình, Thái Nguyên, Tuyên Quang, Đồng Tháp, Ninh Bình, Tiền Giang, Cà Mau, Quảng Ngãi.

- Tại nước ngoài: SHB có 01 chi nhánh đặt tại tỉnh Champasack - Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào và 04 chi nhánh tại Vương quốc Campuchia bao gồm: 01 chi nhánh cấp 1 tại Phnompenh và 03 chi nhánh cấp 2 lànKampong Thom, Toul Kouk và Por Senchey

2.1.2. Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của SHB

Về cơ cấu tổ chức bộ máy, SHB định hướng xây dựng theo mô hình hiện đại, hoạt động theo Khối nhằm tập trung hiệu quả nguồn lực, đảm bảo công tác quản trị, điều hành thuận lợi, an toàn và hiệu quả dựa trên cơ sở tuân thủ pháp luật và phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng