luận văn thạc sĩ nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại công ty cổ phần quảng cáo và hội chợ thƣơng mại vinexad

Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thànhcông hay không thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó,những con người cụ

LỜI CẢM ƠN

Xuất phát từ thực trạng của công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mạiVinexad nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nhóm em thấy được tầmquản trọng của việc tạo động lực và tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên hiệnnay vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu

tính chuyên nghiệp Vì vậy nhóm đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad”.

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, nhóm đã nhận được sự hướngdẫn và giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, ban giám đốc và toàn thể nhân viên Công ty cổphần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad Nhóm xin chân thành cảm ơn Bangiám hiệu nhà trường, các thầy cô trong trường Đại học Thương mại nói chung và cácthầy cô trong khoa Sau đại học nói riêng đã tạo mọi điều kiện cho nhóm tham gia họctập, rèn luyện, nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kiến thức thực tế trong quátrình học tập tại trường Đặc biệt, nhóm xin cảm ơn giảng viên TS Mai Thanh Lan đãtận tình hướng dẫn, giúp đỡ nhóm trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Mặc dù, đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất.Nhưng do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi những sai sótnhất định Nhóm rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô để đề tài được hoànchỉnh hơn

Nhóm xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 3

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 4

1.7 Đóng góp của đề tài 4

1.8 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

2.1 Một số khái niệm cơ bản 6

2.1.1 Khái niệm về người lao động 6

2.1.2 Khái niệm về động lực làm việc 6

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc 6

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 6

2.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg: 9

2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: 11

2.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam: 13

2.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 15

2.2.6 Lý thuyết về bản chất con người của Mc Gregor 15

2.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham 16

2.3 Giả thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 17

2.3.1 Chính sách công ty 17

2.3.2 Môi trường làm việc 21

2.4 Mô hình nghiên cứu 23

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CTCP QUẢNG CÁO VÀ HỘI CHỢ THƯƠNG MẠI VINEXAD 24

3.1 Giới thiệu công ty 24

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

3.1.3 Tình hình lao động 26

3.2 Thiết kế nghiên cứu 27

3.2.1 Thiết kế và phát triển các công cụ khảo sát 27

3.2.2 Chọn mẫu 29

3.2.3 Thu thập số liệu 29

3.2.4 Phân tích số liệu 29

3.2.5 Trình bày kết quả 29

3.3 Kết quả phân tích thực trạng 30

3.3.1 Nhóm nhân tố về chính sách của công ty 30

3.3.2 Nhóm nhân tố về môi trường làm việc 36

3.3.3 Đánh giá chung 43

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ ĐỀ XUẤT 46

4.1 Phương hướng của công ty 46

4.2 Một số đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại CTCP quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad 46

4.3 Một số kiến nghị 48

4.3.1 Đối với Nhà nước: 48

4.3.2 Đối với công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad 48

KẾT LUẬN 50 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow 7

Hình 2.2 Mô hình kỳ vọng Victor Vroom 12

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu 23

Hình 3.1 Logo hình công ty 25

Bảng 3.1 Số lượng lao động trong năm 2014-2016 (ĐVT: người) 26

Bảng 3.2 Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2016 26

Hình 3.2 Biểu đồ trình độ chuyên môn của lao động trong công ty 2016 27

Hình 3.3 Mức độ ảnh hưởng của yếu tố tiền lương đến động lực làm việc 30

Hình 3.4 Mức độ hài lòng về yếu tố tiền lương tại công ty 31

Hình 3.5 Mức độ ảnh hưởng của chính sách khen thưởng đến động lực làm việc 32

Hình 3.6 Mức độ hài lòng về yếu tố khen thưởng tại công ty 32

Hình 3.7 Mức độ ảnh hưởng của phúc lợi đến động lực làm việc 34

Hình 3.8 Mức độ hài lòng về phúc lợi tại công ty 34

Hình 3.9 Ảnh hưởng của đào tạo – phát triển đến động lực làm việc 35

Hình 3.10 Mức độ hài lòng về đào tạo – phát triển tại công ty 36

Hình 3.11 Ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc 37

Hình 3.12 Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc trong công ty 37

Hình 3.13 Ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc 39

Hình 3.14 Mức độ hài lòng về công việc trong công ty 39

Hình 3.15 Ảnh hưởng của quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc 40

Hình 3.16 Mức độ hài lòng về quan hệ đồng nghiệp trong công ty 40

Hình 3.17 Ảnh hưởng của lãnh đạo đến động lực làm việc 41

Hình 3.18 Mức độ hài lòng về lãnh đạo trong công ty 42

Hình 3.19 Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc 43

Hình 3.20 Mức độ hài lòng về văn hóa doanh nghiệp trong công ty 43

Hình 3.21 Tổng hợp ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc 44

Hình 3.22 Tổng hợp mức độ hài lòng về các yếu tố trong công ty 45

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Yếu

tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thànhcông hay không thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó,những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo Do đó, việc quản trịnguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng Trong đó, việc làm thế nào để tạođộng lực làm việc cho nhân viên để họ cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức là mộtvấn đề mà các nhà lãnh đạo quan tâm nhất

Tại các doanh nghiệp, công tác tổ chức quản lý nhân sự nói chung và việc tạođộng lực cho người lao động còn nhiều vấn đề

Thứ nhất, số lượng nhân viên, phòng ban tăng theo quy mô của doanh nghiệp, vìthế mà các vấn đề về quản lý nhân sự cũng như tạo động lực cho nhân viên gặp nhiềukhó khăn

Thứ hai, hiện tại đa số các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì quá trình quản

lý nhân sự chủ yếu theo các cách thức truyền thống mà chưa chú trọng đến việc tạođồng lực làm việc cho người lao động

Trong tình hình như vậy, việc tạo động lực cho nhân viên là việc làm hết sức cấpthiết để thực hiện tốt các hoạt động, chiến lược khác của doanh nghiệp

Việc tạo được động lực cho người lao động đem lại nhiều lợi ích cho doanhnghiệp, cụ thể như sau:

Thứ nhất, người lao động có động lực làm việc sẽ có năng suất lao động cao giúpdoanh nghiệp tiết kiệm thời gian, chi phí quản lý, dễ dang đạt được các mục tiêu kinhdoanh

Thứ hai, người lao động có động lực làm việc cao chính là biểu hiện của công ty

có văn hóa doanh nghiệp tốt Nhờ đó các bộ phận phòng ban trong công ty có sự gắnkết, cùng nhau hưởng đến lợi ích chung của công ty

Xuất phát từ thực trạng của công ty công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợthương mại Vinexad nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung ta thấy đượcviệc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động hiện nay chưa được

quan tâm đúng mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính chuyên nghiệp Vì vậy

đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad” được xây dựng với

mong muốn đem lại cho công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad

và các doanh nghiệp những thông tin, phân tích chi tiết về các các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc người lao động, từ đó giúp công ty khắc phụ được những điểmhạn chế của công ty trong vấn đề này

1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Việc tạo động lực nhân sự là một công việc đầu tiên và không kém phần quantrọng trong mỗi doanh nghiệp Những năm gần đây đã có nhiều đề tài về tạo động lựccho người lao động, có thể kể đến một số đề tài như:

Chuyên đề tốt nghiệp: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần du lịch An Giang”, Lê Thị Ngọc Diễm – chuyên

ngành Kinh tế đối ngoại - Đại học An Giang Chuyên đề tốt nghiệp của bạn đã đưa ranhững lý thuyết về động lực làm việc, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc Từ đó, chuyên đề cũng đưa ra một số kiến nghị về việc tao động lực làm việccho nhân viên tại công ty cổ phần du lịch An Giang

Luận văn tốt nghiệp: “Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Đồng Phú – Đồng Nai”, Lê Hoài Phương – Ngành quản

trị kinh doanh thương mại, Đại học Nông lâm TP Hồ Chí Minh Luận văn tốt nghiệpnày đã làm rõ một số lý thuyết và phân tích các yếu tố tạo động lực cho người laođộng Tuy nhiên tính ứng dụng thực tiễn chưa cao và còn nhiều điều chưa phù hợp vàthiếu thực tế

Không chỉ trong nước, việc tạo động lực cho người lao động cũng được thế giới

quan tâm Trên thế giới cũng đã có một số đề tài nghiên cứu tiêu biểu như “Employee motivation and organizational performance” - Ovidiu-Iliuta Dobre, The Bucharest

University of Economic Studies Đề tài nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực và tạođộng lực cho người lao động Đề tài đã chỉ rõ những quan điểm động lực làm việc vàcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm đánh giá các yếu tố thúc đẩy động lực làmviệc của người lao động tại công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mạiVinexad từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc choNgười lao động tại công ty Cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad trongthời gian tới

1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Tập hợp một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người laođộng của doanh nghiệp

Nghiên cứu tổng quan về các yếu tố tạo động lực nhân viên mà công ty cổ phầnQuảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad đang áp dụng

Phân tích, đánh giá các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tạicông ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad

Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể tạo được động lực cho nhân viên,

từ đó khai thác tối đa năng lực làm việc của họ

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài này nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênbao gồm: chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường làmviệc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, vănhóa công ty) Đối tượng nghiên cứu là nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại vănphòng công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad

Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2014- 2016

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Sử dụng phương pháp điều tra trắc nghiệm:

- Sử dụng mẫu điều tra dành riêng cho từng đối tượng: các nhà quản trị cấp trungcấp cơ sở, nhân viên các bộ phận chức năng.

- Phiếu điều tra được phát ra trong thời gian từ ngày 10/11/2016 đến ngày20/11/2016 Địa điểm phát phiếu là tại công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thươngmại Vinexad

- Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và bảng biểuExcel và tiến hành xử lý các dữ liệu

- Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong phiếu điềutra, sau đó tổng hợp kết luận chung kết quả điều tra

1.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp

- Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân tích để lựa chọn các tàiliệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ những thông tin haytài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại

- Phương pháp tổng hợp các thông tin liên quan tới các hoạt động của nhân viêntrong Công ty, từ đó dùng phương pháp nhận định và đánh giá các vấn đề đó để xácđịnh được nhân tố ảnh hưởng và thực trạng của việc thúc đẩy động lực làm việc củanhân viên tại công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad

- Thống kê dữ liệu: các dữ liệu thu thập từ mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm đượcnhập và bảng Excel Sau đó, xử lý và phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ số phiếuđược tổng hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) sau đó đưa ra kết luận chung về việc quảntrị nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

1.7 Đóng góp của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm giải đáp các vấn đề như: các yếu tố động lực làm việc, chính sách, môi trường làm việc của công ty và các yếu tố khác ảnh hưởng như thế nàođến động lực làm việc của nhân viên Nhân viên hài lòng với các yếu tố đó ra sao

1.8 Kết cấu đề tài

Ngoài những phần như: Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu, Sơ đồ hình

vẽ, Danh mục từ viết tắt, Kết Luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, kết cấu đề tài baogồm bốn phần:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 của đề tài đưa ra tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng như tầm quantrọng, tính cấp thiết của đề tài Cùng với đó, một số đối tượng, phạm vi, mục tiêunghiên cứu của để tài cũng được nêu ra trong phần này

Chương 2: Cơ sở lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Chương 2 của đề tài đưa ra cơ sở lý luận, cùng với một số lý thuyết về người laođộng, động lực làm việc mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu về các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Chương 3: Kết quả nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần Quảng cáo và hội chợ thương mại Vinexad.

Phần này trình bày các kết quả nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phẩn Quảng cáo và hội chợthương mại Vinexad

Chương 4: Một số đề xuất và kiến nghị.

Chương 4 của đề tài đưa ra một số đề xuất và kiến nghị để giải quyết vần đề tạođộng lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phẩn Quảng cáo và hội chợthương mại Vinexad

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm về người lao động

Trong khuôn khổ nghiên cứu, Nhóm nghiên cứu sử dụng khái niệm “Người laođộng” theo Điều 3 Bộ luật lao động 2012 Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam:

“Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động”

2.1.2 Khái niệm về động lực làm việc

Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực – Trường Đại học Kinh tế quốc dân, NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cánhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trongmôi trường sống và làm việc của con người Do đóm hành vi có động lực (hay hành viđược thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợptác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức

và các chính sác về nhân sự cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc

về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làmviệc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan điểm về giá trị v.v…”

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát

dược thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc

như sau:

Hình 2.1 Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Wikipedia Tiếng Việt)

- Nhu cầu cơ bản

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu thể lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của conngười như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoảimái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình, tathấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất Maslow chorằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơbản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giãmột người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

- Nhu cầu về an toàn, an ninh:

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khôngcòn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, anninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thểchất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏicác nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩncấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổnđịnh trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có phápluật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết

học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinhthần Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiếtkiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

- Nhu cầu về xã hội:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổchức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trìnhgiao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồngnào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…

- Nhu cầu được quý trọng:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầuđược người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầucảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tinvào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho mộtđứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích

lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xãhội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốnđược mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu đểcảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

- Nhu cầu được thể hiện mình:

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mìnhthành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa

Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất.Maslow mô tả nhu cầu này như sau: nhu cầu của một cá nhân mong muốn được làchính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm” Nói một cách đơn giảnhơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳngđịnh mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dùkhông một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãnmột cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là tronggiới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đóngười ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này Để tạo động lực cho nhân viên thìcần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãncác nhu cầu ở thứ bậc đó Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sửdụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

2.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg:

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản vàrằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thànhbại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãntrong công việc thành hai nhóm:

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công

Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

Các chính sách và các chế độ quản trị của công ty

Sự giám sát công việc

Tiền lương

Các quan hệ con người

Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diệncủa chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ vàkhông liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản

lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn địnhnhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn làtạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sựgiám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng đượcHerzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đản bảo đầy đủ,mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếu muốn tạo độnglực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đếnthành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến Đây là các đặcđiểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong

Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động Bởi vì,một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi côngviệc đó là chấp nhận được

Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất,nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãncông việc, chứ không xem xét đến năng suất

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung quanh

nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bảnthân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biếnrộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị củaông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm làmphong phú công việc cho người lao động Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác độngtích cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào vị trícông việc, tình hình hoạt động sản xuất của công ty mình Điều đó cho phép nhân viênchịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình Nhưvậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản

lý Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với thực tếhoạt động của mỗi doanh nghiệp

2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi làtoàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng chorằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳvọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫncủa kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viênnhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tíchnhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằngthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quảmong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mànhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trongcông việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu củanhân viên

có thể đạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người

đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phầnthưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Hình 2.2 Mô hình kỳ vọng Victor Vroom

(Nguồn: theo wikimedia Tiếng Việt)

Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì chomình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúclợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác ngườilao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo

âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ cóđánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn– nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kết quả Những ngườikhác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Nhữngngười khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kếtquả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết côngviệc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và

đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì đượcyêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định

sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực chongười lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phầnthưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mốiliên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến

tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân nhữngthứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành viđược kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳvọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lýthuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọngcủa bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tưthỏa mãn mục tiêu của họ.

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phầnthưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng.Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợpmong muôn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chungnhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trịphải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn.Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tíchcực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhân viên có biết họđựơc mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liênquan đến vấn đề nhân thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sựthỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ củangười đó (mức độ nỗ lực)

2.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam:

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọingười đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sosánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhân được từ côngviệc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào– đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngườikhác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất nàykhông ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tạinhững điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượngphần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới

cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào,như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với nhữngđầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi ngườinhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những ngườikhác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi màmọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có nhữnghành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm

Họ có những và lựa chọn khác nhau như:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vàohay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chínhbản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Trường hợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đốicũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công,

họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất caohơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặcthôi việc tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự

điều chỉnh hay quyết định của người quản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việcđạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứngđược tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình làm việccủa mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chánnản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng gópcủa cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

2.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làmthay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vikhông được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càngngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng

có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quanđiểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho người lao động, nhàquản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấnmạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thứcphạt Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động

có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích ngườilao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc tronglao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

2.2.6 Lý thuyết về bản chất con người của Mc Gregor

Mc Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác

nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y Sau khi quan sát cách mà hà quản lý cư sử với nhân

viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất củacon người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biệnpháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó

- Người có bản chất X là người:

Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể

Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằnghình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn

Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc, nênđòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu

Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm len trên tất cả các yếu tố khác liên quanđến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Nhà quản lý có thể phân chia ông việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thựchiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó côngviệc cụ thể, thường xuyên đơn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng

và một chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt Từ phương pháp quản lý đó,tác động tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhân cảnhững việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng vàngười chủ công bằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho ngườilao động thiếu tính sáng tạo

- Trái lại, người có bản chất Y là người:

Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sựnghỉ ngơi hay trò chơi

Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu

Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm

Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt – làphẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tácquản lý

Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thựchiện một số quyền tự chủ nhất định và tự hiểm soát cá nhân trong quá trình làm việcđồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Mc Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất củangười lao động để có chính sách động viên thích hợp

2.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham.

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếucủa nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một độnglực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bảnthân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

Sự phản hồi của công việc

Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động Trao quyền tự chủ cho ngườilao động.

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ

Nhận thức được ý nghĩa của công việc

Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho ngườilao động Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực nhằm tạo động lựclàm việc cho người lao động

2.3 Giả thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

2.3.1 Chính sách công ty

2.3.1.1 Chính sách tiền lương

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyêntheo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm) Có nhiều hình thức trả lương khác nhau,mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:

- Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vàothời gian làm việc thực tế

+ Ưu điểm: đơn giản, dễ tính toán

+ Nhược điểm: chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kếtquả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năngsuất lao động Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mứcđược, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao

- Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào

số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra Hình thức này thể hiện thù lao lao động đượcchi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao độnghoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn

+ Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tácdụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động

+ Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượngdẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa

+ Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:

Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối vớinhững công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định

mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt Trong hình thức tínhlương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao độngthể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao độngnhằm nâng cao thu nhập.

Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương chocông nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính Chế độ tiền lươngtính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đếnviệc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ

- Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhấtđịnh, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chitiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụtrước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoánchặt chẽ

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bùđắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc khôngthuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Ngoài ra, trong thực tế cómột loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vàomức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớncác khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trườnglàm việc Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việctrong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

2.3.1.2 Chính sách khen thưởng

Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, cácdoanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệmnguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kếhoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòngtrung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàngmới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại chodoanh nghiệp Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương

Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách

ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc Chi phí cho những hoạtđộng này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ Tuy nhiên, ở khíacạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp pháttriển doanh nghiệp

Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng Chính điều nàycũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty Một số Công ty cổ phần còn nhạybén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thờigian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty

Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt

và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao,cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kếhoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo…Có công ty thưởng nhânviên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần,

có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể Phần thưởng chia hàng tháng thườnggiúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được

sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo Những công ty thưởng vàocuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinhdoanh, xuất nhập khẩu…) (Bwportal.com)

2.3.1.3 Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhândân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanhnghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động,

có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi củadoanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăntrưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngàysinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

Ý nghĩa của phúc lợi:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấyphấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúcđẩy và nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động

2.4.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độvăn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, ngườilao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơhội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức,thú vị…

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cóthể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trìnhhọc tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạtđộng học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụlao động có hiệu quả hơn

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc.Bao gồm:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Cử người đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,

là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc

2.3.2 Môi trường làm việc

2.3.2.1 Điều kiện vật chất làm việc

Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sảnxuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với cácđiều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, mà trong lúc làm việcngười lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể conngười, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức laođộng và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài Mọi người đềuthích làm việc trong môi trường tốt Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởngtích cực đến thái độ làm việc của nhân viên

2.3.2.2 Công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc

là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.Mỗingười có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: mộtcông việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợpvới cá tính của họ Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cátính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất

2.3.2.3 Quan hệ đồng nghiệp

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người tathường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiệnvới đồng nghiệp Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiềungười khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viêncủa một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thànhmột hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viênngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quantrọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

2.3.2.4 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hìnhthành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lýchủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.Theo K Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyềnlực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình,trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biếtphân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vàoviệc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi

để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch

và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trìnhquản lý

- Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít thamgia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở vănphòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợpđặc biệt

2.3.2.5 Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tácđộng đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên Văn hóa công ty baogồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bấtthành văn và các nghi lễ

Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệuquả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm chocông ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thânthiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành côngcủa công ty

2.4 Mô hình nghiên cứu

Nhóm nghiên cứu đưa ra mô hình nghiên cứu dựa trên 9 yếu tố ảnh hưởng đếnĐộng lực làm việc như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CTCP QUẢNG CÁO VÀ HỘI CHỢ THƯƠNG MẠI VINEXAD

3.1 Giới thiệu công ty

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Quảng cáo và Hội chợ Thương mại (VINEXAD) tiền thân làdoanh nghiệp Nhà nước, được ra đời từ năm 1975 công ty tiến hàng cổ phần hóa vàchính thức hoạt động theo hình thức công ty cổ phần từ ngày 27/04/2006 Ngành nghềkinh doanh: quảng cáo và hội trợ thương triển lãm thương mại

Sau 40 năm họat động trên thị trường Việt Nam, một trong những thị trường cótốc độ phát triển nhanh trên thế giới, với sức mạnh về kinh nghiệm, nguồn nhân lựctrẻ, tính chuyên nghiệp, VINEXAD đã khẳng định vị thế là công ty cung cấp dịch vụhàng đầu trong ngành Quảng cáo, Truyền thông, Triển lãm Sự kiện và Xúc tiếnThương mại Quốc tế

Vinexad kết nối doanh nghiệp bằng các chương trình gặp gỡ, hội nghị và hợp táctìm kiếm phát triển các cơ hội kinh doanh, đầu tư trong và ngòai nước Mỗi năm, công

ty tổ chức và tham gia hàng chục hội chợ - triển lãm lớn trong và ngoài nước, thu húthàng ngàn doanh nghiệp tham gia

VINEXAD là thành viên hiệp hội Triển lãm – Hội nghị Châu Á AFECA

Đối tác liên doanh Quảng cáo Công nghệ cao Vinexad JC Decaux (Công hòa Pháp)

 Là đối tác hợp tác chặt chẽ và lâu dài với các tổ chức xúc tiến thương mại lớntrên toàn thế giới như: CCPIT (Trung Quốc), KOTRA (Hàn Quốc), MATRADE(Malayxia), HKTDC (Hồng Kông), GTZ (Đức), NAFED (Indonexia), TDAP(Pakistan), ITPO (Ấn Độ), DEP (Thái Lan), …

 Là đối tác của các nhà tổ chức triển lãm Quốc tế như: ADSALES (HồngKông), CHAN CHAO (Đài Loan), COEX (Hàn Quốc), IIR Exhibition, CEMS(Singapore)

Một số thông tin chính

Tên doanh nghiệp: CTCP Quảng cáo và Hội chợ Thương mại

Tên giao dịch: National Trade Fair and Advertising Joint Stock Company