luận văn thạc sĩ hoàn thiện chiến lƣợc phát triển thị trƣờng của công ty cổ phần nam tiến lào cai

Các DNcũng thực sự cần phải xem xét nghiêm túc và đầu tư cho mình một chiến lược hợp lý trong dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu thị trường và kinh doanh đã đề ra.Công ty Cổ phần Nam Tiế

-TRẦN TRUNG DŨNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NAM TIẾN LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

-TRẦN TRUNG DŨNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

NAM TIẾN LÀO CAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT

LỜI CAM ĐOAN

Toàn bộ bản luận văn tốt nghiệp cao học này là công trình nghiên cứu thực sựcủa cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm và liên hệ thực tế tại Công

ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai Các phân tích và kết quả như trong luận văn là thànhquả nghiên cứu khoa học của bản thân

Luận văn được hoàn thành bởi sự hướng dẫn khoa học của PGS TS NguyễnHoàng Việt

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về tính trung thực của lời cam đoan trên

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Trần Trung Dũng

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng dẫn khoahọc – PGS TS Nguyễn Hoàng Việt Xin cảm ơn Thầy vì đã có những nhận xét giátrị và định hướng cho luận văn của tôi Trong quá trình làm luận văn, Thầy đã hỗtrợ và cung cấp cho tôi nhiều thông tin bổ ích

Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo Trường Đạihọc Thương mại, đặc biệt là khoa Sau Đại học vì đã đã truyền đạt những kiến thức

bổ ích và tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thiện đề tài nghiên cứu này

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của toàn thể Ban Giám đốc, cán bộ nhân viênthuộc Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trìnhtham khảo số liệu và tìm hiểu các thông tin phục vụ việc nghiên cứu đề tài luận văn.Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè tôi Họ là nguồnđộng viên lớn lao trong suốt quá trình tôi học tập cũng như làm luận văn này

Bằng kiến thức, và sự hỗ trợ của nhiều người, đề tài nghiên cứu của tôi đãhoàn thành Tuy nhiên, do kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên luậnvăn của tôi thực hiện không tránh khỏi thiếu sót Tôi rất mong nhận được các ý kiến

đóng góp từ các thầy cô giáo để luận văn “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai” được hoàn thiện Tôi cũng hy

vọng các kết quả nghiên cứu của luận văn này sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệuquả kinh doanh và nâng tầm phát triển của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Caitrong thời gian tới

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 3

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 5

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

3.1 Mục đích nghiên cứu 6

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.1.1 Chiến lược 10

1.1.2 Thị trường 11

1.1.3 Chiến lược phát triển thị trường 12

1.1.4 Đặc điểm thị trường xây dựng dân dụng 14

1.2 Một số lý thuyết có liên quan 16

1.2.1 Ma trận chiến lược thị trường - sản phẩm (I Ansoff) 16

1.2.2 Cấu trúc bậc thị trường dịch vụ 19

1.2.3 Lý thuyết phát triển khách hàng của doanh nghiệp 20

1.2.4 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng 21

1.3 Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường 22

1.3.1 Hoàn thiện phân tích tình thế môi trường bên ngoài 23

1.3.2 Phân tích môi trường nội tại của doanh nghiệp 26

1.3.3 Hoàn thiện mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 27

1.3.4 Hoàn thiện phương thức phát triển thị trường của doanh nghiệp 28

1.3.5 Hoàn thiện tổ chức triển khai và kiểm soát chiến lược phát triển thị trường 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM TIẾN LÀO CAI 40

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai 40

2.1.1 Giới thiệu chung 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 40

2.1.3 Ngành & lĩnh vực kinh doanh 42

2.1.4 Một số kết quả sản xuất kinh doanh đạt được 42

2.2 Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai 44

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô quốc gia 44

2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh / thị trường xây dựng dân dụng 49

2.2.3 Các yếu tố nội tại của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai 55

2.3 Phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường xây dựng dân dụng của Công ty CP Nam Tiến Lào Cai 61

2.3.1 Thực trạng công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược 61

2.3.2 Thực trạng các mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 65

2.3.3 Thực trạng các giải pháp tổ chức triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty 68

2.3.4 Thực trạng nguồn lực cho chiến lược phát triển thị trường 75

2.3.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả chiến lược phát triển thị trường của công ty 77

2.4 Đánh giá chung về thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Công

Ty Cp Nam Tiến Lào Cai trong thời gian qua 79

2.4.1 Những thành công 79

2.4.2 Những hạn chế, tồn tại 81

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 82

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM TIẾN LÀO CAI 84

3.1 Định hướng phát triển, mục tiêu hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai đến 2020 84

3.1.1 Định hướng phát triển thị trường xây dựng dân dụng 84

3.1.2 Một số thay đổi trong cấu trúc thị trường và ngành kinh doanh 85

3.1.3 Định hướng phát triển của Công ty đến 2020 85

3.1.4 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai đến năm 2016, tầm nhìn đến năm 2020 86

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai 88

3.2.1 Đề xuất điều chỉnh phân tích tình thế các thị trường chiến lược của Công ty 88

3.2.2 Các giải pháp tổ chức triển khai Chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai 93

3.2.3 Nhóm giải pháp tiếp tục phát triển chiều rộng thị trường để tận dụng lợi thế quy mô và công suất của công ty 98

3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực chiến lược phát triển thị trường 98

3.3 Một số kiến nghị với các cơ quan Quản Lý Nhà Nước 104

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ, Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ Xây dựng và các cơ quan quản lý liên quan 104

3.3.2 Kiến nghị với Hiệp hội Xây dựng 107

KẾT LUẬN 108 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LNST Lợi nhuận sau thuế

SWOT Strength, weakness, opportunities, threadSXKD Sản xuất kinh doanh

TSDH Tài sản dài hạn

TSNH Tài sản ngắn hạn

XTTM Xúc tiến thương mại

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2015 43

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng Tỉnh Lào Cai Từ Năm 2013 - 2015 45

Bảng 2.3 Các khách hàng của Công Ty Nam Tiến Lào Cai 52

Bảng 2.4: Một số đối thủ trong lĩnh vực xây dựng dân dụng của Công Ty 53

Bảng 2.5: Một số nhà cung ứng 55

Bảng 2.6: Tình hình nhân sự của Công Ty Cổ Phần Nam Tiến Lào Cai 56

Bảng 2.7: Cơ Cấu lao động của Nam Tiến Lào Cai theo độ tuổi 56

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động của Nam Tiến Lào Cai theo chuyên môn 57

Bảng 2.9: Bảng kê máy móc thiết bị 58

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu tài chính 60

Bảng 2.11 Cấu trúc chi phí của Công Ty Nam Tiến Lào Cai 61

Bảng 2.12: Đánh giá của khách hàng về công trình xây dựng 70

Bảng 2.13: Bảng giá các công trình của Công Ty 71

Bảng 2.14: Đánh giá của khách hàng về giá công trình 72

Bảng 2.15: Đánh giá về lực lượng bán hàng cá nhân 73

Bảng 2.16: Xúc tiến qua các công cụ truyền thông 74

Bảng 3.1: Ma Trận Tows 89

Bảng 3.2: Ma Trận Qspm lựa chọn phương án Clpttt 92

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC SƠ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức trong Công Ty 41

Sơ đồ 3.1: Quy trình phân tích tình thế của Công Ty 88

Sơ đồ 3.2: Quy trình xác lập ngân sách bán hàng 99Y

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thị trường của một DN là một phần trong thị trường tổng thể của ngành vàcủa nền kinh tế Thị trường có vai trò quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanhnói chung; bất kỳ quá trình sản xuất kinh doanh nào cũng đều phải qua khâu lưuthông và phải qua thị trường Thị trường hướng dẫn sản xuất kinh doanh thông qua

sự biểu hiện về cung, cầu, giá cả thị trường Thị trường còn là thước đo khách quanđánh giá hiệu quả kinh doanh của DN Sản phẩm/dịch vụ do DN cung ứng phảiđược khách hàng thừa nhận, có thị trường tiêu thụ thì DN đó mới sản xuất tiếpđược Khi đó, DN mới có điều kiện để mở rộng sản xuất, từ đó tạo nền tảng cho DNngày càng phát triển lớn mạnh hơn

Các DN hoạt động trên thị trường tùy đặc điểm, loại hình sản xuất kinh doanh

và từng giai đoạn phát triển mà theo đuổi các mục tiêu khác nhau Tuy vậy, hầu hếtcác DN đều theo đuổi mục tiêu nhằm gia tăng lợi nhuận và thị phần trên thị trường.Muốn đạt được điều đó, DN phải hoạch định các chiến lược và tăng cường các giảipháp nhằm phát triển thị trường

Có thể nói chiến lược phát triển thị trường xác định cho DN về địa điểm vàphương thức tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ trên cơ sở đảm bảo các yếu tố: giá cả, sốlượng, phương thức thanh toán để DN tồn tại và phát triển Phát triển thị trườngkhông chỉ giúp DN duy trì mối quan hệ thường xuyên với khách hàng, tạo lập uy tíntrên thương trường mà còn có khả năng thu hút được thêm lượng khách hàng mới.Như vậy, hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường là vấn đề cấp thiết mà các DNđang rất quan tâm

Các thành tố cấu trúc nên thị trường luôn biến động với sự phát triển của đờisống cũng như nhu cầu của xã hội Nó sẽ thúc đẩy DN tìm cách thỏa mãn nhu cầu

đó bằng nhiều cách khác nhau như cải tạo mẫu mã, tìm kiếm sản phẩm mới…Trong quá trình thỏa mãn nhu cầu khách hàng, DN sẽ thường xuyên phải đương đầuvới cạnh tranh, và chỉ có vượt qua cạnh tranh mới giúp cho DN đứng vững và pháttriển được

Trên thực tế, không một DN nào có thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu củathị trường Vì vậy, mỗi DN cần cân nhắc và lựa chọn cho mình những thị trườngmục tiêu nhất định phù hợp với ưu thế cạnh tranh của mình Từ đó, cho thấy mỗi

DN cần sớm hoạch định và triển khai cho mình một chiến lược thị trường để có khảnăng chiếm lĩnh thị trường một cách lâu dài và ổn định trong điều kiện môi trườngthường xuyên thay đổi như hiện nay

Thực tế cho thấy, cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, lĩnh vựcxây dựng nói chung đã không ngừng tăng trưởng qua các năm Theo số liệu từ BộXây dựng, trong những năm qua, tỷ trọng công nghiệp - xây dựng chiếm 41% GDP,trong đó riêng lĩnh vực xây dựng chiếm 10,3% đến 15% GDP, tỷ trọng đầu tư củangành xây dựng đối với xã hội hàng năm chiếm khoảng 40% GDP Đồng thời hàngnăm, có hàng ngàn công trình xây dựng được triển khai trên mọi miền tổ quốc,trong đó có các công trình trọng điểm quốc gia quan trọng như Lọc dầu Dung Quất,Thủy điện Sơn La

Đặc biệt trong khoảng 10 năm trở lại đây (giai đoạn 2000-2009, ngoại trừ đợtkhủng hoảng cuối năm 2008 đầu năm 2009) tốc độ tăng trưởng bình quân củangành xây dựng đã vượt qua tốc độ tăng trưởng chung của nền kinh tế Thậm chí cónhững lúc lĩnh vực công nghiệp xây dựng trở thành đầu tàu của nền kinh tế như giaiđoạn cuối năm 2009, năm 2010 Do Nhà nước sử dụng gói kích thích kinh tế, chủtrương khuyến khích và đầu tư cho xây dựng, phát triển cơ sở hạ tầng, các côngtrình kinh tế trọng điểm, công trình công cộng, an sinh xã hội khiến cho lĩnh vựcxây dựng có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các ngành sản xuất Một trong nhữngthị trường và lĩnh vực chủ lực của ngành xây dựng bị ảnh hưởng nhiều trong giaiđoạn hiện nay, nhưng vẫn rất có tiềm năng phát triển lớn có thể kể đến là thị trườngxây dựng dân dụng

Cùng với sự tham gia của các DN lớn như Him Lam, FLC, Nam Cường,VinGroup … thị trường xây dựng dân dụng trở thành một thị trường đặc biệt và cómức độ cạnh tranh khá gay gắt giữa những DN trong việc cung ứng các sản phẩmcho thị trường, cung cấp các gói thầu cho các nhà thầu Ngoài ra, do ảnh hưởng

của cuộc khủng hoảng kinh tế “kép” trên thế giới, Chính phủ đã phải thắt chặt tíndụng, khiến cho nền kinh tế, đặc biệt là ngành bất động sản và xây dựng dân dụnggặp rất nhiều khó khăn, tăng trưởng chững lại, các dự án bất động sản bị đình trệ dothiếu vốn dẫn đến nhu cầu về máy móc xây dựng giảm mạnh

Để vượt qua được giai đoạn khó khăn hiện nay, các DN xây dựng dân dụngphải nhận định đúng được tiềm năng phát triển to lớn của ngành trong đó có thịtrường hướng tới khách hàng hộ gia đình và các DN, là cơ quan tổ chức Các DNcũng thực sự cần phải xem xét nghiêm túc và đầu tư cho mình một chiến lược hợp

lý trong dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu thị trường và kinh doanh đã đề ra.Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai là một công ty chuyên hoạt động về lĩnhvực xây dựng dân dụng; trong đó có cung cấp các giải pháp thi công, thiết kế, xâydựng, giám sát các công trình, đầu tư các công trình dân dụng dân doanh Sản phẩm

và khách hàng của công ty tập trung chủ yếu cho các đối tác, khách hàng cá nhâncủa công ty, ngoài ra còn cung cấp cho các đơn vị doanh nghiệp bên ngoài trên địabàn tỉnh Lào Cai và một số tỉnh lân cận ở khu vực phía Bắc Trong những năm qua,khi mới bước đầu xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh, công ty đã xác địnhhướng đi tiềm năng để phát triển thị trường xây dựng dân dụng nhằm đa dạng hóacác sản phẩm và dịch vụ, tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho nhân viên, tăng khảnăng cạnh tranh của DN Tuy vậy, vấn đề xây dựng chiến lược phát triển thị trườngcủa Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai vẫn còn nhiều bất cập yếu kém cần nghiêncứu giải quyết do thực tế khách quan và do chủ quan cũng như tình hình nội bộ

Vì vậy, vấn đề đánh giá đúng thực trạng chiến lược và tìm ra những giải phápkinh doanh hiệu quả nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh, phát triển thị trường là rấtquan trọng Xuất phát từ nhận thức đó, và nhu cầu thực tế của công ty, tác giả chọn

đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Qua tìm hiểu của tác giả, trên thế giới có rất nhiều cuốn sách và công trình

nghiên cứu công phu về quản trị và quản trị chiến lược, về hoạch định, tổ chức vàthực hiện chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển thị trường, bởi vì quản trịchiến lược là một lĩnh vực quản trị được các DN quan tâm rất sớm Các học giả nổitiếng trên thế giới có rất nhiều cuốn sách hay và ý nghĩa trong việc nghiên cứu vàứng dụng, đặc biệt trong phát triển thị trường của các công ty Tác giả đã tham khảonhững tác phẩm sau:

HBR's 10 Must Reads on Strategy (bao gồm bài viết “What Is Strategy?” –

một bài viết kinh điển của Michael E Porter về chiến lược), Nhà xuất bản HarvardBusiness Review, 2014 Đây là phần được tác giả vận dụng nhiều nhất trongchương 1- cơ sở lý luận về chiến lược

Thompson & Strickland (2004); Strategic Management: Concepts and Cases,

NXB McGraw-Hill Tác phẩm đã trình bày những nguyên lý cơ bản về quản trịchiến lược, các mô hình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược của DN Tácphẩm cũng đưa ra những trường hợp cụ thể để người đọc có thể hình dung đễ dàngviệc quản trị chiến lược trong DN mình

Hill & Jones (2008); Strategic Management: An integrated approach, NXB

Boston: Houghton Mifflin Tác phẩm đã trình bày sự phức tạp của chiến lược hàngđầu thông qua những học thuật và cả thực hành Hai tác giả đã tích hợp nhữngnghiên cứu tiên tiến về các chủ để bao gồm cả hoạt động của DN, quản trị, lãnh đạochiến lược, công nghệ, và đạo đức kinh doanh Tác phẩm cũng có sự nhấn mạnh vềviệc nền kinh tế toàn cầu đang thay đổi và vai trò của nó trong quản lý chiến lược

Zeithaml V A., Parasuraman, A., and Leonard L B (1985); Problems and Strategies in Services Marketing; Journal of Marketing Tác phẩm này giới thiệu

những nguyên lý cơ bản về chiến lược kinh doanh trong các lĩnh vực kinh doanhdịch vụ Phần lý luận của cuốn sách được tác giả ứng dụng nhiều trong phần đầuluận văn

D Aaker (2004); Strategic Market Management - McGraw-Hill.Điểm đặcbiệt trong tác phẩm này, tác giả D.Aaker đã đưa ra nội dung và quy trình phát triểnthị trường đối với một DN nói chung Chiến lược thị trường trong tác phẩm được

hoạch định dựa trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh của DN Tác phẩm tập trungvào khía cạch chiến lược thị trường; bao gồm cả thâm nhập và phát triển thị trường/sản phẩm Chiến lược thị trường trong tác phẩm được hoạch định dựa trên cơ sở tạolập lợi thế cạnh tranh của DN Đây là tác phẩm được tác giả tham khảo nhiều nhất

về phần lý thuyết trong luận văn

W.Chan Kim - Nenée Mauborgne - Blue Ocean Strategic (2007) Tác giả

cuốn sách đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mởrộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc, sự cạnh tranh là không cầnthiết mà các DN có thể khám phá và khai thác Họ đặt tên cho những khoảng trốngthị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng này là "những đại dươngxanh" Theo tác giả, đại dương xanh là những thị trường còn vô số cơ hội phát triểnhứa hẹn lợi nhuận cao Đây là cuốn sách có lối tư duy rất mới mẻ về cạnh tranh vàphát triển thị trường

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển thịtrường nói riêng trong hơn một thập kỷ nay đã được quan tâm trong giới nghiên cứu

lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và đặc biệt bậc sau đại học nước ta ở các lĩnh vựckinh tế và quản trị kinh doanh Có thể kể tên một số tài liệu sau:

Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê Giáo trình đã nêu tổng quan về quản trị chiến lược và

các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến lược, giúp người đọc có những địnhhình khái quát về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường Cuốnsách cũng trình bày những vấn đề để thực thi chiến lược thành công, kiểm soátchiến lược và hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của DN

Nguyễn Bách Khoa (2003); Giáo trình Chiến lược kinh doanh quốc tế; NXB

Thống kê Tác phẩm chủ yếu nêu các nguyên lí cơ bản của quản trị chiến lược quốc

tế, các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh quốc tế Hay trong cuốn giáo trình

“Marketing thương mại” xuất bản năm 2011 của GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TSCao Tuấn Khanh, các tác giả đã phân tích những nội dung chủ yếu về marketing

như khái niệm, bản chất marketing, cách thức xây dựng và triển khai chiến lượcmarketing đối với DN thương mại,….

Nguyễn Hoàng Việt (2014), Bài giảng học phần Quản trị chiến lược nâng cao và Quản trị thị trường chiến lược, trong đó nghiên cứu về mô hình quản trị và

phát triển chiến lược thị trường của doanh nghiệp

Nguyễn Đức Hiển (2012), Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định, Luận văn Ths QTKD - ĐH Đà Nẵng

Đặng Thế Hùng (2014), Hoàn thiện quản trị tiêu thụ sản phẩm xăng dầu của Công ty xăng dầu Khu vực I trên địa bàn Hà Nội, Luận văn Ths QTKD - Học

viện bưu chính viễn thông

Những công trình nghiên cứu trên đã khái quát hóa cơ sở lý luận về vấn đềchiến lược phát triển thị trường; một số tác phẩm có giá trị cao với nghiên cứu thịtrường và chiến lược phát triển thị trường của các DN nước ta trong giai đoạn hiệnnay Theo hiểu biết của tác giả, chưa có công trình nào nghiên cứu trực diện về vấn

đề chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai Kết quảnghiên cứu của các công trình trên là nguồn tài liệu tham khảo rất quý giá, tác giả

đã nghiên cứu kế thừa để thực hiện luận văn tốt nghiệp của cá nhân

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá thực trạng chiến lược PTTT xây dựng dân dụng của Công ty Cổphần Nam Tiến Lào Cai trên địa bàn Lào Cai và khu vực lân cận trong thời gianqua Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược PTTT xây dựngdân dụng của công ty trong thời gian tới, định hướng tầm nhìn 5 năm

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá một số cơ sở lý luận, chủ yếu về chiến lược phát triển thịtrường gắn với đặc điểm thị trường xây dựng dân dụng

- Phân tích thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường xây dựng củaCông ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai Qua phân tích, đưa ra những nhận xét, đánhgiá về thực trạng chiến lược PTTT của Công ty, những ưu điểm cũng như nhữngtồn tại của hoạt động này

- Đề xuất một số giải pháp và mô hình quản trị nhằm hoàn thiện chiến lượcphát triển thị trường xây dựng dân dụng của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố nội dung cấu thành chiến lược phát triển

thị trường xây dựng dân dụng của Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai

- Phạm vi nghiên cứu: Do những hạn chế về thời gian, năng lực và nguồn lực

trong nghiên cứu nên luận văn tập trung giới hạn nghiên cứu sau:

+ Về không gian: giới hạn nghiên cứu chủ yếu ở thị trường xây dựng dân dụngcủa Công ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai trên địa bàn tỉnh Lào Cai và một số khuvực lân cận

+ Về thời gian: Thu thập số liệu và những thông tin cần thiết phục vụ cho đềtài từ các số liệu đã công bố trong những năm gần đây, các số liệu thống kê, các báocáo của Công ty, tập trung chủ yếu vào các số liệu phục vụ cho phân tích thực trạngchiến lược phát triển thị trường xây dựng dân dụng tại Công ty Cổ phần Nam TiếnLào Cai từ năm 2012 đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Để phục vụ mục đích của nghiên cứu, thông tin sơ cấp và thứ cấp được tác giảthu thập để củng cố cho tính thuyết phục trong nghiên cứu

Thu thập dữ liệu sơ cấp: dữ liệu sơ cấp được thực hiện chủ yếu qua phương

pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng câu hỏi và phương pháp phỏng vấn trựctiếp

Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng câu hỏi được thực hiệnđối với 2 đối tượng là các nhà quản trị Công ty và khách hàng

Phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị của Công ty được lập dưới dạng bảngcâu hỏi Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ởPhụ lục 02 để tìm hiểu những thông tin thực tế về chiến lược thị trường của Công tyNam Tiến Lào Cai và định hướng phát triển thị trường của Công ty giai đoạn 2015-

2020, tầm nhìn chiến lược đến năm 2025 Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát đượcchia làm 2 phần:

Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của nhà quản trị như:tên, tuổi, chức vụ, bộ phận công tác.

Phần 2: bao gồm những câu hỏi về thực tế vai trò chiến lược thị trường củaCông ty; các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại; tình hìnhnhân sự, hoạt động kinh doanh và kế hoạch trong tương lai

Đối với mẫu phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị của Công ty Nam TiếnLào Cai, tác giả đã phát ra 30 phiếu và thu lại đủ 30 phiếu hợp lệ (chiếm 100%) đểphân tích đánh giá

Phiếu điều tra dành cho khách hàng được lập dưới dạng bảng câu hỏi Bảngcâu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở Phụ lục 03 đểtìm hiểu những thông tin đánh giá về chất lượng sản phẩm của Công ty và mức độhài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng của Công tyNam Tiến Lào Cai Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát được chia làm 2 phần:

Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của khách hàng như:tên, tuổi, giới tính, thu nhập…

Phần 2: bao gồm những câu hỏi đánh giá của khách hàng về chất lượng,thương hiệu dịch vụ của Công ty sau

Trong điều kiện hạn hẹp về chi phí và thời gian thực hiện nên tác giả chỉ phátphiếu trên cơ sở chọn mẫu 50 khách hàng để nghiên cứu và suy rộng cho toàn bộtập khách hàng của Công ty Tổng số phiếu phát ra 50 phiếu, thu lại 49 phiếu hợp lệ

để tổng hợp, phân tích đánh giá

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Căn cứ kết quả thu thập và phân tích sơ

bộ từ phiếu điều tra đã gửi, tác giả đã tiến hành phỏng vấn ông Nguyễn Duy Thái Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh của Công ty để làm rõ hơn những nộidung về chiến lược thị trường của Công ty

-(Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm; Câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị; Bảng tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm được kèm theo ở phụ lục)

Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nguồn dữ liệu thứ cấp được lấy từ các nghiên cứu

có liên quan đến chiến lược phát triển thị trường và hoạch định và quản trị chiến

lược phát triển thị trường của DN Tác giả còn thu thập dữ liệu thông qua các tàiliệu, tạp chí và các bài viết có liên quan, cơ sở dữ liệu của Tổng cục thống kê VN,VCCI, Hiệp hội xây dựng Việt Nam, Sở Công thương tỉnh Lào Cai, các tài liệu trênInternet để tìm kiếm dữ liệu thống kê cần thiết

Sau khi thu thập các tài liệu thứ cấp, tác giả tiến hành phân loại theo các dạng:Tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết, tài liệu có tính chiến lược, tài liệu báo cáo kếhoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, tài liệu tham khảo dạng hội thảo, hội nghị vàcác bài đánh giá, phân tích về Công ty Việc phân loại này giúp việc sử dụng nhữngtài liệu thu thập được một cách khoa học và hiệu quả hơn Dựa vào những dữ liệu

đã thu thập, tác giả tiến hành tổng hợp, so sánh và phân tích để đưa ra các kết luận

có liên quan Các thông tin thu thập được qua bảng hỏi được tác giả lọc, làm sạch vàđưa vào phần mềm Excel để xử lý, và đưa ra nhận xét

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần tóm tắt, kết luận và các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luậnvăn được kết cấu thành ba chương:

- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện chiến lược phát triểnthị trường của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Công ty

Cổ phần Nam Tiến Lào Cai

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường củaCông ty Cổ phần Nam Tiến Lào Cai

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) làmột thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng vớimục tiêu đánh thắng kẻ thù Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tảchiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến".Ngày nay, các công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổibật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông,

“chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” (Kenneth

Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 1987)

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến Thứ nhất, làcác chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạtđược mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lựccần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sửdụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọncác đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mụctiêu này

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó

tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” (Johnson và Scholes,

Exploring Corporate Strategy: Text & Cases, 1997)

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấnBoston (BCG), đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh

tranh là việc định vị một doanh nghiệp vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị chokhách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kếhoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức” [17-Tr24]

Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm chiến lược được hiểu là "tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức".

1.1.2 Thị trường

Thị trường ra đời gắn liền với nền sản xuất hàng hoá, nó là môi trường để tiếnhành các hoạt động giao dịch mang tính chất thương mại của mọi DN Đã có rấtnhiều khái niệm về thị trường

L.Rendos định nghĩa thị trường là tổng hợp các quan hệ trao đổi giữa ngườibán và người mua được thực hiện trong những điều kiện của sản xuất hànghóa/dịch vụ

T.Cannon đưa ra khái niệm thị trường là một tập hợp người bán và người muathỏa thuận các điều kiện trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ được tiến hành một cáchtrực tiếp hoặc gián tiếp, thông qua mạng lưới trung gian phức hợp để kết nối ngườimua và người bán ở những vị trí không gian khác nhau

G.Audigier có định nghĩa tổng quát thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầucác sản phẩm nhằm làm thỏa mãn một nhu cầu nhất định

Theo Phillip Kotler: “Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại

và tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hoặc mong muốn đó” (Phillip Kotler

(1997), Quản trị Marketing)

Với góc độ kinh doanh của công ty thương mại, thị trường được hiểu là

“tập các khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu thịtrường về những mặt hàng của hàng hóa mà công ty có dự án kinh doanh trongmối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán - đối thủcạnh tranh của nó.”

Trong một xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết chỉ là địa điểm cụ thểgặp gỡ trực tiếp giữa người mua và người bán mà DN và khách hàng có thể chỉ giaodịch, thoả thuận với nhau thông qua các phương tiện thông tin viễn thông hiện đại.

Từ các tiếp cận khác nhau, chúng ta có thể đưa ra một khái niệm thị trường

cho một DN như sau: “Là tập khách hàng và những người cung ứng hiện thực, và

tiềm năng có nhu cầu thị trường về các sản phẩm/dịch vụ mà DN có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán - đối thủ cạnh tranh” ((GS Nguyễn Bách Khoa - Marketing thương mại)

1.1.3 Chiến lược phát triển thị trường

Khái niệm:

Trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một DN nào muốn tồn tại và phát triểnđều phải hoạch định và triển khai chiến lược phát triển thị trường, nghĩa là thúc đẩycho quá trình lưu thông hàng hóa, sử dụng dịch vụ một các nhanh chóng

Theo Johnson và Scholes: Chiến lược thị trường là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và dài hạn, chỉ dẫn cho các doanh nghiệp nhận diện và khai thác được ưu thế vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng hiện hữu và tiềm năng, xây dựng năng lực tăng trưởng và phát triển thị trường của Tổng Công

ty một cách ổn định và bền vững (Sách Exploring Corporate Strategy: Text &

Cases, 1997)

Chiến lược thị trường của một DN được hiểu là “một cấu trúc logic hình thức hoặc phi hình thức từ việc phân tích, nhận dạng, đề xuất giá trị và mục tiêu trên thị trường, được lựa chọn tương ứng với sức mạnh của mỗi phân đoạn SBU, đến các phương thức, công cụ chiến lược lựa chọn và cung ứng giá trị cho mỗi thị trường mục tiêu nhằm đạt tới vị thế cạnh tranh và định vị giá trị trong dài hạn và đáp ứng mục tiêu chiến lược thị trường trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh của DN” (Nguyễn Bách Khoa, Giáo trình Marketing thương mại).

Thực chất chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh là mở rộngthị trường tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý Các công ty kinh doanh triển khaichiến lược phát triển thị trường là khi công ty đang nỗ lực tìm kiếm các thị trường

mới để mở rộng thêm thị trường tiêu thụ cho sản phẩm dịch vụ của mình mà ở cácthị trường hiện tại của doanh nghiệp đã bão hòa về nhu cầu hay có quá nhiều ngườitham gia và sự cạnh tranh trở nên khốc liệt, gay gắt Để đạt được mục tiêu mở rộngthị trường chính là phải hoàn thiện các công cụ chiến lược về nguyên vật liệu, sảnphẩm, giá, hệ thống phân phối, xúc tiến thương mại và xây dựng thương hiệu chodoanh nghiệp hay sản phẩm để tiến hành xâm nhập và thâm nhập vào khu vực thịtrường mới và hiện tại đạt hiệu quả.

Thị trường luôn biến động không ngừng kèm theo đó nhu cầu của khách hàngngày càng phong phú đa dạng hơn do đó đòi hỏi DN phải không ngừng tìm kiếmcác thị trường mới, những nỗ lực để phát triển hơn nữa thị trường hiện tại Sự biếnđộng này DN không thể kiểm soát được mà chỉ dự báo và tìm cách để thích ứng với

nó Do đó những chiến lược hoạch định từ trước mang tính dự báo không thể chínhxác tuyệt đối nên các chiến lược, đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường cũngcần phải hoàn thiện theo những tình thế thị trường mới, những cơ hội mới, nhữngthách thức nguy cơ mới để hoạt động sản xuất kinh doanh được hiệu quả

Vai trò:

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngàycàng trở lên gay gắt thì việc hoạch định trước chiến lược phát triển chiếm lĩnh thịtrường ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Vai trò đó được thể hiện:

- Theo sự phân chia chiến lược kinh doanh theo cấp độ thì chiến lược thịtrường là một chiến lược cấp chức năng, bộ phận trong tổng thể chiến lược củacông ty, cùng với những chức năng khác như: chiến lược về công nghệ, chiếnlược về nhân lực, chiến lược tài chính… tạo nên cho công ty một chiến lược tổngthể hoàn chỉnh

- Chiến lược phát triển thị trường được đánh giá là chiến lược bộ phận rất quantrọng, và phải được thực hiện đầu tiên trong quá trình thực hiện chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Bởi vì các mục tiêu mà doanh nghiệp đưa ra phải dựa trênnhững tín hiệu của thị trường, và những mục tiêu đó được thực hiện trên thị trường.Chiến lược phát triển thị trường phải thực hiện trước một bước Trước hết doanh

nghiệp phải xác định rõ thị trường mục tiêu mà mình muốn phục vụ.

- Chiến lược phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng quyết định đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến thị trường đầu ra

là nơi tiêu thụ sản phẩm, nơi đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpđược tiếp tục

Như vậy chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận vô cùng quan trọngtrong hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp địnhhướng phương hướng sản xuất kinh doanh

1.1.4 Đặc điểm thị trường xây dựng dân dụng

Công trình dân dụng được hiểu là các công trình được xây dựng nhằm mụcđích đảm bảo việc ăn ở và làm việc của con người, bao gồm các loại nhà ở, nhà vàcác công trình công cộng (không phải công trình công nghiệp) Theo Nghị định số15/2013/NĐ-CP ngày 06 tháng 02 năm 2013 của Chính phủ, công trình dân dụngbao gồm:

- Nhà ở: nhà chung cư; nhà ở riêng lẻ

- Công trình công cộng: công trình giáo dục; công trình y tế; công trình thể

thao; công trình văn hóa; công trình thương mại và dịch vụ; công trình thông tin,truyền thông; nhà ga hàng không, đường thuỷ, đường sắt, bến xe ô tô; nhà đanăng, khách sạn, ký túc xá, nhà khách, nhà nghỉ; trụ sở cơ quan hành chính nhànước; trụ sở làm việc của các đơn vị sự nghiệp, DN, các tổ chức chính trị xã hội

và tổ chức khác

Như vậy, xây dựng dân dụng là hoạt động xây, tạo dựng những công trình, cụ thể là các công trình nhà ở và công trình công cộng nhằm mục đích đảm bảo ăn ở

và làm việc của con người.

Từ các định nghĩa và khái niệm trên thì có thể hiểu thị trường xây dựng dândụng là tổng hòa các mối quan hệ về giao dịch về các công trình được xây dựng đểphục vụ nhu cầu ăn ở và làm việc của con người diễn ra tại một khu vực, thời giannhất định Nói một cách đơn giản, đó là các giao dịch về các công trình xây dựngdân dụng được thực hiện ở một khu vực và thời gian nhất định

Đặc điểm của thị trường xây dựng dân dụng:

+ Sản phẩm xây lắp mang tính đơn chiếc, thường được sản xuất theo đơn đặthàng của chủ đầu tư.

+ Sản phẩm xây lắp rất đa dạng, có kết cấu phức tạp, khó chế tạo, khó sửachữa, yêu cầu chất lượng cao

+ Có kích thước quy mô lớn, chi phí nhiều, thời gian tạo ra sản phẩm dài vàthời gian khai thác cũng kéo dài

+ Sản phẩm xây lắp là công trình được cố định tại nơi xây dựng, phụ thuộcnhiều vào điều kiện tự nhiên, điều kiện địa phương và thường đặt ngoài trời Do vậycác điều kiện sản xuất khác như máy móc, nguồn nhân lực thường phải di chuyểntheo công trình Đây là tính chất đặc thù của sản phẩm xây lắp, với việc di chuyểnnày sẽ phát sinh chi phí vận chuyển và bảo quản máy móc thiết bị Vì vậy DN phảiđưa ra phương án sản xuất hợp lý để hạn chế ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên đến quátrình sản xuất kinh doanh

+ Sản phẩm xây lắp là sản phẩm liên ngành, mang ý nghĩa kinh tế, chính trị,

xã hội, văn hoá, quốc phòng cao Nhà ở hay các công trình công cộng đều phảiđược xây dựng đúng theo quy chuẩn mà pháp luật quy định Bên cạnh đó, nhà ởmuốn trở thành hàng hóa và thực hiện giao dịch trên thị trường phải chịu sự chiphối và điều chỉnh của hệ thống pháp luật về đất đai và nhà ở Pháp luật chi phối,điều chỉnh các quyền về nhà ở như mua bán, thế chấp, góp vốn đồng thời pháp luậtcũng quy định hợp đồng dân sự trong mua bán nhà đất

Riêng đối với thị trường xây dựng nhà ở:

+ Thị trường nhà ở không phải là thị trường giao dịch bản thân một ngôi nhà

mà còn là thị trường giao dịch các quyền và lợi ích chứa đựng trong ngôi nhà đó.Thị trường nhà ở còn là thị trường giao dịch các quyền và lợi ích có được từ việc sởhữu đất đai mà trên đó ngôi nhà được xây dựng Do vậy người sở hữu nhà ở khôngchỉ là người sở hữu như các tài sản thông thường khác mà họ còn có thể sử dụngđược các quyền và lợi ích do ngôi nhà đó mang lại

+ Lượng cung nhà ở phản ứng chậm hơn so với lượng cầu Khi cầu về nhà ởtăng thì lượng cung về nhà ở trên thị trường không thể phản ứng nhanh chóng nhưnhững thị trường khác Nguyên nhân là do việc tăng lượng cung nhà ở cần có thờigian để xây dựng công trình và thủ tục bàn giao cũng khó khăn hơn so với các hàng

hóa thông thường.

1.2 Một số lý thuyết có liên quan

1.2.1 Ma trận chiến lược thị trường - sản phẩm (I Ansoff)

Ma trận tăng trưởng sản phẩm/thị trường Ansoff đưa ra một cách thức đơngiản tạo ra bốn lựa chọn định hướng cơ bản khi xây dựng chiến lược: xem hình 1.Một công ty điển hình xuất phát từ hộp A, hộp bên trên tay trái, với các sản phẩmhiện tại và thị trường hiện tại Theo ma trận Ansoff, một công ty cơ bản có sự lựachọn vẫn tiếp tục hoạt động trong phạm vi hiện tại (ở trong hộp A); chuyển sangphía tay phải mục phát triển các sản phẩm mới cho các thị trường hiện tại (hộp B);chuyển xuống dưới bằng việc mang các sản phẩm hiện tại sang các thị trườngmới (hộp C); hoặc sử dụng bước cơ bản nhất là đa dạng hóa, cùng với các thị trườngmới và sản phẩm mới (hộp D)

tranh), các nền kinh tế lớn hơn có quy mô và lợi ích đường cong kinh nghiệm.

Bảo vệ thị phần

Bảo vệ thị phần là khi các công ty chú trọng vào bảo vệ thị trường hiện tại vớicác sản phẩm hiện tại của họ Chính thức, chiến lược này cùng hộp A của chiếnlược gia tăng thị phần của ma trận Ansoff, nhưng nó không định hướng để tăngtrưởng Bảo vệ thị phần có thể có hai hình thức:

Bảo vệ thị phần thị trường: Khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cứng đầucũng đang quyết tâm để gia tăng thị phần của họ, các công ty cần phải làm việc vất

vả và thường xuyên sáng tạo để bảo vệ thị phần của mình Mặc dù thị phần hiếmkhi tự thân nó chấm hết, quan trọng là nó phải đủ để duy trì doanh nghiệp trong dàihạn Ví dụ, doanh thu cần phải đủ cao để bù đắp chi phí cố định cơ bản như chi phíR&D (Nghiên cứu và Phát triển) Để bảo vệ thị phần, các chiến lược đa dạng hóa đểxây dựng lòng trung thành của khách hàng và các chi phí biến đổi phải hiệu quảthường xuyên

Thoái vốn: Đặc biệt khi quy mô thị trường nhìn chung đang giảm, thườngkhông tránh khỏi việc phải giảm quy mô kinh doanh thông qua việc đóng cửa nhàmáy Một phương án là bán một số hoạt động kinh doanh đó cho các doanh nghiệpkhác Đôi khi việc giảm quy mô có thể được xác định bởi nhu cầu của các cổ đông,chẳng hạn một doanh nhân muốn thu nhỏ công ty của anh ta bằng cách cho về hưu.Việc thoái vốn hoặc đóng cửa những mảng kinh doanh không quan trọng còn có thểkhiến bán ngành kinh doanh chủ chốt cho một người mua tiềm năng một cách dễdàng hơn

Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là khi các công ty đưa những sản phẩm (dịch vụ) mớihoặc những sản phẩm cải tiến vào những thị trường hiện tại Đây là việc mở rộng cóhạn chế phạm vi của doanh nghiệp Thông thường, thậm chí việc gia tăng thị trường

sẽ có thể yêu cầu phát triển sản phẩm, nhưng ở đây việc phát triển sản phẩm nói đến

ở cấp độ đổi mới hơn

Phát triển sản phẩm điển hình liên quan đến làm chủ những công nghệ mới có

thể xa lạ với công ty đó Ví dụ, nhiều ngân hàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng trựctuyến vào đầu thế kỷ này, nhưng có thể gặp phải khó khăn vì các công nghệ cơ bảnkhác với cách truyền thống mà chi nhánh ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngânhàng Thành công thường xuyên phụ thuộc vào thiện chí mua các năng lực thịtrường và năng lực công nghệ mới, thường là với sự hỗ trợ của những công ty tưvấn thương mại điện tử và IT chuyên ngành

Phát triển thị trường

Nếu phát triển sản phẩm rủi ro và tốn kém, một chiến lược thay thế khác làphát triển thị trường Phát triển thị trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thịtrường mới Phát triển thị trường có thể có 3 dạng:

- Các phân đoạn thị trường mới

- Những khách hàng tiêu thụ mới

- Khu vực địa lý mới

Trong mọi trường hợp, cơ bản các chiến lược phát triển thị trường dựa trên sảnphẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các nhân tố thành công trọng yếu của thị trường mới.Các chiến lược mà đơn giản chỉ dựa trên việc đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ truyềnthống vào thị trường mới chắc chắn sẽ thất bại

Phát triển đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược đem một công ty ra khỏi cả thị trường hiện tại

và sản phẩm hiện tại (hộp D ở hình 1) Theo nghĩa này, nó cơ bản gia tăng phạm

vi công ty Thực tế, sự đa dạng hóa không quá nhiều như ngụ ý ở các hộp đóngcủa ma trận Ansoff Hộp D có xu hướng hàm ý sự phát triển sản phẩm và thịtrường ngoài phạm vi năng lực hoặc chuỗi giá trị hiện tại của công ty, nhưng thực

tế một chiến lược đa dạng hóa liên quan đến xây dựng mối liên kết với các thịtrường hoặc sản phẩm hiện tại Cũng vậy, việc gia tăng thị phần và phát triển sảnphẩm bao gồm điều chỉnh sự đa dạng của sản phẩm hoặc thị trường Đa dạng hóa

là một chuyện về cấp độ

Mặc dù vậy, ma trận Ansoff làm rõ rằng công ty càng chuyển dịch nhiều từ

điểm xuất phát các sản phẩm và thị trường hiện tại, công ty đó càng phải học hỏinhiều để có thể thực hiện Đa dạng hóa chỉ là một định hướng để phát triển công ty,

và cần phải được xem xét bên cạnh các phương án khác

1.2.2 Cấu trúc bậc thị trường dịch vụ

Lý thuyết bậc thị trường cho rằng DN cần phải phân biệt được các bậc thịtrường để xác định mục tiêu thị trường trong từng giai đoạn Theo thông lệ c sáubậc thị trường như sau:

- Thị trường trọng điểm Bất kỳ một DN nào cũng bị giới hạn bởi năng lực có

hạn và sự khống chế của môi trường bên ngoài DN sẽ không thể tham gia vào tất cảcác đoạn thị trường ngay cả khi nhu cầu của các phân đoạn này phù hợp với dịch vụ

mà doanh nghiệp đang cung cấp Điều này buộc các DN phải cân nhắc, tính toánlựa chọn một đoạn thị trường thích hợp nhất Thị trường trọng điểm hay thị trườngmục tiêu của DN là tập hợp các khách hàng có cùng nhu cầu và mong muốn mà DN

có thể đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và có khả năng khai thác tốt nhất Sau khi lựa chọn thị trường trọng điểm từ những phân đoạn thị trường, DNtiến hành xây dựng các chiến lược marketing nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng

Có 3 cách tiếp cận thị trường trọng điểm của DN: cách tiếp cận thị trường đơn giản,cách tiếp cận thị trường phức tạp và cách tiếp cận thị trường chấp nhận được, ứngvới mỗi cách tiếp cận có thể đưa ra các chiến lược marketing: tập trung, phân biệt

và không phân biệt

- Thị trường tiềm năng Thị trường tiềm năng (the potentinal market) là tập

hợp những người tiêu dùng thừa nhận có đủ mức độ quan tâm đến một dịch vụ nhấtđịnh của thị trường

Sự quan tâm của KH chưa đủ để định rõ một thị trường Những khách hàngtiềm năng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó Giá cả càng cao, lượngngười có thể có đủ thu nhập dành cho việc sử dụng dịch vụ đó càng ít Quy mô củamột thị trường là hàm số của cả sự quan tâm lẫn thu nhập

Khách hàng tiềm năng là người thật sự cần dịch vụ, muốn sử dụng đó và cókhả năng về tài chính để quyết định tiêu dùng Điều đó có nghĩa là không có KH,

DN không thể kinh doanh

- Thị trường hữu hiệu Thị trường hữu hiệu là tập hợp những KH có quan tâm,

có thu nhập và có khả năng tiếp cận một dịch vụ nhất định của thị trường

Đối với một số dịch vụ, DN hoặc Chính phủ có thể đưa ra những quy định hạnchế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định Ví dụ, Chính phủ qui địnhcấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi Số người còn lại sẽ tạo thànhthị trường hiện có và đủ điều kiện

- Thị trường được cung ứng Thị trường được cung ứng là tập hợp những

khách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện đối vớimột dịch vụ nhất định của thị trường Đến đây, DN phải lựa chọn xem nên theo đuổitoàn bộ thị trường hiện có và đủ điều kiện, hay chỉ tập trung vào một phân đoạnnhất định nào đó của thị trường

- Thị trường hiện hữu Thị trường hiện hữu là tập hợp những KH đã mua và

dùng dịch vụ của DN

Hình 1.2: Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Marketing thương mại)

Tập khách hàng tiềm năng là bộ phận chênh lệch giữa người dùng của thị trườngtiềm năng và thị trường hiện hữu mà DN có khả năng tác động và chuyển hóa

1.2.3 Lý thuyết phát triển khách hàng của doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài DN luôn luôn biến động và tác động không ngừng tớihoạt động kinh doanh Trong số các yếu tố đó, KH là một trong những yếu tố cóảnh hưởng trực tiếp đến DN, là sự sống còn của DN Để thỏa mãn những KH khótính, DN phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cùng ngành với hàng loạt vấn đề

như: chất lượng sản phẩm, bảo hành, chế độ hậu mãi, khuyến mãi, giá cả, uy tínthương hiệu

Mục tiêu giữ gìn và phát triển KH là một mục tiêu thường xuyên của tất cả các

DN Nếu không duy trì liên hệ thường xuyên với KH và giữ chân KH thì tập KHcủa DN sẽ suy giảm và mất ổn định

Theo quan điểm của marketing hiện đại thì marketing tấn công thường tốnkém hơn marketing phòng ngự, hay nói khác đi chi phí để tiếp cận và thu hút KHmới về với DN đắt hơn chi phí để giữ KH vốn có Với mục đích giữ chân và thu hútđược các KH, các DN nên tránh việc thất hứa, luôn trút bỏ trách nhiệm về các vấn

đề từ đại và có thái độ dịch vụ tồi Xây dựng một mối quan hệ KH tuyệt vời phảimất rất nhiều thời gian nhưng chỉ cần trong chớp mắt, DN có thể phá vỡ mất điều

đó Muốn giữ được KH, DN cần phải thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của KH, không chỉbằng những ưu đãi nhỏ mà còn là sự quan tâm, chăm sóc một cách thường xuyên,không để đối thủ cạnh tranh chen vào mối quan hệ đã được thiết lập TTCL là thịtrường trong dài hạn nhưng để đạt được mục tiêu phát triển thị trường thì ngay từhiện tại các DN phải tạo dựng được tập KH cho các đoạn thị trường này

1.2.4 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, P.Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt:

nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là “tạo ra KH” Theo tiếp cận của Kinh doanh

thương mại hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thịtrường của nó Xuất phát từ lý thuyết kinh doanh hiện đại rằng, khi KH lựa chọn,được hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm thuần túy, mà họquyết định, tin tưởng, trung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi DNcung ứng giá trị gia tăng (added value) cho KH với cùng một mức thỏa mãn nhu cầutương đương

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho KH là tỷ lệ giữa tổng giá trị KH nhận được

và tổng chi phí của KH Trong đó tổng giá trị KH là toàn bộ những lợi ích mà KH

kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhânlực, hình ảnh; tổng chi phí KH mà KH kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử

dụng và loại bỏ một sản phẩm và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, nănglượng và tâm lý.

Hình 1.3: Giá trị cung ứng KH

[Nguồn: Marketing Management , Ph Kotler, 1986]

Từ quan niệm giá trị dành cho KH và tầm quan trọng của nó, các DN cần ýthức rằng để cung cấp cho KH một giá trị gia tăng lớn hơn, tạo ra sự thỏa mãn caohơn cho họ, DN cần phải biết được tổng giá trị, tổng chi phí của KH tương ứng vớitừng loại sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh như thế nào

Để gia tăng giá trị dành cho KH, DN có thể có hai phương án: hoặc tăng giá trị

mà KH có thể nhận được, hoặc giảm tổng chi phí mà họ bỏ ra Phương án đầu, đòihỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch vụ của đội ngũ nhân viênbán hàng hay hình ảnh của DN Phương án thứ hai, đòi hỏi phải giảm chi phí của

KH thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục mua bán, tạo ra những điều kiệnthuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho KH, Cả hai phương án này đòihỏi có sự phối hợp đồng bộ của hệ thống marketing-mix của DN

1.3 Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược của DN là một quá trình của tổ chức, nó được tiến hành quanhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá củacông ty mà chiến lược được diễn ra DN cần xác định các thị trường hiện tại là

gì, các thị trường mới; phương thức phát triển thị trường hiện tại và thị trườngmới theo các hướng chiến lược của ma trận Ansoft, tức là xác định các chiếnlược phát triển thị trường

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác

nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thường đượcxây dựng theo các bước sau đây

1.3.1 Hoàn thiện phân tích tình thế môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

- Nhóm yếu tố kinh tế: Đây là nhóm yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của DN Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố nhưlãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tàichính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các

tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh Các nhân tố

kinh tế có nhiều sự thay đổi nhất, ảnh hưởng rất lớn đến các DN Sự vận động của

nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các DN

Khi kinh tế tăng trưởng sẽ tạo môi trường kinh tế thuận lợi cho các DN hoạtđộng và phát triển Kinh tế tăng trưởng tốt thì nhu cầu trên thị trường tăng, khả năngthanh toán tăng, đó là điều kiện tốt để DN mở rộng thị trường Với những khu vực

có sự tăng trưởng kinh tế chậm, yếu ớt hoặc không ổn định thì các DN rất chiếnlược phát triển thị trường

- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính

sách, quy chế, luật lệ, thủ tục Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành,đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động mạnh tới hoạt động phát triển, mở rộng thịtrường của DN

Chủ trương, đường lối của Nhà nước được coi là “kim chỉ nam” cho hoạchđịnh các chính sách kinh tế vĩ mô cũng như hoạt động của các cơ quan quản lý Nhànước Chính vì vậy, mỗi động thái thay đổi trong chủ trương, đường lối phát triểnkinh tế của Nhà nước ngay lập tức tác động mạnh mẽ đến hoạt động của mọi tổchức, cá nhân trong lĩnh vực kinh tế

Sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sáchquản lý có thể gây sức ép hoặc là tạo cơ hội cho DN kinh doanh có hiệu quả hơn.Nền chính trị ổn định, hệ thống pháp luật chặt chẽ, minh bạch, thống nhất sẽ tạo cơ

hội cho các DN phát triển Ngược lại, nền chính trị bất ổn, hệ thống pháp luật khôngchặt chẽ, hay thay đổi sẽ kìm hãm sự phát triển của các DN trên địa bàn.

- Nhóm yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị được

chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi củacác yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu

tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác Một sốđặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xãhội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, và phạm vi tácđộng của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng

Trong môi trường văn hóa, các nhân tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng

là tập quán, lối sống, tôn giáo Các nhân tố này được coi là “hàng rào chắn” cáchoạt động giao dịch thương mại Thị hiếu và tập quán của người tiêu dùng có ảnhhưởng rất lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa thực sự có chấtlượng tốt nhưng nếu không được người tiêu dùng ưa chuộng thì cũng khó được họchấp nhận Chính thị hiếu, tập quán người tiêu dùng mang đặc điểm riêng của từngvùng, từng dân tộc và phản ánh yếu tố văn hóa, lịch sử, tôn giáo của từng địaphương, quốc gia

- Nhóm yếu tố công nghệ: Đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ

hội và đe doạ đối với DN, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới CLKD của các lĩnh vực.Công nghệ phát triển tạo cơ hội để tăng cạnh tranh: năng suất lao động tăng cao, giáthành sản phẩm rẻ hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, nhiều tính năng hơn có thể tạo

ra những thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ của DN

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành và thị trường

Môi trường ngành là môi trường gắn liền với hoạt động của DN, các yếu tốcủa môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh vàmức lợi nhuận trong ngành, gồm có 5 lực lượng theo mô hình của Micheal Porter

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các Công ty hiện tại

Sự thay thế

Người mua Gia nhập tiềm năng

Nhà cung ứng

Đe doạ của các sản phẩm / dịch

vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Đe doạ gia nhập mới

Hình 1.4: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành

(Nguồn: Marketing Management, M Porter, 1986)

- Cạnh tranh giữa các DN trong ngành: Cuộc đối đầu của các đối thủ cạnh

tranh đang tham gia thị trường thường mang đặc tính lệ thuộc lẫn nhau Ở hầuhết các ngành nghề, những động thái của một DN sẽ tạo ra tác động có thể quansát được ở những đối thủ cạnh tranh khác và do vậy làm dấy lên sự trả đũa lạihoặc các phản ứng khác Cạnh tranh có thể thúc đẩy DN phát triển, bằng việc

DN nỗ lực hết mình, ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến hiện đại, giữ vững vàkhông ngừng tăng trưởng thị phần Mặt khác, cạnh tranh cũng có thể kìm hãm

DN, nếu DN không vận động thì dễ dàng bị đào thải

- Đe doạ gia nhập mới: đến từ các DN đã và đang có chiến lược thâm nhập

vào ngành kinh doanh mới Tác động tức thì của sự gia nhập này là việc giảm thịphần của các DN hiện tại trong ngành và do đó tăng cường độ cạnh tranh trongngành Còn trong dài hạn, các DN tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đedọa tới vị thế hiện tại của các DN trong ngành

- Khách hàng: KH là một phần không thể thiếu, và là yếu tố quyết định sự

thành công của DN Khi DN hướng đến một thị trường nhất định, đồng nghĩa vớiviệc DN đang định hướng tới một tập KH mang một loại nhu cầu nhất định Nhu

cầu, khả năng thanh toán, sở thích, thị hiếu của KH đối với một nhóm sản phẩm cụthể thường xuyên thay đổi, đòi hỏi DN phải nắm bắt kịp thời để đưa ra những quyếtđịnh kịp thời đáp ứng sự thay đổi của thị trường.

- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp quyết định đầu vào của DN và vì thế sẽ ảnh

hưởng trực tiếp đến đầu ra của DN Chất lượng, giá cả các yếu tố đầu vào góp phầnquan trọng để tạo ra những giá trị phù hợp với yêu cầu của KH trên thị trường nóichung và TTCL nói riêng

- Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: chủ yếu xuất phát từ các tiến

bộ khoa học công nghệ; được hiểu là những sản phẩm/dịch vụ đến từ ngành/lĩnhvực kinh doanh khác nhưng có khả năng thay thế cho sản phẩm/dịch vụ hiện đãtồn tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như nhau hoặc có thể tăng cường với chi phícạnh tranh Hay nói cách khác, sản phẩm thay thế cải thiện mối quan hệ chấtlượng/giá thành

Những sản phẩm thay thế mà DN cần phải quan tâm nhất là những sản phẩmnằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm hiện tại trong ngànhhoặc được sản xuất bởi những ngành nghề đang có lợi nhuận cao Khi có nhiều sảnphẩm thay thế sẽ làm cho độ co dãn của cầu theo giá sản phẩm của DN càng lớn,

DN sẽ bị thu hẹp thị phần và khả năng sinh lợi của DN bị giảm theo

1.3.2 Phân tích môi trường nội tại của doanh nghiệp

Đã gần 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiễn khi phân tích chuỗi giá trịđều dùng mô hình được M Porter đề xuất năm 1980 mặc dù lý luận và thực tiễn kinhdoanh và quản trị đã có nhiều thay đổi và phát triển Chuỗi này được tổng hợp từ hàngloạt các hoạt động, góp phần tạo ra hay xây dựng nên giá trị Phân tích chuỗi giá trị đượcrút ra từ lý thuyết hệ thống Mỗi thực thể trong mạng các cổ đông kinh doanh được xemnhư là một hệ thống Mỗi hệ thống đều nhận những đầu vào, tiến hành các quá trìnhchuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra và chuyển các đầu ra này đến các hệ thốngkhác Ba hoạt động này được thực hiện trải qua một chuỗi giá trị xác định Đầu vào,chuyển hóa và đầu ra bao gồm việc thu thập và tiêu dùng các nguồn lực: tiền, lao động,vật liệu, thiết bị, nhà xưởng, đất đai, giá trị và quản lý

Các hoạt động chuỗi giá trị được thực hiện ra sao sẽ xác định các chi phí vàtác động tới lợi nhuận Một DN đang tìm kiếm định vị dẫn đạo chi phí phải hạ thấpmột số lượng các nguồn lực mà nó tiêu dùng và mức giá mà nó phải trả cho việc sửdụng các nguồn lực này Các quyết định điều khiển mỗi hoạt động trong chuỗi giátrị xác định bản chất và chất lượng đầu ra của DN Một DN tìm kiếm để có được lợithế cạnh tranh qua khác biệt hóa phải làm cho các hoạt động chuỗi giá trị có hiệusuất cao trong chuyển hóa các đầu vào khác biệt hoặc tốt hơn so với các đối thủcạnh tranh của nó Việc cải thiện các chức năng chuỗi giá trị là một trong nhữngcách thức tốt nhất để đạt tới ưu thế cạnh tranh.

M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động là căn bản trong chuỗi giá trị củaDN: logistics đầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.Mỗi DN đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bản trên ở một mức độ nào đó và đềuphải chắc chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạt động Việc nhấn mạnh hơnmột hoặc một vài hoạt động căn bản phụ thuộc vào bản chất của kinh doanh (ví dụ,McDonald và KFC nhấn mạnh hơn các hoạt động tác nghiệp và marketing; trongkhi công ty thực phẩm Hà Nội lại quan tâm hơn đến marketing và logistics đầu racho một mạng lưới rộng khắp các cửa hàng/điểm bán lẻ, còn các công ty CNTT lạinhấn mạnh hơn đến hoạt động dịch vụ) M Porter cũng nhận diện 4 hoạt động lànhững hoạt động hỗ trợ chung Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ trợ chonhững hoạt động căn bản như là một chỉnh thể bao gồm: những hoạt động mua vàtrang bị, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và kết cấu hạ tầng Các hoạtđộng hỗ trợ lan tỏa khắp tổ chức, bởi vậy các nhà QTCL đang đánh giá các hoạtđộng hỗ trợ của một DN phải được xem xét mỗi hoạt động trên toàn DN không chỉbởi một phòng/ban mà trong thực tế, nhiều hoạt động quan trọng nhất được thựchiện bởi một nhóm đa chức năng

1.3.3 Hoàn thiện mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả, trạng thái mà DN muốn đạt được trong tương lai Mụctiêu cũng chính là các mốc đánh dấu những gì mà DN cần phải tiến tới sau khoảngthời gian nhất định Do đó, mục tiêu chính là sự kết hợp hài hòa giữa những điều mà

DN muốn, cần và có khả năng đạt được.

Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường được coi là mục tiêu cơ bản và là sứmệnh đối với DN kinh doanh trên thị trường, quyết định hướng đi trong dài hạn và

có ý nghĩa sống còn của DN Khi xác định mục tiêu cho một chiến lược kinh doanhcủa DN cần kết hợp xem xét, đặt nó trong tổng thể các mục tiêu của toàn DN vàmột số yêu cầu cần tuân thủ như: xác định rõ mục tiêu ưu tiên, các mục tiêu cần rõràng, và có các mục tiêu chung cũng như riêng trong từng lĩnh vực,… Mục tiêu củachiến lược phát triển thị trường phải tương hỗ với chiến lược tổng thể của DN, phùhợp với chiến lược phát triển thị trường chung của từng giai đoạn

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các DN theo đuổi mục tiêu rất đadạng, tùy từng DN, giai đoạn mà các mục tiêu theo đuổi của họ rất khác nhau.Những DN mới kinh doanh trên thị trường hay có các sản phẩm mới thì mục tiêuhàng đầu chính là làm sao để sản phẩm được thị trường chấp nhận Còn với các DN

đã có chỗ đứng thì mục tiêu của họ là gia tăng doanh số bán ra Cũng có DN khi cácmục tiêu đã đạt được thành quả nhất định, họ lại theo đuổi mục tiêu xã hội… Tuynhiên mục tiêu thị phần và lợi nhuận vẫn là mục tiêu cơ bản và lâu dài mà các DNquan tâm nhất

Yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược:

- Các mục tiêu phải rõ ràng và có khả năng đạt được tránh đưa những mục tiêuquá cao không phù hợp với nguồn lực của DN có thể gây thất vọng với kết quả đạtđược hay những mục tiêu quá thấp gây lãng phí nguồn lực

- Các mục tiêu cũng phải xác định rõ ràng thời gian thực hiện để nhà quản trịnắm bắt được tiến độ triển khai để đánh giá, kiểm soát, điều chỉnh đồng thời ngườithực hiện cũng biết được yêu cầu công việc để nỗ lực thực hiện

- Các mục tiêu phải lượng hóa được thì mới đánh giá được hiệu quả thực hiện

1.3.4 Hoàn thiện phương thức phát triển thị trường của doanh nghiệp

Khi hoàn thiện phương thức phát triển thị trường, DN cần xem xét các yếu tố

sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Trong các yếu tố này phải chú ý cả cácyếu tố khách quan để từ đó ra quyết định lựa chọn, vị thế của DN trên đoạn thịtrường mà DN hướng đến Để hoàn thiện phương thức phát triển thị trường một DN

phải cần đến sử dụng đến các công cụ chiến lược của mình:

1.3.4.1 Các giải pháp về sản phẩm

Theo Ph Kotler: “sản phẩm là bất kì cái gì có thể cung ứng, chào hàng cho một thị trường để tạo sự chú ý, mua hay tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn nào đó” Với quan điểm của marketing hiện đại, sản phẩm của

một DN được đưa ra thị trường khi đã tiến hành lựa chọn một phối thức sản phẩm là

tổ hợp hữu cơ ba thuộc tính hỗn hợp: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện hữu và sảnphẩm gia tăng

- Sản phẩm cốt lõi: Khách hàng mua sản phẩm vì những lợi ích mà họ cho là

có thể nhận được từ sản phẩm đó Chức năng mà khách hàng trông đợi khi mua sảnphẩm là để giải quyết một nhu cầu của mình gọi là sản phẩm cốt lõi

- Sản phẩm hiện hữu: Các bộ phận cấu thành sản phẩm, chất lượng, đặc tính,mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì và các thuộc tính khác phối hợp lại nhằm chuyển tải lợiích của sản phẩm cốt lõi cho khách hàng

- Sản phẩm gia tăng: Ngoài các cấp độ nói trên, còn có cấp độ thứ 3 gọi giá trịgia tăng Giá trị sản phẩm gia tăng bao gồm tất cả các lợi ích và dịch vụ được cungcấp thêm, cho phép phân biệt sản phẩm của DN với các sản phẩm của các DN khác

Đối với chiến lược thâm nhập thị trường: Để tăng doanh số bán sản phẩmhiện hữu trên thị trường hiện tại các DN kinh doanh cần hoàn thiện cho sản phẩmcủa mình và kích thích gia tăng quyết định mua bằng cách chào hàng thêm nhữngdịch vụ và lợi ích bổ trợ như: điều kiện giao hàng và thanh toán, bảo hành và lắp đặt

sử dụng, dịch vụ trong và sau bán để hình thành mức sản phẩm gia tăng Việc xáclập lại sản phẩm hiện hữu và sản phẩm gia tăng cho các loại sản phẩm của DN làyếu tố quan trọng để tạo điểm khác biệt cho sản phẩm của DN trước các đối thủcạnh tranh, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh, xây dựng uy tín và thu hút sự chú ýcủa khách hàng

Đối với chiến lược phát triển sản phẩm: DN muốn tăng thị phần thì phảitung ra thị trường các sản phẩm mới Loại hình này bao gồm việc thay thế hoặc táisắp đặt hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại hoặc mở rộng tuyến sản phẩm

- Phát triển một sản phẩm riêng biệt: có 4 cách phát triển sản phẩm riêng biệt:Một là cải tiến tính năng sản phẩm: là việc tạo ra các sản phẩm mới bằng cáchhoán cải hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung sản phẩm hiện có làm tăng độ antoàn và tiện lợi cho sản phẩm Việc cải tiến các sản phẩm cho phép các sản phẩmmới có khả năng được chấp nhận nhanh hơn mà ít tốn kém về chi phí và thời gian.Hai là cải tiến chất lượng sản phẩm: mục tiêu của cách này là làm tăng thêm

độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc tính năng khác của sản phẩm DN cũng cóthể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sảnxuất sản phẩm với mức chất lượng khác nhau

Ba là cải tiến kiểu dáng: bằng cách thay đổi màu sắc sản phẩm, thiết kế bao bì,kết cấu sản phẩm

Bốn là phát triển thêm mẫu mã sản phẩm: Phát triển thêm các mẫu mã và kíchthước sản phẩm khác nhau để tạo ra độ đa dạng, tạo điều kiện thuận lợi cho ngườitiêu dùng lựa chọn

- Phát triển cơ cấu ngành hàng: được thực hiện bằng cách bổ sung thêm cácmặt hàng mới hoặc các sản phẩm được cải tiến vào cơ cấu ngành hàng hiện có của

DN Có 3 cách phát triển cơ cấu ngành hàng:

Một là kéo dãn cơ cấu mặt hàng bao gồm:

+ Kéo dãn xuống phía dưới: được thực hiện khi cơ cấu mặt hàng của DN đang

ở đỉnh điểm của thị trường, khi đó DN phát triển mặt hàng nhằm lấp đầy khoảngtrống của phân đoạn thị trường Chiến lược này nhằm đề phòng sự cạnh tranh củađối thủ từ phần dưới thị trường của DN

+ Kéo dãn lên trên: được thực hiện khi cơ cấu mặt hàng của DN đang ở điểmdưới của thị trường và các sản phẩm của DN chưa thỏa mãn các nhu cầu của phầntrên thị trường, khi đó DN phát triển để lấp đầy khoảng trống của phần trên thịtrường đó

+ Kéo dãn hai chiều: được thực hiện khi các sản phẩm của DN đang ở khuvực giữa của thị trường và chưa thỏa mãn được nhu cầu của cả phần trên và phầndưới thị trường