Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện thanh nhàn

Tuy luận văn cùng nghiên cứu về bố trí và sử dụng nhân lực với đề tài của tác giả nhưng đối tượng của tác giả Lê Văn Bảo là khách sạn nên có sự khác biệt rất lớn với đối tượng tác giả ng

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em Các số liệu và nội dung trong luận văn là trung thực Kết quả của luận văn chưa từng được ai công

bố trong bất cứ công trình nào Tất cả những phần kế thừa cũng như tham khảo đều được tác giả trích dẫn nguồn một cách đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục các tài liệu tham khảo

Tác giả

Nguyễn Bảo Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Sau đại học – Đại học Thương mại nói riêng và quý thầy cô ở trường Đại học Thương mại nói chung, nơi em học tập và nghiên cứu đã giảng dạy, giúp đỡ em trong suốt khóa học này

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô hướng dẫn khoa học PGS TS Nguyễn Thị Minh Nhàn người đã hướng dẫn, chỉ bảo, động viên và hỗ trợ em hoàn thành luận văn này

Em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến cơ quan, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã tạo điều kiện về thời gian và đóng góp ý kiến quý báu giúp em hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu của mình

Hà Nội, ngày 11 tháng 11 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Bảo Ngọc

MỤC LỤC

WTO World Health Organization (Tổ chức Y tế thế giới)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ xưa đến nay, hiền tài luôn được coi là nguyên khí của quốc gia Nhất là trong thời đại hiện nay, khi mà yếu tố con người đóng vai trò quyết định đến sự phát triển và vị thế của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức Tuy nhiên để quản trị nhân lực một cách hiệu quả luôn là một vấn đề mang tính sống còn của tổ chức, đặc biệt là các tổ chức trong lĩnh vực y tế Quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của người lao động ở mức độ triệt để Trong điều kiện bình thường nỗ lực của con người chỉ được phát huy ở mức độ bình thường nhưng nếu được bố trí và sử dụng đúng, con người sẽ phát huy được năng lực của bản thân ở mức cao nhất, thậm chí

họ có thể tạo ra những sáng kiến và thành quả mà bình thường khó có thể đạt được Một tổ chức có được đội ngũ lao động giỏi mà không biết bố trí và sử dụng hợp lý thì cũng không mang lại được hiệu quả mà lại gây ra sự lãng phí nhân lực rất lớn.Những năm gần đây, các bệnh viện trung tâm y tế phát triển ngày càng nhiều, tạo ra sự cạnh tranh ngày một phức tạp trong thị trường dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe Dịch vụ y tế mang đặc trưng của các ngành dịch vụ nói chung, sử dụng nhiều lao động trực tiếp, do vậy yếu tố nhân lực sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ Trong quá trình cung cấp dịch vụ mà người nhân viên y tế không đủ

số lượng hoặc trình độ để thực hiện tác nghiệp thì sẽ dẫn đến kết quả dịch vụ không đạt đúng theo kỳ vọng của bệnh nhân cũng như các cam kết ban đầu của cơ sở dịch

vụ Để nâng cao hoạt động của cơ sở y tế thì một trong những nhiệm vụ trọng tâm

là phải bố trí và sử dụng nhân lực một cách hợp lý

Thực trạng chất lượng dịch vụ y tế của các cơ sở y tế, đặc biệt là các cơ sở y tế công lập đang là vấn đề nhức nhối của xã hội trong những năm gần đây Trong đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ tại các bệnh viện hạng đặc biệt (Việt Đức, Bạch Mai) và hạng I (Thanh Nhàn, Xanh Pôn, Đức Giang) là tình trạng quá tải diễn ra hàng ngày Như ở bệnh viện Bạch Mai mỗi ngày khoa Khám bệnh phải tiếp đón ước chừng 3000 bệnh nhân, con số này ở Xanh Pôn và Thanh Nhàn là từ

800 đến 1000 bệnh nhân Trong khi đó số lượng nhân viên y tế của khoa Khám bệnh của bệnh viện Bạch Mai chỉ là 88 người, ở Thanh Nhàn là 34 người Sự chênh lệch là quá lớn khiến cho 1 nhân viên y tế phải phục vụ trung bình từ 23 đến 29 bệnh nhân Trong khi đó nguồn lực tài chính của các bệnh viện này là có hạn nên việc tuyển dụng thêm lao động là rất khó khăn Bên cạnh đó là tình trạng nhiều nhân viên y tế chưa làm đúng vị trí với năng lực của bản thân vẫn còn xảy ra thường xuyên

Sau một thời gian làm việc và nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực, bố trí

và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn, tôi đã quyết định chọn đề tài là

“Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn” làm hướng

nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình Với đề tài này, tôi hi vọng có thể vận dụng tốt những kiến thức đã tích lũy trong quá trình học tập và nghiên cứu của mình

để có thể đưa ra một số ý kiến đề xuất nhằm giải quyết đề tài đã chọn

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài

Hiện nay bố trí và sử dụng nhân lực đang thu hút được rất nhiều sự quan tâm và nghiên cứu Tuy nhiên mới chỉ chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp kinh doanh với mục tiêu chính là lợi nhuận mà chưa đi sâu nghiên cứu về làm thế nào để các bệnh viện, đặc biệt là các bệnh viện công lập có thể bố trí và sử dụng lao động hiệu quả nhằm giảm áp lực mà lượng bệnh nhân đông đảo hàng ngày gây nên Sau đây là các tài liệu, luận văn mà tác giả tìm được có liên quan đến đề tài đang nghiên cứu

2.1 Tổng quan tài liệu trong nước

2.1.1 Tài liệu trong nước về lĩnh vực bố trí và sử dụng nhân lực

- PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh (2012), giáo trình “Kinh

tế nguồn nhân lực”, nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân Giáo trình đã nghiên cứu vận dụng những học thuyết kinh tế vào lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực; nghiên cứu những xu hướng tạo việc làm, thu hút và tuyển chọn nguồn nhân lực, Tác giả tham khảo ở giáo trình các lý luận về nhân lực để đưa ra các liên hệ và kết luận về khái niệm nhân lực trong bệnh viện

- Trần Thị Thu và Vũ Hoàng Ngân (2011), giáo trình “Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công”, nhà xuất bản Lao động Giáo trình có trình bày rõ đặc điểm của tình hình nhân lực tại các cơ sở công lập để từ đó đưa ra các nội dung nhằm quản lý hiệu quả nguồn nhân lực này Thông qua giáo trình này, tác giả tham khảo những phân tích về đặc điểm của nhân lực tại các cơ sở công lập có những nét tương đồng với đặc điểm nhân lực của Bệnh viện Thanh Nhàn.

- TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), giáo trình

“Quản trị nhân lực cơ bản”, nhà xuất bản Thống kê Giáo trình đã giới thiệu những

lý thuyết căn bản về quản trị nhân lực, từ đó vận dụng vào các hoạt động tác nghiệp của quản trị nhân lực trong mỗi doanh nghiệp/tổ chức với mục tiêu duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Thông qua giáo trình, tác giả tham khảo các khái niệm về nhân lực để đưa ra các liên hệ và kết luận về khái niệm nhân lực trong bệnh viện

- PGS.TS Vũ Thị Mai và TS Vũ Thị Uyên (2016), giáo trình “Tổ chức và định mức lao động”, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình trang bị cho người đọc hệ thống lý luận và các vấn đề thực tiễn về tổ chức và định mức lao động trong các doanh nghiệp ở Việt Nam Tác giả tham khảo ở tài liệu những khái niệm

và cách tính toán định mức hoạt động cho nhân viên y tế để làm căn cứ đánh giá nhân lực đã được sử dụng đạt hiệu suất cao hay chưa

2.1.2 Tài liệu trong nước về lĩnh vực bố trí và sử dụng nhân lực trong các

cơ sở y tế

- Lê Ngọc Trọng (1997), giáo trình “Quản lý bệnh viện”, nhà xuất bản Y học Cuốn sách này có nêu lên được những lý luận cơ bản về bệnh viện, đặc điểm, tính chất của bệnh viện và hoạt động quản lý bệnh viện Bên cạnh đó sách cũng đưa ra được các văn bản pháp quy về quản lý bệnh viện và các kinh nghiệm về quản lý bệnh viện trên thế giới để tham khảo Thông qua giáo trình, tác giả tìm hiểu về các quy định và yêu cầu cụ thể đối với các bệnh viện hạng I như Bệnh viện Thanh Nhàn

- Mai Đức Thành (2007), giáo trình “Tổ chức và quản lý y tế”, nhà xuất bản Y học Cuốn sách đã chỉ ra được những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý y tế, các quan điểm của Đảng về công tác y tế, Luật bảo vệ sức khỏe nhân dân trong giai đoạn hiện nay Tác giả tham khảo ở giáo trình này những quan điểm của Nhà nước trong phát triển ngành y tế nói chung

- TS Nguyễn Duy Luật (2006), giáo trình “Tổ chức quản lý và chính sách y tế”, nhà xuất bản Y học Giáo trình đã chỉ ra đại cương về hệ thống y tế tại Việt Nam, các nội dung quản lý cơ bản của y tế địa phương, tổ chức và quản lý bệnh viện đa khoa, người cán bộ quản lý lãnh đạo và các kỹ năng quản lý trong y tế, đại cương về quản lý tài chính trong bệnh viện và đánh giá các chương trình, chính sách

y tế hiện nay Tác giả tham khảo trong giáo trình này các kỹ năng cần thiết trong quản lý của người lãnh đạo bệnh viện

- Bùi Thị Hồng Nhung (2013), luận văn thạc sĩ “Sử dụng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên”, ĐH Lao động- xã hội Tác giả tham khảo về các giải pháp mà tác giả Bùi Thị Hồng Nhung đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả của việc sử dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên để qua

đó áp dụng phù hợp với Bệnh viện Thanh Nhàn

- Đào Thị Tâm (2015), luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng đội ngũ y, bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa Chương Mỹ”, ĐH Lao động- xã hội Đề tài đã tập trung phân tích chi tiết đến khía cạnh nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân lực trong Bệnh viện Chương Mỹ Tác giả đã có sự liên hệ và so sánh để phân tích về chất lượng hiện tại của nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn Qua đó làm căn cứ để tiến hành phân tích hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn, đồng thời đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực

- Phạm Minh Quang (2015), luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và bố trí sử dụng nhân lực tại Báo Đời sống và tiêu dùng”, ĐH KTQD Tác giả đã tham khảo các nội dung trong phân tích cơ sở lý luận và thực trạng của hoạt động bố trí sử dụng nhân lực tại Báo Đời sống và tiêu dùng để qua đó có sự liên hệ sang với đối tượng là bệnh viện nói chung và Bệnh viện Thanh Nhàn nói riêng

- Tống Thị Hương (2014), luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện bố trí và sử dụng lao động tại bệnh viện Vinmec”, ĐH Thương mại Tuy đề tài này khá sát với đề tài tác giả đang nghiên cứu tuy nhiên bệnh viện Vinmec vốn là bệnh viện tư nhân và có

số lượng bệnh nhân đến khám ở đây không quá cao Do đó Vinmec không phải ở trong tình trạng quá tải giống như các bệnh viện công lập như Bệnh viện Thanh Nhàn

- Lê Văn Bảo (2005), luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên”, ĐH Thương mại Tuy luận văn cùng nghiên cứu về bố trí và sử dụng nhân lực với đề tài của tác giả nhưng đối tượng của tác giả Lê Văn Bảo là khách sạn nên có sự khác biệt rất lớn với đối tượng tác giả nghiên cứu là bệnh viện.

- Phạm Lệ Mỹ (2013), đề tài nghiên cứu khoa học “Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân viên tại các phòng chức năng của bệnh viện Nhiệt đới trung ương”, ĐH Thương mại Hướng đề tài và đặc điểm của bệnh viện Nhiệt đới có nét tương đồng với đề tài của tác giả đang nghiên cứu Tuy nhiên trong bài nghiên cứu, tác giả Phạm Lệ Mỹ chỉ tập trung phân tích vào đối tượng làm nhân viên văn phòng của bệnh viện Hơn nữa trong phạm vi của nghiên cứu khoa học nên những phân tích của tác giả Phạm Lệ Mỹ còn rất hạn chế

2.2 Tổng quan tài liệu nước ngoài:

- Ronald R.Sims (2007) Human resources management, NXB IAP Trong cuốn sách này, tác giả đã có những nhận xét đánh giá về thực tiễn trong quản lý nhân lực Nhìn nhận vấn đề quản lý nhân lực dưới góc độ của một nhà kinh tế hiện đại, cung cấp các hệ thống quản lý nhân lực tích hợp nhiều hoạt động, tác động đến hành vi của tổ chức và người lao động

- A.Kmalhotra (2009) Hospital management, NXB Global India Publications Cuốn sách có đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản về khái niệm và đặc điểm của bệnh viện, các nội dung của hoạt động quản lý bệnh viện

2.3 Tình hình nghiên cứu tại Bệnh viện Thanh Nhàn

Nguyễn Thị Bích Thủy (2013), luận văn thạc sĩ “Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực điều dưỡng lâm sàng Bệnh viện Thanh Nhàn”, ĐH Y tế công cộng Tuy cùng làm về nhân lực trong Bệnh viện Thanh Nhàn nhưng để tài của Nguyễn Thị Bích Thủy chỉ tập trung vào thực trạng nguồn nhân lực điều dưỡng và đánh giá động lực làm việc của đội ngũ điều dưỡng tại Bệnh viện Thanh Nhàn

Đa phần các đề tài nghiên cứu còn lại trong Bệnh viện Thanh Nhàn từ trước đến nay đều thuộc về lĩnh vực y tế nên không có liên quan đến đề tài mà tác giả đang nghiên cứu

Vì vậy mà đề tài luận văn lựa chọn có tính mới, không trùng lặp với các công trình nghiên cứu mà các tác giả khác đã tiếp cận.

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn

Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

Thứ nhất: Hệ thống hóa cơ sở lý luận của bố trí và sử dụng nhân lực tại

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a Phương pháp khảo sát, điều tra:

- Mục đích: Thu thập thông tin từ nhân viên y tế về đánh giá thực trạng của hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên bệnh viện

- Nội dung khảo sát: Phiếu khảo sát gồm có 3 phần chính gồm phần đầu là khảo sát sự hài lòng của nhân viên về về tuân thủ nguyên tắc trong bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện, phần sau là khảo sát sự hài lòng về quy trình bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện, phần cuối là đánh giá của nhân viên về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện.

- Quy mô khảo sát: Khảo sát trong nội bộ Bệnh viện Thanh Nhàn trong thời gian 2 tuần (Từ 03/08/2016 đến 17/08/2016)

- Khảo sát nhân viên y tế: Phát ra 250 phiếu/ 978 nhân viên trong toàn bệnh viện, thu về 235 Trong số đó có 213 số phiếu là hợp lệ và 22 phiếu là không hợp lệ

- Quy trình khảo sát:

Bước 1: Xác định mục tiêu

Bước 2: Lập bảng hỏi

Bước 3: Tiến hành phát phiếu điều tra

Bước 4: Thu thập phiếu điều tra

Bước 5: Tổng hợp kết quả điều tra

Bước 6: Đưa ra đánh giá dựa vào kết quả thu được

b Phương pháp phỏng vấn:

- Mục đích: Thu thập thông tin cụ thể, chi tiết để giải thích rõ những biểu hiện

đã phát hiện ra khi khảo sát điều tra nhưng vẫn chưa có đầy đủ thông tin về thực trạng của hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn

- Nội dung phỏng vấn: Quan điểm chủ trương và những vướng mắc thường gặp của Ban lãnh đạo về bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện

- Đối tượng: Ban lãnh đạo bệnh viện gồm 1 GĐBV, 2 PGĐBV, trưởng hoặc phó phòng KHTH và TCCB

- Quy trình phỏng vấn:

Bước 1: Xác định mục tiêu phỏng vấn

Bước 2: Xây dựng câu hỏi phỏng vấn

Bước 3: Hẹn gặp đối tượng phỏng vấn

Bước 4: Tiến hành ghi chép trong quá trình phỏng vấn trực tiếp

Bước 5: Xử lý thông tin thu thập được

Bước 6: Rút ra kết luận.

c Phương pháp nghiên cứu tài liệu:

- Mục đích: Nghiên cứu tài liệu nhằm tập hợp thông tin để hình thành cơ sở lý luận về bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện và đánh giá thực trạng của hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn

- Nội dung nghiên cứu: Thông tin về quản lý nhân lực, kinh tế nguồn nhân lực

và quản lý bệnh viện, các đề tài nghiên cứu khoa học và luận văn của các tác giả khác làm cùng hướng đề tài về bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

- Quy trình nghiên cứu:

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: Tìm kiếm tài liệu

Bước 3: Phân loại mức độ liên quan của tài liệu

Bước 4: Xử lý thông tin thu được từ tài liệu

Bước 5: Rút ra kết luận

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

- Phương pháp thống kê: Tập hợp các số liệu thông qua khảo sát điều tra, phỏng vấn và nghiên cứu tài liệu về bố trí và sử dụng nhân lực để từ đó đưa ra đánh giá về thực trạng tại bệnh viện

- Phương pháp so sánh: Sau khi tổng hợp các kết quả thu được, ta tiến hành so sánh chúng với mục đích hoạt động và các chỉ tiêu kế hoạch của bệnh viện Thông qua sự chênh lệch giữa các con số để đưa ra các nhận xét đánh giá sơ lược về tình hình bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện

- Phương pháp phân tích: Dựa trên các đánh giá sơ lược thu được từ phương pháp so sánh, tiến hành phân tích tìm hiểu nguyên nhân dẫn tới thực trạng bố trí và

sử dụng nhân lực tại bệnh viện như hiện nay

6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Lý luận chung về bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện.

Chương 2: Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn Chương 3 Giải pháp hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại Bệnh viện Thanh Nhàn.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG

NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN.

1.1 Các khái niệm căn bản

1.1.1 Khái niệm bệnh viện

Theo từ điển Cambridge: Bệnh viện là nơi mà những người bị bệnh hoặc bị thương được điều trị và chăm sóc bởi đội ngũ bác sĩ và y tá

Theo từ điển Bách khoa toàn thư Wikipedia: Bệnh viện là cơ sở để khám và chữa trị cho bệnh nhân khi bệnh của họ không thể chữa trị ở nhà hoặc nơi nào khác Đây là nơi tập trung các chuyên viên y tế bao gồm bác sĩ nội khoa và ngoại khoa, các y tá, các kỹ thuật viên xét nghiệm cận lâm sàng

Theo Tổ chức Y tế thế giới WHO: Bệnh viện là một tổ chức mang tính chất y học và xã hội, có chức năng đảm bảo cho nhân dân được chăm sóc toàn diện cả về y

tế, cả về phòng và chữa bệnh Công tác ngoại trú của bệnh viện tỏa tới tận gia đình nằm trong môi trường của nó Bệnh viện còn là nơi đào tạo cán bộ y tế và nghiên cứu y sinh học

Theo Bộ Y tế: Bệnh viện là một cơ sở y tế trong khu vực dân cư bao gồm giường bệnh, đội ngũ cán bộ có trình độ kỹ thuật và năng lực quản lý, có trang thiết bị cơ sở hạ tầng để phục vụ người bệnh

Trong giáo dục quốc dân, bệnh viện được Bộ Giáo dục định nghĩa là cơ sở y tế được tổ chức hoàn chỉnh với quy mô như: có các chuyên khoa, có phòng mổ, có phòng xét nghiệm, có các phương tiện phục vụ cho việc chẩn đoán bệnh, có đội ngũ y bác sĩ,

…

Trước đây bệnh viện chỉ coi là một cơ sở khám và điều trị bệnh đơn thuần Nhưng tới thế kỷ XX, cách mạng khoa học kỹ thuật trên thế giới đã phát triển như

vũ bão và đạt được nhiều thành tựu rực rỡ, tác động sâu sắc làm thay đổi quan niệm

về bệnh viện Bệnh viện ngoài công tác khám và điều trị mà còn thực hiện những chức năng khác trong bảo vệ và chăm sóc sức khỏe nói riêng cũng như bên ngoài xã hội nói chung như: giáo dục sức khỏe, tuyên truyền phòng chống dịch, đào tạo cán

bộ y tế,

Nói tóm lại, trong luận văn này bệnh viện được hiểu là một tổ chức mang tính chất y học và xã hội, được đảm bảo về trang thiết bị cơ sở hạ tầng và đội ngũ nhân lực Với mục đích hàng đầu là bảo vệ và chăm sóc sức khỏe cộng đồng một cách toàn diện từ khâu phòng bệnh cho đến chữa bệnh.

Bệnh viện có chức năng cơ bản là: Khám, điều trị, phòng bệnh, nâng cao sức khỏe cho nhân dân, giảng dạy và nghiên cứu Để thực hiện tốt các chức năng này thì bệnh viện cần thực hiện tốt các nhiệm vụ sau: Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh, phòng bệnh, hồi phục và nâng cao sức khỏe cho nhân dân; phối kết hợp với các trường đào tạo để đào tạo cán bộ y tế; nghiên cứu khoa học về y học và y tế; chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật; hợp tác quốc tế; xây dựng kế hoạch tổng hợp phát triển bệnh viện và lập kế hoạch khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe hàng năm; quản lí kinh tế trong bệnh viện và cơ sở chăm sóc sức khỏe

Có rất nhiều tiêu chí khác nhau để phân loại bệnh viện:

- Theo mục tiêu phục vụ thì bệnh viện được phân làm 3 loại là: Bệnh viện phục

vụ mục tiêu nghiên cứu và đào tạo, bệnh viện đa khoa và bệnh viện chuyên khoa

- Theo chủ sở hữu thì bệnh viện được phân làm 4 loại là: Bệnh viện công, bệnh viện bán công, bệnh viện tư nhân, các trung tâm tình nguyện

- Theo phân tuyến kỹ thuật thì bệnh viện được phân làm 4 loại là: Bệnh viện tuyến trung ương, bệnh viện tỉnh/ thành phố trực thuộc trung ương, bệnh viện khu vực, bệnh viện huyện/ quận

- Theo phân hạng của bệnh viện thì bệnh viện được phân làm 4 loại là: Bệnh viện hạng đặc biệt, bệnh viện hạng 1, bệnh viện hạng 2, bệnh viện hạng 3

1.1.2 Khái niệm về nhân lực và nhân lực trong bệnh viện

a Khái niệm về nhân lực

- Theo Nguyễn Quốc Khánh (2011), nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

- Theo Lê Thanh Hà (2012), nhân lực trong phạm vi của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi

cá nhân thành nguồn lực của tổ chức

- Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho rằng theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

- Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp

- Theo Trần Xuân Cầu (2012), nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người

đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động

Trong phạm vi luận văn, tác giả tiếp cận khái niệm nhân lực như sau: Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả nguồn lực của các thành viên bên trong tổ chức

và được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác

của tổ chức do chính bản thân của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm

cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo về quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc tác động của môi trường xung quanh

b Khái niệm về nhân lực trong bệnh viện

Theo Tổ chức Y tế thế giới, nhân lực y tế được định nghĩa là tất cả mọi người tham gia vào các hoạt động chăm sóc và nâng cao sức khỏe của người dân

Trong luận văn này sử dụng khái niệm nhân lực y tế là những người tham gia vào hoạt động chăm sóc và nâng cao sức khỏe cho con người, trong đó bao gồm

người cung ứng trực tiếp dịch vụ y tế, người làm công tác quản lý, người không chuyên nhưng làm trong cơ sở y tế,…

1.1.3 Khái niệm bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

Bố trí và sử dụng nhân lực là sự sắp xếp, phân công lao động và quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

- Người lao động và đối tượng lao động

- Người lao động và máy móc thiết bị

- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động

Bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện là quá trình sắp đặt nhân lực vào những vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm gắn với nhiệm vụ của bệnh viện.

Bên cạnh đó, bố trí lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của cơ

sở y tế Trên cơ sở đó bố trí nhân sự cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

1.2 Đặc điểm và yêu cầu với nhân lực trong bệnh viện

1.2.1 Phân loại nhân lực trong bệnh viện

Nhân lực trong bệnh viện có thể chia ra thành 3 nhóm

1.2.1.1 Nhân lực chuyên môn

- Bác sĩ: Là người tốt nghiệp đại học y khoa, có nhiệm vụ khám, chẩn đoán bệnh và đưa ra phương pháp điều trị

- Dược sĩ: Là những người thực hành nghề dược (làm công tác chuyên môn về dược hoặc hành nghề dược) trong ngành y tế Họ cũng tham gia vào quá trình quản

lý bệnh tật qua việc tối ưu hóa và theo dõi việc điều trị dùng thuốc hoặc giải thích các tác dụng của thuốc lâm sàng, thông qua kết hợp với các nhân viên y tế khác

- Dược tá: Là nhân viên sơ cấp ngành dược, người pha chế dược phẩm dưới sự chỉ đạo của dược sĩ và cấp phát thuốc cho các khoa phòng, bệnh nhân

- Điều dưỡng: Là những người đảm nhiệm công việc chăm sóc sức khỏe, kiểm tra tình trạng sức khỏe bệnh nhân và những công việc khác để phục vụ quá trình chăm sóc sức khỏe bệnh nhân ban đầu cho tới khi phục hồi, trị liệu cho bệnh nhân.

- Kỹ thuật viên: Là những người đảm nhiệm các kỹ thuật xét nghiệm và vận hành các trang thiết bị máy móc trong y tế hoặc phụ trách thực hiện các quy trình kỹ thuật chuyên ngành y tế

- Hộ lý: Là những người thực hiện vệ sinh khoa phòng, phục vụ người bệnh, phụ giúp điều dưỡng chăm sóc người bệnh trong một số trường hợp, thu gom và quản lý chất thải, bảo quản tài sản trong phạm vi được phân công

- Nhân viên hành chính: Là những người phụ trách quản lý và mua sắm tài sản, xử lý các sự cố về điện nước

- Nhân viên vật tư: Là những người phụ trách quản lý, nhập và sửa chữa vật tư

y tế để phục vụ cho hoạt động chuyên môn của bệnh viện

- Nhân viên bảo vệ: Là những người chịu trách nhiệm giữ trật tự trị an trong bệnh viện, vận chuyển bệnh nhân bằng các phương tiện đi lại, trông xe của nhân viên trong viện và người nhà bệnh nhân

1.2.1.3 Nhân lực quản lý

Bao gồm tất cả các cán bộ trong Ban Giám đốc, trưởng và phó của các khoa phòng cùng điều dưỡng viên, kỹ thuật viên và nữ hộ sinh trưởng của các khoa

1.2.2 Đặc điểm của nhân lực trong bệnh viện

Dịch vụ y tế là một dịch vụ đặc biệt, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng của con người, chính vì thế nhân lực trong bệnh viện cũng mang những đặc

điểm riêng biệt hơn so với nhân lực trong các cơ sở dịch vụ khác Một số đặc điểm

cơ bản của nhân lực trong bệnh viện cụ thể như:

Một là lao động trong bệnh viện mang tính chất của lao động dịch vụ: Hoạt

động của bệnh viện là cung ứng dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng Nhân viên trong bệnh viện là người trực tiếp sản xuất và quyết định đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho bệnh nhân Vì vậy, lao động trong bệnh viện mang tính chất của lao động dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động phi sản xuất vật chất

Hai là nhân lực bệnh viện đa dạng theo trình độ và lĩnh vực hoạt động: Do sự

đa dạng và phức tạp của các loại bệnh và sự khác nhau về nhu cầu khám, chữa bệnh của từng đối tượng bệnh nhân mà lao động của bệnh viện có sự đa dạng về trình độ

và lĩnh vực hoạt động Sự đa dạng về trình độ được thể hiện qua số lượng các loại lao động trong bệnh viện như: bác sĩ, điều dưỡng, nữ hộ sinh, hộ lý, kỹ thuật viên,

… Sự đa dạng về lĩnh vực hoạt động được thể hiện qua sự đa dạng của các chuyên khoa trong bệnh viện như: chuyên khoa ngoại, chuyên khoa nội, chuyên khoa cận lâm sàng

Ba là công việc của nhân lực bệnh viện có tính phức tạp: Môi trường làm việc

tại bệnh viện đòi hỏi sự giao tiếp, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Với mỗi khách hàng, người bệnh thì có đặc tính tâm lý, sinh lý, bệnh lý, nhu cầu chăm sóc sức khỏe khác nhau Chính sự phức tạp của môi trường làm việc làm cho lao động mang tính chất phức tạp Tính phức tạp của nhân lực trong bệnh viện còn thể hiện thông qua các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc: bác sĩ với bác sĩ, bác

sĩ với điều dưỡng, bác sĩ với bệnh nhân,…

Bốn là công việc của nhân lực bệnh viện có tính chuyên nghiệp cao: Được thể

hiện thông qua trình độ, đạo đức, phẩm chất, tác phong làm việc của nhân lực trong bệnh viện Do dịch vụ y tế là loại hình dịch vụ đặc biệt nên đòi hỏi nhân lực cần có tính chuyên nghiệp cao trong công việc để có thể đáp ứng nhu cầu của người bệnh, hạn chế tối đa những sai sót đáng tiếc vì những sai sót này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng của bệnh nhân

Năm là công việc của nhân lực bệnh viện mang tính thời điểm, thời vụ: Đặc

điểm tâm sinh lý của từng người khác nhau khiến cách thức điều trị của từng người

là khác nhau, khó lường trước được nhu cầu khám bệnh, thời gian người bệnh lưu lại và dời đi Đặc điểm điều kiện khí hậu, thời tiết có sự khác nhau giữa các khu vực, vùng miền, giữa các mùa trong năm làm cho các loại bệnh, đặc biệt là các bệnh truyền nhiễm, có sự tập trung vào một thời điểm nhất định và tại một khu vực nhất định như sốt xuất huyết, chân tay miệng, bệnh tiêu chảy, bệnh viêm não do virus, bệnh cúm, bệnh đau mắt đỏ, bệnh thủy đậu,… Điều đó khiến lượng bệnh nhân đến bệnh viện vào một thời điểm có thể đông đột xuất và thậm chí là gây quá tải cho bệnh viện Song cũng có những khi lễ tết hoặc thời tiết khắc nghiệt khiến lượng bệnh nhân tới viện sụt giảm Khi đó nếu vẫn tiếp tục duy trì số lượng nhân lực như bình thường sẽ dẫn tới sự lãng phí nguồn lực

Sáu là công việc của nhân lực bệnh viện đòi hỏi sử dụng nhiều lao động trực tiếp: Quá trình cung ứng dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe đòi hỏi sự tiếp xúc trực

tiếp với người bệnh Sản phẩm dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe mang tính chất của một dịch vụ nên có tính chất vô hình, không lưu trữ được Chỉ được tạo nên trên

cơ sở tương tác trực tiếp giữa người cung ứng và khách hàng Do vậy lực lượng lao động trực tiếp tại bệnh viện thường chiếm phần nhiều trong cơ cấu nguồn nhân lực của bệnh viện

Bảy là công việc của nhân lực bệnh viện đòi hỏi tính sẵn sàng phục vụ: Do

dịch vụ y tế là dịch vụ đặc biệt, có những trường hợp không thể đoán trước lúc nào cần sử dụng dịch vụ nên đòi hỏi lao động trong bệnh viện luôn phải có tinh thần sẵn sàng, có sự chuẩn bị chu đáo để tiếp nhận và phục vụ bệnh nhân

1.2.3 Yêu cầu đối với nhân lực trong bệnh viện

1.2.3.1 Yêu cầu khi thử việc với nhân lực trong bệnh viện

Đối với các cán bộ y tế khi hành nghề trong bệnh viện đều phải được cấp chứng chỉ hành nghề do Bộ Y tế cấp phép (Theo Luật khám bệnh chữa bệnh năm

2009 và Thông tư số 41/2011/TT-BYT):

Bác sĩ phải có thời gian thực hành 18 tháng liên tục tại các cơ sở y tế; đối với

y sĩ là 12 tháng; điều dưỡng, kỹ thuật viên và nữ hộ sinh là 9 tháng

Đối với các nhân viên không tham gia công tác chuyên môn khám chữa bệnh thì phải có thời gian học việc và thử việc ít nhất là 6 tháng

1.2.3.2 Yêu cầu của công việc với nhân lực trong bệnh viện

Yêu cầu của công việc với nhân lực trong bệnh viện căn cứ theo Thông tư liên tịch 26/2015/TTLT-BYT-BNV và 10/2015/TTLT-BYT-BNV của Bộ Y tế và Bộ Nội

vụ quy định về tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp đối với nhân viên y tế

Chức danh nghề nghiệp được kết cấu bao gồm:

- Tên và hạng của chức danh nghề nghiệp;

- Nhiệm vụ: Liệt kê chi tiết và cụ thể những công việc phải thực hiện có mức

độ phức tạp phù hợp với hạng chức danh nghề nghiệp;

- Tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp;

- Tiêu chuẩn về trình độ đào tạo, bồi dưỡng;

- Tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ

a Yêu cầu đối với chức danh bác sĩ

Đối tượng là bác sĩ có 3 hạng là hạng I, hạng II và hạng III Tùy theo hạng của bác sĩ mà các yêu cầu về trình độ và năng lực chuyên môn giảm dần

* Bác sĩ hạng III

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp bác sĩ trở lên (trừ bác sĩ chuyên ngành y học dự phòng);

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 2 (A2) trở lên theo quy định tại Thông tư số 01/2014/TT-BGDĐT ngày 24 tháng 01 năm 2014 của Bộ Giáo dục và Đào tạo;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản theo quy định tại Thông tư số 03/2014/TT-BTTTT ngày 11 tháng 3 năm 2014 của

Bộ Thông tin và Truyền thông

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

- Hiểu biết quan điểm, chủ trương đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân; nắm được định hướng phát triển chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành;

- Có kỹ năng chẩn đoán, xử trí, theo dõi và dự phòng các bệnh thường gặp và cấp cứu thông thường;

- Áp dụng y học cổ truyền trong công tác phòng bệnh và chữa bệnh;

- Thực hiện được công tác tư vấn, giáo dục sức khỏe nhân dân;

- Có kỹ năng giao tiếp, cộng tác với đối tượng phục vụ và đồng nghiệp

* Bác sĩ hạng II

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp bác sĩ chuyên khoa cấp I hoặc thạc sĩ y học trở lên (trừ chuyên ngành y học dự phòng);

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 3 (B1) trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản

- Có chứng chỉ bồi dưỡng bác sĩ chính (hạng II)

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

Ngoài các yêu cầu năng lực chuyên môn của bác sĩ hạng III, bác sĩ II còn có các yêu cầu là:

- Có năng lực tập hợp các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ;

- Chủ nhiệm hoặc thư ký hoặc người tham gia chính (50% thời gian trở lên) đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở trở lên hoặc sáng chế hoặc phát minh khoa học hoặc sáng kiến cải tiến kỹ thuật thuộc lĩnh vực chuyên ngành đã được nghiệm thu đạt;

- Viên chức thăng hạng từ chức danh bác sĩ (hạng III) lên chức danh bác sĩ chính (hạng II) phải có thời gian giữ chức danh bác sĩ (hạng III) hoặc tương đương tối thiểu là 09 năm đối với người có bằng tốt nghiệp bác sĩ chuyên khoa cấp I hoặc thạc sĩ y học; 06 năm đối với người có bằng tốt nghiệp bác sĩ chuyên khoa cấp II hoặc tiến sĩ y học hoặc bằng tốt nghiệp bác sĩ nội trú; trong đó có thời gian gần nhất giữ chức danh bác sĩ (hạng III) tối thiểu là 02 năm

* Bác sĩ hạng I

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp bác sĩ chuyên khoa cấp II hoặc tiến sĩ y học (trừ chuyên ngành y học dự phòng);

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 4 (B2) trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản;

- Có chứng chỉ bồi dưỡng bác sĩ cao cấp (hạng I)

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

- Hiểu biết quan điểm, chủ trương đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân; nắm được định hướng phát triển chuyên môn kỹ thuật chuyên ngành trong nước và quốc tế;

- Có kiến thức và năng lực áp dụng phương pháp tiên tiến, kỹ thuật cao trong chẩn đoán, điều trị và chăm sóc người bệnh thuộc lĩnh vực chuyên khoa;

- Có năng lực đánh giá các quy trình, kỹ thuật thuộc lĩnh vực chuyên môn và

đề xuất giải pháp; đánh giá kết quả biện pháp can thiệp dựa vào bằng chứng;

- Có năng lực nghiên cứu, tổng kết thực tiễn và đề xuất giải pháp hoặc tham gia xây dựng chiến lược, chính sách, kế hoạch phát triển của ngành, lĩnh vực;

- Chủ nhiệm hoặc thư ký hoặc người tham gia chính (50% thời gian trở lên) đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ hoặc tương đương trở lên hoặc chủ nhiệm 02 đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở hoặc sáng chế hoặc phát minh khoa học chuyên ngành đã được nghiệm thu đạt;

- Viên chức thăng hạng từ chức danh bác sĩ chính (hạng II) lên chức danh bác

sĩ cao cấp (hạng I) phải có thời gian giữ chức danh bác sĩ chính (hạng II) hoặc tương đương tối thiểu là 06 năm, trong đó có thời gian gần nhất giữ chức danh bác

sĩ chính (hạng II) tối thiểu là 02 năm

b Yêu cầu đối với chức danh điều dưỡng

Đối tượng là điều dưỡng có 3 hạng là hạng II, hạng III và hạng IV Tùy theo hạng của điều dưỡng mà các yêu cầu về trình độ và năng lực chuyên môn giảm dần

* Điều dưỡng hạng IV

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp trung cấp trở lên chuyên ngành điều dưỡng Trường hợp tốt nghiệp trung cấp chuyên ngành hộ sinh hoặc y sĩ thì phải có chứng chỉ đào tạo chuyên ngành điều dưỡng theo quy định của Bộ Y tế;

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 1 trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản.

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

- Hiểu biết về quan điểm, chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân;

- Hiểu biết về sức khỏe, bệnh tật của cá nhân, gia đình và cộng đồng, sử dụng quy trình điều dưỡng làm cơ sở để lập kế hoạch chăm sóc và thực hiện các can thiệp điều dưỡng bảo đảm an toàn cho người bệnh và cộng đồng;

- Thực hiện được kỹ thuật điều dưỡng cơ bản, sơ cứu, cấp cứu;

- Có kỹ năng giáo dục sức khỏe và giao tiếp hiệu quả với người bệnh và cộng đồng

* Điều dưỡng hạng III

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành điều dưỡng;

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 2 trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

Ngoài các yêu cầu năng lực chuyên môn của điều dưỡng hạng IV, điều dưỡng III còn có các yêu cầu là:

- Đáp ứng hiệu quả khi có tình huống cấp cứu, dịch bệnh và thảm họa;

- Có kỹ năng đào tạo, huấn luyện, nghiên cứu khoa học, hợp tác với đồng nghiệp và phát triển nghề nghiệp;

- Viên chức thăng hạng từ chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng IV lên chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng III phải có thời gian giữ chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng IV tối thiểu là 02 năm đối với trường hợp khi tuyển dụng lần đầu có trình độ tốt nghiệp điều dưỡng cao đẳng hoặc 03 năm đối với trường hợp khi tuyển dụng lần đầu có trình độ tốt nghiệp điều dưỡng trung cấp

* Điều dưỡng hạng II

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp chuyên khoa cấp I hoặc thạc sĩ chuyên ngành điều dưỡng;

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 3 trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản;

- Có chứng chỉ bồi dưỡng tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng II

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

Ngoài các yêu cầu năng lực chuyên môn của điều dưỡng hạng III, điều dưỡng

II còn có các yêu cầu là:

- Chủ nhiệm hoặc thư ký hoặc tham gia chính (50% thời gian trở lên) đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở trở lên hoặc sáng kiến/phát minh khoa học/sáng kiến cải tiến kỹ thuật chuyên ngành đã được nghiệm thu đạt;

- Viên chức thăng hạng từ chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng III lên chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng II phải có thời gian giữ chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng III hoặc tương đương tối thiểu là 09 năm, trong đó có thời gian gần nhất giữ chức danh nghề nghiệp điều dưỡng hạng III tối thiểu là 02 năm

c Yêu cầu đối với chức danh kỹ thuật viên

Đối tượng là kỹ thuật viên có 3 hạng là hạng II, hạng III và hạng IV Tùy theo hạng của kỹ thuật viên mà các yêu cầu về trình độ và năng lực chuyên môn giảm dần

* Kỹ thuật viên hạng IV

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp trung cấp trở lên chuyên ngành kỹ thuật y học phù hợp với vị trí chuyên môn làm việc (xét nghiệm y học, xét nghiệm y học dự phòng, kỹ thuật hình ảnh y học, kỹ thuật phục hình răng, vật lý trị liệu/phục hồi chức năng); nếu tốt nghiệp chuyên ngành hóa sinh, dược hoặc chuyên ngành y học khác thì phải có chứng chỉ đào tạo chuyên ngành kỹ thuật y học theo quy định;

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 1 trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

- Hiểu biết quan điểm, chủ trương đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước về công tác bảo vệ chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân;

- Có năng lực thực hiện thành thạo quy trình kỹ thuật cơ bản thuộc lĩnh vực chuyên môn đảm nhiệm;

- Có năng lực sử dụng và bảo quản trang thiết bị phục vụ chuyên môn;

- Có kỹ năng giao tiếp với đối tượng phục vụ và đồng nghiệp

* Kỹ thuật viên hạng III

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành kỹ thuật y học phù hợp với vị trí chuyên môn làm việc (xét nghiệm y học, xét nghiệm y học dự phòng, kỹ thuật hình ảnh y học, kỹ thuật phục hình răng, vật lý trị liệu/phục hồi chức năng); nếu tốt nghiệp đại học chuyên ngành hóa sinh, dược hoặc chuyên ngành y học khác thì phải

có chứng chỉ đào tạo chuyên ngành kỹ thuật y học theo quy định;

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 2 trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

Ngoài các yêu cầu năng lực chuyên môn của kỹ thuật viên hạng IV, điều dưỡng III còn có các yêu cầu là:

- Có năng lực phân tích, kiểm tra, giám sát quy trình kỹ thuật; đề xuất giải pháp bảo đảm chất lượng kỹ thuật chuyên môn trong phạm vi được giao

- Viên chức thăng hạng từ chức danh nghề nghiệp kỹ thuật viên hạng IV lên chức danh nghề nghiệp kỹ thuật viên hạng III phải có thời gian giữ chức danh nghề nghiệp kỹ thuật viên hạng IV tối thiểu là 02 năm đối với trường hợp khi tuyển dụng lần đầu có trình độ tốt nghiệp cao đẳng kỹ thuật viên hoặc 03 năm đối với trường hợp khi tuyển dụng lần đầu có trình độ tốt nghiệp trung kỹ thuật viên

* Kỹ thuật viên hạng II

Yêu cầu về trình độ đào tạo

- Có trình độ thạc sĩ chuyên ngành kỹ thuật y học;

- Có trình độ ngoại ngữ bậc 3 trở lên;

- Có trình độ tin học đạt chuẩn kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin cơ bản;

- Có chứng chỉ bồi dưỡng tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp kỹ thuật y hạng II

Yêu cầu về năng lực chuyên môn

Ngoài các yêu cầu năng lực chuyên môn của kỹ thuật viên hạng III, điều dưỡng II còn có các yêu cầu là:

- Có năng lực hướng dẫn chuyển giao kỹ thuật mới trong lĩnh vực kỹ thuật y học;

- Chủ nhiệm hoặc thư ký hoặc tham gia chính (50% thời gian trở lên) đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở trở lên hoặc sáng kiến/phát minh khoa học/sáng kiến cải tiến kỹ thuật chuyên ngành đã được nghiệm thu đạt;

- Viên chức thăng hạng từ chức danh nghề nghiệp kỹ thuật y hạng III lên chức danh nghề nghiệp kỹ thuật y hạng II phải có thời gian giữ chức danh nghề nghiệp

kỹ thuật y hạng III hoặc tương đương tối thiểu là 09 năm, trong đó có thời gian gần nhất giữ chức danh nghề nghiệp kỹ thuật y hạng III tối thiểu là 02 năm

1.3 Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

1.3.1 Mục đích và vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

1.3.1.1 Mục đích của bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

Mục tiêu chung nhất của hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

là tạo lập sức mạnh thống nhất cho cở sở y tế và các nhóm làm việc, phát huy sở trường làm việc của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu quả làm việc, qua đó hoàn thành mục tiêu chung của bệnh viện Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo những mục tiêu cụ thể sau:

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng chiến lược và mục tiêu phát triển của bệnh viện

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người đúng việc

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động

1.3.1.2 Vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

- Đối với nhân viên: Bố trí và sử dụng nhân lực sẽ tạo điều kiện cho nhân viên

làm đúng sở trường Nhân viên sẽ thoải mái trong công việc và có thể phát huy hết đam mê và tiềm năng của bản thân

- Đối với bệnh viện: Bố trí và sử dụng nhân lực là một khâu quan trọng trong

quản trị nhân lực Việc bố trí và sử dụng nhân lực sẽ là nền tảng để thực hiện các quy trình hoạt động và chiến lược của bệnh viện, ngoài ra sẽ giúp bệnh viện đảm bảo số lượng, chất lượng và sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện có Ngoài

ra, bố trí và sử dụng nhân lực còn là cơ sở để bệnh viện tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong tương lai

- Đối với xã hội: Bố trí và sử dụng nhân lực giúp tận dụng tối đa nguồn nhân

lực của xã hội, góp phần giải quyết vấn đề việc làm Nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân dân khi họ được hưởng các dịch vụ y tế có chất lượng cao được cung ứng bởi đội ngũ nhân viên y tế có trình độ chuyên môn

Bố trí và sử dụng lao động có hợp lý hay không sẽ quyết định hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động Để đạt được điều đó, các nhà quản trị nhân sự của bệnh viện phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của bệnh viện nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của bệnh viện

Việc nghiên cứu công tác bố trí và sử dụng lao động là hết sức cần thiết:

- Nền kinh tế của nước ta đang là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi hình thức tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng sự phát triển của nền kinh tế

mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới trong xã hội quan tâm

- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị biết cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với

nhân viên, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao hiệu quả tổ chức, chất lượng công việc.

1.3.2 Nguyên tắc của bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

Căn cứ từ chiến lược hoạt động của bệnh viện, dựa vào quy mô hoạt động và thực trạng thị trường lao động, hơn hết là dựa vào thực trạng tình hình nhân lực hiện

có tại bệnh viện để xác định xem bệnh viện cần thêm bao nhiêu nhân viên cho các chức danh cụ thể, với những tiêu chuẩn gì và vào thời điểm nào sẽ cần Do vậy nhà quản trị phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có nhân lực phù hợp và làm thế nào để nhân viên phát huy hết sở trường của chính mình

Để trả lời những câu hỏi đó cần bám sát theo các nguyên tắc sau đây:

1.3.2.1 Bố trí và sử dụng nhân lực theo quy hoạch

Bệnh viện cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp có của bệnh viện Đa phần các trù tính được tiến hành ngầm và không công khai Điều này là rất quan trọng để đảm bảo chính sách quy hoạch cán bộ thành công

Xuất phát từ nguyên tắc này, quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích Theo đó, bệnh viện cần thiết lập được cho mỗi người một mục đích cần đạt đến trong mỗi thời kỳ Ý tưởng dùng người là rất quan trọng vì nó có tính động viên nhân sự rất cao Sử dụng nhân sự đúng mục đích ảnh hưởng đến sự trưởng thành của từng nhân viên và liên quan đến ích lợi của từng nhân viên và đóng góp của họ đối với bệnh viện Cũng cần lưu ý là phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự Nhân sự giỏi là kết quả của quá trình bồi dưỡng mà nên, cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ xông pha trong thực hiện những công việc nhiều thách thức Dùng người mạnh dạn là phải biết phá bỏ các khuôn thước cũ Thực trạng thị trường lao động của Việt Nam hiện nay đòi hỏi các bệnh viện phải mạnh dạn sử dụng nhân sự trẻ Muốn làm được tốt điều này, nhà lãnh đạo cần phải đặt bài toán rõ ràng về đóng góp của từng nhân viên Nếu nhân viên hoàn thành tốt công việc thì đừng cố tìm những sai sót nhỏ của họ Việc đề bạt cán bộ nhanh hay chậm không

chỉ dựa vào một căn cứ Trong nhiều trường hợp bệnh viện hoàn toàn có thể đề bạt vượt cấp.

Cuối cùng, khi dự trù nhân sự, bệnh viện cần phải tính toán trước về số lượng

và chất lượng Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân sự Ngoài các tiêu chuẩn về chuyên môn, bệnh viện cần sử dụng các tiêu chuẩn về y đức, tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ cam kết gắn bó với bệnh viện… Sử dụng được những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp bệnh viện hoạt động ổn định lâu dài và chiêu mộ được nhiều người tài

1.3.2.2 Bố trí và sử dụng nhân lực theo logic hiệu suất

Việc bố trí và sử dụng nhân sự phải căn cứ vào hiệu suất công việc phải đạt được Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau Cũng theo đó, nguyên tắc trong định biên và bố trí nhân sự phải là bố trí người theo yêu cầu của công việc Để đảm bảo hiệu suất, việc bố trí và sử dụng lao động do vậy phải đảm bảo các nguyên tắc:

- Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn bệnh viện

- Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm Trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vị trí, bộ phận trong bệnh viện phải được xác định rõ ràng

- Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp Thực hiện theo nguyên tắc này, việc

bố trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quản trị, năng lực của nhân viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trình làm việc, hệ thống thông tin… Nếu vi phạm nguyên tắc này, bệnh viện có thể rơi vào tình trạng quá tải quản

lý hoặc lãng phí nguồn nhân lực

- Tổ chức lao động và công việc trong bệnh viện là việc sắp xếp đội ngũ lao động của bệnh viện phù hợp với từng loại công việc, nhằm nâng cao hiệu quả sự dụng lao động và tạo động lực kích thích người lao động

Tổ chức và sắp xếp công việc bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

+ Xác định quy chế làm việc: Quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý với người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả sự dụng đội ngũ lao động của bệnh viện Xác định quy chế làm việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm hoạt động của bệnh viện, luật pháp hiện hành và khả năng làm việc lâu dài của bản thân người lao động,…

+ Tổ chức chỗ làm việc: Chỗ làm việc là phần diện tích và không gian đủ để cho một hoặc một nhóm người lao động làm việc Như vậy, một chỗ làm được coi

là hợp lý khi nó đảm bảo có đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu thành phẩm,…Đồng thời đảm bảo phần không gian để cho người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động như: khử khuẩn, thông hơi, thông gió, chiếu sáng, vệ sinh môi trường,…

Bố trí và sử dụng nhân lực do vậy phải xuất phát từ hiện thực của bệnh viện và năng lực của nhân viên Sự thành công của mỗi con người đều có quan hệ chặt chẽ đến môi trường của nó, trong tình huống bình thường hoàn cảnh hiện thực có thể trở thành điều kiện và cũng có thể trở thành vật cản cho sự thành công của nhân viên

Do đó dẫn dắt nhân viên xây dựng con đường trưởng thành và cống hiến phải căn

cứ vào hoàn cảnh thực tế là điều rất có ý nghĩa

Tiếp theo, nhà lãnh đạo cần biết tính toán phân loại nhân viên theo các cấp độ nhu cầu về nhân lực của bệnh viện và năng lực của nhân viên Bố trí và sử dụng nhân sự như vậy phải căn cứ đúng vào sở trường và các tố chất khác nhau của mỗi người để tính toán các cấp độ sử dụng, cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt đến Việc đánh giá chính xác nhân viên do vậy cũng tỏ ra rất quan trọng Nhà quản trị phải có tinh thần tỉnh táo, sâu sắc và có năng lực đánh giá khách quan khi dùng người theo các cấp độ

Hơn nữa, việc bố trí và sử dụng nhân sự theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu bệnh viện sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ (dùng người theo học thức) Điều cơ bản cần lưu ý là học thức của một con người luôn thay đổi theo quá trình học tập và tu dưỡng của họ Như vậy, với mỗi nhân viên muốn được người khác sử

dụng mình thì phải không ngừng gia tăng tri thức Nhà quản trị do vậy cũng phải biết vạch ra lộ trình phấn đấu tu dưỡng cho từng cá nhân để có thể sử dụng họ vào các công việc thích hợp tại các thời điểm khác nhau.

Ngoài ra, bệnh viện cần quán triệt bố trí và sử dụng nhân sự phải gắn với chức

vụ Cách dùng người phải căn cứ vào năng lực của họ để cho họ một chức danh Một nhà quản trị nhân sự giỏi phải biết căn cứ vào tài năng cao thấp của nhân viên

để cất nhắc họ vào những chức vụ thích hợp, căn cứ vào đạo đức phẩm chất của họ

1.3.2.3 Bố trí và sử dụng lao động theo lôgíc tâm lý xã hội

Con người sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng A Maslow là người đã khái quát động cơ của con người qua thang bậc nhu cầu Vận dụng lý thuyết của A Maslow, có thể rút

ra các kết luận về bố trí và sử dụng nhân sự như:

+ Giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức

+ Khích lệ nhu cầu thành đạt

+ Luân chuyển công việc

+ Tạo niềm vui trong công việc

Do vậy, quan hệ giữa con người trong công việc cũng là điều cần được lưu ý trong bố trí và sử dụng nhân sự Con người là một chủ thể phức tạp, là tổng hoà các mối quan hệ xã hội dựa trên nền tảng sinh học Do vậy cần chú ý đến các mối liên

hệ tình cảm của họ trong khi bố trí và sử dụng Khi bệnh viện chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá trình xây dựng các nhóm để đảm bảo nâng cao được năng suất lao động chung của mọi người

Bố trí và sử dụng nhân sự phải xem xét bẩm tính của mỗi nhân viên để có thể chế ngự và phát huy được tài năng của từng người Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần phải có nghệ thuật Theo đó, nhà lãnh đạo cần dùng các phương pháp khôn khéo

1.3.2.4 Bố trí và sử dụng lao động phải đảm bảo lấy sở trường làm chính

Bố trí và sử dụng nhân sự theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn Một nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau và có thể tham gia vào nhiều công việc khác nhau Tuy nhiên, nhà quản trị cần phải sử dụng phương pháp phân tích đánh giá để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức Từ đó bố trí, sử dụng nhân viên vào các công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và có thể đem lại hiệu quả nhất cho bệnh viện Chúng ta đều biết, người ta không thể biết làm mọi thứ, bố trí nhân sự do vậy phải đảm bảo cho nhân viên phát huy hết sức của họ nhưng không mai một tài năng của họ Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần chuyên sâu chứ không cần ham nhiều Bệnh viện nên hạn chế việc kiêm chức kiêm nhiệm Trong mỗi chức vụ cũng không nên kiêm nhiệm nhiều việc khác nhau mà đòi hỏi một người khó đảm nhiệm hết được trên khía cạnh chuyên môn Thực tế có thể thấy rằng không phải ai cũng là thiên tài, một người do vậy đảm nhiệm nhiều chức vụ khác nhau thì rất khó khăn có thể hoàn thành tốt nhất tất cả các công việc

1.3.2.5 Bố trí và sử dụng nhân lực cần đảm bảo tập trung dân chủ

Bố trí và sử dụng nhân sự phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủ tập trung: Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ thống bệnh viện Mọi bố trí và sử dụng phải nhằm vào phục vụ mục tiêu

chung của bệnh viện trong đó sự năng động sáng tạo của các cá nhân và bộ phận phải được khai thác và phát huy có hiệu quả.

Bố trí nhân sự nên được thực hiện thông qua những cuộc gặp gỡ trao đổi giữa các cấp trên và người được bố trí để thông suốt họ

Khi bố trí sử dụng nhân sự cũng bao hàm cả việc chú trọng ý kiến của tập thể người lao động, lắng nghe ý kiến của họ Tuy nhiên, cần phát huy tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị, tránh tình trạng “theo đuổi quần chúng”, trốn tránh trách nhiệm

1.3.3 Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

1.3.3.1 Dự báo nhu cầu nhân lực

* Xác định các căn cứ dự báo nhu cầu nhân lực sau :

- Khối lượng công việc cần thiết phải làm

- Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ

- Sự thay đổi về tổ chức hành chính có ảnh hưởng đến năng suất lao động

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc có thể có tại bệnh viện

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của bệnh viện

- Khả năng tài chính của bệnh viện để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Dự báo nhu cầu trong bố trí và sử dụng nhân sự thường mang tính dài hạn và nằm trong trù tính nội bộ của các nhà quản trị bệnh viện Nó liên quan đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức theo yêu cầu của thị trường Nhu cầu nhân sự của bệnh việndo vậy liên quan chặt chẽ đến quá trình định biên nhân sự

* Xác định nhu cầu về nhân lực bệnh viện cần tìm câu trả lời cho các câu hỏi

sau:

- Các công việc và các chức danh trong bệnh viện là gì?

- Đối tượng mà công việc cần đáp ứng là gì?

- Công việc đó khi thực hiện sẽ liên quan đến ai, bộ phận nào và được mô tả trong một ma trận thông tin quyền hạn – trách nhiệm như thế nào?

- Công việc cần đạt được ở mức độ nào?

- Tiêu chuẩn thực hiện tốt các công việc trong bệnh viện

1.3.3.2 Đánh giá thực trạng nhân lực

a Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của bệnh viện

Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của bệnh viện là phân tích mức cung nội bộ của bệnh viện về con người Đánh giá tổng quan giúp bệnh viện xác lập được định hướng tổng thể cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự

Hoạt động này, trước hết, được tiến hành dựa trên cơ sở trả lời những câu hỏi đơn giản sau :

+ Tại bệnh viện hiện có bao nhiêu người trong mỗi công việc?

+ Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc ước tính bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang việc khác, và bao nhiêu người sẽ rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó?

Cộng tất cả các trường hợp chuyển dịch ra đi này sẽ dự kiến được sẽ còn bao nhiêu người trong mỗi công việc sau khi tất cả những chuyển dịch đó chấm dứt.Sau đó, các nhà quản trị cần thiết lập hệ thống thông tin nhân sự (thống kê số lượng và chất lượng nhân sự hiện có) Từ đó mới có thể tiến hành các hoạt động kiểm toán nhân sự (trả lời cho câu hỏi điều gì đã và sẽ diễn ra với nguồn nhân sự của bệnh viện)

b Đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí và sử dụng :

Trong đánh giá năng lực của nhân sự các tiêu chuẩn thường được sử dụng bao gồm:

- Đánh giá về tư chất cá nhân như tính liêm khiết, sức chịu đựng căng thẳng, khả năng đổi mới;

- Đánh giá về kỹ năng chuyên môn như tư duy kinh doanh, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, khả năng tiếp thu kiến thức mới, khả năng ngoại ngữ;

- Đánh giá về kỹ năng lãnh đạo và tổ chức như định hướng mục tiêu, khả năng quản trị nguồn nhân sự, vững vàng trong quyết định;

- Đánh giá về kỹ năng giao tiếp như khả năng biết lắng nghe, tinh thần cởi mở, tinh thần đồng đội;

Việc đánh giá này có thể được cấp trên tiến hành với sự tham khảo khách hàng, đồng nghiệp, hoặc tự đánh giá của cá nhân

Cấp trên thường là người trực tiếp phải thâu tóm những dự kiến từ mọi phía và khách quan đánh giá Cấp trên có nhiệm vụ làm rõ mặt mạnh, tồn tại của cán bộ và nhân viên do mình quản lý nhằm tạo điều kiện giúp đỡ cấp dưới phát triển tốt hơn.Trong trường hợp cá nhân tự đánh giá, mỗi cá nhân sẽ có cơ hội nhìn nhận lại bản thân mình

Trong đánh giá năng lực nhân viên nhằm bố trí và sử dụng nhân sự, các phương pháp đánh giá thường được áp dụng như :

- Phương pháp thang điểm: nhằm đánh giá năng lực của các bộ nhân viên thông qua bảng điểm mẫu trong đó có các tiêu chuẩn đánh giá về năng lực cụ thể (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất nghề nghiệp) Kết quả đánh giá sẽ cho phép phân loại người được đánh giá theo các mức độ khác nhau tương ứng với mức điểm đạt được

- Phương pháp ghi chép lưu trữ yêu cầu của nhà quản trị trực tiếp lập nhật ký ghi lại các nhận định kèm theo các tình huống tương đối đặc thù mà qua đó, năng lực của con người có thể bộc lộ rõ ràng

- Phương pháp quan sát hành vi được tiến hành trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên từ đó sẽ đánh giá được năng lực thực hiện công việc Khi các hành vi của nhân viên thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ và không mắc lỗi thì có nghĩa là nhân viên đạt được tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ.Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá sẽ tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của bệnh viện Tuy nhiên, trong bố trí và sử dụng nhân viên cũng cần có sự kết hợp nhiều phương pháp và nhiều đối tượng đánh giá nhằm đảm bảo tính đồng bộ và toàn diện

1.3.3.3 So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân lực của bệnh viện

Phân tích GAP (chênh lệch) thực chất là cân đối giữa nhu cầu về nhân sự của bệnh viện và khả năng đáp ứng của nhân sự Trong dài hạn nó sẽ cho phép bệnh viện đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn Còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các quyết định bổ nhiểm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác,…

Theo phân tích GAP sẽ có thể cho 3 kết quả:

+ Nhu cầu và khả năng cung ứng cân bằng

+ Nhu cầu vượt quá mức cung ứng chỉ báo khả năng khan hiếm

+ Mức cung vượt quá mức cầu chỉ bảo khả năng dư thừa

Chênh lệch giữa nhu cầu và cung ứng nhân sự:

Nhu cầu – cung ứng = GAP (thừa/thiếu)

Cụ thể, khi mức cầu vượt quá mức cung thì phải tuyển dụng bổ sung nhân sự hoặc tìm cách tăng năng suất lao động Tiếp theo, tình trạng dư thừa kéo theo một

số lựa chọn khó khăn trong việc lập kế hoạch do nhân viên hiếm khi có trách nhiệm

về sự dư thừa đó, nhưng họ lại là những người phải gánh chịu tác động mạnh nhất của nó Việc giảm bớt làm thêm giờ, giảm bớt tuyển dụng, khuyến khích nghỉ hưu sớm hoặc sa thải có thể được áp dụng Cuối cùng bệnh viện có thể sử dụng tình trạng dư thừa để khắc phục tình trạng thiếu hụt thông qua việc sử dụng tình trạng dư thừa trong bộ phận này để bù đắp thiếu hụt ở bộ phận khác

1.3.3.4.Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

Trong ngắn hạn, hoạt động này thường tập trung giải quyết 3 vấn đề thường xảy ra: Tính thời vụ trong hoạt động phục vụ y tế, cao điểm của dịch bệnh, giảm sản lượng lao động Có thể có các giải pháp như: làm thêm giờ, sử dụng lao động thời

vụ, hợp đồng có thời hạn, lao động tạm thời, dừng lao động thời vụ, giảm sản lượng, dừng lao động thêm giờ, không gia hạn hợp đồng, cử cán bộ đi đào tạo hoặc nghỉ phép, nghỉ việc tạm thời, giảm thời gian làm việc

Trong trung hạn sẽ có 3 tình huống xảy ra là thiếu nhân lực, thừa nhân lực và nhân lực đáp ứng đủ yêu cầu Từ đó các giải pháp có thể bao gồm: Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ; giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với người lao động có học vấn thấp; sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân sự; về hưu sớm

Trong dài hạn, cần có kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp với môi trường hoạt động của mình.Về dài hạn cần tạo ra được sự hài hòa giữa dự báo nhu cầu nhân lực và vận động, phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp.

1.3.3.5 Kiểm soát nhân lực

Kiểm soát nhân lực nhằm nắm bắt tình hình nhân sự được bố trí và sử dụng để

từ đó có các biện pháp và hành động can thiệp hợp lý kịp thời để phát huy năng lực của nhân lực Hoạt động kiểm soát nhân lực phải thực thi một cách khéo léo để biết

rõ năng lực của nhân lực, ai tốt, ai xấu, điều chuyển của nhân sự sang vị trí công tác phù hợp hơn

Để kiểm soát nhân lực có kết quả tốt, cần phải kết hợp nhiều nguồn thông tin

về nhân lực trên cơ sở dân chủ tập trung, trong đó, một quy tắc không thể bỏ qua đó

là căn cứ vào thực tiễn công tác của nhân lực Chỉ thông qua thực tiễn, con người mới bộc lộ đầy đủ được năng lực, bản chất của mình

Bố trí và

sử dụng nhân lực

Chiến lược, mục tiêu hoạt động

Các nguồn lực

cơ sở vật chất

Phát triển của khoa học kỹ thuật

Các đối thủ cạnh tranh

Yếu tố hợp tác

trong ngành y

tế

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến bố trí và sử dụng nhân lực trong bệnh viện

Hình 1.1 Nhân tố ảnh hưởng đến bố trí và sử dụng nhân lực tại bệnh viện