luận văn thạc sĩ chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của công ty minh long i tại thị trƣờng việt nam

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắccủa môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược được mở rộng theo hướng:Theo Chandler, ÐH Harvard “Chiến lược là vi

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của công ty Minh Long I tại thị trường Việt Nam” là của cá

nhân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS,TS Nguyễn Hoàng Việt Các số liệu

trong luận văn là số liệu trung thực và độc lập

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Thúy

hoàn thiện luận văn.

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa sau đại học,các thầy cô giáo trường Đại học Thương mại đã trang bị cho tác giả kiến thứcquý báu để tác giả hoàn thành khóa học

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo, các cán bộ của Công tyTNHH Minh Long I đã giúp đỡ tác giả trong quá trình điều tra thu thập tài liệu,

số liệu và cung cấp cho tác giả thông tin hữu ích về vấn đề cần nghiên cứu

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Thúy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Chiến lược 6

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 7

1.1.3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược 7

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh sản phẩm 8

1.2 Một số lý thuyết liên quan 9

1.2.1 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng 9

1.2.2 Năng lực cốt lõi 11

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh 13

1.3 Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp 18

1.3.1 Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU 18

1.3.2 Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm 19 1.3.3 Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lươc cạnh tranh sản phẩm24

1.3.4 Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨCỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 38

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Minh Long I 38

2.2 Phân tích tình thế môi trường kinh doanh và thị trường gốm sứ Việt Nam 39

2.2.1 Môi trường vĩ mô quốc gia 39

2.2.2 Thị trường gốm sứ 43

2.2.3 Phân tích tình thế nội tại của công ty TNHH Minh Long I 47

2.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại Việt Nam 51

2.3.1 Thu thập dữ liệu 51

2.3.2 Thực trạng mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị trường Việt Nam 53

2.3.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị trường Việt Nam 56

2.4 Thực trạng các giải pháp triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I trên thị trường Việt Nam 60

2.5 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 74

2.5.1 Những thành tựu đạt được 74

2.5.2 Những hạn chế cần khắc phục: 75

2.5.3 Nguyên nhân của những tồn tại 76

CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CÔNG TY MINH LONG I TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 77

3.1 Dự báo một số thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh trên thị trường gốm sứ Việt Nam đến 2020 77

3.2 Định hướng phát triển và một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công

ty Minh Long I 77

3.2.1 Định hướng phát triển của Công ty Minh Long I 77

3.2.2 Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I 78

3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam 79

3.3.3 Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam 86

3.3.4 Kế hoạch nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam 93

3.4.Một số kiến nghị đối với Nhà nước và các Bộ ngành có liên quan 94

3.4.1 Bộ Công Thương cần có nhiều hơn các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương mại và thông tin trên thị trường 94

3.4.2 Quy hoạch lại ngành gốm để phát triển bền vững: 95

3.4.3 Chính sách hỗ trợ về vốn: 96

3.4.4 Hoàn thiện công tác bảo hộ sở hữu kiểu dáng công nghiệp 96

KẾT LUẬN 97

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi 12

Bảng 2.1: Thống kê cán bộ quản lý 48

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Minh Long I 49

Bảng 2.3: Thông tin mẫu về giới tính 52

Bảng 2.4: Thông tin mẫu về sức mua theo độ tuổi 52

Bảng 2.5: Giá bán của một số sản phẩm gốm Minh Long I 54

Bảng 2.6: Bảng khảo sát khách hàng ( người tiêu dùng ) 56

Bảng 2.7: Danh mục hàng bán năm 2013 57

Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất – tiêu thụ nhóm sản phẩm cho thị trường nội địa 58

Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trường nội địa 59

Bảng 2.10: Định giá cụ thể cho một số sản phẩm của Minh Long như sau 63

Bảng 2.11: Danh mục một số hội chợ triển lãm công ty Minh Long I đăng ký tham gia 67

Bảng 3.1: Ma trận TOWS cho Công ty Gốm sứ Minh Long I 79

Bảng3.2: Ma trận chiến lược chính 86

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của công ty Minh Long – Nhóm chiến lược S - O 88

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lược S/T 89

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lược W/O 91

Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho Công ty Gốm sứ Minh Long I Nhóm chiến lược W/ T 92

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (F.David, 2008) 7

Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng 10

Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lược 15

Hình 1.4: Mô hình cấu trúc kim tự tháp CLKD dựa trên năng lực 17

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh 21

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter 23

Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS 26

Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS 26

Hình 1.9: Ma trận TOWS 28

Hình 1.10: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược - QSPM 37

Hình 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng GDP và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015 42

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, vớiviệc hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN, tham gia các hiệp định FTA mới,nhất là các hiệp định thế hệ mới – TPP và FTA với EU; và trong điều kiện côngnghệ thông tin, Internet phát triển bùng nổ, các giao dịch xuyên biên giới ngàycàng chiếm tỷ trọng cao trong thương mại, dịch vụ toàn cầu; cùng với những tiến

bộ trong vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics, ranh giới giữa thị trườngtrong nước và thị trường nước ngoài gần như bị san phẳng

Cùng với những cơ hội thuận lợi, các hiệp định này cũng đặt ra nhữngkhó khăn thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp trong nước Đó là, cạnhtranh sẽ diễn ra quyết liệt không chỉ ở thị trường các nước tham gia Hiệp định

mà ngay tại thị trường trong nước

Thị trường gốm sứ gia dụng hiện nay có sự cạnh tranh rất khốc liệt , sảnphẩm gốm sứ Trung Quốc xuất hiện hầu hết trên thị trường cả nước ,giá thành

rẻ nên đã hiện diện trong đại đa số các gia đình từ thành thị cho đến nôngthôn Bên cạnh đó các DN nội còn bị chia thị phần bởi hàng nhập từ Mexico,Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan Không khốc liệt như với hàng Trung Quốc,nhưng hàng nhập khẩu từ những nước này vào hệ thống phân phối hiện đạicũng gây áp lực không nhỏ cho hàng Việt Để có được thị phần này, các DNgốm sứ nội buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tư đổi mới công nghệ,trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trường để định vị lại sản phẩm,xây dựng thương hiệu trên thương trường để tạo chiến lược canh tranh nhằmtăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thịtrường nội địa Với sự trở lại của hàng Việt, người tiêu dùng an tâm có thể từ

bỏ những sản phẩm ngoại kém chất lượng để chuyển sang hàng nội với mức

giá hợp lý, an toàn khi các DN Việt đang ngày càng chú trọng tới thị trườngnội địa

Công ty TNHH Minh Long I là một trong những doanh nghiệp hàng đầu

và lâu năm về sản xuất gốm sứ với những dòng sản phẩm cao cấp , mục tiêutrở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công tyTNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranhđang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu muasắm ngày càng cao của người tiêu dùng nội địa

Vì vậy, nhằm mục đích nghiên cứu, đánh giá sự phát triển cho sản phẩmgốm sứ tại Việt Nam và hoàn thành chương trình thạc sỹ, em mạnh dạn chọn

đề tài : "Chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I tạithị trường Việt Nam"

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Thực tiễn và lý luận chiến lược cạnh tranh của công ty ở các nước pháttriển là đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật Có thể nêu một số tài liệuquan trọng có liên quan và tham khảo sau:

- Porter M.E (1996), What is Strategy?, Havard Business Review, bài

viết trên tạp chí Harvard nổi tiếng của Porter đã trình bày những nguyên lý vàbản chất của chiến lược, đặt ra những vấn đề cấp thiết của tổ chức trong quátrình xây dựng chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu

- Porter, M.E (1985), Competitive Advantage, NXB New York: tác

phẩm kinh điển giới thiệu những luận điểm cơ bản và lý thuyết về lợi thếcạnh tranh, cách thức tạo lập, duy trì và phát triển các chiến lược cạnh tranhbền vững

- Prahalad, C.K & Hamel G (1990), The Core Competence of the Corporation, NXB Havard Business Review tập trung nghiên cứu lý thuyết

và phương pháp xác lập các năng lực cốt lõi, phát triển các phương thức cạnhtranh dựa trên các nguồn lực và năng lực của tổ chức.

- Henry Mintzberg (2002), The Strategy Process: Concepts, Context, Cases, NXB Prentice Hall: trình bày nội dung và các hoạt động trong quy

trình hoạch định chiến lược gắn với đặc điểm của một số lĩnh vực kinh doanhtrong đó có dịch vụ tài chính ngân hàng, chứng khoán

- MsGrath, R.G & MacMillian, I.C & Venkataraman, S (1995),

Defining and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm, NXB

Strategic Management Journal, p251-275: nghiên cứu quy trình quản trị chiếnlược và phương thức tạo lập các năng lực cạnh tranh cốt lõi

- Gruenig R & Kuehn R (2006), Process-based Strategic Planning, Springer, NXB Berlin Heidelberg cuốn sách đã tổng hợp và trình bày hệ

thống những nguyên lý, phương pháp và công cụ về hoạch định và hoạch địnhchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng nhưcác nhà quản trị ở các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến “Quản trị chiếnlược và quản trị chiến lược kinh doanh" Những kiến thức chung về "Quản trịdoanh nghiệp" và "Quản trị & hoạch định CLKD" trong nhiều lĩnh vực được

đề cập đến trong nhiều cuốn sách và đề tài nghiên cứu Có thể kể tên một sốtài liệu sau:

- Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống

kê, HN Cuốn sách trình bày những khái niệm, mô hình QTCL tổng quát vànội dung các giai đoạn QTCL của DN

- Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Đại

học Kinh Tế Quốc Dân, HN

- M E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN cuốn

sách dịch trình bày nghiên cứu của Porter về bản chất của cạnh tranh, các loạihình chiến lược cạnh tranh tổng quát và một số hàm ý chiến lược cho DN

- Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp may VN, NXB Thống Kê giới thiệu một cách hệ thống và khoahọc về quá trình điều chỉnh và phát triển CLKD của DN theo tiếp cận quátrình 3 giai đoạn tạo lập - cung ứng và truyền thông giá trị cho khách hàng

- Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001) – Phát triển CL cạnh tranhcho các DNNN Việt Nam: Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu pháttriển CL cạnh tranh - yếu tố then chốt của CLKD và với đối tượng là DNNNViệt Nam nói chung, vì vậy chưa làm rõ nội hàm phát triển CLKD và các yếu

tố cấu thành một cách hệ thống, phù hợp với DNNNCP ngành may Việt Nam

- Phạm Thu Hương, Đào Ngọc Tiến (2006), Chiến lược và năng lực cạnhtranh của các DN dệt may Việt Nam sau khi dỡ bỏ hệ thống hạn ngạch dệtmay – một cách tiếp cận trong chuỗi giá trị toàn cầu, Báo cáo dự án hợp tácnghiên cứu Việt Nam – Đan Mạch: công trình này có nghiên cứu về các DNdệt may Việt Nam và chủ yếu xử lý các yếu tố năng lực cạnh tranh ngành KDnhằm tạo lập một chuỗi giá trị ngành và định hướng tham gia chuỗi giá trịtoàn cầu với tiếp cận sản xuất - công nghệ

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về CLCT ở cấp độ sảnphẩm của DN

- Phân tích và đánh giá thực trạng nội dung CLCT sản phẩm gốm sứ củaCông ty TNHH Minh Long I trong giai đoạn vừa qua

- Đề xuất các phương án, lựa chọn và giải pháp hoàn thiện triển khaiCLCT sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố môi trường kinh doanh và

thị trường gốm sứ Việt Nam, các nguồn lực, các yếu tố hợp thành CLCT sảnphẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu của chiến lượccạnh tranh ở cấp độ SBU gốm sứ trong mối quan hệ với các mục tiêu CLKDcủa Công ty Minh Long I

Về không gian thị trường: Thị trường Việt Nam

Về thời gian: lấy mốc thời gian từ 2013 để nghiên cứu thực trạng và đềxuất các giải pháp cho tới năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tiếp cận nghiên cứu của đề tài là phương pháp khái quát

mô tả CLCT sản phẩm gốm sứ của Minh Long I thời gian qua, từ đó xác lập

mô hình nghiên cứu trong đó xuất phát từ các mục tiêu nghiên cứu, cụ thểđược thể hiện trong phân định nội dung CLCT sản phẩm Kết hợp các phươngpháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp bao gồm cácphương pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, các phương pháp điềutra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi (Questionaires), phương pháp phỏng vấnchuyên gia Học viên cũng kết hợp các công cụ phân tích ma trận trong việc

đề xuất lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo,luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh sản phẩm củadoanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứcủa Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam

Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩmgốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam

CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược – xuất phát từ gốc Hy Lạp, là mộtthuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượngvới mục tiêu đánh thắng kẻ thù Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của TrungHoa đã nhận định: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đườngchông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ lànhững níu kéo trước khi thất trận” nên chiến lược được xem như là một kếhoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược nhưtrong quân đội, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bậtnày trong cuốn sách kinh điển “The concept of Corporate Strategy”, theo ông

“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh vàyếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tưvấn Boston, đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh, Hendersonviết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động đểphát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắccủa môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược được mở rộng theo hướng:Theo Chandler, ÐH Harvard “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu dàihạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân

bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu” Và theo Hill & Jones –

2011 thì “Chiến lược là tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán

trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưngcòn đầy bất trắc và rủi ro” Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưhiện nay, mỗi một DN cần xây dựng được một chiến lược hoạt động của riêngmình để có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định được vị thếcủa mình trước các đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trảidài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cánhân làm việc trong đó Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứngvới ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD

và CL cấp chức năng Các hoạt động cũng như các quyết định CL của ba cấpnày phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng vớinhững thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (F.David, 2008)

1.1.3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược

Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnhtranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn

vị KD đồng nhất Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển khaitại các đơn vị KD đồng nhất này Sự phân chia bên trong này của DN và các

Chiến lược KD

CL chức năng

Hội đồng quản trị Ban Giám Đốc

Chiến lược DN

Các chức năng KD cho SBU 1 Các chức năng KD cho SBU 2 Các chức năng KD cho SBU 3

thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch địnhCLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) màNhóm tư vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vịkinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric

sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL(Strategic Centers) Trong LV xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU Phân

đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU

mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập" Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Chiến lược cạnh tranh là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổbiến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60thế kỷ trước ở các nước tư bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế

kỷ trước ở Việt Nam Có rất nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhautùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể

Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến “Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược định vị là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty” [Alan Rowe, 1993].

Về nội dung, chiến lược cạnh tranh bao gồm các quyết định về khônggian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lựccho các SBU; các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạtầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hộinhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động đểtạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D.Aaker,1998]

Về bản chất, chiến lược cạnh tranh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thếcạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN

hoặc các SBU của DN trong một ngành kinh doanh xác định và / hoặc trênmột thị trường mục tiêu xác định của DN đó Vì vậy chiến lược cạnh tranh cóthể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào

đó trong cung ứng giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác(liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế sovới các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợptác) Chiến lược cạnh tranh luôn luôn đặt vấn đề DN hoặc các SBU của nóphải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể[Thomas Wheelen, 2000]

Về loại hình, chiến lược cạnh tranh có thể bao gồm các chiến lược tíchhợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa thu hoạch nhanh, phát triển sảnphẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thịtrường, cổ phần hóa…[Fred David, 2001] Với khái niệm đa diện như trên,việc hình thành và phát triển chiến lược cạnh tranh chính là đường nét mớicủa quản trị DN nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, lànội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN

Trong pham vi của luận văn này, học viên thống nhất tiếp cận khái niệm

chiến lược cạnh tranh cấp độ sản phẩm được hiểu là các công cụ, giải pháp,

nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược của sản phẩm trên thị trường mục tiêunhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty

1.2 Một số lý thuyết liên quan

1.2.1 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, P Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng

suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận

của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triểnthị trường của nó Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DNcủa thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P Drucker đưa ra

kết luận trên Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đạirằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phải làcác sản phẩm vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, họ trung thànhvới một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó DN cung ứng được giá trịgia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầutương đương

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trịkhách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trịkhách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hìnhảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cânnhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phíbằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí

Chi phí thời gian

Chi phí năng lượng

Chi phí tâm lí

Tổng giá trị khách hàng

Tổng chi phí khách hàng

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không

có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trịmới Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn,

DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đàothải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến động Trong tiếntrình đào thải đó DN cần phải phát triển chiến lược đổi mới / tư duy đổi mới

để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trìlợi thế cạnh tranh

là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để trở thành lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đemlại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trường

mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệpđối thủ khác Chính vì thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sựphát triển của năng lực cạnh tranh cốt lõi Các công ty mà không có đủ khảnăng tài chính, ví dụ như để mua trang thiết bị hay thuê những công nhân lànhnghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (mộttrong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty Khi đã hiểu sâu

rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nguời quản trịchiến lược phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi trường bên ngoài mà

có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng những yếu tố kémsức cạnh tranh Có 4 tiêu chuẩn đặc trưng để xác định những nguồn lực vàkhả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức Do các loạinăng lực được chỉ ra trong bảng 1.1 đã thoả mãn 4 tiêu chuẩn đặc trưng củalợi thế cạnh tranh nên chúng là năng lực cạnh tranh cốt lõi

Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi

Năng lực có giá trị Giúp một doanh nghiệp trung hoà được các mối đe

dọa cũng như cơ hội từ bên ngoàiNăng lực có tính

khan hiếm

Không có nhiều đối thủ khác sở hữu được

Năng lực khó làm giả Xây dựng một văn hoá tổ chức hay nhãn hiệu quan

trọng và duy nhất; Không bộc lộ nguồn gốc cũngnhư cách sử dụng các năng lực cốt lõi; mối quan hệgiữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữugiữa các nhà quản trị, nhà cung cấp và khách hàng Năng lực không thể

Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi mà những đối thủcạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lược của một công tynhưng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chước bí quyết đócủa công ty đó Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi thế cạnhtranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý hiếm nhưng lại

dễ làm theo Trong những trường hợp như thế, thời gian mà một công ty cóthể hi vọng sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh này phụ thuộc vào việc đối thủcạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chước làm những hàng hoá, dịch

vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoàvới 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trởthành lợi thế cạnh tranh cá biệt

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh

Ngay từ những năm đầu thập kỉ 90 thế kỉ XX, đứng trước những tháchthức sẽ cạnh tranh ra sao trong bối cảnh địa thị trường đang bị đình đốn vàtrầm lắng, các DN thành công trong giai đoạn này đã tìm được câu trả lời trên

2 khía cạnh: Một là, DN phải tận tâm, tận lực để kiến tạo và giữ gìn các kháchhàng được thỏa mãn Điều quan trọng ở đây là sự phát hiện mới rằng cáckhách hàng được thỏa mãn không phải chỉ ở dạng thức và giá trị sản phẩm sửdụng của sản phẩm như vẫn quan niệm mà ẩn sâu bên trong sản phẩm đó là

sự kết tinh lợi ích cốt lõi được chia sẻ của sản phẩm hỗn hợp gồm tính sẵnsàng để tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ kèm theo sản phẩm, bản sắc nhân sựchuyển giao sở hữu sản phẩm và hình ảnh giá trị thương hiệu sản phẩm đó,

mà còn có sự có mặt đúng lúc, đúng thời cơ, đúng địa điểm, đúng loại hình tổchức bán cho đúng khách hàng Không chỉ có lợi ích một chiều mà là tươngquan (hiệu số, tỉ lệ) giữa những lợi ích trên với chi phí để sở hữu và thụhưởng Chúng gồm các chi phí tiền của, thời gian, sức lực và tâm lực để tìmkiếm mua và dùng sản phẩm đó Cấu trúc và tương quan đó chính là nội hàm

của khái niệm giá trị cung ứng cho khách hàng và đó là lí do không phải làsản phẩm mà chính là giá trị mới là yếu tố kích cầu và thỏa mãn cầu thịtrường của DN Hai là, DN phải biết làm tương hợp ra sao với sự thay đổithường xuyên của địa thị trường trên cả 2 mặt thời cơ và đe dọa, tính tươnghợp này không phải bị động, theo sau và ở tầm tác nghiệp mà phải là chủđộng, tiên khởi trên tầm chiến lược Chính sự kết hợp 2 khía cạnh trên là cơ

sở hình thành CLKD định hướng giá trị/thị trường, và được hiểu là 1 cấu trúcphát triển tương hợp khả biến giữa các mục tiêu, năng lực và các cơ hội thịtrường đang thay đổi để đảm bảo thường xuyên tính khác biệt hóa và/ hoặcnổi trội về giá trị cung ứng của kinh doanh và sản phẩm cho thị trường mụctiêu của DN trong tương tác với các đối thủ của nó

Còn các chiến lược dựa trên năng lực được phát kiến dựa trên một lưu ýrằng các nguồn nội lực và năng lực cốt lõi bắt nguồn từ các năng lực khác biệtcung cấp một “cương lĩnh chiến lược” để nhấn mạnh tính sinh lợi dài hạn củamột DN Việc đánh giá các năng lực này bắt đầu với một trắc diện năng lựccủa DN nhằm trắc nghiệm các điểm mạnh và điểm yếu của DN trên 4 lĩnhvực then chốt “giá trị, marketing, tài chính và công nghệ” Tiếp theo một phântích g lực lượng đặc biệt ở môi trường bên ngoài Phân tích này giúp cho cácnhàTOWS động được thực hiện để xác định xem DN có những điểm mạnh gì

để quan hệ với nhữn giá trị nhận dạng:

(1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài;

(2) các năng lực riêng biệt có thể né tránh các hiểm họa và bù đắp các điểmyếu Kết quả phân tích TOWS động sẽ giúp nhận ra kiểu chiến lược hoặc độtphá chiến lược nào nên được DN sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh

Nhu cầu

Năng lực

Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lược

Một đe dọa mới với các DN truyền thống ở nước ta trong một vài nămgần đây đó là sự nổi lên của các nhà cạnh tranh dựa trên năng lực triển khaichất lượng toàn diện và khả năng đáp ứng nhanh dựa trên thời gian, nhữngnhà cạnh tranh này thường phát triển một cách toàn diện các tổ chức và cơchế cung ứng mới và khác biệt Để đảm bảo chắc chắn rằng, các năng lực cốtlõi đến được với khách hàng với tác động tối đa, họ thể chế hóa các yếu tốthời gian và chất lượng như là những biến số quan trọng nhất trong tác nghiệpcủa mình để đạt được hiệu suất hoạt động tốt hơn và cao hơn bằng việc thẩmđịnh cả quá trình chứ không chỉ cải tiến một vài khâu riêng biệt của quá trình,

và vì thế họ luôn đạt được các giá trị dài hạn và bền vững

Đây cũng là thời điểm ra đời của CLKD (cạnh tranh) dựa trên năng lực.Trong bài báo nghiên cứu đăng tại Tạp chí kinh doanh Harvard (1992) vớitiêu đề: “Cạnh tranh trên năng lực - một quy tắc mới của chiến lược công ty”,Stalk, George, Evans và Shulman đã nhận diện 4 nguyên tắc được coi là cácnguyên tắc chỉ đạo để đạt tới cạnh tranh dựa trên năng lực:

Một là, CLKD không phụ thuộc chủ yếu vào sản phẩm, thị trường màvào các quá trình kinh doanh

Hai là, các quá trình chiến lược then chốt cần tập trung vào việc cungứng liên tục các giá trị nổi trội cho khách hàng

Thực thi chiến lược

Môi trường bên

Cơ hội

và đe dọa Lượng giá

năng lực cốt lõi chiến lược

Dẫn nhập thay đổi

Ba là, các đầu tư được thực hiện để nâng cấp năng lực chứ không phảicho các chức năng hoặc các SBUs.

Bốn là, các CEOs phải triệt để ủng hộ và biên giải cho chiến lược dựatrên năng lực Để nhấn mạnh nguyên tắc này, các tác giả trên còn đưa ra mộtkết luận rằng: sự thành công của một CEO trong xây dựng năng lực chính làtrắc nghiệm chủ yếu về kỹ năng quản trị trong những năm thập niên 90

Theo cách hiểu truyền thống, CLKD được định nghĩa như là một quátrình cấu trúc các năng lực nội tại của một DN tương hợp với các nhu cầu củamôi trường bên ngoài của nó như đã chỉ ra trong hình 1 trên Quá trình này cótiêu điểm ở những thay đổi trong môi trường dẫn tới các cơ hội và đe dọa đốivới một yếu tố mà DN phải chỉnh đốn Một quá trình điều chỉnh bên trong đốivới những thay đổi nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những khác biệt trong tính sinhlợi bên trong các ngành còn quan trọng hơn những khác biệt giữa các ngành,nghĩa là một số DN luôn phát đạt trong những môi trường khó khăn, trong khinhiều DN khác lại không thành công mặc dù ngành kinh doanh của chúngđang rất mạnh

Đến nay, CLKD dựa trên năng lực trở nên một chiến lược quan trọng nổibật và được coi là những phương tiện phát triển những nguồn lợi thế cạnhtranh mới Các CLKD dựa trên năng lực, đôi khi được đề cập như là quanđiểm dựa trên các nguồn lực của DN được xác lập bởi:

a - các nguồn lực và năng lực bên trong này cung cấp một nền tảng chochiến lược của DN;

b - các nguồn lực và năng lực đó là nguồn căn bản cho lợi nhuận của

DN Một chức năng quản trị then chốt là nhận diện những nếp gấp (lỗ hổng)nguồn lực nào cần được lấp đầy nhằm đảm bảo một cận biên cạnh tranh ở nơi

mà những năng lực này được đòi hỏi

Hai là, ở bậc thứ hai từ dưới lên là các năng lực cốt lõi của tháp chiếnlược được định nghĩa là sự kết hợp độc nhất của các tài sản tri thức và nguồnlực của một DN mà khi tích hợp chung với các hoạt động cho phép tối đa hóa

độ thỏa dụng các tài sản và đạt được hiệu suất tác nghiệp cao hơn, tốt hơn sovới các DN đối thủ Phải hao phí một thời gian đủ dài để xây dựng được cácnăng lực cốt lõi này và chúng rất khó bắt chước Điều then chốt, để làm bềnvững các năng lực cốt lõi này là:

- Tính kéo dài: tuổi thọ của các năng lực này phải dài hơn so với các sảnphẩm cá biệt hoặc chu kỳ sống của công nghệ như là tuổi thọ của các nguồnlực (bao gồm cả nguồn nhân lực) để kích khởi các năng lực này

- Tính không bắt chước: rất khó cho các nhà cạnh tranh có thể bắt chướcnhanh được

Chiến lượcLợi thế cạnh tranh

Cơ chế cung ứng của DNCác năng lực cốt lõi

Các nguồn lực

- Tính khó chuyển giao: các năng lực này khó chuyển giao.

Ba là, để thành công các DN không chỉ xây dựng được các năng lực cốtlõi mà còn phải thiết lập được một cơ chế hiệu quả để bảo toàn và tái tạochúng Đồng thời các DN phải có ý thức rõ ràng rằng, các nguồn lực cốt lõi làrất dễ mất đi sức mạnh nếu không được thường xuyên đảm bảo và nâng cấp.Bởi vậy, các nhà QTDN cần nhận thức rõ ràng rằng, họ quản trị các năng lực nàycàng tốt sẽ tạo nên một cấu tử càng quan trọng của lề cận biên cạnh tranh Chấtlượng của cung ứng các năng lực cốt lõi này đến khách hàng thường đòi hỏi phảithiết lập một cơ chế cung ứng của DN dựa trên cơ sở các nguyên tắc sau

Một là, tốc độ của đáp ứng: khả năng tiên khởi cạnh tranh với việc giớithiệu sản phẩm mới nhanh hơn hoặc dịch vụ đáp ứng tốt và nhanh hơn

Hai là, chất lượng: điều này làm tăng sự thỏa mãn khách hàng và chophép DN giành thị phần

Ba là, đáp ứng nhanh cho khách hàng: khả năng hiểu biết khách hàng tốthơn và phát triển có tính cạnh tranh

Bốn là, tổ chức nhóm: khả năng trở nên nhanh và hiệu quả hơn bằng việcphá vỡ cấu trúc phòng chức năng có tính truyền thống

Năm là, học tập tổ chức: khả năng học tập thông qua sự sáng suốt, các

mô hình, tri thức, trải nghiệm, và tăng cường kỹ năng thực tế

1.3 Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

1.3.1 Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU

Sứ mạng (Mission): Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ

mạng mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụnhững ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.Nói về khía cạnh thực tiễn thì sứ mạng cần được thể hiện dưới dạng văn bản

có tên gọi là bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh, tùy thuộc vào mỗi DN, sứ

mạng có thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt.Tuy nhiên, vẫn có một cấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho các DNdựa vào đó để viết bản sứ mạng cho mình Hầu hết các chuyên gia chiến lượccho rằng khi viết văn bản này cần quan tâm đến và lựa chọn thích hợp trongcác đặc trưng sau đây như là những thành phần quan trong:

- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là DN hay các cánhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng DN là các doanhnghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ Điều quan trọng là phải xác định rõ

“khách hàng mục tiêu”

- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì?

DN cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?

- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầukhông? Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp

để tăng cường năng suất và chất lượng dịch vụ DN không?

- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trường: DN đứng ở vị trí nào trênthị trường đang và sẽ hoạt động?

- Thị trường: Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của DN ởđâu? Phạm vi hoạt động là thị trường địa phương, khu vực, toàn quốc hayquốc tế

- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thịtrường Ví dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lượng dịch vụ, đội ngũnhân viên, sự đa dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối,

1.3.2 Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm

1.3.2.1 Phân tích tình thế môi trường bên ngoài

Môi trường kinh doanh của DN là toàn bộ bối cảnh trong đó DN hoạtđộng và tiến hành các hoạt động kinh doanh và bị ảnh hưởng chi phối bởi bốicảnh này Môi trường kinh doanh của DN có thể được mô tả bằng hàng loạt

yếu tố được xem như những tác động từ bên ngoài tới các hoạt động kinhdoanh của DN Phần lớn, trong các yếu tố đó và tác động của chúng thườngmang tính khách quan và DN khó kiểm soát được và chỉ có thể thích nghi vớichúng Môi trường kinh doanh bên ngoài có thể phân tích thành cấp độ môitrường vi mô và môi trường vĩ mô Sự phân chia này có ý nghĩa tạo thuận lợicho việc nhận rõ sự quan trọng của các yếu tố có mức độ tác động khác nhau

để hoạt động của DN

A.Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát về kinh tế, chính trị, pháp luật,nhà nước, văn hoá xã hội, dân số, tự nhiên, có ảnh hưởng đến tất cả cácngành kinh doanh không riêng gì đối với bất kể một ngành riêng rẽ Tuynhiên, sự tác động không nhất thiết phải giống nhau về phương thức, chiềuhướng, và mức độ tác động Có những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đếnngành này nhưng lại không ảnh hưởng đến ngành khác Các yếu tố phân tíchbao gồm:

- Yếu tố kinh tế: Đây là các yếu tố tác động bởi các giai đoạn chu kỳ kinh

tế, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển vọng các ngành nghề kinhdoanh sử dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế,mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân thanh toán và ngoại thương,

- Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Nhà nước

- Yếu tố môi trường văn hóa xã hội: Những vấn đề mang tính lâu dài và ítthay đổi, có giá trị lớn như dân số, giới tính, truyền thống

- Yếu tố công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin

và internet trở thành bức phá trong cạnh tranh của ngành bảo hiểm

B Phân tích môi trường ngành kinh doanh:

Đây là các yếu tố bên trong ngành kinh doanh của DN và liên quan đếncác tác nghiệp kinh doanh của DN nó quyết định tính chất và mức độ kinhdoanh trong ngành đối với DN Các yếu tố phân tích bao gồm:

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh

- Đe dọa gia nhập mới: Bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh

trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện cácđối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể

đe dọa đến thị phần kinh doanh của các công ty hiện có trong ngành

- Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: Các doanh nghiệp trong

ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một doanh nghiệp thường kèmtheo các hành động đáp trả của các công ty khác Hiếm khi có được sự đồng nhấtcủa các doanh nghiệp bởi luôn khác nhau về nguồn lực, khả năng và tìm cáchgây khác biệt với các đối thủ Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạyđua cạnh tranh thu hút khách hàng của các công ty là giá cả, chất lượng, sự cảitiến và đáp ứng khách hàng

- Năng lực thương lượng của người mua: Người mua của một công ty

có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng, hoặc các tổ chức, công ty

Đe dọa gia nhập mới

Đe dọa của các sản phẩm/

dịch vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ( Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại) Gia nhập tiềm năng

phân phối sản phẩm Những người mua có thể xem như đe dọa cạnh tranh khi

họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn, hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà cóthể dẫn đến tăng chi phí hoạt động) Ngược lại, khi người mua yếu, công ty cóthể tăng giá và có lợi nhuận lớn hơn

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp cho

doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh có thể xem như một đe dọa khi họ có thểthúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp chocông ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty

- Các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm

của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối vớingành Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọacạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó làm giới hạn khả năngsinh lợi của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh

1.3.2.2 Phân tích tình thế môi trường nội tại của công ty

Đã gần 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiễn khi phân tích chuỗigiá trị đều dùng mô hình được M Porter đề xuất năm 1980 mặc dù lý luận và thựctiễn kinh doanh và quản trị đã có nhiều thay đổi và phát triển Chuỗi này đượctổng hợp từ hàng loạt các hoạt động được coi là góp phần tạo ra hay xây dựng nêngiá trị Phân tích chuỗi giá trị được rút ra từ lý thuyết hệ thống Mỗi thực thể trongmạng các cổ đông kinh doanh (stakeholders) được xem như là một hệ thống Mỗi

hệ thống đều nhận những đầu vào, tiến hành các quá trình chuyển hóa các đầu vàothành các đầu ra và chuyển các đầu ra này đến các hệ thống khác Hoạt động nàyđược thực hiện trải qua một chuỗi giá trị xác định Đầu vào, chuyển hóa và đầu rabao gồm việc thu thập và tiêu dùng các nguồn lực: tiền, lao động, vật liệu, thiết bị,nhà xưởng, đất đai, giá trị và quản lý

Các hoạt động chuỗi giá trị được thực hiện ra sao sẽ xác định các chi phí

và tác động tới lợi nhuận Một doanh nghiệp đang tìm kiếm định vị dẫn đạo

chi phí phải hạ thấp một số lượng các nguồn lực mà nó tiêu dùng và mức giá

mà nó phải trả cho việc sử dụng các nguồn lực này Các quyết định điều khiểnmỗi hoạt động trong chuỗi giá trị xác định bản chất và chất lượng đầu ra củadoanh nghiệp Một doanh nghiệp tìm kiếm để có được lợi thế cạnh tranh quakhác biệt hóa phải làm cho các hoạt động chuỗi giá trị có hiệu suất cao trongchuyển hóa các đầu vào khác biệt hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranhcủa nó Việc cải thiện các chức năng chuỗi giá trị là một trong những cáchthức tốt nhất để đạt tới ưu thế cạnh tranh

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter

M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động là căn bản trong chuỗi giá trịcủa DN: logistics đầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bánhàng, dịch vụ Mỗi DN đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bản trên ở mộtmức độ nào đó và đều phải chắc chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạtđộng Việc nhấn mạnh hơn một hoặc một vài hoạt động căn bản phụ thuộcvào bản chất của kinh doanh (ví dụ: McDonald và KFC nhấn mạnh hơn cáchoạt động tác nghiệp và marketing; trong khi công ty thực phẩm Hà Nội lạiquan tâm hơn đến marketing và logistics đầu ra cho một mạng lưới rộng khắpcác cửa hàng/điểm bán lẻ, còn các công ty CNTT lại nhấn mạnh hơn đến hoạtđộng dịch vụ) M Porter cũng nhận diện 4 hoạt động là những hoạt động hỗ

trợ chung Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ trợ cho những hoạt độngcăn bản như là một chỉnh thể bao gồm những hoạt động mua và trang bị, quảntrị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và kết cấu hạ tầng Các hoạt động hỗtrợ lan tỏa khắp tổ chức, bởi vậy các nhà QTCL đang đánh giá các hoạt động

hỗ trợ của một doanh nghiệp phải được xem xét mỗi hoạt động trên toàndoanh nghiệp không chỉ bởi một phòng/ban hoạch định mà trong thực tế,nhiều hoạt động quan trọng nhất được thực hiện bởi một nhóm đa chức năng

1.3.3 Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lươc cạnh tranh sản phẩm

1.3.3.1 Hoạch định các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Ma trận TOWS hay viết ngược lại là ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) Mô

hình phân tích TOWS là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty códoanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại ViệnNghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyênnhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhómnghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey,Robert Stewart và Birger Lie Như đã trình bày nền tảng cơ sỏ của phân tíchTOWS là công tác nhận dạng & đánh giá & phân tích môi truờng chiến lược của

doanh nghiệp, J Wheelen & T Hunger trong Essentials of Strategic Managemnt (2002) đã phát triển các công cụ mô thức đánh giá tổng hợp các nhân

tố môi trường bên ngoài EFAS (External Factors Analysis Summary), nhân tốmôi trường bên trong IFAS (Internal Factors Analysis Summary) và mô thức nhân

tố chiến lược tổng hợp SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) như các công

cụ và kỹ thuật phân tích cơ sở cho phân tích chiến lược TOWS

- Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường vĩ mô (Mô thức EFAS):

Mô thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của các cơ hội và đedoạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài đến DN, từ đó đánh giá khả năng phảnứng của DN đối với các nhân tố môi trường bên ngoài của nó Có 5 bước đểtriển khai xây dựng mô thức EFAS:

Bước 1: Xác định và lập danh mục các nhân tố bên ngoài từ 10 - 20 (cơhội & đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty

Bước 2: Đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọngnhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào mức độ ảnh hưởng (cường độ, thờigian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của công ty Mức phân loạithích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thànhcông với những công ty không thành công Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cảcác nhân tố này phải bằng 1

Bước 3: Đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1(kém) căn cứ vào khả năng phản ứng của công ty với các nhân tố này Nhưvậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng công ty, trong khi đó độ quan trọng

ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xácđịnh tổng điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài đểxác định tổng số điểm quan trọng của công ty Tổng số điểm quan trọng nằm

từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng (phản ứng) của công ty đối với các nhân tố bên ngoài như thế nào Số điểm này sẽ được dựng để so sánh công ty với các đối thủ khác trong cùng ngành kinh doanh.

Các nhân tố chiến lược

(1)

Độ quan trọng (2)

Điểm Xếp Loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Chú giải

Các cơ hội (Opportunies):

Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS

- Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường nội tại (Mô thức IFAS): Tương tự như với mô thức EFAS, để nhân dạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng trong các bộ phận kinh doanh chức năng

DN có thể sử dụng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS).

Các nhân tố chiến lược

(1)

Độ quan trọng (2)

Điểm Xếp Loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS

- Ma trận phân tích định hướng chiến lược TOWS: Là công cụ phân

tích kết hợp giúp các nhà chiến lược hoạch định và phát triển bốn loại hìnhchiến lược thế vị: Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, và chiếnlược WT Thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN (Mô thức EFAS)

Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản từ của DN (Mô thứcEFAS)

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN (Mô thức IFAS)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của DN (Mô thức IFAS)

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài vàthiết lập các chiến lược thế vị SO : các chiến lược phát huy điểm mạnh bêntrong và tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài vàthiết lập các chiến lược thế vị WO : các chiến lược hạn chế điểm yếu bêntrong và tận dụng cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài vàthiết lập các chiến lược thế vị ST : các chiến lược tận dụng điểm mạnh bêntrong và né tránh các nguy cơ, đe dọa bên ngoài

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài

và thiết lập các chiến lược thế vị WT: các chiến lược vượt qua hoặc hạn chếđiểm yếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài

Phân tích chiến lược TOWS được ứng dụng rất đa dạng tùy theo cấp độchiến lược được lựa chọn Ứng với ba cấp độ chiến lược của DN: chiến lượccấp công ty, chiến lược cấp đơn vị chiến lược kinh doanh và chiến lược cấpchức năng Việc phân tích TOWS dựa vào đó mà cũng có nhiều khác biệt, đốivới việc phân tích CLCT thì những yếu tố chiến lược được sử dụng thường cótác động trong dài hạn hoặc trung hạn nhiều hơn, tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu của cấp độ các SBU đã được xây dựng ở mô hình ly thuyết, không đi

quá cụ thể, chi tiết chiến lược sản xuất, công nghệ cũng như các chiến lược chức năng khác

Các chiến lược ST:

CL tận dụng điểm mạnh để

né tránh nguy cơ,đe dọa.

Weaknesses

Liệt kê những điểm

yếu chủ yếu của

DN

Các chiến lược WO:

CL tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu

Các chiến lược WT:

CL hạn chế điểm yếu &

né tránh nguy cơ, đe dọa.

Hình 1.9: Ma trận TOWS

Chiến lược SO hay chiến lược Maxi-Maxi: Tình thế chiến lược của DN

có đặc điểm: ở bên ngoài các nhân tố cơ hội chiến ưu thế, bên trong các điểmmạnh chiến ưu thế Mục tiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và mở rộng

Chiến lược WO hay chiến lược Mini- Maxi: Tình thế chiến lược của DN

có đặc điểm: bên trong các điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhưngbên ngoài các cơ hội lại chiến ưu thế lơn Do đó mục tiêu của chiến lược WO

là tận dụng những cơ hội để giảm bớt, cải thiện điểm yếu

Chiến lược ST hay chiến lược Maxi-Mini: DN đang hoạt động rất khó khăn,

nhiều đe dọa từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của DN DNphải lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các nguy cơ, đe dọabên ngoài

Chiến lược WT hay chiến lược Mini-Mini: Tính thế của DN rất nguy cập,

môi trường kinh doanh không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnhtranh của DN rất yếu kém Trong tình thế này DN phải lựa chọn giữa giải thể,phá sản hoặc tìm kiếm khe hở thị trường để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết

với các DN khác.

1.3.3.2 Hoạch định các mục tiêu và loại hình chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệpđặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Các nhà quảntrị chiến lược nhận thấy rằng việc đạt được các kết quả trong ngắn hạn hiếmkhi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và khả năng tối ưu hoạtđộng của doanh nghiệp Do đó, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp luôn gắn sự phát triển ngắn hạn với dài hạn Điều này đồngnghĩa với việc, doanh nghiệp luôn cân đối với nguồn lực để thiết lập các mụctiêu dài hạn và trên cơ sở đó phân bổ thành các mục tiêu ngắn hạn để quản trịhiệu quả Việc thiết lập mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp không đơn giảnchỉ là nghĩ ra một kết quả nào đó mà doanh nghiệp muốn đạt được trongtương lai mà cần phải có sự cân nhắc cẩn thận dựa trên nguồn lực mà doanhnghiệp đang có và sự biến động của môi trường xung quanh Công tác xâydựng mục tiêu cần đảm bảo các yêu cầu theo quy tắc SMART Mục tiêu chiếnlược cạnh tranh thường là:

- Lợi nhuận: Khả năng hoạt động của bất kỳ công ty nào trong dài hạn phụ

thuộc vào mức độ chấp nhận của lợi nhuận đạt được Các doanh nghiệp với xuhướng đề cao quản trị chiến lược thường đề ra các mục tiêu về lợi nhuận, thểhiện ở các mục tiêu về mức thu hồi trên vốn đầu tư hoặc giá cổ phiếu

- Hiệu quả: Các nhà quản trị chiến lược luôn luôn mong muốn nâng cao

tính hiệu quả trong hệ thống của mình Các doanh nghiệp có thể cải tiến mốiquan hệ đầu vào-đầu ra thường là các doanh nghiệp nâng cao được tính hiệuquả, nâng cao được năng suất Các mục tiêu về tính hiệu quả, năng suấtthường thấy là lượng mặt hàng được sản xuất hoặc lượng dịch vụ được tạo ratrên 1 đơn vị đầu vào Tuy nhiên, mục tiêu về tính hiệu quả đôi khi chính làmong muốn giảm thiểu chi phí Ví dụ: mục tiêu có thể là giảm thiểu số lượng

hàng bị lỗi, giảm thiểu lượng phàn nàn của khách hàng… Việc đạt đượcnhững mục tiêu đó sẽ giúp gia tăng tính hiệu quả nếu vẫn cân đối và duy trìđược tỉ lệ đầu vào-đầu ra.

- Vị thế cạnh tranh: Một trong những thông số đo lường sự thành công

của doanh nghiệp là tính thống trị tương đối của doanh nghiệp trên thị trường.Những doanh nghiệp lớn thường đặt ra các mục tiêu dài hạn dưới dạng mụctiêu về vị thế cạnh tranh Ví dụ: Một doanh nghiệp sản xuất mỳ ăn liền đặt ramục tiêu trong vòng 5 năm phải tiến từ vị trí thứ 3 lên vị trí thứ 2 trong số cácnhà sản xuất mỳ ăn liền trên thị trường Tổng số doanh thu sẽ được sử dụng

để đo lường mục tiêu này

Tiếp theo, DN có thể cân nhắc 3 loại hình chiến lược cạnh tranh tổngquát cho sản phẩm, dịch vụ nhằm đạt được các lợi thế cạnh tranh và vị thếcạnh tranh trên thị trường mục tiêu

A Chiến lược dầu đầu về chi phí: Mục đích của công ty trong việc

theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốthơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách thức để có thể sảnxuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lượcnày có hai lợi thế cơ bản:

- Với chi phí thấp hơn nên người dẫn đạo về chi phí có thể đặt giá thấphơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của cácđối thủ

- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh

bằng giá thì người dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnhtranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình

DN dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp vàkhông quá chênh lệch so với mức khác biệt của người khác biệt hóa, điều cần

thiết là mức khác biệt có thể đạt được với chi phí thấp Người dẫn đạo về chiphí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến thịtrường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn cácđối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm củamình Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng hơn cảcủa người dẫn đạo chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăngtính hiệu quả và hạ thấp các chi phí so với các đối thủ cạnh tranh của mình.

DN dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm/thị trường/ khả năng riêng biệt của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là tốithiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh Một cách chung nhất,các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từngngành và cơ cấu ngành Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn,độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức

độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật, sản xuất và kinh doanh…

Những nguy cơ chính của chiến lược dẫn đạo về chi phí tồn tại khi cácđối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại DN dẫn đầu vềchi phí bằng chính “vũ khí” này Khả năng bắt chước của các đối thủ là mộtmối đe dọa khác đối với chiến lược dẫn đạo về chi phí Cuối cùng chiến lượcdẫn đầu về chi phí có rủi ro là DN, do quá quan tâm giảm chi phí, có thểkhông theo dõi được những thay đổi trong hành vi của khách hàng Do đó,công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng lại không ảnh hưởng rõ nétđến cầu thị trường

B Chiến lược khác biệt hóa: Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là

đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm- hàng hóa hoặc dịch

vụ-mà được người tiêu dùng nhận thức là duy nhất theo đánh giá của họ Khảnăng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của ngườitiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có

thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóasản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợinhuận cao hơn mức trung bình.

Công ty tạo khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao đểđạt được lợi thế cạnh tranh theo ba cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tínhthích nghi với khách hàng Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm côngnghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa.Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sảnxuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán.Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về mặt tâm lýcủa khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hóa sản phẩm Sựhấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của kháchhàng Sự khác biệt hóa cũng có thể làm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi vàcác nhóm khách hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thunhập, văn hóa và hành vi…

Khác biệt hóa sản phẩm đòi hỏi phân chia thị trường thành nhiều đoạnkhác nhau Công ty cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗiđoạn và quyết định tham gia vào những đoạn thị trường hoặc ở các đoạn thịtrường mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt Trong quyết định theo đuổikhả năng riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chứcnăng tổ chức cung nhượng các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hóa sản phẩmcủa mình Sự khác biệt hóa sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới và khả năngcông nghệ phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển

Chiến lược khác biệt hóa, do đó, đòi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh tranhbằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng biệt để