Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng TMCP khu vực thành phố Hồ Chí Minh

HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TP.HCM,ngày..… tháng…..năm2015 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh: Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1341820023 I- Tê

-

PHAN VĂN HOÀNG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC

TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60 34 01 02

TP HỒ CHÍ MINH, Tháng 01 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

PHAN VĂN HOÀNG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày

…… tháng…… năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐHCÔNG NGHỆ TP HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TP.HCM,ngày … tháng… năm2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1341820023

I- Tên đề tài : NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP KHU VỰC TP HỒ CHÍ MINH.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Thứ nhất, xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM và phát triển thang đo của những yếu tố này

Thứ hai, xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tác độngđếnđộng lực làm

việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM từ đó đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố này

Thứ ba, đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cácnhà lãnh đạocó những chính

sách hợp lý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên

III- Ngày giao nhiệm vụ:31/07/2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 02/01/2015 V- Cán bộ hướng dẫn:TS LÊ QUANG HÙNG

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn này, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn bè,

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Tôi chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các anh chị em nhân viên Ngân hàng TMCP trong khu vực Tp Hồ Chí Minh đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi phỏng vấn và khảo sát về đề tài của mình

Cuối cùng tôi kính chúc quý thầy, quý cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các anh, chị trong các Ngân hàng TMCP khu vực Tp Hồ Chí Minh luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015

Học viên thực hiện luận văn

TÓM TẮT

Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn có trong đơn vị

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng cũng như đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) và Lê Thị Thùy Uyên (2007), tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu có hiệu chỉnh phù hợp với thực tế với môi trường hoạt động tại Việt Nam Mô hình gồm các yếu tố(1): Thu nhập và phúc lợi; (2): Công việc lâu dài; (3): Điều kiện làm việc tốt; (4): Được tự chủ trong công việc; (5): Công việc thú vị; (6): Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Lãnh đạo công ty; (8) Được công nhận đầy đủ trong công việc

Tiến hành khảo sát thực tế và xử lý số liệu trên phần mềm SPSS, tác giả đã tìm

ra 4 nhân tố có mức độ ảnh hưởng theo thứ tự tăng dần đến động lực làm việc là cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, công việc có tính chất lâu dài, công việc thú vị, điều kiện làm việc Từ kết quả đạt được, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên ngày càng tốt hơn

Hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ mang lại những thay đổi tích cực trong các Ngân hàng TMCP, góp phần nâng cao hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn

ABSTRACT

Despite of being rich in finance, source with systems of modern machinery, technical and scientific formula, all will become useless if we don’t know how to manage their human resource effectively to use the advantages in our company The thesis is done with objectives finding out factors and measure the impact

of these factors affecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in Hochiminh city

Based on Kovach (1987) and Lê Thị Thùy Uyên (2007) model aboutmotivating employees, author have built a research model adjusted to match theactual in Vietnam The model is built with contents: (1) Income and benefit; (2) Long term stable and secured job; (3) good working conditions; (4): To be autonomous in their work; (5) interesting job; (6): Career development and promotion; (7) The company's leaders ; (8) To be fully recognized in the work Through survey and data processing on SPSS software, author found out 04factorsaffecting to motivating employees at joint-stock commercial bank in

Hochiminh city.: 1) Career development and promotion; 2) Long term stable and

secured job; 3) interesting job; 4) Income and benefit Of these three factors,Career development and promotion is the most influential and good working conditions is the least From the ongoing situation, authors gave some solutions and recommendations to improvemotivating employees at joint-stock commercial bankto be better

Hope these results are usefull for joint-stock commercial bank to bring about positive changes joint-stock commercial bank, to contribute to raise reputation and performance in the new situation

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH xii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đốitượngnghiêncứu 3

1.4.2 Phạmvinghiêncứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Bố cục của luận văn 4

Tóm tắt chương 1 5

CHƯƠNG 2: 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động 6

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 6

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 7

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 7

2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 11

2.1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor 13

2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

2.1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990) 15

2.1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham 16

2.1.2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 17

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 18

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động 18

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực 19

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động 20

2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM 23

2.3.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu 25

2.3.2 Các giả thuyết 26

Tóm tắt chương 2 30

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Thiết kế nghiên cứu 31

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 31

3.1.1.1 Nghiên cứu định tính 31

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng 33

3.1.2 Qui trình nghiên cứu 33

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 34

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 35

3.2 Xây dựng thang đo 35

3.2.1 Thang đo lường nhân tố tiền lương và phúc lợi 35

3.2.2 Thang đo lường nhân tố công việc lâu dài 36

3.2.3 Thang đo lường nhân tố điều kiện làm việc tốt 36

3.2.4 Thang đo lường nhân tố được tự chủ trong công việc 36

3.2.5 Thang đo lường nhân tố công việc thú vị 37

3.2.6 Thang đo lường nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 37

3.2.7 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo công ty 37

3.2.8 Thang đo lường nhân tố được công nhận đầy đủ trong công việc 38

3.3 Thực hiện nghiên cứu định lượng 38

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 38

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 39

3.3.2.1 Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính 39

3.3.2.2 Mẫu dựa trên trình độ học vấn 39

Tóm tắt chương 3 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Đánh giá thang đo 41

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi 42

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài 42

4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt 43

4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được tự chủ trong công việc 43

4.1.5 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị 44

4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 45

4.1.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty 45

4.1.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc 46

4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM 47

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 48

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ hai 51

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ ba 53

4.2.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 55

4.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 57

4.3.1 Kiểm định mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 57

4.3.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy 57

4.3.2.1 Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi 58

4.3.2.3 Ma trận tương quan 60

4.4 Phân tích hồi quy 61

4.4.1 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 62

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy 63

4.4.3 Kết quả đánh giá mức độ động lực làm việc của nhân viên trong từng nhân tố 64

4.4.3.1 Nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 64

4.4.3.2 Nhân tố Công việc có tính chất lâu dài 65

4.4.3.3 Nhân tố Công việc thú vị 65

4.4.3.4 Nhân tố Tiền lương và phúc lợi 66

4.5 Kiểm định động lực làm việc của các tổng thể con 66

4.5.1 Động lực làm việc tại công ty giữa nam và nữ 66

4.5.2 Động lực làm việc theo độ tuổi 67

4.5.3 Động lực làm việc theo trình độ học vấn 68

Tóm tắt chương 4 69

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH CHOGIẢI PHÁP 70

5.1 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu 70

5.1.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 70

5.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng chính sách đảm bảo ổn định công việc cho nhân viên 71

5.1.3 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua công việc thú vị 72

5.1.4 Tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua tự chủ trong công việc 72 5.1.5 Giải pháp khác 73

5.2 Kết quả ứng dụng của nghiên cứu 75

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu kế tiếp 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh TMCP : Thương mại cổ phần EFA : Phân tích nhân tố khám phá SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội ANOVA : Phân tích phương sai (analysis of variance) KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

Sig : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level) VIF : Hệ số nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của

Herzberg 13

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) 24

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) 24

Bảng 2.4: Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu 25

Bảng 3.1: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 39

Bảng 3.2: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 39

Bảng 3.3: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn 39

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tiền lương và phúc lợi 42

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc lâu dài 42

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc tốt 43

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố được tự chủ trong công việc 43

Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Công việc thú vị 44

Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 45

Bảng 4.7: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo công ty 45

Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ trong công việc 46

Bảng 4.9: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất 48

Bảng 4.10: Bảng phương sai trích lần thứ 1 49

Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 49

Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần hai 51

Bảng 4.13: Bảng phương sai trích lần thứ 2 51

Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ hai 52

Bảng 4.15: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần hai 53

Bảng 4.16 : Bảng phương sai trích lần thứ 3 53

Bảng 4.17: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ ba 54

Bảng 4.18: Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 60

Bảng 4.19 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 62Bảng 4.20: Bảng phân tích kết quả hồi quy 63Bảng 4.21: Các thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 63 Bảng 4.22: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 64Bảng 4.23: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Công việc có tính chất lâu dài 65Bảng 4.24: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Công việc thú vị 65Bảng 4.25: Mức độ động lực làm việc của nhân viên về nhân tố Tiền lương và phúc lợi 66Bảng 4.26: Bảng phân tích động lực làm việc giữa nam và nữ 66Bảng 4.27: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm sinh viên nam và nữ 67Bảng 4.28: Bảng phân tích động lực làm việc theo độ tuổiDescriptivesTest of Homogeneity of Variances 68 Bảng 4.29: Bảng phân tích động lực làm việc theo trình độ Descriptives 68

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow 8

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 10

Hình 2.3: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom 14

Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu 26

Hình 3.1 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM (sau khi thảo luận nhóm) 32

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu 33

Hình 4.1: Mô hình chính thức về động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM 56

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 58

Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa 59

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư – đã chuẩn hóa 60

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Sự cần thiết của đề tài

Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp Họ

là người tham gia vào quá trình sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhà quản

lý phải biết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả Muốn vậy thì cần nghiên cứu tìm hiểu về nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần của người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động để có thể phát huy được hết tiềm năng, tiềm tàng của họ

Trong nền kinh tế thị trường hiện này vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau ngày càng mạnh mẽ, đặc biệt là trong hệ thống các Ngân hàng với nhau trong việc cạnh tranh thu hút khách hàng và thu hút các nguồn vốn cho đầu tư Nếu mà không hoạt động tốt thì không thể nào có thể cạnh tranh được với các Ngân hàng khác do vậy sẽ dẫn tới việc bị thụt lùi và mất vị thế trên thị trường

Để giải quyết vấn đề này chính là việc mà chúng ta tìm giải pháp để cho người nhân viên làm việc, sao cho nhân viên của chúng ta có năng lực tốt nhất để có thể có một năng suất lao động là tốt nhất và hiệu quả công việc làm được cũng là tốt nhất Bởi vì, khi ta đi làm việc này thì nhân viên của chúng ta sẽ tích cực làm việc

và cố gắng giải quyết việc của mình dù đó là một công việc khó, và họ sẽ nỗ lực học tập và nâng cao kiến thức để có thể đóng góp tối đa cho tổ chức Nó không chỉ dừng lại ở việc là có hiệu quả công việc cao mà ta còn có được một đội ngũ nhân viên có trình độ và luôn gắn bó với tổ chức

Bên cạnh đó, hiện nay các Ngân hàng TMCP đang gặp khó khăn trong việc kinh doanh nên việc cắt giảm chi phí là điều cần thiết phải làm Để giảm chi phí thì nhiều Ngân hàng đã cắt giảm nhân sự cao nhất có thể nên công việc của nhân viên ngày càng nhiều, áp lực công việc tăng nhưng chế độ lương thưởng và đãi ngộ giảm

so với các năm trước vì vậy sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng đang

việc và các chế độ chính sách tiền lương, phúc lợi phù hợp để nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc và làm việc một cách hiệu quả nhất Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP thì nên tác động vào những yếu tố nào Trong các yếu tố đó, thứ tự ưu tiên nên tác động như thế nào Trả lời câu hỏi trên là một vấn đề hóc búa đối với các nhà lãnh đạo Do đó, tôi quyết định chọn đề chọn đề

tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các

Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM” Với mục đích trả lời cho các câu hỏi trên từ

đó giúp cho các nhà lãnh đạo khắc phục tồn tại và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân viên

1.2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tác giả được biết ở Việt Nam đã có một số

đề tài liên quan đến công tác thanh tra của các ngành lĩnh vực khác như Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: (1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức Năm 2005 PGS TS Trần Kim Dung đã hiệu chỉnh mô hình của Crossman và Bassem cho phù hợp với tình hình Việt Nam

Sau này có rất nhiều đề tài nghiên cứu về động lực làm việc mô phỏng theo PGS TS Trần Kim Dung Điển hình gần đây nhất: Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại công ty

cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An; Nguyễn Đức Toàn (2011) thực hiện nghiên cứu đề tài các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội Đà Nẵng; Đinh Văn Thắng (2013) thực hiện nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của

nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí, bộ phận, thu nhập

Tuy nhiên, hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM Do

đó, đề tài của tác giả không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố và thật sự cần thiết trong tình hình hiện nay khi mà Tp.HCM có số lượng nhân viên làm việc trong các Ngân hàng TMCP là rất lớn

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

- Đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

1.4Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1Đốitượngnghiêncứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

1.4.2 Phạmvinghiêncứu

Các nghiên cứu được triển khai tại các Ngân Hàng TMCP khu vực Tp HCM thông qua phỏng vấn những nhân viên ở Ngân Hàng

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính là: nghiên cứu định

tính và nghiên cứu định lượng

(1) Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

tại các Ngân Hàng TMCPkhu vực Tp HCM nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đồng thời phát triển thang đo những nhân tố này

(2) Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu bằng

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người lao động ở Ngân Hàng thông qua bảng câu hỏi chi tiết Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20 Thang do được kiểm định bằng hệ sốCronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi đánh giá

sơ bộ, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính qua đóxác định cường độ tác động của yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM Cuối cùng, kiểm định T- test, ANOVA được thực hiện để so sách khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của những nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau

1.6 Bố cục của luận văn

Kết cấu báo cáo của nghiên cứu gồm có 5 chương như bên dưới:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Trình bày lý do lựa chọn đề tài; mục

tiêu; phương pháp và ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày lý thuyết về

chất lượng sản phẩm, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu:Trình bày phương pháp nghiên cứu

gồm định tính và định lượng; giới thiệu các thang đo

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả

nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và một số hàm ý: Từ kết quả phân tích đưa ra hàm ý

nhằm giúp các nhà lãnh đạo đưa ra những chính sách thích hợp để giữ chân người tài

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

Tóm tắt chương 1

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng đem lại sự thành công cho doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững khibiết khai thác sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả Là một nhân viên trong ngành, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM” với hy vọng nghiên cứu của mình sẽ giúp xác định chính xác các yếu tố tác động đến động lực làm việc, để tư vấn giúp cho các nhà lãnh đạo đưa ra các biện pháp hiệu quả nhất

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự lựa chọn và các yếu tố tác động đến sự động lực làn việc của nhân viên Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làn việc của nhân viêntại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM Chương này bao gồm: (1) Lý luận về động lực làm việc của người lao động, (2)Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động, (3)

Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc

2.1Lý luận về động lực làm việc của người lao động 2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Theo từ điển tiếng việt

( http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/) :Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển Theo Mitchell ông cho rằng:Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này

được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ) Theo

Bolton:Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các

cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động

lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức, vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong đơn vị sự nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó’’

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mực đích nhất định Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau Suy cho cùng động lực trong lao động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn Con người muốn được bảo vệchống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong

hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ

để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi Mỗi người lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau Do đó, nếu nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu cho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “ nói lời từ biệt” với công ty của anh ta

Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:

Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người

như các nhu cầu ăn, uống, không khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Bậc này là bậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow Nhu cầu an toàn: khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là

các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần

Nhu cầu xã hội:đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một

tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Nhu cầu ăn uống, áo quần, nơi ở…

Sự đảm bảo

Sự ổn định tương lai

Nhu cầu được yêu mến

NHU CẦUTỰ KHẲNG ĐỊNH

Tự phát triển

Tự hoàn thiện Tầm quan trọng lên nhiều người

NHU CẦU AN TOÀN

NHU CẦU

XÃ HỘI

Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để tự khẳng định mình

Maslow đã khẳng định: mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó, từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức )

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

•Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

•Sự giám sát công việc

•Tiền lương

•Các quan hệ con người

•Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và

sự thoả mãn ( nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình

Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Bảng 2.1: Các nhân tố động viên và duy trì tác động đến động lực làm việc của

Herzberg

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

2.1.2.3 Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y

Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt (Y) và (X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị có thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người như thuyết (Y) giả định

Đạt kết quả mong muốn

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

Trách nhiệm

Sự tiến bộ, thăng tiến

Sự tăng trưởng như mong muốn

Lương bổng, phúc lợi không phù hợp

Quan hệ với các cấp không tốt

2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với

họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực

rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:

Nguồn: Trần Kim Dung (2009)

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả

và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng

2.1.2.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Các quyền lợi cá nhân

Các quyền lợi của người khác, sự đóng góp của cá nhân, sự đóng góp của người khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty

Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của họ” Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy trì

sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể

2.1.2.6 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng

những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành

vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt

sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành

vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

2.1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực Vì vậy, việc lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức

2.1.2.8 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyếnkhíchđưara những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,

vệ sinhvà thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở những vị trí khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau chính vì những đặc điểm này nên động lực con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau và chính sách hợp lý để tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động, cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của

họ tạo động lực cho lao động

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn

hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn Như vậy, tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không có động lực sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc… của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu

tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến

nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động

Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ tới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển, sự phân công lao động, chế độ tiền lương, tiền thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hết mình Tuy nhiên, các nhà quản lý lại quan tâm nhiều đến lợi nhuận của công ty nên luôn mong muốn giảm thiểu chi phí Nhưng nếu hoàn thiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động trong đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao trong thị trường lao động cạnh tranh Công tác tạo động lực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự phân công công việc rõ ràng , hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách khác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động

để tận dụng và phát huy hết năng lực của người lao động Muốn làm được điều này thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của người lao động

Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét, bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên những làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng đến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động

Tạo môi trường làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi trường làm việc bên trong tổ chức

có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

- Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau

- Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc

- Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức

- Điều kiện và không khí nơi làm việc

Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của người lao động được thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những người lao động và mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên trong đơn vị cũng được thoải mái Người lao động không bị áp lực của cấp quản lý Tạo nên tâm lý thoải mái vui

vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình

Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch

Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó một cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho người lao động Việc có một chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ người lao động làm việc, mà còn làm cho họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất

Có rất nhiều cách để khen thưởng người lao động như: khen ngợi, cảm ơn, ghi

trách những người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của tập thể Dù là hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng

Nâng cao giá trị thực của công việc

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

ra động lực làm việc cao Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho người lao động thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào

Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng

và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc

Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ

Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ người lao động phải đảm trách là một việc rất quan trọng Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để xác định công việc của mình

Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc

Sự mất ổn định trong công việc làm cho người lao động có một tâm trạng hoang mang, lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công tác Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc Vì vậy, nhà quản lý luôn phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, quan tâm đến dư luận để kịp thời có những biện pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng người lao động, làm cho người lao động luôn yên tâm công tác

Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận

Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được hiểu biết đến nhất

Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sự lắng nghe những điều mà người lao động nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng ẩn đằng sau các câu nói của họ

Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

Nhà quản lý nhân sự phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần cho người lao động theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn kết gắn bó thân thiện giữa những người lao động với nhau dưới một mái ấm chung Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn Biết thông cảm và có tấm lòng bao dung độ lượng

2.3 Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP khu vực Tp HCM

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) là cơ sở nền tảng cho nghiên cứu

Dựa vào mô hình nghiên cứu của Kovach, đã có một vài công trình ứng dụng như:

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động

lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10 Kết quả nghiên cứu như sau:

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)

STT Wong, Siu, Tsang (1999)

1 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

2 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

3 Lương cao

4 Công việc ổn định

5 Điều kiện làm việc tốt

6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc

7 Công việc thú vị

8 Cảm giác được tham gia

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

Nguồn: Kovach (1987)

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên

dựatrên mô hình mười yếu tố động viên của Kovachtrên địa bàn Thành phố HồChí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom với kết quả thu được như bảng sau:

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

STT Lê Thị Thùy Uyên (2007)

1 Tiền lương cao

2 Công việc lâu dài

3 Điều kiện làm việc tốt

4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

5 Công việc thú vị

6 Được tự chủ trong công việc

7 Được công nhận đầy đủ trong công việc

8 Lãnh đạo công ty

Nguồn: Lê Thị Thùy Uyên (2007)