Một số giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh sản phẩm biến tần của công ty Siemens trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM --- BÙI NGỌC SAN MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM BIẾN TẦN CỦA CÔNG TY SIEMENS TRÊN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

BÙI NGỌC SAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM BIẾN TẦN CỦA CÔNG TY SIEMENS TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

BÙI NGỌC SAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM BIẾN TẦN CỦA CÔNG TY SIEMENS TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS TS PHƯỚC MINH HIỆP

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP HCM ngày 24 tháng 04 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1.PGS TS Nguyễn Phú Tụ : Chủ tịch

2.TS Mai Thanh Loan : Phản biện 1

3.TS Lê Quang Hùng : Phản biện 2

4.PGS TS Bùi Lê Hà : Ủy viên

5.TS Lê Tấn Phước : Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Ngày, tháng, năm sinh: 30/11/1984 Nơi sinh: GIA LAI Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1241820079

Tên đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM BIẾN TẦN CỦA CÔNG TY SIEMENS TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Nhiệm vụ và nội dung:

Hoàn thành từng chương của luận văn, sau mỗi chương gửi cho giáo viên hướng dẫn có ý kiến phản hồi để chỉnh sửa, hoàn thiện và định hướng nội dung phân tích cho các chương tiếp theo

Ngày giao nhiệm vụ: Tháng 05/2013

Ngày hoàn thành nhiệm vụ: Tháng 03/2014 Cán bộ hướng dẫn: PGS, TS PHƯỚC MINH HIỆP

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rẳng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Ngọc San

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy cô trong Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy cho tôi trong thời gian vừa qua Đặc biệt, tôi vô cùng biết ơn sự hướng dẫn nhiệt tình và chu đáo của PGS, TS Phước Minh Hiệp Xin gửi đến thầy lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả những người thân, bạn bè, đặc biệt là những người bạn học trong Chương trình đã giúp đỡ, động viên và cùng tôi bước qua những khó khăn trong thời gian qua

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Ngọc San

TÓM TẮT

Ngành biến tần ở Việt Nam còn khá non trẻ, biến tần có mặt ở thị trường Việt Nam chỉ khoảng 10 năm trở lại đây Với xu thế phát triển chung, máy móc ngày một cải tiến và gia tăng về số lượng nhằm phục vụ mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong bối cảnh điện năng ngày càng cạn kiệt và đắt đỏ…, việc sử dụng biến tần vào các ngành công nghiệp ở Việt Nam có xu hướng ngày càng tăng Tỉ lệ tăng trưởng của ngành biến tần ở Việt Nam là 20-30% Nếu trước đây chỉ có một vài hãng biến tần có mặt ở Việt Nam thì tính đến nay đã có hơn 30 hãng biến tần trên thị trường gồm cả Nhật, Châu Âu, Đức, Đài Loan, Trung Quốc… và mỗi một hãng lại có nhiều đại lý phân phối

Như vậy, cả cung và cầu về biến tần đều có xu hướng tăng Tuy nhiên, do tình hình kinh tế những năm gần đây đang có nhiều khó khăn nên tốc độ tăng cầu có phần chậm lại trong khi các nhà cung cấp ngày càng nhiều và có xu hướng tăng Do vậy, mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp tương đối lớn Đứng trước bối cảnh

đó, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đều chú trọng hoạch định cho mình chiến lược hoạt động để tồn tại và phát triển Không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, các doanh nghiệp còn phải tập trung nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Công ty Siemens Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế chung đó Mặc

dù có thế mạnh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng tuy nhiên Siemens lại khó có thể cạnh tranh được với các sản phẩm khác về giá Do đó, trước tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay, Siemens cũng cần nghiên cứu để đưa ra các giải pháp Marketing phù hợp để có thể duy trì vị thế vững vàng trên thị trường

Đề tài “Một số giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Biến Tần của Công ty Siemens Việt Nam trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh” tập trung nghiên cứu các lý thuyết Marketing cùng thực

trạng hoạt động Marketing của Công ty Siemens Việt Nam nhằm vận dụng lý thuyết vào thực tế công ty để rút ra một số giải pháp Marketing cho mục tiêu phát triển chung của công ty

ABSTRACT

Although Inverter industry in Vietnam have just developed recently about 10 years ago With the general trend of development, machines are improved more and more to serve the goals of industrialization and modernization in the context of energy are expensive , the use of inverters in the Vietnamese industry has a growing trend The growing rate of the inverter industry in Vietnam is 20-30 % Previously, there are only a few inverter firms in Vietnam, nowsaday there has been more than 30 inverters on the market including Japan, Europe, Germany, Taiwan, China, and each company has many distribution agents

Thus, both supply and demand for inverters tend to increase However, due

to the economic situation in recent years are more difficult due to competitive situation while the inverters demand is decreased Therefore, each company has to have its own strategy to overcome the situation Companies are not only concerned about products, they have also focused on market research and their competitors in order to create a marketing method to promote their products Siemens Vietnam products’ quality and after-sales services are qualified but their prices are not competitive enought Therefore, in the competitive situation today, Siemens researchers also need to provide appropriate marketing solutions to be able to maintain strong position in the market

"Marketing solutions to promote the competitiveness of Siemens-Vietnam Inverter products in Ho Chi Minh City" focuses on Marketing research theory and reality of marketing activities Siemens Vietnam to apply theory to actual company circumstance to have a target marketing solutions

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING 4

1.1 Quan điểm Marketing 4

1.1.1 Khái niệm Marketing 4

1.1.2 Các chiến lược và công cụ Marketing 4

1.2 Quan điểm về cạnh tranh 6

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh 6

1.2.2 Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh 7

1.2.3 Chiến lược cạnh tranh 8

1.2.4 Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh 9

1.2.5 Marketing cạnh tranh 10

1.3 Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh 11

1.3.1 Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh 11

1.3.2 Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh 15

1.3.3 Xu thế trong sử dụng công cụ cạnh tranh 19

1.4 Các thông số đánh giá năng lực cạnh tranh 20

1.5 Thị trường và cạnh tranh trên thị trường biến tần Việt Nam 22

1.5.1 Thị trường sản phẩm biến tần Việt Nam 22

1.5.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường biến tần 23

1.5.3 Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng 24

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CÔNG TY

SIEMENS VIỆT NAM 26

2.1 Giới thiệu về Công ty Siemens Việt Nam 26

2.1.1 Sơ lược sự hình thành tập đoàn Siemens 26

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của công ty Siemens Việt Nam 27

2.2 Thị trường mục tiêu cho sản phẩm biến tần của Công ty Siemens Việt Nam 2.2.1 Sơ lược về sản phẩm biến tần Siemens 30

2.2.2 Thị trường mục tiêu cho sản phẩm biến tần của Công ty Siemens Việt Nam 34

2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 35

2 3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 35

2.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô 39

2.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE 43

2.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE 44

2.3.5 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 45

2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của sản phẩm biến tần Siemens Việt Nam 49

2.5.1 Thực trạng thực hiện các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của Công ty Siemens 49

2.5.2 Đánh giá giải pháp Marketing đến khả năng cạnh tranh của Công ty Siemens 52

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM BIẾN TẦN SIEMENS 54

3.1 Định hướng phát triển kinh doanh của sản phẩm biến tần Siemens và mục tiêu Marketing 54

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh 54

3.1.2 Mục tiêu Marketing của công ty 54

3.1.3 Định hướng kinh doanh để đạt được mục tiêu nói trên 56

3.2 Các vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty Siemens 57

3.2.1 Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh 59

3.2.2 Các vị thế cạnh tranh có thể có 59 3.2.3 Các giải pháp Marketing cho thị trường Thành phố Hồ Chí Minh 61

3.3 Một số giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh sản phẩm biến tần của Công ty Siemens trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh 69

3.3.1 Về phía Siemens 69 3.3.2 Đối với Nhà Nước 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu của biến tần Siemens từ năm 2009 - 2012 31

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh biến tần từ 2010 – 2012 32

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh tại TP.HCM theo sản phẩm năm 2012 33

Bảng 2.4: Giá trị sản xuất công nghiệp thực tế phân theo thành phần kinh tế 38

Bảng 2.5: Thị phần của các hãng biến tần năm 2012 40

Bảng 2.6: Thị phần của các hãng biến tần năm 2013 41

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 43

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) 45

Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46

Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu kinh doanh biến tần của công ty 55

Bảng 3.2: Tỷ phần thị trường của Công ty Siemens 55

Bảng 3.3: Cấu trúc một thị trường giả định 60

Biểu đồ 2.1: Thị phần của các hãng biến tần trong năm 2012 40

Biểu đồ 2.2: Thị phần của các hãng biến tần trong năm 2013 41

Mô hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 9

Mô hình 1.2: Mô hình phân tích tổ chức ngành 14

Sơ đồ 3.1: Chiến lược cạnh tranh của Công ty Siemens 58

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở hình thành đề tài

Chỉ cách đây khoảng 15 năm, biến tần là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các nhà máy sử dụng thì ngày nay, khi nền công nghiệp ngày càng phát triển, với những lợi ích mà biến tần mang lại, biến tần ngày càng đóng vai trò quan trọng và được sử dụng khá rộng rãi trong hầu hết các ngành công nghiệp trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Nắm bắt được xu thế đó, trong những năm gần đây, hàng loạt các hãng biến tần trên thế giới lần lượt gia nhập vào thị trường Việt Nam Công Ty Siemens Việt Nam là công ty con chính thức của Tập Đoàn Siemens và nhà sản xuất và phân phối sản phẩm biến tần tại thị trường Việt Nam từ năm 1993 đến nay Nhưng trong vòng 2 năm gần đây, việc kinh doanh của công ty Siemens gặp một số khó khăn do sản phẩm biến tần được sản xuất tại Đức nên giá thành cao, giảm sức cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt khi hàng loạt biến tần sản xuất tại Trung Quốc ồ

ạt vào Việt Nam

Là một nhân viên làm việc tại công ty từ lúc tốt nghiệp đại học, có nhiều năm gắn bó với công ty, tôi nhận ra Công ty Siemens có được những điểm mạnh trong lĩnh vực kinh doanh biến tần ở Việt Nam nhưng hiện tại đang đối mặt với một

số khó khăn trong công việc kinh doanh và chiến lược marketing cho sản phẩm biến

tần của Công ty còn khá mờ nhạt Do vậy, tôi quyết định thực hiện đề tài “Một số

giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Biến Tần của Công ty Siemens Việt Nam trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh’’

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích hoạt động Marketing trong kinh doanh Biến Tần của Công ty Siemens Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp Marketing cho Công ty Siemens Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu

- Giải pháp Marketing của Công ty Siemens Việt Nam trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh

- Tầm quan trọng của hoạt động Marketing

Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu giới hạn về kinh doanh sản phẩm biến tần ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh và hoạt động kinh doanh biến tần của Công ty Siemens Việt Nam Các số liệu lấy từ thực tiễn kinh doanh của Công Ty TNHH Siemens Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013 và đề tài sử dụng thêm các yếu tố từ môi trường bên ngoài làm cơ sở cho việc nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu nghiên cứu được lấy từ các dữ liệu thứ cấp thông qua báo cáo của công ty, sách báo, tạp chí, thông tin internet… từ đó tiến hành tổng hợp, phân tích, đánh giá các dữ liệu

Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở vận dụng quan điểm cạnh tranh và vận hành kinh doanh, sử dụng phương pháp nghiên cứu như : Phân tích tổng hợp, Phân tích thống kê và đánh giá, Phương pháp so sánh,

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Lý thuyết về cạnh tranh cũng như các mô hình về Marketing cạnh tranh đã được nghiên cứu và chuẩn hóa rộng rãi trên toàn thế giới Tuy nhiên, việc áp dụng vào thực tế tại mỗi quốc gia, mỗi vùng miền ứng với mỗi nhà kinh doanh lại tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể, vào điều kiện phát triển của thị trường và thị phần của doanh nghiệp đó chứ không theo một lộ trình cứng nhắc nào Đối với biến tần Siemens, do lượng khách hàng ngày càng tăng cả về số lượng và nhu cầu dịch vụ, việc triển khai và áp dụng các giải pháp Marketing cũng cần có các nghiên cứu và đánh giá nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên cơ sở nghiên cứu đặc điểm cụ thể của từng vùng, đặc biệt chú trọng vào địa bàn chiến lược là Thành Phố Hồ Chí Minh Đề tài này chính là một trong những nghiên cứu nhằm tìm ra một số giải pháp Marketing phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty Siemens Việt Nam trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn Các giải pháp của đề tài được rút ra từ quá trình nghiên cứu những lý thuyết cơ bản về Marketing cũng như thực trạng hoạt động Marketing của Công ty Siemens Việt Nam, thực trạng cạnh tranh và môi

trường cạnh tranh sản phẩm biến tần trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh, do đó mang tính thực tiễn cao

6 Kết cấu của đề tài

Luận văn được kết cấu, ngoài Lời mở đầu, bao gồm các nội dung sau:

CHƯƠNG I: Một số lý thuyết về Marketing

CHƯƠNG II: Thực trạng hoạt động Marketing của Công ty TNHH Siemens Việt Nam

CHƯƠNG III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty TNHH Siemens Việt Nam

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING

1.1 Quan điểm Marketing

Có nhiều định nghĩa về Marketing nhưng tụ chung lại có thể hiểu rằng Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Định vị sản phẩm

- Định vị sản phẩm và dịch vụ + Có bốn cách suy nghĩ để tạo ra một sản phẩm khác biệt: tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn

+ Tuy nhiên, chỉ dựa theo bốn cách đó vẫn chưa thể giúp sản phẩm khác biệt hơn trên thị trường mà còn cần phải: hoạt động tuyệt hảo, quan hệ thân thiết với khách hàng và dẫn đầu về sản phẩm

- Xây dựng chiến lược định vị + Các công ty cần phải hiểu một điều rằng thay vì họ đang bán hàng thì công ty phải thấy nhiệm vụ của mình là mang lại “một sản phẩm khác biệt”, thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng

+ Muốn thế công ty cần thoả những điều kiện sau khi xây dựng chiến lược định vị: quan trọng, đặc điểm, tốt hơn, dễ truyền đạt, đi trước, vừa túi tiền và có lời

Chiến lược xúc tiến hỗn hợp

- Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong Marketing là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động: quảng cáo, khuyến mại, chào hàng hay bán hàng cá nhân, tuyên truyền

- Các chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp + Xác định khán thính giả mục tiêu

+ Đáp ứng các trạng thái của khán thính giả mục tiêu: Biết, Hiểu, Thích, Chuộng, Tin và Mua

Chiến lược người dẫn đầu thị trường Các công ty đang có ưu thế dẫn đầu thị trường luôn muốn giữ vị trí số một,

Bảo chứng thương hiệu:

- Bảo chứng là những tuyên bố tán thành hoặc thừa nhận về giá trị, chất lượng sản phẩm với công chúng

- Bảo chứng thương hiệu có 3 chức năng: thu hút sự chú ý tại thị trường mục tiêu, làm tăng mức độ nhận biết sản phẩm và ảnh hưởng tới quyết định mua hàng của người tiêu dùng thuộc thị trường mục tiêu

- Hai hình thức cơ bản của bảo chứng thương hiệu: ngầm định và bày

tỏ

+ Ngầm định: là khi người bảo chứng sử dụng sản phẩm bằng cách này hay cách khác khiến công chúng liên hệ tới thương hiệu bảo chứng

+ Bày tỏ: là đưa ra những tuyên bố rõ ràng, những thông điệp bằng lời hoặc bằng văn bản về thương hiệu được bảo chứng

- Ba lý thuyết trong bảo chứng thương hiệu:

+ Thuyết “nguồn tin cậy” thường là các hiệp hội, chuyên gia được xem là nguồn chứng thực tin cậy, khiến người tiêu dùng yên tâm mua hàng, tin tưởng vào sản phẩm và thương hiệu bảo chứng

+ Thuyết “nhận diện”: công chúng, người tiêu dùng thường chịu ảnh hưởng bởi hành vi hay thái độ của những nhóm người mà công chúng có thể nhận diện

+ Thuyết “nội vi hoá”: người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi sự tương hợp của thương hiệu với hệ thống giá trị của họ Do đó dù sản phẩm đắt tiền hay phức tạp như thế nào họ vẫn sẵn sàng mua Social media

- “Social Media là hình thức truyền thông được thiết kế để trở nên phổ biến thông qua các tương tác xã hội, được tạo ra bằng cách sử dụng các kỹ thuật xuất bản có phạm vi rộng và sức ảnh hưởng mạnh mẽ Social Media hỗ trợ nhu cầu của con người trong việc tương tác xã hội, sử dụng Internet và các kỹ thuật dựa trên nền tảng web để chuyển đổi hình thức truyền tin theo kiểu truyền thông độc thoại (từ một tới nhiều người) sang đối thoại (từ nhiều người đến nhiều người) Nó hỗ trợ cho các thông tin và kiến thức dân chủ, biến đổi mọi người từ người tiêu dùng nội dung sang các nhà sản xuất nội dung Giới kinh doanh cũng xem truyền thông cộng

đồng như một nơi mà người dùng tự sản xuất nội dung (user-generated content – UGC) hoặc truyền thông khởi tạo từ người dùng (consumer-generated media –

CGM)

- Social Media gồm có ba thành phần:

+ Ý tưởng nghệ thuật, thông tin hoặc meme (ý tưởng, hành vi, phong

cách được truyền từ người này sang người khác)

+ Truyền thông (chất liệu, máy tính hoặc giao tiếp bằng ngôn ngữ) + Bề mặt xã hội (người thân, cộng đồng cùng chung sở thích, những lan truyền trong xã hội, phổ biến thông tin qua máy móc hoặc tổ chức, hoặc các chất liệu truyền thông khác như in ấn)

1.2 Quan điểm về cạnh tranh

Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh Mọi công ty phải cạnh

tranh để duy trì vị thế trên thị trường Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt hơn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh

Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến lược của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hóa và dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi nhuận”

Như vậy, theo quan điểm của Marketing, cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm tối đa hóa lợi nhuận Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tư vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển

Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình

Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt, người mua luôn muốn mua

rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hóa của mình với giá cả cao nhất Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao

Cạnh tranh giữa người mua với nhau

Khi một loại hàng hóa nào đó có cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt Do vậy hàng hóa và dịch vụ lại càng tăng lên Kết quả cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất: công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng

Cạnh tranh giữa người bán với nhau

Đây là cuộc cạnh tranh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp Đây là các vấn đề mà luận văn đề cập tới

Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hóa phát triển số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt Trong quá trình đó, một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lượt cạnh tranh thích hợp Nhưng, mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm hàng hóa Chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp

Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm để đạt được mục tiêu đã đề ra Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh, trước hết, các công ty phải xây dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công

ty đó là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe dọa

Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược phản ứng nhanh,

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành, là một nhóm các hãng, công ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm thay thế gần gũi nhau

Mô hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Năm lực lượng cạnh tranh: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; khách hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có trở thành đối thủ cạnh

5 Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế

1

3

2

4

tranh trong tương lai Các công ty trong ngành tùy trường hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược

Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: số người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những rào cản thấp và thu hẹp cơ cấu chi phí, nhất thể hóa dọc và vươn ra toàn cầu

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt động của con người Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công

cụ quan trọng hơn các chức năng khác Marketing được xác định là khâu liên kết và

có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu

Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày: Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Marketing như một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi

Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hóa phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá, Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng hóa, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ

Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá cả

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường

và đạt được mục tiêu đề ra

1.3 Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể để

ý đến những công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty nhận biết rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế, tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn

Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh - Các cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh Micheal Poret khẳng định rằng những tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và khả năng cạnh tranh của công

ty cùng ngành bị hạn chế Trong mô hình này một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi nhuận nhiều hơn Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ mà chúng có thể đem lại

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh: rào cản gia nhập hoặc rào cản nhập ngành Rào cản này bao hàm

ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa dạng sẽ tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty cùng ngành Để hạn chế sức ép quan trọng này, nhà doanh nghiệp cần phải xem xét cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩm thay thế trong tương lai Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện

bộ phận chức năng

Khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ là các nhà cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà còn là những công ty cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình sản xuất kinh doanh

Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong cùng ngành nghề kinh doanh Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo

theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là nguy cơ đối với lợi nhuận của công

ty Có ba nhân tố quan trọng tạo nên sự cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh: Là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh

tranh trong cùng một ngành kinh doanh

Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp

Trong trường hợp lý tưởng, các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn Tuy nhiên, trên thực tế các công ty luôn vấp phải rào cản xuất Do vấp phải rào cản xuất, nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định Sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty Một khi rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh giữa các công ty càng lớn

Mô hình 1.2: Mô hình phân tích tổ chức ngành

Những điều kiện cơ bảnCung

Nguyên liệu

Tổ chức công đoàn Tuổi thọ của sản phẩm Trọng số của giá trị Thái độ của doanh nghiệp Chính sách với công chúng

Cầu Mức co giãn của giá Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng trưởng Tính chất chu kỳ và thời vụ Phương pháp mua sắm Dạng Marketing

Cơ cấu ngành

Mức độ khác biệt của sản phẩm

Rào cản nhập và cơ động Rào cản ra và thu hẹp

Cơ cấu chi phí Nhất thể hóa dọc Vươn ra toàn cầu

Chỉ đạo Hành vi định giá Chiến lược sản phẩm và quảng cáo Nghiên cứu đổi mới

Đầu tư nhà máy Sách lược công khai

Kết quả

Sản lượng và hiệu suất phân bố

Tiến bộ công nghệ Khả năng sinh lời Đảm bảo việc làm

1.3.2 Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh

Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả Điều này đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động Marketing của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng thủ chính xác

Mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục tổng thể

về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh cùng với những xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường là cơ sở để Công ty có thể đưa

ra các giải pháp Marketing khả thi và hiệu quả

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định

Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này có thể nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng:

- Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược

- Nếu công ty nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này Nếu công ty muốn thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi gia nhập nhóm đó

Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:

- Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau

- Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán

- Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi phân khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp

Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hóa dọc hay vươn ra toàn cầu, mức

độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất) Công ty cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính

và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh)

Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi thời gian

Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của

họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?

Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của mình Ngay cả trong trường hợp này các công ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thỏa mãn” chứ không phải “tăng tối đa” Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn

Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng

nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của

họ Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan trọng

là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục tiêu của họ không, điều đó còn tùy thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Công ty cần xác định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Bước đầu tiên công ty phải thu nhập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh, mức

độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn lưu động, lưu kim, đầu

tư mới và mức sử dụng năng lực) Có một số thông tin sẽ rất khó tìm kiếm, tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Loại thông tin đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường

có thể lập chương trình kiểm soát

Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn Họ có thể bổ sung thêm

sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình, ba biến mà công ty cần theo dõi là:

- Thị phần : Phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

- Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh

- Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà khách hàng thích mua sản phẩm của họ

1.3.2.4 Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Những mục tiêu và mặt mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty: giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số tin chủ đạo nhất định Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động

Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công

ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình

Thông tin phải được thu thập, giải thích, phân phát và sử dụng Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn Vì vậy, công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí

Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ

mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau Công ty có thể tập trung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:

- Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu

- Các đối thủ cạnh tranh gần và xa

- Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu

1.3.3 Xu thế trong sử dụng công cụ cạnh tranh

Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng khác nhau Đối với biến tần thì sự khác biệt hàng hóa về chủng loại, chất lượng là một trong những yếu tố quyết định Do vậy, việc kinh doanh sản phẩm có uy tín là một yếu tố bảo đảm thành công Xét trên phương diện cạnh tranh, hoạt động Marketing được tập trung vào bốn yếu tố: Sản phẩm, giá, phân phối, giao tiếp và khuếch trương

Theo quan điểm Marketing, sản phẩm vừa là cái đã có, vừa là cái tiếp tục phát sinh trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói quen mua hàng Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất) Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng

Sự chuyển hóa thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và phong phú Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian Chính sách không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, thay đổi theo những thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp Sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc vào một phần chính sách giá của đối thủ cạnh tranh Giá là một trong những vũ khí lợi hại của cạnh tranh, là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường Cường độ cạnh tranh và sự biến đổi sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc tiến càng cao

Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hóa tới các kênh phân phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất

Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu

Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp giao tiếp và khuyếch trương Các doanh nghiệp phải bỏ ra một lượng chi phí cho công việc này Giao tiếp, khuyếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ dàng hơn, đưa hàng hóa vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp, khuếch trương bao gồm quảng cáo và các hoạt động yểm trợ

Các công ty sản xuất kinh doanh thay đổi các công cụ sử dụng theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây các công

cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt, khả biến

1.4 Các thông số đánh giá năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh vừa là công cụ để lựa chọn, vừa là công cụ đào thải các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn biến động có nhiều cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn cùng với mức độ cạnh tranh khốc liệt Vì thế, để giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là điều rất khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có biện pháp tiếp cận thị trường một cách có chủ động, phù hợp và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ, đe dọa cũng như áp lực cạnh tranh trên thị trường Để làm được điều này doanh nghiệp phải thực hiện sản xuất kinh doanh theo hướng thị trường, theo khách hàng và phải ứng dụng hoạt động Marketing vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách Marketing với những chiến lược và giải pháp cụ thể nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén nhất, hiệu quả nhất của doanh nghiệp để đi đến thành công

Đánh giá và bảo đảm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm phải được xem xét toàn diện trên 4 nhóm thông số sau:

- Nhóm thứ nhất: Các thông số có đặc trưng kĩ thuật – công nghệ như các thông số hợp thành công năng của sản phẩm; thông số về sinh thái – thẩm mỹ; hệ số tiêu chuẩn hóa và điển hình hóa sản phẩm mặt hàng

- Nhóm thứ hai: Các thông số kinh tế, thông thường là các thông số hợp thành giá trị sử dụng bên cạnh giá bán trên thị trường

- Nhóm thứ ba: Các thông số có đặc trưng tổ chức lên quan đến yếu tố hậu cần kinh doanh như: điều kiện thanh toán – giao hàng, tính đồng bộ kịp thời và điều kiện bán hàng, hệ thống kho đệm, hệ thống triết giá,

- Nhóm thứ tư: Các thông số tiêu dùng có đặc trưng xã hội và tâm lý như: truyền thông, điều kiện tự nhiên, hệ thống dịch vụ tiêu dùng, điều kiện sử dụng sản phẩm,

Như vậy, để tạo lập sức cạnh tranh, sản phẩm phải được suy tính có chủ đích

và đồng bộ từ thiết kế, sản xuất, kinh doanh trong một thời gian, không gian xác định của thị trường, đoạn thị trường Tất cả các yếu tố đó có thành công hay không phụ thuộc vào các giải pháp Marketing của công ty đưa ra

Để trở nên nổi bật hơn các đối thủ cạnh tranh, các công ty thường phải theo đuổi các chiến lược, giải pháp Marketing hiệu quả để thỏa mãn nhu cầu ở các phân đoạn, nhu cầu phân định Các công ty có thể theo đuổi mục tiêu này để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trước nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau Việc phát triển sản phẩm, đa dạng hóa mặt hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm

là một yêu cầu không thể thiếu đối với những công ty tham gia kinh doanh trên thị trường Muốn cạnh tranh tốt trên thị trường thì trước hết công ty phải có một sản phẩm tốt phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng trong khi nhu cầu của người tiêu dùng luôn thay đổi Nếu sản phẩm của công ty luôn không ngừng cải tiến sẽ giúp nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Ngoài giai đoạn tạo ra ý tưởng, quá trình này còn có các giai đoạn khác gồm: sàng lọc ý tưởng, phát triển và kiểm tra khái niệm phát triển một chiến lược Marketing, phân tích kinh doanh, phát triển sản phẩm, kiểm tra thị trường và thương mại hóa sản phẩm

Sự phối hợp sản phẩm với các yếu tố giá, phân phối và xúc tiến nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm Muốn tiêu thụ được sản phẩm trên thị trường thì ngoài sản phẩm tốt ra công ty cần phải phối hợp nó với các biến số giá, phân phối

và xúc tiến Sự kết hợp hài hòa giữa 4 biến số sản phẩm, giá, phân phối, và xúc tiến

sẽ giúp công ty có môt sản phẩm có sức cạnh tranh tốt trên thị trường Muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm công ty trên thị trường, thì công ty có thể tìm giải pháp nâng cao hiệu quả cua một trong bốn biến số trên Để có một hệ thống kênh phân phối tốt thì công ty cần phải có nhiều thông tin cần thiết về thị trường mà công

ty tham gia Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của thị trường để từ đó có các chương trình xúc tiến nhằm thu hút được người tiêu dùng trên thị trường

Tóm lại, giữa giải pháp Marketing và cạnh tranh có mối quan hệ hỗ trợ - tác động hai chiều Giải pháp tốt sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh, tình hình cạnh tranh (mạnh hay yếu) sẽ giúp cho việc các nhà quản lý tìm ra được các giải pháp cạnh tranh phục vụ công tác Marketing một cách hợp lý và hiệu quả

1.5 Thị trường và cạnh tranh trên thị trường biến tần Việt Nam

Theo một khảo sát thị trường mới được công ty sản xuất biến tần hàng đầu Việt Nam ABB công bố cho biết, thị trường Việt Nam có nhu cầu tiêu thụ khoảng 100.000 biến tần từ 0.25KW đến 500KW mỗi năm, đặt biệt dãi công suất từ 0.25kw tới 200kw nhu cầu của các nhà máy còn rất nhiều (nguồn Internet)

Dự báo nhu cầu tiêu thụ biến tần ở Việt Nam sẽ tăng lên rất nhanh trong những năm tới do nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng, nhiều dự án đầu tư lớn về

cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, chung cư cao cấp, trung tâm thương mại được xây dựng ngày càng nhiều, đặc biệt là tại Thành phố Hồ Chí Minh

Khảo sát cũng cho thấy, đa số các biến tần Việt Nam đang sử dụng là do các hãng chế tạo máy lắp đặt và bán trọn gói cho người sử dụng Một khi công nghệ phát triển, điện năng ngày càng cạn kiệt và đắt đỏ, việc sử dụng biến tần vào các ngành công nghiệp ở Việt Nam sẽ ngày càng tăng Tỉ lệ tăng trưởng ngành biến tần

ở Việt Nam hàng năm từ 20-30% (1)

Việt Nam đã và đang trong thời kì hội nhập nền kinh tế thế giới Kinh tế Việt Nam đang chuyển hướng sang nền kinh tế công nghiệp Trước đây, nhu cầu sử dụng biến tần của Việt Nam vẫn còn thấp do nền kinh tế của Việt Nam chưa phát triển mạnh đặc biệt là những ngành hàng công nghiệp sản xuất, giá thành của các sản phẩm công nghiệp còn quá cao và mới mẻ đối với các nhà kinh doanh và các nhà đầu tư

Trong vòng mười năm trở lại đây, Việt Nam đã chuyển mình phát triển nền kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, các ngành công nghiệp sản xuất cũng bắt đầu phát triển, nhu cầu sử dụng sản phẩm công nghiệp ngày càng tăng, trong đó có ngành hàng biến tần

Những khách hàng có nhu cầu sử dụng biến tần ngày càng đa dạng, không dừng lại ở những khách hàng là chính phủ hay một số công ty lớn, ngành biến tần

đã có nhiều những khách hàng mới như các trung tâm thương mại, các nhà chế tạo máy trong nước, nhà máy xử lý nước…

Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường Trong cạnh tranh, doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến thắng

Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hóa khi tham gia vào thị trường phải chấp nhận các đối thủ mạnh Hiện nay có khoảng 30 hãng biến tần ở Việt Nam với nhiều nguồn gốc khác nhau như: Đức, Thuỵ Điển, Đan Mạch, Nhật, Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc…

Ngoài ra, trong nội bộ ngành cũng có rất nhiều doanh nghiệp phân phối cho nhiều nhà cung cấp nước ngoài, thậm chí có nhiều doanh nghiệp cùng phân phối cho một nhà cung cấp nên việc cạnh tranh cũng khá gay gắt Việc xuất hiện nhiều hãng biến tần và nhiều nhà phân phối đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, hiện nay đa số các hãng biến tần như: Fuji, Mitsubishi

(Nhật), Control techniques (Anh), Schneider (Pháp)… đã chuyển sang gia công tại Trung Quốc để giảm chi phí

Trong nền kinh tế thị trường, các công ty cạnh tranh với nhau quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt, không loại trừ một công cụ nào Tuy nhiên, mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh, điểm yếu khác nhau Do đó, để có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả, các công ty phải cân nhắc giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm theo tiêu chí tránh tập trung vào các đặc điểm như chất lượng, công dụng, độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của các sản phẩm

Các công ty tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra bằng cách tạo điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo Chìa khóa để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (lắp đặt, bảo trì, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác, )

Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình Nhân sự muốn tham gia huấn luyện tốt phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết giao tiếp nhằm tạo điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi hàng hóa cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện)

Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì

sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố giá cả

ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng

Kênh phân phối: Khi đã có sản phẩm và giá, các công ty giao hàng đến khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có chính sách hấp dẫn từng nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết được chi tiết

Xúc tiến bán hàng: Công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến kho đã

có sản phẩm là xúc tiến bán hàng đưa ra sản phẩm ra thị trường đến khách hàng, đưa hàng hóa vào kênh phân phối

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

CÔNG TY SIEMENS VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về Công ty Siemens Việt Nam

Siemens là công ty toàn cầu với các hoạt động mũi nhọn trong lĩnh vực Năng lượng, Y tế, Công nghiệp, Cơ sở hạ tầng và Thành phố, luôn giữ vị trí hàng đầu trên phần lớn các lĩnh vực kinh doanh của mình Siemens có lịch sử hơn 160 năm phát triển, thành công với những sáng tạo mang tính đột phá và cách mạng như phát minh ra máy phát điện, bóng đèn thương mại đầu tiên, xe điện đầu tiên, việc xây dựng nhà máy điện đầu tiên, và những hình ảnh đầu tiên về cấu tạo bên trong của cơ thể người Tính đến 30 tháng 9 năm 2011, công ty có 360.000 nhân viên và hơn 285 nhà máy sản xuất và lắp ráp trên toàn cầu Bên cạnh đó, công ty có mạng lưới tòa nhà văn phòng, kho xưởng, trung tâm nghiên cứu và phát triển cùng các văn phòng đại diện bán hàng đang hoạt động tại hầu khắp các nước trên thế giới Công ty Siemens bao gồm công ty mẹ là công ty cổ phần Siemens AG, hoạt động theo luật pháp Liên bang Đức, và khoảng 1.000 công ty thành viên Công ty được thành lập tại Đức, với trụ sở chính đặt tại Munich; Siemens hoạt động dưới sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị, trong đó bao gồm Tổng Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc tài chính (CFO) cùng lãnh đạo các bộ phận chức năng và Tổng giám đốc điều hành các Ban

Các lĩnh vực kinh doanh của Siemens tại Việt Nam

Năng Lượng Y Tế Công Nghiệp Cơ sở hạ tầng và

- Truyền tải điện

- Thiết bị chuẩn đoán hình ảnh và điều trị

- Thiết bị lâm sàng

- Thiết bị xét nghiệm

- Các giải pháp cho khách hàng

- Tự động hoá công nghệ

- Công nghệ truyền động

- Dịch vụ hỗ trợ khách hàng

- Công nghệ khai khoáng

2.1.2 Sự hình thành và phát triển của công ty Siemens Việt Nam

Công ty TNHH Siemens Việt Nam hoạt động tại Việt Nam từ năm 1993 và

là công ty con chính thức của tập đoàn Siemens, Với tư cách là nhà sản xuất, Siemens Việt Nam là công ty hợp pháp duy nhất tại Việt Nam và là nhà cung cấp hàng đầu cho các giải pháp tự động hoá tích hợp toàn diện chuyên về các hoạt động sau:

- Tư vấn kỹ thuật, thiết kế, lắp đặt, sửa chữa, bảo trì và cung ứng thiết bị thay thế cho các thiết bị xây dựng và công nghiệp mang nhãn hiệu Siemens cho các khách hàng tại Việt Nam

- Cung cấp và cho thuê các thiết bị, máy móc chuyên dụng của Siemens cho các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài tại Việt Nam và các dự án đấu thầu quốc tế

Siemens Việt Nam hoạt động dựa trên chính sách, mục tiêu và cam kết của tập đoàn

Mục tiêu

Tiêu chí của Tập đoàn Siemens là trở thành và duy trì vị thế “Nghĩ đến trước tiên - Lựa chọn đầu tiên” đối với khách hàng, những nhà đầu tư cũng như đối với nhân viên của Siemens Điều đó có nghĩa là trở thành người tiên phong cả trong suy nghĩ và trong kinh doanh Đồng thời, là một nhà cải cách, Siemens luôn đưa ra những chuẩn mực vượt trên sự mong đợi và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

Cam kết: Cam kết tìm ra giải pháp tối ưu nhất để hỗ trợ và làm gia tăng giá

trị kinh doanh của khách hàng đồng thời đạt được mục tiêu của Siemens

Đổi mới: Sức mạnh khiến Siemens trở thành người tiên phong trong lĩnh vực hoạt động của mình Điều này có nghĩa là Siemens luôn tin tưởng rằng sẽ có một giải pháp tốt hơn khi thực hiện bất kỳ công việc nào

- Đối với xã hội và môi trường

+ Phấn đấu là một công dân tốt và đáng tin cậy ở bất cứ nơi đâu và không dính líu đến các tổ chức chính trị

+ Điều hành Công ty một cách hợp pháp và chuyên nghiệp

+ Điều hành hoạt động Công ty theo hướng bảo vệ môi trường cho các thế hệ tương lai

- Đối với nhân viên

+ Tạo ra nhiều cơ hội làm việc trong một tổ chức ổn định, lâu dài, phát triển

và mang tính chuyên nghiệp cao

+ Quan tâm và lương thưởng xứng đáng cho những thành tựu và hiệu quả công việc

+ Thực hiện công bằng với mọi nhân viên

+ Tạo cơ hội như nhau cho mỗi nhân viên

+ Mỗi nhân viên cần được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc thật tốt và hoàn hảo