Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015

Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động LĐ - con người có sức lao độn

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một trong những nhân tố mang tính quyết định sự phát triển của toàn bộ nền kinh

tế nói chung và ngân hàng (NH) nói riêng là nhân tố con người Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của NH như: vốn, trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực (NL) và môi trường thì nhân lực là yếu tố quyết định nhất Đặc biệt, trong một ngành kinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như NH thì nguồn nhân lực (NNL) chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng

NH TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai (Eximbank Đồng Nai) là một trong những Chi nhánh NH thương mại cổ phần (TMCP) có uy tín và quy

mô hoạt động rộng lớn nhất tại tỉnh Đồng Nai So với yêu cầu xây dựng một NH hiện đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại Eximbank Đồng Nai còn nhiều bất cập, tồn tại cần giải quyết Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển bền vững, NNL của NH cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới Và để làm được điều này, Eximbank Đồng Nai phải thường xuyên hoàn thiện công tác QTNNL, có như thế mới mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động kinh doanh Đây là vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu

Xuất phát từ vấn đề trên, với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng

năng lực của NH thông qua yếu tố con người tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam-Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015 ” làm Luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết QTNNL, đánh giá thực trạng NNL và QTNNL tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện QTNNL tại NH

3 Đối tượng nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: QTNNL và các hoạt động có liên quan đến QTNNL

tại Eximbank Đồng Nai

+ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu:

- Về thời gian: Đề tài sử dụng các số liệu về hoạt động của Chi nhánh, cùng các

số liệu liên quan trong 3 năm liên tiếp 2009, 2010 và 2011

- Nội dung nghiên cứu: Hoạt động QTNNL của Eximbank Đồng Nai trong các năm 2009, 2010, 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Việc phân tích đánh giá được thực hiện thông qua:

- Phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp và so sánh dữ liệu

- Phương pháp quan sát, phỏng vấn và điều tra bằng bảng câu hỏi Sử dụng các công cụ phân tích, phần mềm phân tích Excel…

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương như sau

 Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Đồng Nai trong thời gian qua

 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai đến năm 2015

Footer Page 2 of 16

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm Nhân lực và Nguồn nhân lực

+ Nhân lực: Nhân lực (NL) là sức lực mỗi con người, nằm trong mỗi con người

và làm cho con người họat động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động (LĐ) - con người có sức lao động.[1, trang 12]

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có trí lực và thể lực [1, trang 7]

+ Nguồn nhân lực: là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,

khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cho hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng, con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội [1, trang 12]

NNL khác với các NL khác của doanh nghiệp (DN) (Tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị ) Đó là tài nguyên quy giá nhất vì con người, là vấn đế trung tâm và quan trọng nhất trong mọi tổ chức Do đó có thể nói "Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động (NLĐ) làm việc trong tổ chức đó"

1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị NNL Khái niệm quản trị NNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

+ QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên

và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó

+ QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (NV) [4, trang 3,4]

+ QTNNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác

Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức

để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một LLLĐ phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đối tượng của QTNNL là NLĐ với tư cách là những CBNV trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến như: công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

1.1.3 Nhiệm vụ của Quản trị nguồn nhân lực

QTNNL khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao NSLĐ và lợi thế cạnh tranh của DN về mặt NNL QTNNL thể hiện thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi

của NLĐ, đề cao vị thế và giá trị của NLĐ, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan

hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và NLĐ, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động QTNNL có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các NV mới được tuyển dụng vào làm việc tại DN; việc làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng góp của họ đối với sự phát triển, thành công của DN đến cả giai đoạn cuối cùng là NLĐ chuẩn bị rời khỏi DN Các nhiệm vụ và hoạt động chính của QTNNL tập trung

ở 4 lĩnh vực quan trọng như: Lập kế hoạch và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì và quản lý, hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự

1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực:

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi

mô và có hai mục tiêu cơ bản: Mục tiêu 1: Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng NSLĐ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Mục tiêu 2: Đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của NV, tạo điều kiện cho NV được phát huy tối đa các năng lực và kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và tận tâm với DN.[3, trang 2]

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị Nguồn nhân lực:

QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của NV nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn NV Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu NV, lập

kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công [3, trang 13,14] Quy trình QTNNL họat động theo trình tự như

Footer Page 4 of 16

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 03 nhóm chức năng: Nhóm chức năng thu hút NNL, nhóm chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng duy trì NNL

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng NV với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN Để có thể tuyển được đúng người cho công việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu NV và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và họach định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lýcác thông tin về NNL cho DN [3, trang 13]

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: Hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra; trắc nghiệm và phỏng vấn

Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của Doanh nghiệp

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Khái niệm: Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng

lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo đảm cho DN

có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao [3, trang 43].Quá trình hoạch định thường được hoạch định theo 07 bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo, phân tích công việc

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh Bước 6: Thực hiện các chính sách

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

(Nguồn: [3], trang 44)

Hình 1.2 Sơ đồ quá trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực

Khi lập kế họach NNL cần dự toán chi phí họat động của phòng nhân lực với các nội dung chính: Chi phí tổ chức họat động, chi phí văn phòng, quỹ lương Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong DN là cho nghỉ việc, nghỉ không

ăn lương, giảm giờ là việc hoặc NV thay nhau là chung một việc cho thuê NV, nghỉ hưu sớm, không thay thế NV cho các công việc trống

1.2.1.2 Phân tích công việc

* Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc

nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng NV cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.[3, trang 71]

Phân tích công việc cung cấp cho NQT một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh

Dự báo, phân tích công việc

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng, quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế họach, chương trình

Thực hiện Thu hút- Đào tạo và PT- Trả công và kích thích quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Footer Page 6 of 16

nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau: Thứ nhất là khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tách công việc được tiến hành lần đầu tiên Thứ hai là khi cần có thêm một số công việc mới Thứ ba là khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

* Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị công cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, NQT sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong DN, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng NV cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của NV và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác [3, trang 72]

* DN cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại

bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong họat động quản là cơ sở cho hoạt động định biên nhân sự Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc

- Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự nhau

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Hiện nay, phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở các DN Việt Nam Tuy nhiên trong tương lai, việc phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc (MTCV) sẽ sớm được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặc đội

NV thực hiện

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

* Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần

thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có tập kiến thức-kỹ năng-năng lực (KSAs) phù hợp giữa ứng viên và tổ chức Đặt một người vào đúng công việc được gọi là bố trí Tuyển dụng và bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của QTNNL thành công [1, trang 144]

* Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng thái độ và tính cách được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

* DN thường gặp các sai phạm trong tuyển dụng như: yêu cầu tuyển dụng sơ sài, thông báo tuyển dụng ko rõ ràng, thiếu các công cụ cần thiết cho khâu tuyển dụng, không tạo được hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt ứng viên

* Doanh nghiệp có 02 nguồn ứng viên như sau: Nhằm đáp ứng nhu cầu NNL

cho DN, NQT sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng NV Hai nguồn tuyển dụng được sử

dụng: nguồn từ trong nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài DN

- Nguồn từ trong nội bộ DN: Tuyển dụng NV từ trong nội bộ DN rất phức tạp

Đối với vị trí, chức vụ cao các DN thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt Đối với vị trí, chức vụ thấp thì DN thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết

* Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ DN:

Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm NV của DN sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của DN, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu Hình thức tuyển trực tiếp từ các NV làm việc cho DN cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong NV, kích thích nhân viên làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài DN: Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài DN cần

Footer Page 8 of 16

phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của NV đang làm việc trong DN, NV cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm việc, NV của DN khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp

Các hình thức thu hút ứng viên: DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số

hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:

+ Thông qua quảng cáo: là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là

đối với các DN lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề là mức

độ quảng cáo và nội dung quảng cáo

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao

động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên

+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng

* Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo 10 bước: Chuẩn bị tuyển dụng-Thông báo tuyển dụng- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ- Phỏng vấn sơ bộ- Kiểm tra, trắc nghiệm- Phỏng vấn lần 2- Xác minh, Điều tra - Khám sức khỏe- Ra quyết định tuyển dụng - Bố trí công việc

Hình 1.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự

* Có 04 mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực trong DN: mô hình

"học viện", "câu lạc bộ", "đội banh", "thành trì" Các mô hình này phản ánh 03 vấn đề

cơ bản: cách thức LĐ từ thị trường hoặc từ trong DN được thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong DN, cách thức duy trì, phát triển NNL trong

DN, cách thức NV rời khỏi DN

* Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định được hiệu quả của các chỉ tiêu quan trọng như: kết quả thực hiện công việc của NV mới, số lượng NV mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển và lưu ý nên đánh giá các kết quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau

Chuẩn bị tuyển dụng

Kiểm tra, trắc nghiệm

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn: Có 2 phương pháp tuyển dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người đúng việc Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng để tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực, tìm hiểu về đặc điểm cá nhân và sở thích, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công việc- Lựa chọn bài trắc nghiệm-Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm- Rút kinh nghiệm hoàn chỉnh

* Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Các hình thức phỏng vấn chủ yếu thường được áp dụng để tuyển NV gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng thẳng Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị phỏng vấn- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn - Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời- Thực hiện phỏng vấn

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo, phát triển, thường thực hiện các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho NV, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý và cán bộ CMNV [3, trang 15]

Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút NNL gồm: Định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

* Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm [3, trang 174]

* Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp NQT tuyển dụng NV có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng NV NQT có thể tiếp cận việc

QTNNL một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các chương trình họat động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho NV qua các cuộc hội thải, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn

và cơ hội cho NV phấn đấu

* Những định hướng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định hướng thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng các nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật

* Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành và sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng

và phong phú

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi

để kịp thời đào tạo và phát triển LLLĐ của mình

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của NV đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho NV theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

* Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - Ấn định các mục tiêu cụ thể - Lựa chọn các phương pháp thích hợp - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển - Sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

* Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: Định hướng nội dung

đào tạo - Mục đích của nội dung đào tạo - Cách thức tổ chức - Đặc điểm hoặc nơi đào tạo-

Đối tượng đào tạo

Footer Page 12 of 16

* Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp với học viên và các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những chức năng quan trọng có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ chức năng đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ: phân tích DN, phân tích tác nghiệp và phân tích NV Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo LĐ như phương pháp trực tiếp, phương pháp tính toán

Quá trình đào tạo trong DN được áp dụng các hình thức như: đào tạo tại nơi làm việc, luân chuyển công việc, đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ chức hội thảo, chương trình liên kết,…Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện theo các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong DN Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên

NV và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động (QHLĐ) tốt đẹp trong DN

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động NV trong DN làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của NV là những họat động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng QHLĐ liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu

tố, tranh chấp lao động, giao tế NV, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và

an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng QHLĐ sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được thỏa mãn với công việc và DN [3, trang 5]

Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì NNL là: đánh giá kết quả thực hiện

công việc, trả công lao động và QHLĐ

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV nhằm giúp đỡ động viên, kích thích NV thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi NV [3, trang 268]

* Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 05 bước:

Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích

hợp, xác định người đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc,

thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho NV Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV gồm có các phương pháp: Xếp hạng luân phiên, so sánh theo từng cặp, bảng

điểm, phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu

1.2.3.2 Trả công lao động:

* Khái niệm tiền lương: Tiền lương được hiểu là số tiền mà NLĐ nhận được từ

người sử dụng lao động (NSDLĐ) của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng LĐ mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội" [3, trang 44] Theo quan điểm cải cách tiền lương ở Việt Nam "Tiền lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa NSDLĐ và NLĐ phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trường".[3,trang 274]

Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các NQT ở mọi DN Các DN thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung các DN điều hướng tới bốn mục tiêu sau: Thu hút NV, duy trì những NV giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của pháp luật …Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ gồm:

- Môi trường của DN: Chính sách, bầu không khí văn hoá, và cơ cấu tổ chức

- Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sản xuất, công đoàn,

xã hội, nền kinh tế, luật pháp

Footer Page 14 of 16

- Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, hành viên trung thành, Tiềm năng, Các yếu tố khác

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của DN Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội DN có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, DN cần phải cập nhập hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học

Ngoài ra DN cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh tế DN cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của DN

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ

Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

- Phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm: Các loại BHXH, là các khoản trợ cấp

ốm đau bệnh tật, trợ cấp TNLĐ, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên

- Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng: là các khoản phúc lợi không do luật

pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với DN nhiều hơn Đó là các chương trình BHYT, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác

* Hệ thống trả công trong các DN được hoạch định nhằm mục đích sau: thu

hút nhân viên, duy trì đội ngũ NV giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các

yêu cầu luật pháp và phù hợp với khả năng tài chính của DN Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương được thể hiện chi tiết theo hình 1.4 sau đây:

Nguồn: [4, trang 45]

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Thu nhập của NLĐ bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có các vai trò khác nhau với việc kích thích, động viên NLĐ trong công việc Ngày nay, ngoài lương, yếu tố vật chất, NLĐ còn có các mong muốn về các yếu tố phi vật chất như cơ

hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng như các điều kiện làm việc tốt hơn Cơ cấu hệ thống trả công lao động được thể hiện theo hình 1.5 như sau:

1 BẢN THÂN CÔNG VIỆC

ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG LUƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ CHO TỪNG CÁ NHÂN

2 BẢN THÂN NHÂN VIÊN

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

3 MÔI TRƯỜNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY

- Chính sách

- Bầu không khí văn hóa

- Cơ cấu tổ chức

4 THỊ TRỪỜNG LAO ĐỘNG

- Lương bổng trên thị trường

- Chi phí sinh họat

- Xã hội

- Nền kinh tế

- Luật pháp

Footer Page 16 of 16

Nguồn: [3, trang 279]

Hình 1.5 Cơ cấu hệ thống trả công trong các DN

* Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các DN là: trả lương theo thời gian,

trả lương theo NV và trả lương theo kết quả thực hiện công việc Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với NV trong DN và được thực hiện ở 03 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng) kích thích dựa vào nhóm Kích thích dựa vào kết quả kinh doanh của DN (gồm các hình thức: thưởng năng suất, hiệu quả, chia lời và bán cổ phiếu cho NV)

Quá trình xây dựng một bảng lương tổng quát trong một DN được thực hiện theo 05 bước: Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn, xác định giá trị công việc, Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương, định giá mỗi ngạch lương, phát triển các bậc lương

1.2.3.3 Quan hệ lao động:

QHLĐ là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi

CƠ CẤU

HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

Thù lao phi vật chất

Thù lao vật chất

giữa các bên tham gia quá trình LĐ Quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ trong quá trình

LĐ QHLĐ được điều chỉnh bởi Luật lao động và Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của NLĐ

♣ QHLĐ gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao động tập thể, tranh chấp lao động, CBNV tham gia quản lý DN, Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của NV Mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp

♣ Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy lao động, văn hóa DN, phong cách lãnh đạo

- Công đoàn có 03 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi NLĐ, tham gia quản lý

DN, giáo dục và động viên NLĐ

- Thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐ): là văn bản thỏa thuận giữa tập thể NLĐ và NSB LĐ về các điều kiện LĐ và sử dụng LĐ, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong QHLĐ Nội dung chủ yếu của TƯLĐ tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho NLĐ, việc làm và bảo đảm việc làm cho NLĐ, thời gian làm việc

và nghỉ ngơi, BHXH, điều kiện LĐ, an toàn và vệ sinh lao động Các chiến lược áp dụng trong TƯLĐ phân thành hai loại chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân NLĐ hoặc giữa tập thể NLĐ với NSD LĐ về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện HĐLĐ, TƯLĐ thể và trong quá trình học nghề Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp tại nơi phát sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật;

có sự tham gia của đại diện CĐ và NSDLĐ trong quá trình giải quyết tranh chấp

1.3 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vi mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài DN, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với DN Đối với QTNNL trong DN, các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật về LĐ và thị trường lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố VHXH và dân số của quốc gia

- Kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến hoạt

Footer Page 18 of 16

động QTNNL Khi có biến động về kinh tế thì DN phải biết điều chỉnh các hoạt động

để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực LLLĐ có kỹ năng cao để khi có

cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân DN một mặt phải duy trì các

LĐ có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động DN phải quyết định giảm giờ làm việc, cho NV tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với LLLĐ tăng đòi

hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong DN và khan hiếm NNL

- Yếu tố chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể: cũng ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự, ràng buộc các DN trong việc tuyển dụng, đãi ngộ NLĐ: đòi hỏi giải quyết tốt mối QHLĐ Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản

lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan

hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến QLNS với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút NNL mới có kỹ năng cao

1.3.1.2 Môi trường vi mô

- Khách hàng mua SPDV của DN, quản lý NV sao cho vừa lòng KH là ưu

tiên nhất Không có KH tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí NV đúng để có thể phục vụ KH một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là

sự cạnh tranh về tài nguyên NNL, DN phải biết thu hút, duy trì và phát triển LLLĐ, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Đối thủ tiềm ẩn: là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng NNL Cạnh

tranh càng gay gắt, các DN càng cần chú trọng nâng cao trình độ, tay nghề… cho đội ngũ CBNV của mình Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo ra và quyết định

chất lượng SPDV, hình thành thái độ của KH, yếu tố sống còn đối với một DN

- Nhà cung ứng: là các yếu tố đầu vào cho hoạt động SXKD của DN Nhà

cung ứng NNL cho các DN là nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến khâu QTNNL của DN Khả năng cung cấp của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc QTNNL của DN, nguồn cung NL tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng NNL của DN

1.3.2 Môi trường bên trong

- Tài chính: là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao

gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…Chế

độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích NLĐ

làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với DN

- Marketing: là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu

và mong muốn của con người hoặc là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn các nhu cầu của con người thông qua trao đổi Marketing phản ánh chức năng cơ bản của kinh doanh là gắn kết thị trường với DN, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của DN theo định hướng thị trường Qua xúc tiến hoạt động marketing, DN sẽ đưa ra mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác QTNNLvới nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của DN

- Nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động điều tra của một DN nhằm mục

đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại Để thực hiện tốt họat động này, DN cần phải tuyển dụng

và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại DN Điều này ảnh hưởng đến họat động QTNNL

- Văn hoá doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa DN chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh đạo v.v Đặc biệt là họat động QTNNL là yếu tố văn hóa quan trọng quy định văn hóa tổ chức, Footer Page 20 of 16

đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác QTNNL của DN đó

- Hệ thống thông tin trong DN là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác

quản lý của tổ chức Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức

Hệ thống thông tin quản lý có vai trò rất quan trọng đối với việc ra những quyết định; là cơ sở để các nhà quản lý và DN có thể đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn, đưa DN vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển Hệ thống thông tin giúp

DN tuyển chọn được NLĐ, đánh giá được ứng viên và NLĐ, phân tích và thiết kế công việc, đào tạo và phát triển NNL, cung cấp báo cáo theo nhu cầu, quản lý lương bổng và các chế độ chính sách

1.4 Đặc điểm của hoạt động NHTM và Quản trị Nguồn nhân lực ở NHTM

1.4.1 Đặc điểm hoạt động của NH TMCP

NH TMCP là một NH đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ - tín dụng Các hoạt động của NHTM nhằm thúc đẩy và lưu chuyển các dòng tiền tệ phục vụ cho việc giao dịch thanh toán, phát sinh hàng ngày trong nền kinh tế, đồng thời qua các hoạt động huy động vốn và cho vay Các NHTM có khả năng tạo ra tiền thông qua các công cụ lãi suất, tỷ giá Vì vậy NHTM là một mắt xích góp phần ổn định chính sách tiền tệ quốc gia

Sản phẩm mà NH đang kinh doanh và làm dịch vụ là hàng hóa tài chính Nói cách khác, đó là tiền và các chứng từ có giá như là: cổ phiếu, hối phiếu, thương phiếu, trái phiếu và tín phiếu Đây là những sản phẩm cao cấp của nền kinh tế thị trường vì vậy được vận hành theo một quy trình và phải được điều hành bởi NNL có trình độ chuyên môn nhất định, dựa trên những cơ sở pháp lý do luật pháp quy định

Trong quá trình hoạt động NHTM tạo ra SPDV trực tiếp cung ứng cho người tiêu dùng khi có nhu cầu Do vậy hoạt động của NH dựa vào uy tín và thương hiệu tạo ra dối với KH Cho nên, hoạt động NH là một chuỗi không ngừng nâng cao chất lượng SPDV cung cấp và quảng bá tiếp thị hình ảnh của mình tới KH

Hoạt động NHTM là cầu nối giữa các nhà đầu tư, các DN, những cá nhân có

vốn nhàn rỗi và các nhà đầu tư, các DN, các cá nhân có nhu cầu vay vốn Các NHTM góp phần không nhỏ và việc giải quyết nạn thất nghiệp, nâng cao thu nhập và mức sống của dân cư cũng như góp phần đảm bảo vốn đối với các ngành kinh tế nhằm phát triển ngành nghề, chuyển dịch cơ cấu kinh tế trong một quốc gia

1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực NH TMCP

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt là tiền tệ và dịch vụ tài chính, nguồn nhân lực của NHTM có đặc điểm chung như sau:

- Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động NHTM là cấp tín dụng và đầu tư cho

nền kinh tế nên đòi hỏi cán bộ NHTM phải am hiểu và có kiến thức tổng hợp của nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, nhiều loại đặc thù và phương pháp quản lý

- Về năng lực: Nhạy bén, sáng tạo, năng động do xuất phát từ đặc điểm của

kinh doanh hàng hóa đặc thù là tiền tệ

- Về phong cách: NHTM thực hiện chức năng "đi vay để cho vay", kinh doanh

dựa trên sự "tín nhiệm" nên người cán bộ NHTM cần phải có phong cách chững chạc,

tự tin, quyết đoán, đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho KH ở cả giác độ là người gửi tiền và nhà đầu tư cho vay

- Đánh giá chung về nguồn nhân lực NHTM Việt Nam hiện nay:

+ Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam (chủ yếu ở các NHTM cổ

phần) phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới

+ Về nhược điểm:

- Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính NH,

con người trong các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng, thiếu về chất lượng

- Đội ngũ CB ngành TCNH còn chậm đổi mới và ít được bồi dưỡng về kiến thức cũng như nghiệp vụ Trình độ và tính chuyên nghiệp của CBNV trong các tổ chức chưa cao, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị kinh doanh NH, tư vấn, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro, marketing và tiếp cận các dịch vụ NH

- Một bộ phận không nhỏ cán bộ lãnh đạo, điều hành trong các tổ chức tín dụng còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản trị kinh doanh NH hiện đại, về marketing, đánh giá, phân tích tín dụng, quản lý rủi ro Nguy hại hơn, việc thiếu hụt LĐ cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro cho những ngành này Cụ thể như trong ngành NH, do sự gia tăng đột Footer Page 22 of 16

biến về quy mô cùng với việc ra đời hàng loạt NH mới đó dẫn đến tình trạng trong thời gian ngắn, các TCTD đưa ra quá nhiều chính sách ưu đãi để thu hút NL Di chuyển NNL trong ngành NH là một bức tranh chung khá nổi bật trong thời gian qua

1.4.3 Những yêu cầu về nguồn nhân lực NHTM trong thời kỳ hội nhập

Hoạt động NH cũng như các hoạt động kinh doanh khác, cần phải tuyển dụng

LĐ, sắp xếp bố trí công việc phù hợp, đào tạo, nâng cao năng lực CBNV cũng như các công tác QTNNL khác Các NH cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Về mặt khung nhân sự: Phải có quản trị điều hành cấp lãnh đạo: Hội đồng

quản trị, Ban Giám Đốc: quản trị tác nghiệp cán bộ quản lý các Giám Đốc nghiệp vụ, trưởng/phó các phòng ban, chuyên gia, NV

- Về mặt số lượng nhân sự: tùy theo quy mô NH mà số lượng nhân sự nhiều ít

khác nhau nhưng theo số lượng nhân sự ở từng cấp thì cấp bậc càng thấp thì số lượng càng nhiều và ngược lại

- Về mặt chuyên môn nghiệp vụ: Điều này cần thiết ở tất cả các cấp nhân sự

Tuy nhiên, đối với các nhân sự viên cấp cao thì tính chuyên môn không cần cao nhưng kinh nghiệm xử lý điều hành thì quan trọng Ngược lại về phía NV cấp thấp thì tính CMNV lại cần thiết hơn trong khi kinh nghiệm về quản lý điều hành là thấp

- Về đạo đức nghề nghiệp: Xét trên góc độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp của

nhân viên thể hiện ở số lượng, chất lượng công việc mà người đó hoàn thành và cống hiến cho tổ chức Nhưng trong một số trường hợp đòi hỏi việc đánh giá đạo đức nghề nghiệp còn liên quan đến các vấn đề KTXH khác

Tóm lại: NH TMCP cần nâng cao chất lượng NNL, công tác đào tạo nhân viên nghiệp vụ theo hướng chuyên sâu sao có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu cạnh tranh, tăng cường đội ngũ nhân lực thông qua chế độ khen thưởng Ngoài ra cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng được coi là phi nhân tố có ảnh hưởng đến quyết định quản trị kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện bằng thái độ tác phong, dịnh hướng kinh doanh của ngân hàng thông qua kỹ thuật tác nghiệp giao dịch với khách hàng

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận về NL và NNL, khái quát QTNNL, gồm các khái niệm, vai trò, chức năng và những nội dung chủ yếu của QTNNL

Về vai trò QTNNL: nội dung là nêu vai trò của NQT trong việc tìm hiểu năng

lực, cách nghĩ mới và cởi mở được khuyến khích, phát huy, con người được tự do phát triển khát vọng tập thể, các cá nhân luôn tìm cách học hỏi lẫn nhau để đạt mục tiêu của DN

Về chức năng: nêu lên các nhóm chức năng chủ yếu và ý nghĩa của việc thực

hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức và những nội dung qui trình mà

DN phải áp dụng trong công tác QTNNL như: hoạch định NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá thực hiện công việc, lương bổng, để tác giả đánh giá và tìm ra giải pháp cho DN

Về các nhân tố tác động bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL: với nội dung là xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự

trung thành của NV, các đối thủ cạnh tranh, dựa trên cơ sở đó DN sẽ có những hướng

đi phù hợp trong công tác QTNNL

Dựa trên những cơ sở lý luận, tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại Eximbank Đồng Nai ở trong chương II và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện QTNNL đến năm 2015 ở chương III của luận văn

Footer Page 24 of 16

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank Đồng Nai 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Eximbank

- Tên doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Viet Nam Export Import Bank)

- Tên gọi tắt: Vietnam Eximbank

- Chữ viết tắt: EIB

- Ngày thành lập: ngày 24 tháng 05 năm 1989 Trụ sở chính : 07 Lê Thị Hồng Gấm, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Hoạt động theo quyết định số: 140/ CT của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trưởng Vốn điều lệ: 50 Tỷ đồng

Thời gian hoạt động : 50 năm Đến nay vốn điều lệ của Eximbank đạt 12.355 tỷ đồng Vốn chủ sở hữu đạt 16.302 tỷ đồng Eximbank hiện là một trong những NH có vốn chủ sở hữu lớn nhất trong khối NH TMCP tại Việt Nam NH TMCP XNK Việt Nam có địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước với Trụ Sở Chính đặt tại Tp HCM và 183 Chi nhánh, phòng giao dịch được đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ, Quảng Ngãi, Vinh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đồng Nai, Bình Dương, Tiền Giang, An Giang, Bà Rịa- Vũng Tàu, Đắc Lắc, Lâm Đồng và thành phố Hồ Chí Minh Đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn 865 NH ở tại 82 quốc gia trên thế giới Lĩnh vực kinh doanh:

- Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng VND, ngoại tệ và vàng Tiền gửi của KH được BH theo quy định của Nhà nước

- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho vay sinh hoạt; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng với các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản

- Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay (Spot), hoán đổi (Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option)

- Thanh toán, tài trợ XNK hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa và thực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí hợp lý, an toàn với các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque

- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank MasterCard, thẻ Eximbank Visa Chấp nhận thanh toán thẻ quốc tế Visa, MasterCard,

JCB thanh toán qua mạng bằng Thẻ

- Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước

- Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước (bảo lãnh thanh toán, thanh toán thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trước )

- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học Tư vấn đầu tư - tài chính - tiền tệ

- Dịch vụ đa dạng về Địa ốc; Home-Banking; Telephone-Banking

- Các dịch vụ khác: Bồi hoàn chi phiếu bị mất cắp đối với trường hợp Thomas Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M), cùng với những dịch

vụ và tiện ích NH khác đáp ứng yêu cầu của khách hàng

2.1.1.2 Giới thiệu về Eximbank chi nhánh Đồng Nai

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam-Chi nhánh Đồng Nai được thành lập theo quyết định số 176/EIB/HĐQT-07 ngày 02/07/2007 của Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

- Tên gọi: Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai

- Tên viết tắt: Eximbank Chi nhánh Đồng Nai

- Địa chỉ: 881 Phạm Văn Thuận, P.Tam Hiệp, Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

- Điện thoại: (061) 3915185

- Fax: (061) 3915187

- Website: http://www.eximbank.com.vnTại tỉnh Đồng Nai, ngày 24/07/2007 Eximbank Đồng Nai chính thức đi vào hoạt động và cho đến thời điểm hiện tại đã có 05 Phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh là Phòng giao dịch Trảng Bom (huyện Trảng Bom), Phòng giao dịch Long Thành (huyện Long Thành), Phòng giao dịch Long Khánh (huyện Long Khánh), Phòng giao dịch Gia Kiệm (huyện Thống Nhất) và Phòng giao dịch Tân Tiến (thành phố Biên Hòa) mở rộng quy mô hoạt động và chăm sóc KH trong tỉnh Đồng Nai và các tỉnh thành lân cận

Số lượng nhân viên toàn Chi nhánh khoảng 112 người đa số là nhân viên trẻ, đầy nhiệt huyết nên trong thời gian tới với những có gắng và nổ lực hết mình của cả tập thể, Eximbank Đồng Nai sẽ phát triển mạnh mẽ và bền vững

Footer Page 26 of 16

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai

(Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, Eximbank Đồng Nai)[7]

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Eximbank Đồng Nai

* Giám đốc

- Chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của Eximbank Đồng Nai

- Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Pháp luật về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh

* Phòng Khách hàng Doanh nghiệp – Thanh toán quốc tế

- Thực hiện công tác tín dụng về việc cho vay, tài trợ, bảo lãnh,… đối với KH là

GIÁM ĐỐC

P Khách hàng cá nhân

Phòng Giao dịch Long Thành

Thanh toán quốc tế

Phòng Giao dịch Long Khánh

Phòng Giao dịch Trảng Bom

P Hành chính - Tổ chức

P Dịch vụ Khách Hàng

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng Giao dịch Gia Kiệm

Phòng Giao dịch Tân Tiến

các DN theo quy định của NHNN và của Eximbank

- Bộ phận Thanh toán quốc tế làm nhiệm vụ thanh toán hàng XK, NK, thực hiện công tác quan hệ quốc tế và kinh doanh ngoại tệ cho Chi nhánh

- Thực hiện triển khai các phương thức thanh toán theo mô hình hiện đại hóa

- Thực hiện các nghiệp vụ chuyển tiền thanh toán trong nước và quốc tế

* Phòng Ngân quỹ

- Là nơi thực hiện việc thu chi tiền mặt trên cơ sở có chứng từ phát sinh

- Đảm bảo thực hiện chính xác, kịp thời đúng chế độ kho quỹ, công tác tiết kiệm hoạt động kinh doanh ngoại tệ

- Phát hiện và ngăn chặn tiền giả, xác định tiền đúng tiêu chuẩn lưu thông

- Bảo quản tiền mặt, các giấy tờ, chứng từ có giá, hồ sơ tài sản thế chấp

* PGD Trảng Bom, Long Thành, Long Khánh, Gia Kiệm, Tân Tiến

- Tổ chức các họat động theo quy chế hoạt động PGD hệ thống Eximbank

* Phòng Hành chính - Tổ chức

- Nghiên cứu và thực hiện các chủ trương chính sách Nhà nước và của ngành, của Eximbank về công tác tổ chức nhân sự, tiền lương,BHXH, thi đua khen thưởng + Tuyển dụng: Bộ phận tuyển dụng sẽ tiến hành tuyển dụng NV để đáp ứng nhu cầu nhân sự của các bộ phận khác Để thực hiện công tác tuyển dụng có hiệu quả, Bộ phận tuyển dụng sẽ kết hợp với các bộ phận khác cùng tham gia vào quá trình tuyển dụng NV + Dự báo nhu cầu tăng giảm nhân sự hàng năm cho NH và thiết lập ngân sách cần thiết cho nguồn nhân sự này

+ Đào tạo: nghiên cứu, thảo luận với các bộ phận khác lập kế hoạch, ngân sách đào tạo theo từng năm và thực hiện theo dõi các kế hoạch, chương trình đào tạo trong NH + Đề xuất nâng lương, thưởng cho nhân viên căn cứ vào các chương trình đánh giá thành tích công tác hàng năm của nhân viên

+ Thực hiện các chế độ, chính sách có liên quan đến quyền lợi của nhân viên: BHXH, BHYT, vui chơi giải trí

+ Kiểm tra sự thực hiện các chế độ, chính sách của các bộ phận khác trong NH

Footer Page 28 of 16

- Nghiên cứu và thực hiện các chủ trương chính sách của ngành, của Eximbank về công tác HC phục vụ cho các hoạt động KD của toàn Chi nhánh

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ của của Eximbank Chi nhánh Đồng Nai

- Dịch vụ Nhận tiền gửi thanh toán - tiền gửi tiết kiệm - phát hành giấy tờ

có giá ngắn hạn bằng VND và các loại ngoại tệ: Thực hiện các hình thức huy

động tiết kiệm, tiền gửi, kỳ phiếu,… không kỳ hạn và có kỳ hạn với các mức lãi suất linh hoạt, hấp dẫn

- Cho vay ngắn hạn - trung hạn - dài hạn - đồng tài trợ - cho vay theo hạn

mức tín dụng: Thực hiện cho vay tín chấp hoặc có thế chấp bằng VND và ngoại tệ cho các thành phần kinh tế, cá nhân với các điều kiện thuận lợi và lãi suất cho vay hấp dẫn Cho vay hợp vốn với các NH hoặc TCTC khác đối với các dự án lớn

- Dịch vụ thanh toán - tài trợ dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa - dịch vụ chuyển tiền qua hệ thống SWIFT: Eximbank là một trong những NH

TMCP có hoạt động dịch vụ thanh toán đa dạng và có thể đáp ứng được hầu hết các yêu cầu về TTQT và trong nước của các KH kinh doanh nội địa và XNK

- Kinh doanh tiền tệ: cung cấp các dịch vụ về mua bán các loại ngoại tệ đối

với các cá nhân và DN, nghiệp vụ giao ngay (Spot) về tiền tệ, nghiệp vụ hoán đổi về tiền tệ (Swap), nghiệp vụ kỳ hạn về tiền tệ (Forward) và nghiệp vụ quyền lựa chọn tiền tệ (Option) giữa ngoại tệ/ngoại tệ, ngoại tệ/VND Đối với nghiệp vụ Option, Eximbank là NHTM đầu tiên tại Việt Nam thực hiện nghiệp vụ Option ngoại tệ/ngoại tệ từ tháng 2 năm 2003 và Option ngoại tệ/VND từ tháng 6/2006 và đã thu hút nhiều DN đặc biệt là các DN XNK tham gia nghiệp vụ này nhằm tránh các rủi ro về biến động tỷ giá

- Dịch vụ trọn gói phục vụ du học sinh: Cung cấp dịch vụ tư vấn du học, thủ

tục chứng minh tài chính cho du học sinh, cho vay du học trọn gói Phối hợp cùng các công ty tư vấn du học tổ chức nhiều hội thảo giới thiệu về các cơ hội du học tại các nước có nền giáo dục phát triển cho các học sinh sinh viên

- Dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ: Cung cấp dịch

vụ phát hành thẻ tín dụng, ghi nợ quốc tế, thẻ nội địa Eximbank Card, cung cấp hệ thống máy rút tiền tự động (ATM) Cung cấp dịch vụ thanh toán cho các đơn vị cung ứng hàng hóa, dịch vụ có nhu cầu tiếp nhận thẻ tại Việt Nam như cửa hàng, nhà hàng, khách sạn, công ty lữ hành, các trường học, bệnh viện,…

- Dịch vụ kiều hối: Cung cấp dịch vụ chuyển tiền của kiều bào ở nước ngoài

cho thân nhân tại Việt Nam Thông qua dịch vụ kiều hối, hàng năm Eximbank tạo nguồn thu ngoại tệ khá lớn để cung cấp cho các DN hoạt động trong lĩnh vực XNK

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Eximbank Đồng Nai qua 03 năm (2009, 2010, 2011)

Trong những năm vừa qua, mặc dù không thể tránh khỏi những khó khăn khi nền kinh tế toàn cầu đang trong giai đoạn khủng hoảng, nhưng cùng với toàn hệ thống, Eximbank Đồng Nai cũng đã gặt hái được những kết quả rất khả quan, cụ thể như sau:

Để hoạt động có hiệu quả trước hết NH phải có nguồn vốn vững mạnh và biết

sử dụng nguồn vốn đó thật hiệu quả nhằm mang lại lợi nhuận cho NH Lợi nhuận không những là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH mà còn là chỉ tiêu chung nhất áp dụng cho mọi chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Các NH luôn quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có thể đạt lợi nhuận cao nhất với mức độ rủi ro ở mức thấp nhất, đồng thời vẫn thực hiện được kế hoạch kinh doanh của NH Đây cũng là mục tiêu hàng đầu của Eximbank Đồng Nai trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của mình

Mặc dù tình hình tài chính-tiền tệ trong thời gian qua biến động không ngừng, nhưng NH vẫn nỗ lực hoạt động Tập thể CBNV chi nhánh đã tích cực trong công tác, khắc phục khó khăn, đảm bảo kinh doanh có lãi Vì vậy, qua các năm 2008 –

2011, Chi nhánh đã được những kết quả đáng khích lệ

Footer Page 30 of 16

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Eximbank Đồng Nai từ 2009 – 2011

2009 2010 2011 Giá trị Tỷ lệ

(%) Giá trị

Tỷ lệ (%)

1 Tổng thu nhập 88.752 127.453 346.259 38.701 44% 218.806 172%

- Thu lãi cho vay 53.403 104.750 302.226 51.347 96% 197.476 189%

- Thu lãi tiền gửi 29.837 14.714 43.404 -15.123 -51% 28.690 195%

- Thu dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

2.167 9.942 12.697 7.775 359% 2.755 28%

- Lãi gộp kinh doanh vàng, ngoại tệ

(Nguồn: Eximbank Đồng Nai 8))

Qua bảng 2.1 cho ta thấy kết quả kinh doanh của Eximbank Đồng Nai qua các năm 2009, 2010 và 2011, có thể nói rằng Eximbank Đồng Nai đã hoạt động khá tốt, lợi nhuận năm sau luôn tăng cao so với năm trước Cụ thể như sau:

Tổng thu nhập năm 2010 đạt 127.453 triệu đồng, tăng 44% so với năm 2009 (năm 2009 đạt 88.752 triệu đồng) Tổng thu nhập tăng chủ yếu là do thu từ lãi cho vay và phí dịch vụ Qua năm 2011, tổng thu nhập của CN vẫn tiếp tục tăng cao, đạt

346.259 triệu đồng, tăng 218.806 triệu đồng tương đương với mức tăng 172% so với năm 2010 Cũng giống như năm 2010, nguồn thu chủ yếu của CN là từ cho vay, ngoài ra còn có nguồn thu từ lãi tiền gửi

Đi đôi với thu nhập bao giờ cũng là chi phí, để thu nhập tăng cao như vậy, Chi nhánh trong 3 năm qua cũng đã bỏ ra một lượng chi phí không nhỏ để hoạt động Tổng chi phí năm 2010 là 102.934 triệu đồng, tăng 39% so với năm 2009 Đến cuối năm 2011, tổng chi phí là 289.783 triệu đồng, tăng 182% so với năm 2010 Chi phí tăng là do NH đầu tư cho việc quảng bá, củng cố cơ sở vật chất hạ tầng, đầu tư vào việc trang bị hệ thống máy móc hiện đại ở các Phòng giao dịch trên địa bàn và Chi nhánh nhằm nâng cao vị thế, uy tín của NH Mặt khác, trong năm qua lạm phát tăng cao làm biến động về tâm lý gửi tiền của người dân, NH phải thực hiện nhiều chính sách chăm sóc KH vào những dịp kỷ niệm đặc biệt như tặng quà cho KH vào ngày sinh nhật, lễ, tết, đã làm tăng thêm chi phí cho NH Tuy nhiên, sự gia tăng của chi phí đi đôi với việc gia tăng của thu nhập chứng tỏ NH đã ngày càng tạo được lòng tin vững chắc trong lòng các KH

LN thu được năm 2010 đạt 24.519 triệu đồng, tăng 64% so với năm 2009 Năm 2011, LN tiếp tục tăng cao, đạt mức 56.476 trđ, tăng 130% so với năm 2010

(Nguồn: Phòng Dịch vụ Khách hàng Eximbank Đồng Nai)

Biểu đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Eximbank Đồng Nai từ 2009 – 2011

Từ kết quả phân tích trên cho ta thấy, kết quả kinh doanh của Eximbank Đồng Nai có sự tăng trưởng rõ rệt, lợi nhuận năm sau cao hơn so với các năm trước Mặc

dù các khoản chi phí đều tăng lên tương đối cao, nhưng tốc độ tăng của thu nhập cao Footer Page 32 of 16

hơn so với tốc độ tăng của chi phí Điều này cho thấy, trong những năm qua NH đã thực hiện tốt công tác quản lý các khoản chi phí có tiết kiệm, có hiệu quả Đồng thời

để có được thành quả này là nhờ kết hợp sự chỉ đạo và định hướng đúng đắn của ban lãnh đạo cũng như sự cố gắng và nỗ lực của toàn bộ đội ngũ NV Chi nhánh

2.2 Thực trạng công tác Quản trị Nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực Eximbank Đồng Nai

Con người là yếu tố quan trọng đối với mọi DN, mọi tổ chức Dù là một công ty hay một xí nghiệp có trang bị hiện đại đến đâu đi nữa thì hoạt động SXKD cũng không đạt hiệu quả cao nếu không có đội ngũ CBNV có trình độ năng lực để điều hành bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đội ngũ quản lý năng động, nhạy bén với thị trường và có khả năng vận hành bộ máy SXKD của DN để đạt được các mục tiêu đề ra Với quan niệm đó, Eximbank Đồng Nai quan tâm đến yếu tố con người, chú trọng đào tạo về CMNV cho NNL

2.2.1.1 Số lượng và cơ cấu nhân viên:

Từ khi thành lập đến nay, số lượng nhân viên Eximbank Đồng Nai không ngừng gia tăng về mặt số lượng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh Tính đến ngày 31/12/2011, tổng số cán bộ, nhân viên của Eximbank Đồng Nai là 112 người NNl Eximbank Đồng Nai được đánh giá là có năng lực làm việc cao, nhiều kinh nghiệm và được đào tạo tốt

Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng CBNV Eximbank Đồng Nai qua các năm

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tổng cộng

Số lượng nhân viên Nam

Số lượng nhân viên Nữ Năm

Hình 2.3 Biểu đồ số lượng và cơ cấu nhân viên Nhận xét: Tổng số NV có xu hướng gia tăng theo từng năm, tỷ lệ tăng trung

bình là 18,5% là do Chi nhánh phát triển các mảng họat động tín dụng, dịch vụ khách hàng, dịch vụ thu tiền tại nhà Bên cạnh đó, chi nhánh cũng mở rộng mạng lưới họat động các PGD đến nay chi nhánh đã mở được 5 PGD Số lượng NV nữ tăng cao hơn

số lượng NV nam Theo số liệu năm 2011, số lượng NV Nữ là 71 NV chiếm tỷ lệ 63%, số lượng NV nam 41 NV chiếm tỷ lệ 36%, tỷ lệ NV chiếm 2/3 tổng số nhân sự Tính đến ngày 31/12/2011 tổng số nhân sự toàn Chi nhánh Đồng Nai là 112 người

2.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tính đến tháng 12/2011 theo độ tuổi và giới tính

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai

Theo bảng số liệu thống kê của tháng 12/2011, khi xét theo độ tuổi LĐ thì: dưới

35 tuổi tập trung cao nhất (chiếm tỷ lệ 87 %), từ 36 – 50 tuổi chiếm 11% và trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ 2%, tuổi trung bình lao động là 30 Nhìn chung, NNL Eximbank Chi nhánh Đồng Nai đa số là trẻ đang trong giai đoạn cống hiến, sự năng động của tuổi trẻ kết hợp với trình độ chuyên môn tốt là tiền đề cho những thành công và cơ hội cho

sự phát triển tiếp theo của họ

Căn cứ theo hình trên, có thể nhận thấy số cán bộ có độ tuổi từ 18-35 tuổi chiếm

tỷ lệ cao hơn các độ tuổi khác, cho thấy đội ngũ CBNV Eximbank Đồng Nai trẻ, nhiệt huyết và đầy năng động và sáng tạo Điều này cũng tạo lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút KH của Eximbank Đồng Nai so với các NH khác đã họat động với thời gian khá lâu trên cùng địa bàn do các đơn vị này có đội ngũ CBNV ở độ tuổi từ 36 trở lên chiếm tỷ lệ khá cao

Footer Page 34 of 16

2.2.1.3 Tình hình lao động theo trình độ

Bảng 2.4 : Trình độ học vấn của nhân viên

Đvt : Người

Số lượng nhân viên có học vấn Trung cấp 12 16 14 12.5%

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai

Hình 2.4 Biểu đồ trình độ học vấn của nhân viên

Theo kết quả tổng hợp, có thể thấy NNL của Eximbank Đồng Nai cho đến cuối năm 2011 có trình độ đại học chiếm tỷ lệ % khá cao 78 nhân sự tương ứng với tỷ lệ 69.6%/tổng số nhân sự Nguyên nhân có được tỷ lệ này một phần do tiêu chuẩn tuyển dụng ban đầu đối với NV CMNV là trình độ đại học NV có trình độ trung cấp (chiếm 12,5%) và LĐPT chiếm 14,3%/tổng nhân sự toàn chi nhánh và phần lớn là NV các bộ phận tác nghiệp và hậu cần phục vụ như: NV kiểm ngân, bảo vệ, lái xe và trông coi kho hàng thế chấp của DN Do nhu cầu công việc nên tỷ lệ lao động có trình độ tốt nghiệp

từ PTTH trở xuống thuộc các nhóm này là phù hợp, đồng thời để tiết kiệm chi phí

Số lượng CBNV của Eximbank Đồng Nai biết ngoại ngữ tương đối nhiều, tỷ lệ

người có trình độ A Tiếng Anh trở lên chiếm tới 69% Tuy nhiên, số người thông thạo ngoại ngữ để có thể sử dụng một cách độc lập trong công việc không phải là cao;

khoảng 15% (xem hình 2.3) Mặt bằng trình độ chung về ngoại ngữ so với yêu cầu công việc chuyên môn vẫn chưa tương xứng Trong điều kiện nền kinh tế đang chuyển đổi, nghiệp vụ ngân hàng hiện đại đang phát triển với qui mô và mức độ cao

mà nguồn cung cấp kiến thức chủ yếu cho Việt Nam lại xuất phát từ bên ngoài, vì vậy

để tiếp cận thông tin và chủ động tác nghiệp ngoại ngữ trở thành một công cụ thiết yếu, không thể thiếu đối với CBNV của NH ngày nay

Không có ngoại ngữ, 24%

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai

Hình 2.5: Cơ cấu lao động tính đến tháng 12/2011 theo trình độ ngoại ngữ

Theo số liệu thống kê, hiện tại Eximbank Đồng Nai có 61% CBNV có trình độ

cơ sở về tin học Nhìn chung khả năng sử dụng các chương trình tin học văn phòng của đội ngũ CBNV đã tăng nhiều so với thời kỳ trước, đa số CBNV có khả năng chủ động làm việc với hệ thống máy vi tính và mạng Internet, mạng nội bộ của NH để khai thác thông tin

2.2.1.4 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Eximbank Đồng Nai

Duy trì NNL là một trong những mục tiêu mà DN cần phải thực hiện nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì độ ngũ CBNV có thâm niên công tác gắn liền với kinh nghiệm trong công việc chuyên môn góp phần phát triển các hoạt động của một DN

Thâm niên công tác cũng là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động duy trì NNL

Footer Page 36 of 16

Bảng 2.5: Tổng hợp nhân sự theo thâm niên công tác

Bảng : Thâm niên làm của nhân viên tính đến hết ngày 31/12/2011

Theo số lượng lao động (Người) 46 12 15 9 30 112

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai

0 10 20 30 40 50

Theo số lượng lao động (Người)

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai

Hình 2.6 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Eximbank Đồng Nai Nhận xét:

Tính đến ngày 31/12/2011, Eximbank Đồng Nai có 46 người có thâm niên công tác tại Eximbank Đồng Nai dưới 2 năm, chiếm 41%; 12 người có thâm niên từ >2 năm đến <3 chiếm tỷ lệ 11%, có 15 người có thâm niên từ 3 đến < 4 năm, chiếm tỷ lệ 13%, có 9 người có thâm niên từ 4 đến <5 năm, chiếm tỷ lệ rất thấp 8%, và 30 người

có thâm niên trên 5 năm, chiếm tỷ lệ 27% Nguyên nhân là do Eximbank Đồng Nai chỉ mới được thành lập được 5 năm và hiện đang đẩy mạnh phát triển mạng lưới trong toàn hệ thống, số NV mới được tuyển dụng nhiều chủ yếu cho các vị trí NV CMNV

Số lượng cán bộ lãnh đạo phòng nghiệp vụ hiện nay là 18 người, chiếm tỷ lệ 16%/tổng nhân sự Đây là số lượng tương đối nhiều, tuy nhiên chất lượng cán bộ lãnh đạo chưa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành Trước tình hình phát triển nhanh mạng lưới PGD, việc đào tạo cán bộ chưa theo kịp, nguồn nhân sự nội bộ để đề bạt còn thiếu

2.2.1.5 Tình hình biến động nhân sự:

Việc phân tích nguyên nhân nghỉ việc của NLĐ giúp cho DN có thể nhận biết được khuyết điểm hoặc ưu điểm để từ đó đưa ra được các giải pháp khắc phục hoặc

phát huy ưu điểm Tình hình biến động nhân sự cũng là tiêu chí đánh giá hiệu quả QTNNL của DN

Bảng 2.6 Tình hình biến động nhân sự tại Eximbank Đồng Nai

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức Eximbank Đồng Nai

Nhận xét: Số lượng NV mới tăng bình quân hàng năm là 22 người, cao hơn số

nhân viên nghỉ việc bình quân hàng năm là 4 người, trong đó năm 2008 và 2009 có số nhân viên mới tăng như nhau, là do nhu cầu của chi nhánh là tuyển dụng bổ sung nhân sự để thành lập 2 PGD (PGD mới là PGD Trảng Bom vào năm 2008 và PGD Long Khánh vào năm 2009, số lượng NV nghỉ việc cao nhất là năm 2008, nguyên nhân là do trong năm 2008, có nhiều chi nhánh NH TMCP trên địa bàn Tp.Biên Hòa

đã sử dụng chính sách đãi ngộ NLĐ như trả lương cao, mức thưởng cao, và thỏa thuận tạo điều kiện thăng tiến trong công việc mà tại Eximbank Đồng Nai chưa quan tâm chú trọng về vấn đề này Đây là điểm yếu mà NH cần phải khắc phục để hoàn

thiện công tác QTNNL

2.2.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại Eximbank Đồng Nai

2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Các kế hoạch dự báo nguồn nhân lực của Eximbank Đồng Nai được đưa ra cho từng năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài Chưa thật sự hoạch định được lộ trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Eximbank Đồng Nai hiện nay được thể hiện qua hình 2.5 sau đây:

Footer Page 38 of 16

BP liên quan Qui trình Giải thích quy trình

1.Trưởngcác phòng nghiệp vụ CN/PGD

BGĐ nhận được văn bản giao chỉ tiêu từ B.TGĐ, tiến hành giao chỉ tiêu nhiệm vụ cho từng phòng Dựa trên cơ sở kế hoạch này, Trưởng các phòng xác định khối lượng công việc phải thực hiện

2.Trưởngcác phòng nghiệp vụ CN/PGD

Căn cứ khối lượng công việc phải thực hiện và số lượng nhân sự hiện có, Trưởng các phòng xác định nhu cầu NNL cho phòng mình đồng thời lập

tờ trình gửi NGĐ và PHC-TC

3.Trưởngcác phòng nghiệpvụ CN/PGD, Phòng HC-TC, Ban Giám Đốc

Phòng HC-TC căn cứ tình hình thực tế và nhu cầu NNL từ các phòng ban để cân đối và xác định xem có cần thiết phải tuyển dụng nhân sự hay chỉ cần điều động nội bộ, việc quyết định căn cứ vào nhu cầu nhân sự lâu dài hay chỉ tạm thời

4.Trưởngcác phòng nghiệp vụ CN/PGD, Phòng HC-TC

So sánh dự báo nhu cầu NL trong tương lai với thực trạng NNL hiện có Từ đây, xác định

NL của Chi nhánh thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm NL.

5.Trưởngcác phòng nghiệp vụ CN/PGD, Phòng HC-TC,

P.HC-TC lập bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp về tuyển dụng, sắp xếp lại nhân

sự các phòng như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao,trình BGĐ đề xuất TGĐ xem xét phê duyệt thực hiện

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích khả năng cung cầu

Đề ra chính sách, kế hoạch và

chương trình

Thực hiện các chính sách và chương trình QTNNL

Xác định nhu cầu công việc

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức [7]

Hình 2.7: Nội dung, trình tự của quy trình hoạch định

*Nhận xét về thực trạng hoạch định NNL của Eximbank Đồng Nai hiện nay.

+ Ưu điểm: Xác định được khối lượng và NNL chính xác trong ngắn hạn

+ Nhược điểm: Các kế hoạch dự báo NNL của Eximbank Đồng Nai được đưa

ra cho từng năm mà không có các chiến lược, dự báo lâu dài Chưa thật sự hoạch định được lộ trình phát triển nguồn nhân lực cụ thể trong từng giai đoạn Tình hình kinh doanh trên thị trường ngày càng khó khăn, đặc biệt khi Việt Nam đang thực hiện lộ trình mở cửa thị trường tài chính Các dự báo hàng năm của NH không phân tích, xác định môi trường kinh doanh, không thể hiện được hết chiến lược chú trọng vào con người do Eximbank đặt ra Do vậy phòng HC-TC không thể hoạch định và phát triển NNL trong tương lai Ngoài ra sự phối hợp giữa các phòng ban của chi nhánh và Phòng HC-TC chưa tốt, chưa thật sự kết hợp với nhau để nghiên cứu hoạch định NNL mà chỉ dừng lại ở mức cung-cầu NNL Chưa thực hiện khâu kiểm tra đánh giá kết quả quá trình thực hiện công tác hoạch định NNL của Chi nhánh

2.2.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng MTCV và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt trong hoạt động quản trị NNL Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV Quy trình phân tích công việc tại Eximbank Đồng Nai hiện nay được thể hiện theo hình 2.6 sau đây:

Footer Page 40 of 16