Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020

+ Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực qua 3 chức năng: thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực + Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN ĐỨC DUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIVART VINA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN ĐỨC DUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIVART VINA ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ANH MINH

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu, Phòng Nghiên Cứu Khoa Học –Sau Đại Học, quý Thầy Cô giảng dạy lớp cao học khóa 3 chuyên ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt những năm học ở trường

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo và quý anh/chị ở các phòng ban Công ty TNHH Livart Vina đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian làm Luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy TS Trần Anh Minh đã tận

tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành tốt luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn quý anh/ chị cao học khóa 3 chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học Lạc Hồng đã giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn !

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020”” là công

trình nghiên cứu riêng của tôi

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Đồng Nai, ngày …… tháng … năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Duy

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Xuất phát từ những trăn trở, những khó khăn của Ban lãnh đạo công ty TNHH Livart Vina trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tôi quyết định chọn đề tài luận

văn tốt nghiệp của mình là “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020” nhằm giúp giải quyết những

trăn trở, những khó khăn đó

Luận văn bao gồm nội dung chính sau đây:

- Chương 1: Khái quát hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA

+ Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây

+ Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực qua 3 chức năng: thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực

+ Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó nhận diện được các cơ hội và nguy cơ đối với Công ty

- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020 Các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực chủ yếu tập trung hoàn thiện vào ba nhóm chức năng chính là thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực Đồng thời tác giả cũng đưa ra các kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng Nai, Nhà nước, Hiệp hội và Công ty nhằm

hỗ trợ thực hiện cho các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực mà tác giả đề ra được hiệu quả

MỤC LỤC

Trang LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 1

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 2

5 Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài 2

6 Kết quả đạt được của đề tài 3

7 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2.1 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn lực 7

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.2.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 7

1.2.1.2 Phân tích công việc 8

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 9

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 14

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 15

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 16

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 16

1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi 17

1.2.3.3 Quan hệ lao động 23

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 24

1.3.1 Môi trường bên ngoài 24

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 24

1.3.1.2 Môi trường vi mô 25

1.3.2 Yếu tố nội tại 26

Tóm tắt chương 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIVART VINA 28

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.1.1 Chức năng 29

2.1.1.2 Nhiệm vụ 29

2.1.1.3 Tính chất hoạt động 30

2.1.2 Giới thiệu về tổ chức 30

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.2.2 Sản phẩm của doanh nghiệp 32

2.1.2.3 Tình hình hoạt động 32

2.1.3 Hiện trạng nguồn nhân lực 34

2.1.3.1 Số lượng và cơ cấu nhân viên 34

2.1.3.2 Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính 36

2.1.3.3 Trình độ lao động 38

2.1.3.4 Thâm niên làm việc của nhân viên 38

2.1.3.5 Tình hình biến động nhân sự 39

2.2.1 Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực 40

2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 40

2.2.1.2 Phân tích công việc 41

2.2.1.3 Công tác tuyển dụng 41

2.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn 44

2.2.1.5 Đánh giá thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 44

2.2.2 Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 45

2.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 45

2.2.2.2 Công tác đào tạo 45

2.2.2.3 Đánh giá thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 47 2.2.3 Phân tích thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 48

2.2.3.1 Đánh giá công tác thực hiện công việc của nhân viên 48

2.2.3.2 Trả công lao động 50

2.2.3.3 Quan hệ lao động 53

2.2.3.4 Đánh giá thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 54

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH LIVART VINA 54

2.3.1 Môi trường bên ngoài 55

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 55

2.3.1.2 Môi trường vi mô 56

2.3.2 Yếu tố nội tại 57

2.3.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH LIVART VINA 58

Tóm tắt Chương 2 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIVART VINA ĐẾN NĂM 2020 61

3.1 Định hướng phát triển của doanh nghiệp 61

3.2 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020 61

3.3 Các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020 62

3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

đến 2020 62

3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 63

3.3.1.3 Giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển dụng 66

3.3.1.4 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn 69

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 74

3.3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 74 3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện trả công lao động 77

3.3.3.3 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và tranh chấp lao động 79

3.4 Kiến nghị 80

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà Nước và UBND tỉnh Đồng Nai 80

3.4.2 Kiến nghị đối với hiệp hội gỗ và lâm sản Việt Nam 81

3.4.3 Kiến nghị đối với Công ty 81

Tóm tắt Chương 3 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên CPI Chỉ số giá tiêu dùng ĐVT Đơn vị tính

GDP Tổng sản phẩm trong nước GSO Tổng cục Thống kê Việt Nam NXB Nhà xuất bản

THPT Trung học phổ thông TNHH Trách nhiệm hữu hạn UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1- Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông

qua phỏng vấn Trang 12

Bảng 1.2- So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

Bảng 2.1-Số lượng cơ cấu nhân viên 34

Bảng 2.2-Số lượng nhân viên Công ty Livart vina 35

Bảng 2.3-Cơ cấu lao động theo giới tính 36

Bảng 2.4-Cơ cấu lao động theo độ tuổi 37

Bảng 2.5-Cơ cấu lao động theo trình độ 38

Bảng 2.6-Cơ cấu lao động theo thêm niên làm việc 39

Bảng 2.7-Biến động nhân sự qua các năm 40

Bảng 2.8- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 49

Bảng 2.9- Lương cơ bản bình quân theo nhóm 51

Bảng 2.10- Lương cơ bản theo bậc 51

Bảng 3.1 –Phân chia các cấp đào tạo 71

Bảng 3.2- Đánh giá nội dung, chương trình đào tạo 74

Bảng 3.3 -Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc 75

Bảng 3.4 -Điều chỉnh mức phụ cấp 79

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 -Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Trang 8

Hình 1.2 -Mô tả phân tích công việc 9

Hình 1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của phỏng vấn 13

Hình 1.4- Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 18

Hình 1.5 -Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 19

Hình 2.1 - Quy trình công nghệ sản xuất 32

Hình 2.2 – Sản lượng sản phẩm của Công ty qua các năm 33

Hình 2.3-Số lượng cơ cấu nhân viên 35

Hình 2.4-Số lượng nhân viên Công ty Livart vina 35

Hình 2.5- Cơ cấu nhân viên theo giới tính 36

Hình 2.6- Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 37

Hình 2.7- Cơ cấu nhân viên theo trình độ 38

Hình 2.8- Cơ cấu nhân viên theo thâm niên làm việc 39

Hình 2.9- Tình hình biến động nhân sự 40

Hình 2.10- Quy trình tuyển dụng 42

Hình 3.1 -Quy trình tuyển dụng 68

Hình 3.2- Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 76

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Nhân tố con người không những tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của mỗi tổ chức, doanh nghiệp Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một trong những chức năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

Công ty TNHH LIVART VINA là công ty 100% vốn đầu tư Hàn Quốc tại khu công nghiệp Amata Biên Hòa Trong suốt quá trình hoạt động của Công ty, vấn đề trăn trở nhất, khó khăn nhất đối với nhà đầu tư và ban giám đốc không phải là vấn

đề tài chính hay máy móc thiết bị mà đó là vấn đề nguồn nhân lực của Công ty Nhiều câu hỏi được đặt ra cho Công ty là làm thế nào để có thể thu hút nguồn nhân lực có chất lượng ? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ? Làm thế nào để có thể duy trì được nguồn nhân lực ? Xuất phát từ những trăn trở, những khó khăn và những câu hỏi đó, tôi quyết định chọn đề tài luận

văn tốt nghiệp của mình là “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020” nhằm giúp giải quyết những

trăn trở, những khó khăn và trả lời cho những câu hỏi nêu trên do nhà đầu tư và ban giám đốc đặt ra

2 Mục tiêu của đề tài

- Khái quát hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH LIVART VINA trong những năm qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA trong thời gian tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

 Đối tƣợng nghiên cứu

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA

 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty TNHH LIVART VINA Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA từ năm 2010 đến năm 2012 và hệ thống giải

pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Có hai phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường (quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn) Công cụ xử lý chủ yếu là phần mềm Exel 2007, SPSS

 Phương pháp nghiên cứu tại bàn

- Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho đề tài

- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

 Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường

- Bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng để thu thập các nhận xét đánh giá của toàn bộ nhân viên về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA

- Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin về các chế độ chính sách của người lao động tại Công ty TNHH LIVART VINA Phỏng vấn được tập trung vào các đối tượng là đại diện lãnh đạo phụ trách nhân sự và đại diện người lao động

5 Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài

Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên và toàn diện nhất về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA trong thời gian qua

Đánh giá được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA

Đưa ra những nhận xét từ nghiên cứu, đề ra được một số giải pháp, kiến nghị

có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020 và có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các công ty có vốn đầu tư Hàn Quốc trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

6 Kết quả đạt được của đề tài

- Khái quát hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

- Đề ra mục tiêu và những giải pháp thực hiện mục tiêu nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART

VINA

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH LIVART VINA đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Có nhiều hình thức nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo cách

hiểu và cách tiếp cận Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Ở góc độ vi mô, trong một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng tổ chức, doanh nghiệp, là số người mà doanh nghiệp phải trả lương có tên trong danh sách người lao động của doanh nghiệp

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ

hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (Nguồn: Trần Kim Dung (2011),

Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 1)

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Tùy theo thực tế và cách nhìn nhận, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguồn: Trần Kim Dung (2011),

Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 3)

1.1.2.1 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại doanh nghiệp, đến quá trình làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh nghiệp; những đóng góp của họ đối với sự

phát triển, thành công của doanh nghiệp đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao động chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở những lĩnh vực quan trọng như:

- Thu hút nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Duy trì và quản lý nguồn nhân lực

- Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng lao động cần thiết cho tổ chức Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

- Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp

- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp

- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại, phát triển và cạnh tranh của tổ chức, của doanh nghiệp

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ

chức và giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Hầu như tất cả các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản như : xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Để có thể tuyển được đúng

người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ

 Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Nhóm chức năng

này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù

hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Nguồn: Trần

Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 43)

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Hình 1.1 -Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TP.HCM, trang 44)

1.2.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 71)

Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Để có thể xây dựng được bảng mô tả

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách Kế hoạch, chương trình

Thực hiện: Thu hút - Đào tạo và phát triển - Trả công và kích thích- Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây trong phân tích công việc

Hình 1.2 -Mô tả phân tích công việc (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TP.HCM, trang 72)

 Ý nghĩa của phân tích công việc:

- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc, trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc

- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo

cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi thực hiện công việc

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng a) Quá trình tuyển mộ

Tuyển dụng, chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Công tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển

mộ không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao

động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,… (Nguồn:

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 93).

b) Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ

giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như

tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc (Nguồn:

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 105)

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hai nguồn, nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong hồ sơ Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người

+ Nguồn bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

+ Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người

+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới thiệu

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn Kiểm tra trắc nghiệm là một kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng công việc và giúp cho mỗi người

có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công

việc phù hợp (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng

hợp TP.HCM, trang 135) Năm hình thức kiểm tra, trắc nghiệm thường được sử

dụng để tuyển dụng ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết, sự khéo léo và thể lực, đặc điểm cá nhân và sở thích, thành tích và mẫu công việc

Phỏng vấn là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, khả năng hòa đồng, mức độ tin cậy, v.v….mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá

được một cách rõ ràng (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực,

- Điều kiện làm việc khác

- Hiểu biết về công việc

- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc

- Kỹ năng, năng khiếu

- Động cơ, quá trình công tác

- Tính tình, khả năng hòa đồng với

Hình 1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của phỏng vấn (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TP.HCM, trang 149) 1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra

sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo (đào tạo kĩ năng) là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng

- Hứng thú công việc và nghề nghiệp

- Đặc điểm tâm lý: quan điểm, thông minh,…

- Hiểu biết về kỹ thuật phỏng vấn

- Hiểu biết về ứng viên trước khi phỏng vấn

cao trình độ, kĩ năng để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn (Nguồn: Nguyễn Vân

Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 153).

- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Bảng 1.2- So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2 Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

3 Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức

và kĩ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 154)

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp Nghiên cứu và định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn

và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Nguồn: Trần Kim

Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 174) Đối

với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Lựa chọn nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ

lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các tiềm năng thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:

- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp

- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện những sự

hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ

- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc Điều này sẽ giúp cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này

- Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rông phạm vi thực hiện

công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên

- Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công việc

- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc

- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu

rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao

trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình trạng quản lý lỗi thời Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Đánh giá hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào

trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả của toàn khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Trong thực tế học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được gì trong thực hiện công việc Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại các mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả của các chương trình đào tạo

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình tực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 134)

Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến

và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân

viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo

về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo

ba bước:

Bước 1: Xác định công việc

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên

- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì

- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc

Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như: phương pháp xếp hạng, phương

pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng

Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

Các công việc rất đa dạng và phức tạp Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết

1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi

Hình 1.4- Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp (Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TP.HCM, trang 279)

a) Tiền lương

Khái niệm tiền lương

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động,

và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc (Nguồn: Trần

Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 274)

Ngoài ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến kích khác có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc hấp dẫn Điều kiện làm việc

Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc hấp dẫn Điều kiện làm việc

- Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: các yếu tố về thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và luật pháp

- Bản thân công việc: Sự phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ học vấn, đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầm quan trọng của công việc, điều kiện để thực hiện công việc

- Bản thân nhân viên: Trình độ lành nghề của người lao động, kinh nghiệm bản thân, mức hoàn thành công việc, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng

Hình 1.5 -Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê

TP.Hồ Chí Minh , trang 377)

Một số hình thức trả lương

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Ấn định mức lương

Lương và chế độ đãi ngộ cho từng

cá nhân

Thị trường lao động

- Lương bổng trên thị trường

- Chi phí sinh hoạt

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

- Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm Hình thức trả lương này thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức một cách chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực

Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

Mức lương thời gian thường được trả theo hai công thức sau:

Lcn = Đtg x T Lcn = Đtg x T(1+K) Trong đó: - Lcn: Lương công nhân

- Đtg: Đơn giá thời gian

+ Tiền lương thời gian có thưởng: là hình thức tiền lương thời gian giản đơn nhưng có cộng thêm tiền thưởng cho nhân viên khi họ đã đạt được số lượng và chất lượng công việc quy định

Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp

sử dụng các biện pháp giáo dục…

- Trả lương sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thực hiện được Hình thức trả lương này gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ Do đó, nó có tính kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả cao

và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Với hình thức trả lương này, nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy năng lực cá nhân và tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động Nhờ đó, tiền lương được trả cao hơn và kích thích nhân viên tiếp tục nỗ lực làm việc

Lương theo sản phẩm được tính theo công thức sau:

Lsp = Đsp x Q x K Trong đó: - Lsp: Sản lượng sản phẩm

- Đsp: Đơn giá sản phẩm

- Q: Tổng sản phẩm làm được

- K: Hệ số dành cho công nhân phụ

Có nhiều dạng trả lương theo sản phẩm khác nhau Thông thường, các doanh nghiệp áp dụng hai dạng trả lương sau:

+ Tiền lương theo sản phẩm cá nhân: hình thức này được áp dụng với những công nhân mà tính chất công việc của họ tương đối độc lập, có thể định mức một cách cụ thể, chính xác, riêng biệt theo từng cá nhân

+ Tiền lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức tiền lương theo sản phẩm

cá nhân nhưng để đạt được hiệu quả công việc cần phải có sự liên kết của một nhóm người

b) Đãi ngộ nhân viên

Phụ cấp theo lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ

sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường, điều kiện làm việc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc

trong những điều kiện khó khăn, phức tạp (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản

trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 276)

Có nhiều loại phụ cấp khác nhau như sau:

- Phụ cấp trách nhiệm

- Phụ cấp độc hại

- Phụ cấp nguy hiểm

- Phụ cấp khu vực …

Tiền thưởng: Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

(thường là cuối quý hay cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc

cho các sáng kiến cải tiến có giá trị (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc

Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm

2007, trang 223)

Có nhiều loại tiền thưởng:

- Thưởng năng suất, chất lượng

- Thưởng tiết kiệm (vật tư, nguyên liệu)

- Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh

- Thưởng bảo đảm ngày công, giờ công

- Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

Phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng

được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy,…

(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 223)

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của

người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội và thất nghiệp; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ

mát, nhà ở; phương tiện đi lại (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

(2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 230).

Ngoài các yếu tố thù lao, khuyến khích, phúc lợi trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc

Nội dung công việc gồm:

- Mức độ hấp dẫn của công việc

- Mức độ thách thức của công việc

- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Tính ổn định của công việc

- Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển,

Môi trường làm việc gồm:

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức

- Lịch làm việc linh hoạt

- Đồng nghiệp thân ái

- Giám sát viên ân cần, chu đáo,…

1.2.3.3 Quan hệ lao động

- Tổ chức công đoàn

“ Công đoàn là một tổ chức chính trị xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam (gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra dười

sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam; là thành viên của hệ thống chính trị của

xã hội Việt Nam; là trường học chủ nghĩa xã hội của người lao động” ( Nguồn:

Tổng liên đoàn lao động Việt Nam 1990, Luật Công đoàn, Hà Nội, trang 1) Công

đoàn có ba nhiệm vụ: Một là bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động; có trách nhiệm tham gia cùng với nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động Hai là tham gia vào trong quản lý doanh nghiệp; quản lý nhà nước; và trong phạm vi chức năng của mình, thực hiện quyền kiểm tra giám sát hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức theo quy định của pháp luật Ba là giáo dục, động viên người lao động phát huy vai trò là chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa

- Thỏa ước lao động tập thể

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động

và người sử dụng lạo động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động

Theo quy định của Bộ Luật lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau:

- Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động

- Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động

- Thời gian lao động và nghỉ ngơi

- Bảo hiểm xã hội

- Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

- Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Vì thế, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi…

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại

có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người

có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực Điều này cũng làm ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển chung của đất nước cũng như doanh nghiệp

- Luật pháp Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp

dụng từ năm 1995 Các doanh nghiệp không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa mà bị luật pháp ràng buộc trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hóa – xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc

thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này dẫn đến hậu quả là bầu không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng Các phương diện truyền thông văn hóa

như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng… cũng ảnh hưởng rất lớn đến nguồn lực quốc gia

- Khoa học kỹ thuật - công nghệ: Thời đại khoa học kỹ thuật – công nghệ

bùng nổ mạnh mẽ như hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân lực cho các nhà quản trị Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao để theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp

1.3.1.2 Môi trường vi mô

- Khách hàng: Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của

doanh nghiệp, là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình

sẽ cung cấp những dịch vụ tốt nhất nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng Nếu không có khách hàng thì nhân viên sẽ không có việc làm và nhân viên cũng phải hiểu rằng doanh thu sẽ quyết định tiền lương và phúc lợi của họ Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải bố trí nhân viên hợp lý để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh có thể định nghĩa là một tổ chức bất

kì cung ứng, hay trong tương lai có thể cung ứng các sản phẩm và dịch vụ có mức

độ lợi ích tương tư (hay ưu việt hơn) cho khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát triển nguồn tài nguyên này để giữ vững sự sống cho tổ chức mình như: Có chính sách lương, khuyến khích phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những điều này thì

sẽ để mất các nhân tài vào tay đối thủ

- Nhà cung cấp: Là tổ chức hay cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu

cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

chúng, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng,

độ tin cậy và bảo đảm giá thánh hợp lý

- Sự đa dạng sản phẩm: Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất

kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

1.3.2 Yếu tố nội tại

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng

và mục đích riêng của mình Mỗi cấp cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình Trong thực tế, mỗi bộ phận, phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh: Đây là chiến lược có tác dụng định

hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ, có cơ hội thăng tiến, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

- Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một doanh nghiệp Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp biết nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các

luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

- Công đoàn: Là một lực lượng trong doanh nghiệp được thành lập để bảo vệ

quyền lợi của công nhân viên và cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực gồm những nội dung chính sau: Một là thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và kiểm tra phỏng vấn Hai là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: định hướng phát triển nghề nghiệp và đào tạo phát triển Ba là duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp Ba công tác này đều có sự liên quan mật thiết với nhau và có tầm quan trọng như nhau, được áp dụng sao cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp Dựa trên cơ sở đó cùng với quá trình thu thập và xử lý số liệu tại Công ty, tác giả đã đưa ra các nhận định đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty và được trình bày ở chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Livart Vina

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIVART VINA

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Livart Vina được thành lập theo Giấy chứng nhận đầu tư số:

472043000504 do Ban Quản lý các Khu Công Nghiệp Đồng Nai cấp

- Chứng nhận lần đầu: ngày 08 tháng 02 năm 2006

- Chứng nhận thay đổi lần thứ nhất: ngày 12 tháng 06 năm 2008

- Chứng nhận thay đổi lần thứ hai: ngày 19 tháng 01 năm 2009

- Chứng nhận thay đổi lần thứ ba: ngày 08 tháng 07 năm 2009

- Tên đầy đủ : Công ty TNHH LIVART VINA

- Tên giao dịch : LIVART VINA CO., LTD

- Loại hình doanh nghiệp : Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

- Quốc gia đầu tư : Hàn Quốc

- Địa chỉ trụ sở chính : Lô 203 , Đường Amata, Khu Công Ngiệp Amata,

phường Long Bình, thành phố Biên Hoà, Đồng Nai

- Ngành, nghề kinh doanh : Sản xuất các sản phẩm và chi tiết sản phẩm trang

trí nội thất bằng gỗ từ nguồn gỗ nhập khẩu chính ngạch, gỗ MDF (Medium density Fibreboard) và

gỗ phủ P.V.C

- Điện thoại : 0613 936 425 / 6 / 7

- Fax : 0613 936 428

- Email : http://livart.co.kr

- Vốn điều lệ : 17.655.000.000 (mười bảy tỷ sáu trăm năm mươi

lăm triệu) đồng Việt Nam

- Giấy Chứng nhận đầu tư số 472043000504

Công ty TNHH Livart Vina chính thức đi vào hoạt động kể từ tháng 03 năm

2007, với số lao động khoảng trên 20 người, diện tích đất sử dụng 26.328 m2, trong

đó diện tích sản xuất ban đầu là 5.000 m2 Chủ tịch Hội Đồng Quản trị là ông