Nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP sài gòn thương tín chi nhánh bình tây giai đoạn 2016 2019

Tổng kết đánh giá các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Sacombank - CNBT .... Khá nhiều nhân viên có hiệu suất làm việc thấp, không có động lực làm việc,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Mạc Quế Vinh

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

HUỲNH KHƯƠNG THU THẢO

NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN -

CHI NHÁNH BÌNH TÂY GIAI ĐOẠN 2016 - 2019

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

HUỲNH KHƯƠNG THU THẢO

NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN -

CHI NHÁNH BÌNH TÂY GIAI ĐOẠN 2016 - 2019

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ THỊ ÁNH

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín – Chi nhánh Bình Tây, giai đoạn 2016 - 2019” là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu độc lập của tôi Tôi đã tự nghiên cứu dựa trên những kiến thức đã học và sự hỗ trợ của Giảng viên hướng dẫn, cùng bạn bè và đồng nghiệp Các nội dung và số liệu nghiên cứu được

sử dụng là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy

Tác giả luận văn

Huỳnh Khương Thu Thảo

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5

1.1 Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc 5

1.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn chung trong công việc 5

1.1.2 Khái niệm về thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc 5

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người và thỏa mãn trong công việc 6

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 6

1.2.2 Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG – Existence.Relatedness.Growth) 9

1.2.3 Thuyết thành tựu của McClelland 11

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

1.2.5 Thuyết công bằng của Adam 13

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 13

1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc 15

1.4 Mô hình nghiên cứu 19

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

1.4.2 Định nghĩa các nhân tố 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

Chương 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH BÌNH TÂY 25

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CNBT 25

2.1.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín 25

2.1.2 Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CNBT 26

Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức 26

hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Bình Tây 33

2.2.1 Đánh giá về sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên tại Sacombank – Chi nhánh Bình Tây 37

2.2.2 Kết quả khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Sacombank - CNBT 38

2.2.2.1 Tính chất và áp lực công việc 38

2.2.2.2 Thu nhập và các chế độ đãi ngộ 47

2.2.2.3 Quan hệ và đối xử 54

2.2.2.4 Triển vọng phát triển của Ngân hàng và năng lực lãnh đạo 58

2.2.2.5 Điều kiện làm việc 62

2.2.2.6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 65

2.3 Đánh giá chung về thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Sacombank – Chi nhánh Bình Tây 70

2.3.1 Theo phân nhóm cấp bậc chức vụ 71

2.3.2 Theo phân nhóm chức năng công việc: 75

2.3.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Sacombank – CNBT trong mối tương quan với nhân viên tại một số chi nhánh trong cùng hệ thống Sacombank 79

2.3.4 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Sacombank – CNBT trong mối tương quan với nhân viên tại một số Ngân hàng trong cùng địa bàn hoạt động 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 87

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH BÌNH TÂY 88

3.1 Định hướng phát triển của Sacombank – CNBT 88

3.2 Giải pháp cải thiện yếu tố Thu nhập và các chế độ đãi ngộ 91

3.1 Giải pháp cải thiện yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến 94

3.2 Giải pháp cải thiện yếu tố Quan hệ và đối xử 96

3.3 Một số giải pháp cải thiện các yếu tố khác 101

3.3.1 Tính chất và áp lực công việc 101

3.3.2 Năng lực lãnh đạo 104

Phụ lục

Từ viết tắt tiếng Việt

CVQHKH Chuyên viên quan hệ khách hàng

CVQLTD Chuyên viên quản lý tín dụng

Từ viết tắt tiếng Anh

BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

Eximbank Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

Sacombank Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Na

VietinBank Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

VP Bank Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự các đơn vị tại Sacombank – Chi nhánh Bình Tây 27

Bảng 2.2 Tổng quan kết quả kinh doanh tại Sacombank - CNBT 32

Bảng 2.3 Đặc điểm mẫu khảo sát 36

Bảng 2.4 Đánh giá của nhân viên về mức độ thỏa mãn chung trong công việc 39

Bảng 2.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố tính chất và áp lực công việc 41

Bảng 2.6 Tóm tắt các khóa học trong năm 2014 cho nhân viên 43

Bảng 2.7 Thu nhập bình quân của nhân viên ngân hàng 49

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của nhân viên tại Sacombank – CNBT 50

Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên về yếu tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ 50

Bảng 2.10 Thống kê tình hình tham gia du lịch hàng năm của nhân viên 55

Bảng 2.11 Đánh giá của nhân viên về yếu tố quan hệ và đối xử 56

Bảng 2.12 Số lượng nhân sự tại chi nhánh được bổ nhiệm (thăng tiến) 60

Bảng 2.13 Đánh giá của nhân viên về yếu tố triển vọng phát triển của Ngân hàng và năng lực lãnh đạo 60

Bảng 2.14 Đánh giá của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc 64

Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến 65

Bảng 2.16 Tổng kết đánh giá các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Sacombank - CNBT 71

Bảng 2.17 Đánh giá của nhân viên theo phân nhóm cấp bậc chức vụ về sự thỏa mãn trong công việc 72

Bảng 2.18 Đánh giá của nhân viên theo phân nhóm chức năng về sự thỏa mãn trong công việc 76

Bảng 2.19 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại một số chi nhánh trong cùng hệ thống Sacombank 80

Bảng 3.1 Đánh giá mức độ khả thi của các giải pháp 108

Danh mục hình vẽ Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 7

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tại

Với bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt - nhất là năm 2015 là năm khu vực kinh tế chung ASEAN chính thức có hiệu lực cho phép các dòng tài nguyên, hàng hóa, vốn nhân lực… di chuyển tự do và thuận lợi trong nội khối, sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh đã tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp và người lao động Để giữ vững thị phần cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp sẽ còn phải làm nhiều việc để duy trì, củng cố vị trí và tiếp tục phát triển hơn nữa

Đối với nền kinh tế hiện đại ngày nay, hầu hết các tài liệu nghiên cứu đều cho rằng nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong

sự phát triển của một doanh nghiệp, tuy nhiên trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng thấu hiểu và vận dụng được ý tưởng đó Tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây cũng không ngoại lệ Nguồn nhân lực không thể hiện được năng suất đáng có Khá nhiều nhân viên có hiệu suất làm việc thấp, không có động lực làm việc, họ tiếp tục duy trì công việc vì chưa biết phải đi nơi nào khác hay lo ngại sự thay đổi, thông qua một số biểu hiện như: làm việc chậm chạp, làm hết giờ chứ không hết việc, không có chí tiến thủ, không quan tâm đóng góp ý kiến hay có sáng kiến cho công việc hiện tại được cải thiện, tránh các công việc khó hay có tính thử thách, tránh tham gia các hoạt động ngoài giờ làm việc, thường xuyên tìm kiếm cơ hội thay đổi công việc, so sánh công việc, phúc lợi của bản thân với những đơn vị kinh doanh khác trong cùng hệ thống Sacombank, hay những ngân hàng bạn như ACB, Vietinbank,… Quyết định nghỉ việc không hẳn do nhân viên không thỏa mãn tại đơn vị đang công tác mà có thể do đơn vị mới có điều kiện tốt hơn Tuy nhiên, tại Sacombank – CNBT, đa số nhân viên nghỉ việc là do không thỏa mãn với những điều kiện, những quy chế hiện tại của đơn vị Trong năm 2014 với số lượng nhân sự khoảng 120 người nhưng đã có đến 16 nhân viên nghỉ việc, điều này càng tạo nên tâm lý không tốt cho những nhân viên còn lại, gây ra một môi

trường làm việc thụ động, hiệu suất thấp và kết quả hoạt động kinh doanh thực

sự không tốt Thực tế là trong năm 2014 kết quả hoạt động kinh doanh không đạt mục tiêu đề ra (không tính các hồ sơ lớn do Ban lãnh đạo Hội sở chuyển giao), dư nợ toàn chi nhánh giảm gần 200 tỷ đồng, các chỉ tiêu về phí, thẻ,… cũng hoàn thành ở mức khá

Tuy chưa có cơ sở nhận định chính thức nhưng ban lãnh đạo Ngân hàng cũng đã nhận thấy rằng đâu đó tồn tại sự không thỏa mãn trong công việc nơi người lao động Vấn đề cần thiết hiện nay là ban lãnh đạo cần quan tâm đến việc làm thế nào để người lao động có thể đạt được sự thỏa mãn trong công việc, làm cho họ làm việc hiệu quả hơn, gắn bó với doanh nghiệp hơn, doanh nghiệp có thể hoàn thành mục tiêu đề ra trên nền tảng một tập thể vững mạnh Bên cạnh đó, việc tái nhiệm của giám đốc cũ trong năm 2015 với nhiệm kỳ 4 năm là cơ sở đều xuất mốc thời gian từ 2016 – 2019 Với những lý do trên, việc thực hiện đề tài “Nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây, giai đoạn 2016 - 2019” là cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây nhằm nhận ra các hạn chế trong các chính sách đãi ngộ, động viên nhân viên, cũng như trong cách thức làm việc, môi trường giao tiếp,… và xác định được nguyên nhân cụ thể Từ đó, đề xuất được những giải pháp thích hợp và thỏa đáng nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại đơn vị

3 Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được giới hạn trong số nhân viên đã và đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây thời gian từ 01/2013 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính Dựa trên việc

kế thừa nghiên cứu trước đó của Phan Thị Minh Lý (2011), để việc khảo sát phù hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng với 10 nhân viên trong Ngân hàng Sacombank – Chi nhánh Bình Tây Trong cuộc thảo luận nhóm dựa, 06 nhân tố với các biến quan sát trong mô hình Phan Thị Minh Lý được trao đổi và thống nhất đi đến loại bỏ một số biến không phù hợp với thực trạng đơn vị, thêm một số biến là đặc trưng của Sacombank, làm rõ nghĩa và tách bạch các biến quan sát thành những câu hỏi riêng biệt, tránh gây sự bối rối cho người được khảo sát

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả thông qua các số liệu khảo sát của mẫu gồm 105 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng với hình thức bảng câu hỏi Bảng câu hỏi được hình thành từ kết quả thảo luận nhóm trong nghiên cứu sơ bộ nói trên Ngoài các câu hỏi của các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc được xây dựng trên thang đo Linkert

5 mức độ, còn có một số câu hỏi để phân loại (giới tính, cấp bậc, thâm niên công tác,…) nhằm có một cái nhìn toàn diện hơn Thu thập và xử lý số liệu, dùng phương pháp thống kê mô tả để thể hiện và phân tích kết quả khảo sát Bên cạnh đó, các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua bộ phận hành chánh nhân sự thuộc phòng Kế toán và quỹ tại Chi nhánh Bình Tây, các báo cáo tài chính của Ngân hàng và xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Thông qua việc khảo sát và phân tích sự thỏa mãn trong công việc của nhân

viên tại doanh nghiệp, bài nghiên cứu sẽ đánh giá được mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, tìm ra nguyên nhân thực tế của tình trạng nhân viên làm việc không có động lực, nghỉ việc như hiện nay Trên cơ sở đó, có những

giải pháp để gia tăng sự tích cực trong công việc, giữ chân nhân viên hay xa hơn là thu hút những nguồn lực tiềm năng cho doanh nghiệp

Ngoài ra, đây cũng là cơ hội để nhân viên tại doanh nghiệp có cơ hội bày tỏ cảm nhận, ý kiến của bản thân, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn chân thực và sâu sát hơn về tài sản nhân lực của doanh nghiệp mình

6 Kết cấu đề tài

Nội dung chính của đề tài gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Chương 2: Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân

hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của

nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc

Sự thỏa mãn trong công việc đã được các nhà khoa học nghiên cứu rất nhiều

từ những thập kỷ qua Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn trong công việc là của Robert Hoppock (1935) Ông cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được đo lường bằng hai yếu tố: sự thỏa mãn trong công việc nói chung và

sự thỏa mãn trong các yếu tố thành phần công việc Trong suốt gần một thế kỷ qua, đã có rất nhiều những bài nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc, cùng với đó là khá nhiều những khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc Song, nhìn chung các khái niệm đều xoay quanh vấn đề thỏa mãn các yếu

tố thành phần trong công việc và thỏa mãn chung trong công việc Sự thỏa mãn không đơn thuần là việc cộng gộp các sự thỏa mãn mà chịu sự chi phối lẫn nhau

1.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn chung trong công việc

Theo Ellickson (2002) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên nhận thức của nhân viên về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Theo một trong số những khái niệm được phổ biến rộng rãi như của Vroom (1964) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong

tổ chức Đây cũng là khái niệm về sự thỏa mãn chung được sử dụng trong luận văn này

1.1.2 Khái niệm về thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc

Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương) của họ

Tính chất/bản chất công việc: bao gồm việc sử dụng các khả năng, kỹ năng,

của nhân viên phù hợp với công việc; nhân viên có sự độc lập trong công việc, công việc mang tính thử thách,…

Thu nhập, đãi ngộ: bao gồm việc được trả công hợp lý, tương xứng với kết

quả làm việc, thu nhập công bằng với mọi người; các chế độ phúc lợi như ngày nghỉ, công tác phí, chăm sóc sức khỏe,…

Quan hệ: bao gồm cả các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, được cấp

trên tôn trọng, đồng nghiệp hỗ trợ, phối hợp tốt,…

Môi trường làm việc: các phương tiện làm việc được trang bị tốt, sự hỗ trợ

khi cần thiết

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, học

tập phát triển bản thân và thăng tiến trong tổ chức, họ nhận thấy sự công bằng trong các chính sách tạo điều kiện học tập và thăng tiến

Các yếu tố thành phần trong công việc kết hợp với nhau tạo thành những khía cạnh khác nhau trong công việc, nó là những yếu tố tác động và chi phối lẫn nhau Sự thỏa mãn trong các yếu tố thành phần công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc Trong giới hạn luận văn này, các thành phần trong công việc cũng chính là những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc Việc sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động

và có sự nhìn nhận thấu đáo hơn

1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người và thỏa mãn trong công việc

Nói về sự thỏa mãn trong công việc, các nhà nghiên cứu đã cho thấy mối liên

hệ mật thiết của nhiều lý thuyết về nhu cầu, sự động viên và sự thỏa mãn

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Là một trong những lý thuyết nền cơ bản trong lĩnh vực nhân sự, thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ngay từ khi được đưa ra vào năm 1943 trong bài viết

A Theory of Human Motivation đã đưa ra một nhận định rất quan trọng: nhu

cầu của con người được sắp xếp theo một trình tự phân cấp và phân thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu cấp cao với 5 yếu tố (Hình 1.1)

Các nhu cầu cơ bản, liên quan đến sinh lý con người, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm lý, chẳng hạn như tình cảm, sự an toàn, và lòng tự trọng Những nhu cầu cơ bản này cũng được gọi là "nhu cầu thiếu hụt" bởi vì nếu một cá nhân không thể đáp ứng được những nhu cầu này, thì người

ấy sẽ luôn cố gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt đó

Nhu cầu cao cấp hay là nhu cầu tồn tại (nhu cầu phát triển) bao gồm sự công bằng, an tâm, sự tôn trọng, sự vui vẻ,… Những nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên hơn những nhu cầu cấp cao này Ví dụ, một người thiếu thực phẩm hay nước uống thường sẽ không chú trọng nhiều tới nhu cầu về công bằng hay sắc đẹp Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu

cơ bản có thể đảo lộn Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng

vô sản, của cải, sở hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Trong những năm sau này của Maslow (1971), ông tỏ ra quan tâm nhiều hơn đến các trật tự và nhu cầu cao hơn của con người, cũng như cố gắng tiếp tục phân loại chúng Maslow đưa ra giả thuyết rằng mục tiêu cuối cùng của cuộc sống là tự khẳng định bản thân, đó là một việc hầu như không bao giờ có thể đạt được một cách tuyệt đối Nói đúng hơn, nó là thứ mà chúng ta luôn phải cố gắng phấn đấu

Bốn nhu cầu cao cấp (trong kim tự tháp mở rộng) có thể được đáp ứng theo bất kỳ thứ tự nào, tùy thuộc vào việc cá nhân đó muốn gì hoặc tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể nào, miễn là các nhu cầu cơ bản (bốn nhu cầu phía dưới) đều được đáp ứng

Các nội dung trong mô hình kim tự tháp (Hình 1.2) như sau:

 Sinh lý: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh lý - thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi

 An toàn: Nhu cầu an toàn - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản

 Sở hữu và tình yêu: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm, sở hữu và tình yêu- muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy

 Được kính trọng: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến – thành đạt, tự tin

về bản thân, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận

 Tự nhận thức: luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi - học tập để hiểu biết và đóng góp thêm kiến thức

 Thẩm mỹ: làm những việc không chỉ để đạt được kết quả, mà còn vì

sứ mệnh tồn tại của chính bạn– bình yên trong tâm hồn, và luôn hiếu

kì về cách mà mọi thứ vận hành

 Tự khẳng định bản thân: biết chính xác bản thân là ai, đang làm gì, và

điều gì muốn đạt được Một trạng thái hạnh phúc

 Tự tôn bản ngã: mức độ siêu vị kỷ tập trung vào tầm nhìn trực giác, lòng vị tha, và lập trường trong nhận thức

1.2.2 Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG –

Existence.Relatedness.Growth)

Thuyết nhu cầu Tồn tại - Quan hệ - Phát triển của Clayton Alderfer (1969) thực chất được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một bổ trợ tốt cho thuyết của Maslow Ông đã thu gọn lại thành ba nhóm nhu cầu khác nhau (Hình 1.3):

Nhu cầu tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, Những nhu cầu này có thể được thoả mãn khi một cá nhân sử dụng tiền của mình để chi trả cho các khoản phí sinh hoạt như ăn uống, nơi ở, quần áo, v.v

Hình 1.2 Tháp nhu cầu mở rộng của Maslow Nguồn: Saga.vn

Nhu cầu về các mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào những mong muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau Thông thường mỗi ngày bạn chỉ dành một nửa thời gian để làm việc, còn lại thì bạn sẽ dùng để giao tiếp với người khác nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu về mối quan hệ của mình

Nhu cầu phát triển - những nhu cầu này thường được thoả mãn bằng sự tiến

bộ và phát triển của cá nhân Đặc biệt thì thành công trong công việc hay sự nghiệp sẽ là những yếu tố giúp thoả mãn nhu cầu này

Khác với Maslow, Alderfer cho rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người trong cùng một thời gian Nếu những yêu cầu ở mức cao không được đáp ứng thì những nhu cầu ở mức thấp hơn sẽ tăng cao Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng

và e sợ" Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp

độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu về các mối quan hệ

Nhu cầu phát triển

Hình 1.3 Thuyết nhu cầu E.RG của Alderfer Nguồn: Saga.vn

thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.2.3 Thuyết thành tựu của McClelland

David McClelland cùng với các cộng sự cho rằng con người có ba nhu cầu

cơ bản : Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng, theo đuổi để đạt được một chuẩn mực nào

đó Người có nhu cầu thành tựu là người luôn nỗ lực để giải quyết công việc tốt hơn Những người có nhu cầu thành tựu cao thích thực hiện những công việc mang tính thách thức, những công việc tạo ra cơ hội cho việc sử dụng những kỹ năng và nỗ lực của họ, và luôn đòi hỏi sự phản hồi thường xuyên và

cụ thể về việc làm của họ

Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè Những người có nhu cầu liên minh mạnh là những người nghĩ nhiều về việc thiết lập các mối quan hệ xung quanh, tham gia các hoạt động xã hội,…họ nhận được một sự thỏa mãn lớn khi được người khác chấp nhận và yêu thích, và họ thích làm những loại công việc hợp tác, những việc tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác Những người có nhu cầu quyền lực mạnh là những người nghĩ nhiều đến việc ảnh hưởng đến người khác, đánh bại đối thủ và nỗ lực trong việc đạt tới vị trí quyền lực cao trong một tổ chức Những người quan tâm đến quyền lực mang tính xã hội hóa là những người có sự trưởng thành cao về mặt tâm lý Những người này thường thực thi quyền lực vì lợi ích của người khác, không sử dụng quyền lực theo kiểu thực dụng, ít phòng thủ và luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người có trình độ

Mỗi lý thuyết nhu cầu đều có cách phân loại với những góc nhìn khác nhau, song khi đặt trong mối tương quan lẫn nhau thì cả ba đều có những mối liên hệ khá tương thích, các lý thuyết đều thừa nhận tồn tại hai loại nhu cầu cấp cao và

cấp thấp, các nhu cầu cấp thấp cần được thỏa mãn nhiều hơn các nhu cầu cấp cao

1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Frederick Herzberg và các cộng sự đã đóng góp cho nền khoa học một lý thuyết rất bổ ích về sự động viên – Thuyết hai nhân tố Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như khi nào thì động viên có tác dụng và khi nào thì không Ông đưa ra hai nhóm nhân tố - duy trì và động viên Khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ sẽ xao lãng công việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ sẽ rất quan tâm đến công việc ấy

Các nhân tố duy trì bao gồm chính sách công ty, phương pháp giám sát, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, hệ thống phân phối thu nhập, điều kiện làm việc Nếu các nhân tố này được đáp ứng, sẽ không có sự bất mãn nhưng cũng không tạo ra sự động viên Và dĩ nhiên, nếu không được đáp ứng sẽ tạo ra

sự bất mãn và gây ảnh hưởng tiêu cực

Các nhân tố động viên bao gồm sự thách thức trong công việc, cơ hội đào tạo

và thăng tiến, công việc có ý nghĩa, có giá trị cao và có được sự công nhận của người khác Nếu như được đáp ứng, các nhân tố này sẽ tạo nên tác động tích cực với người lao động, họ cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình Ngược lại, khi không được đáp ứng, họ sẽ không cảm thấy thỏa mãn nhưng cũng không gây ra sự bất mãn

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg và cũng bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc Những nghiên cứu này cho rằng

cả hai nhân tố trên đều ít nhiều có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Mặc dù vậy, nghiên cứu của Herzberg vẫn là một nền tảng vững chắc nhiều nghiên cứu sau này, thuyết hai nhân tố cho một cái nhìn cơ bản nhất về các yếu

tố gây ra sự bất mãn và mang lại sự thỏa mãn

Như vậy, có thể thấy, các nhân tố làm thỏa mãn người lao động không hoàn toàn giống với những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn, chúng ta không thể đơn thuần xóa bỏ các nhân tố gây bất mãn để tạo nên sự thỏa mãn Bên cạnh đó, việc động viên nhân viên cần được xem xét ở cả hai nhóm nhân tố này chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhân tố nào

1.2.5 Thuyết công bằng của Adam

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động có xu hướng so sánh những gì họ bỏ ra (công sức, nỗ lực) với những gì họ nhận được (thành quả) và đồng thời so sánh, đối chiếu với những người khác trong công ty Nếu kết quả

so sánh là ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng, và

họ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc hiện tại của mình Nếu kết quả này tốt hơn họ mong đợi, đó sẽ là nguồn động viên, họ có xu hướng nỗ lực làm việc hơn Và ngược lại, khi họ cảm nhận kết quả so sánh không cân bằng, họ cho rằng tồn tại những điều kiện bất công và sẽ thực hiện hiệu chỉnh chúng như giảm bớt năng lực làm việc, hoặc thậm chí là thôi việc

Học thuyết cho rằng, các cá nhân không chỉ quan tâm đến giá trị công việc hiện tại của bản thân mà còn có xu hướng so sánh với những gì người khác nhận được Các giá trị bỏ ra và nhận được trở thành tiêu chí được đem ra so sánh Khi nhận thức có sự chênh lệch so với người khác, họ sẽ cảm thấy căng thẳng, có khi nó tạo ra động lực cho sự phấn đấu nhưng đa phần là tạo nên sự bất mãn trong nhân viên

Làm thế nào để chọn được người đối chiếu? Làm thế nào xác định các yếu tố

bỏ ra và đạt được là đồng nhất với cả hai? Hầu hết người lao động tự quy định những tiêu chí của bản thân làm thước đo cho sự so sánh này nên nhận định chủ quan là không thể tránh khỏi Một nhân viên có thể cảm thấy không thỏa mãn nếu mình không được đối xử công bằng trong tổ chức

1.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

 Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Sự kỳ vọng chịu sự tác động của các yếu tố như sự có sẵn của các nguồn lực thích hợp (thời gian, con người, vật chất,…), kỹ năng, sự hỗ trợ cần thiết (các nguồn thông tin, sự giám sát, hỗ trợ, định hướng từ cấp trên),…

 Phương tiện: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng Phương tiện bị ảnh hưởng bởi các nhân

tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, sự tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/ phạt

 Hấp lực: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến hấp lực như: sự quan tâm đến những phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin

rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của

họ

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Khi một nhân viên có mong muốn được thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó, khi đó một phần thưởng bằng tiền sẽ có hấp lực thấp hơn Một khi anh ta tin rằng mình có khả năng thực hiện công việc và khi làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được đánh giá đúng thực tế, anh ta có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu anh ta biết được rằng trước đây những vị trí quản lý luôn được tuyển chọn từ bên ngoài thì lúc này sẽ chẳng còn động lực làm việc Chu trình của Thuyết kỳ vọng có ba bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do cảm nhận về các khái niệm trên khác nhau Chính sự khác biệt trong các giá trị của khái niệm cũng như khác biệt trong mức độ nếu có cùng giá trị khái niệm, làm cho động lực làm việc của mọi người trở nên rất đa dạng, phụ thuộc vào từng đối tượng và trường hợp cụ thể

1.3 Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc

Chỉ số mô tả công việc (JDI) được Smith, Kendall và Hullin phát triển vào

năm 1969 và trở thành thước đo phổ biến rộng rãi thế giới để đo lường sự thỏa

mãn trong công việc của người lao động trong một tổ chức Spector (2000) bổ sung rằng, JDI được trực tiếp hướng đến sự thỏa mãn riêng biệt theo từng khu vực hơn là trên toàn cầu và cho phép đo lường những công việc ở những khu vực khác nhau Nó yêu cầu một sự mô tả công việc mà không phải trả lời câu hỏi trực tiếp là người lao động cảm thấy thỏa mãn như thế nào, bằng cách đó sẽ bảo đảm rằng câu trả lời sẽ được ám chỉ về công việc hơn là tự cảm nhận của bản thân (tự tham chiếu)

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh:

 Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với

cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong

tổ chức

 Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như sự

hỗ trợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo,…

 Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

 Thu nhập: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả lý thuyết lẫn thực tiễn Theo Ajmi (2001) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005), JDI đã được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20

Nghiên cứu Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện

Việt Nam - Trần Kim Dung (2005) đã kiểm định các yếu tố trong thang đo JDI

về tính phù hợp của nó đối với việc đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam Tác giả sử dụng thuyết nhu cầu Maslow làm

cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố của công việc trong JDI và vừa để rút

gọn thang đo Ngoài năm nội dung chính của thang đo JDI, bài nghiên cứu bổ sung hai mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như sau:

Phúc lợi: Tổ chức thực hiện các chương trình phúc lợi, mua bảo hiểm y tế, xã

hội cho nhân viên

Điều kiện làm việc: Điều kiện an toàn vệ sinh lao động và áp lực công việc

Nghiên cứu được thực hiện tại TP.HCM, phương pháp điều tra trực tiếp được

áp dụng đối với 500 người là các nhân viên đang có việc làm toàn thời gian trong số các sinh viên cao học tại các lớp tại chức tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM Sau khi xử lý bảng trả lời thì có 448 phiếu khảo sát được sử dụng Cuối cùng JDI điều chỉnh có 7 thành phần với 36 biến quan sát Nghiên cứu thực hiện kiểm định mức độ giải thích của sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc đối với sự thỏa mãn chung trong công việc trong điều kiện của Việt Nam Thang đo Linkert 7 mức độ và phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA đã được sử dụng Sau khi thực hiện kiểm định các yếu tố, nghiên cứu đề xuất mô hình 6 yếu tố cụ thể như sau:

các nhu cầu phi vật chất; và hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với

cơ hội đào tạo, thăng tiến

Nghiên cứu Thang đo động viên nhân viên –Trần Kim Dung & Nguyễn

Ngọc Lan Vy (2011) cho thấy các khía cạnh thuộc công việc có thể ảnh hưởng

đến mức độ động viên trong công việc Các yếu tố thành phần của động viên thể hiện từng yếu tố có khả năng tạo ra sự hấp dẫn hay sức hút đối với nhân viên như: thực hiện công việc mà họ khát khao, nhận lương bổng cao, là thành viên trong các tổ chức danh tiếng,…

Tổng hợp các nghiên cứu của những tài liệu được công bố trước đó, tác giả phân tích và đề xuất mô hình bốn yếu tố động viên (công việc phù hợp; chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; quan hệ tốt trong công việc; và quan hệ trong công ty)

- Các khía cạnh thuộc công việc có thể ảnh hưởng đến mức độ động viên trong công việc gồm có 4 biến: Công việc thú vị; Được ghi nhận trong công việc; Có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm; Được chủ động trong công việc

- Các chính sách, chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp có 6 biến quan sát thể hiện sự công bằng, hợp lý về: Lương, thưởng, phúc lợi; Chính sách thăng tiến; Cơ hội phát triển cá nhân; Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

- Quan hệ tại nơi làm việc có 4 biến quan sát thể hiện ở 2 khía cạnh:

 Với lãnh đạo: Được tôn trọng và tin cậy; Được giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc

 Với đồng nghiệp: Mọi người phối hợp làm việc; Giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

- Thương hiệu công ty có 3 biến quan sát thể hiện: Niềm tự hào về thương hiệu công ty; Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty; Đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty

Bài nghiên cứu được thực hiện vào tháng 02 năm 2011, thông qua việc khảo sát 500 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí minh bằng cách phỏng vấn trực tiếp với thang đo 7 bậc, 445 bảng trả lời được sử dụng Thang đo động viên nhân viên được kiểm định là phù hợp

1.4 Mô hình nghiên cứu

1.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Với sự tập trung riêng trong lĩnh vực ngân hàng, bài nghiên cứu “Phân tích

các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế” của Phan Thị Minh

Lý (2011) đã đề xuất mô hình 06 nhân tố tác động đến sự hài lòng (thỏa mãn)

của nhân viên ngân hàng, đó là thu nhập và chế độ đãi ngộ, tính chất và áp lực công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, triển vọng phát triển của ngân hàng và

năng lực lãnh đạo, quan hệ và đối xử, điều kiện làm việc

Tác giả phân chia các nhân tố tác động có khác nhau về tên gọi, cách sắp xếp

và một ít thay đổi trong các nhân tố cho phù hợp với loại hình hoạt động của doanh nghiệp – là Ngân hàng thương mại, nhưng chúng ta vẫn có thể nhìn thấy ảnh hưởng của phương pháp đo lường theo chỉ số công việc JDI của Smith Tính chất và áp lực công việc: được đo lường bằng 8 biến quan sát:

 Phân công lao động hợp lý;

 Có điều kiện tham gia ý kiến trong công việc;

 Độc lập trong công việc;

 Khối lượng công việc không quá áp lực;

 Công việc có ý nghĩa;

 Công việc đòi hỏi khả năng cao;

 Chế độ thời gian làm việc hợp lý;

 Công việc đảm bảo

Thu nhập và các chế độ đãi ngộ: được đo lường qua 6 biến quan sát:

 Thu nhập hợp lý, công bằng;

 Hoạt động phúc lợi xã hội tốt;

 Chế độ nghỉ phép hợp lý;

 Chế độ khen thưởng kịp thời, công bằng;

 Chế độ công tác phí tốt;

 Thù lao ngoài giờ hợp lý

Quan hệ và đối xử: được đo lường qua 6 biến quan sát:

 Quan hệ với cấp trên tốt;

 Quan hệ với đồng nghiệp tốt;

 Đánh giá thành tích công bằng;

 Ý kiến của nhân viên được cấp trên tôn trọng;

 Sự phối hợp giữa các bộ phận tốt;

 Cấp trên xem trọng tài năng và đóng góp của nhân viên

Triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo: được đo lường qua 5 biến quan sát:

 Mục tiêu kinh doanh rõ ràng;

 Cấp trên nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu;

 Điều kiện phục hồi sức lao động tốt khi giải lao

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: được đo lường qua 2 biến quan sát:

 Điều kiện được đào tạo tốt;

 Điều kiện thăng tiến tốt

Bài nghiên cứu được thực hiện dựa trên số liệu khảo sát 200 nhân viên của toàn bộ 20 ngân hàng thương mại đang hoạt động trên địa bàn Thừa Thiên Huế

Họ đều là những người có trình độ cao (từ đại học trở lên chiếm 95%), các thông tin họ cung cấp là thích đáng để phân tích

Để phân tích và đánh giá tác động của các yếu tố đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, tác giả Phan Thị Minh Lý sử dụng phương pháp phân tích nhân tố và mô hình hồi quy bội Kết quả phân tích cho thấy sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại ngân hàng được giải thích bởi 06 nhân tố trên

và cả 06 nhân tố đều có tác động tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Hay nói cách khác, khi cải thiện bất kỳ nhân tố nào cũng đều làm gia tăng sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên Trong 06 nhân tố này,

sự thỏa mãn về thu nhập và các chế độ đãi ngộ có tác động nhiều nhất đến sự thỏa mãn trong công việc, tiếp theo là nhân tố triển vọng phát triển ngân hàng

và năng lực lãnh đạo, cuối cùng là nhân tố điều kiện làm việc

Với những đặc điểm tương đồng về đối tượng và môi trường khảo sát, nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý được sử dụng là mô hình gốc cho bài luận văn này

1.4.2 Định nghĩa các nhân tố

Tính chất và áp lực công việc: Tính chất công việc là những đặc tính gắn

liền với mỗi vị trí công tác đòi hỏi người lao động phải có những kỹ năng khác nhau bên cạnh những đặc điểm, mô tả công việc cụ thể rõ ràng mà người lao động phải có trách nhiệm hoàn thành Áp lực công việc bao gồm những vấn đề xoay quanh công việc, chủ yếu là khối lượng công việc và thời gian làm việc

Thu nhập và các chế độ đãi ngộ: Thu nhập là tổng số tiền mà một cá nhân

có được từ tiền lương, hoạt động kinh doanh, … Trong giới hạn nghiên cứu này, thu nhập là các khoản tiền lương (lương cơ bản, lương kinh doanh), hoa hồng, các khoản phụ cấp (điện thoại, công tác phí, cơm trưa), trợ cấp chức vụ

mà nhân viên nhận được nhận theo đóng góp của mình Chế độ đãi ngộ là những phúc lợi do các chính sách nhân sự của tập đoàn đề ra

Quan hệ và đối xử: là mối liên hệ, giao tiếp, tác động qua lại giữa các thành

viên trong một tổ chức Các mối quan hệ đối với mỗi nhân viên trong bài

nghiên cứu gồm có cấp trên (là người đứng đầu phòng ban, bộ phận có vai trò định hướng, dẫn dắt, chỉ đạo và xây dựng các kế hoạch, mục tiêu, các mối quan

hệ trong tập thể), cấp dưới (nếu có, là người thừa hành các công việc được giao phó) và đồng nghiệp (là những người cùng cấp bậc chức vụ, cùng công tác trong ngân hàng)

Triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo: Triển vọng

phát triển của Ngân hàng là khả năng trong tương lai có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, ngày càng hoàn thiện hơn, tốt đẹp hơn Năng lực lãnh đạo là khả năng dẫn dắt, truyền cảm hứng và điều hành, tác động đến nhân viên

Điều kiện làm việc: các yếu tố kỹ thuật, cơ sở vật chất, yếu tố tinh thần hỗ

trợ trong việc tác nghiệp của nhân viên Đối với ngân hàng, điều kiện làm việc bao gồm trang thiết bị phục vụ cho công việc (máy móc, thiết bị văn phòng, văn phòng phẩm, ), thời gian địa điểm làm việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Cơ hội đào tạo là khả năng người lao động

được học tập để họ có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ hiệu quả hơn trong công tác của họ Cơ hội thăng tiến là khả năng phát triển bản thân, phát triển sự nghiệp, một cá nhân được di chuyển lên vị trí cao hơn hoặc có công việc quan trọng hơn

Căn cứ vào các nhân tố này cùng với các biến quan sát tương ứng được trình bày trong nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011), tác giả triển khai quá trình xây dựng bảng câu hỏi bằng phương pháp thảo luận nhóm với 10 nhân viên tại Sacombank – CNBT Bảng câu hỏi được điều chỉnh một số thuật ngữ nhằm làm

rõ vấn đề và phù hợp với thực tế đơn vị, cụ thể như sau:

 Với nhân tố Tính chất và áp lực công việc, biến quan sát phân công lao động hợp lý được tách ra thành 2 biến quan sát là Công việc hiện tại đúng chuyên ngành/tính cách của Anh/Chị và Anh/Chị được phân công giao việc hợp lý nhằm làm rõ việc giao việc đúng theo năng lực cá nhân và đúng chức danh công việc; biến quan sát Công việc có ý nghĩa được điều chỉnh rõ nghĩa hơn thành Anh/chị hiểu được ý nghĩa công việc của mình

 Với nhân tố Thu nhập và các chế độ đãi ngộ: biến quan sát Thu nhập hợp

lý, công bằng được tách ra thành 2 câu hỏi là Anh/Chị nhận được thu nhập hợp lý và Thu nhập được xác lập công bằng giữa các nhân viên với nhau

để có cái nhìn chính xác hơn về từng góc độ của thu nhập; biến quan sát Hoạt động phúc lợi xã hội tốt được tách ra thành 2 câu hỏi là Anh/Chị được tạo điều kiện thuận lợi khi có việc nghỉ phép đột xuất và Các chế độ đãi ngộ cho bản thân (8/3, sinh nhật,…) và gia đình (1/6, trung thu,…); biến quan sát Chế độ khen thưởng kịp thời, công bằng được rút gọn và làm rõ ý hơn Anh/Chị nhận được sự khen thưởng kịp thời khi đạt thành tích tốt

 Với nhân tố Quan hệ và đối xử được giữ đúng các biến quan sát do đã đủ

ý và rõ ràng về mặt ý nghĩa

 Với nhân tố Triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo,

biến quan sát Uy tín trên công luận cao được điều chỉnh thuật ngữ công luận sang thị trường, tạo sự dễ hiểu và phổ biến hơn

 Với nhân tố Điều kiện làm việc, biến quan sát Trang thiết bị tốt, ngoài câu

hỏi về trang bị đầy đủ thiết bị để làm việc được bổ sung thêm Khi gặp vướng mắc về công việc, Anh/Chị có hệ thống tài liệu, nhân viên hướng dẫn rõ ràng; biến quan sát Dịch vụ ăn uống tốt bị loại bỏ do tại Sacombank – CNBT không có dịch vụ ăn uống; biến quan sát Điều kiện phục hồi sức lao động tốt khi giải lao được điều chỉnh thành Anh/Chị được tạo điều kiện nghỉ ngơi trong giờ nghỉ trưa do tại Sacombank không

có thời gian giải lao giữa giờ

 Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến, biến quan sát Điều kiện được đào

tạo tốt được làm rõ hơn thông qua 04 câu hỏi về vấn đề đào tạo trước và trong khi công tác, cụ thể như sau: Anh/Chị được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trước khi tiến hành công tác của mình, Anh/Chị được tham gia các khóa học nhằm cập nhật và nâng cao năng lực bản thân, Cơ hội đào tạo cho mỗi nhân viên là như nhau, Anh/Chị được chủ động đề xuất

các khóa học để tự nâng cao năng lực làm việc; biến quan sát Điều kiện thăng tiến tốt được làm rõ hơn qua 3 câu hỏi Ngân hàng có tiêu chí và đánh giá rõ ràng việc thăng tiến của mỗi cá nhân, Cơ hội thăng tiến của mỗi cá nhân là như nhau, Anh/Chị được tạo điều kiện để phát triển công việc cũng như khả năng cá nhân

Trong mô hình này cũng đề cập đến Mức độ hài lòng chung về công việc hiện tại, căn cứ trên nhận định của Vroom về sự thỏa mãn nói chung trong công

việc, kết quả thảo luận nhóm nhất trí việc mô tả bổ sung cho sự thỏa mãn mãn chung trong công việc với 3 câu hỏi: Anh/Chị cảm thấy vui khi chọn Ngân hàng này để làm việc, Anh/Chị cảm thấy vui mừng gắn bó với Ngân hàng, Anh/Chị cảm thấy thỏa mãn với công việc hiện tại của mình

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày những khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc và các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn đó Dựa trên các lý thuyết nền về sự thỏa mãn, động viên nhân viên, và các nghiên cứu trước đó về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, tác giả đã kế thừa kết quả nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011), xác định 06 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng: tính chất và áp lực công việc, thu nhập và các chế

độ đãi ngộ, quan hệ và đối xử, triển vọng phát triển của ngân hàng và năng lực lãnh đạo, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến làm cơ sở thiết kế bảng khảo sát nhằm thu thập các dữ liệu sơ cấp phục vụ cho việc phân tích, đánh giá thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Sacombank –

CNBT được trình bày trong Chương 2

Chương 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH BÌNH TÂY

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CNBT

2.1.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp phép và chính thức đi vào hoạt động vào tháng 12 năm

1991, trên cơ sở chuyển thể từ Ngân hàng Phát triển kinh tế Gò Vấp và sáp nhập 03 hợp tác xã tín dụng Tân Bình – Thành Công – Lữ Gia Khởi đầu với số vốn điều lệ chỉ 3 tỷ đồng, sau hơn 20 năm hoạt động và phát triển, tính đến thời điểm 30/06/2015, vốn điều lệ của Sacombank đã đạt hơn 12 nghìn tỷ đồng Ngoài Hội sở chính, Sacombank hiện có 01 Chi nhánh Trung tâm, 72 chi nhánh (bao gồm 01 chi nhánh tại Lào) và 364 PGD, 01 quỹ tiết kiệm rải đều trên cả nước Bên cạnh đó, Sacombank còn có 05 công ty con, 02 công ty con của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vàng bạc đá quý Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín Tổng số nhân viên của tập đoàn (bao gồm các công ty con) là 13.320 nhân viên

 Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu

khu vực

 Sứ mệnh:

 Tối ưu giải pháp tài chính trọn gói, hiện đại và đa tiện ích cho khách hàng;

 Tối đa giá trị cho đối tác, nhà đầu tư và cổ đông;

 Mang lại giá trị về nghề nghiệp và sự thịnh vượng cho cán bộ nhân viên;

 Đồng hành cùng sự phát triển chung của cộng đồng xã hội

 Giá trị cốt lõi:

 Tiên phong mở đường và mạnh dạn đương đầu vượt qua những thử thách để tiếp nối những thành công;

 Đổi mới và năng động để phát triển vững bền;

 Cam kết chất lượng là nguyên tắc ứng xử của mỗi thành viên trong phục vụ khách hàng và quan hệ đối tác;

 Trách nhiệm với cộng đồng và xã hội;

 Tạo dựng sự khác biệt bằng tính đột phá sáng tạo trong kinh doanh và quản trị điều hành

 Thông tin chung

 Ngày thành lập: 21/12/1991

 Vốn điều lệ: 12.425.115.900.000 đồng

 Thời điểm niêm yết: 02/06/2006

 Trụ sở chính: 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh

 Website: www.sacombank.com

Năm 2014, kết quả hoạt động của Sacombank đạt khá tốt Các chỉ tiêu tăng trưởng cao và ổn định, đảm bảo đúng định hướng, bứt phá vượt trội so với các ngân hàng bạn cùng quy mô Mức tăng trưởng cho vay khách hàng năm 2014 là 15.5% (mức tăng trưởng bình quân của ngành là 14.16%) Tổng thu nhập thuần tăng 10.4% so với năm 2013, đạt 8.123 tỷ đồng, đặc biệt tỷ trọng thu ngoài lãi chiếm 22.1% Bên cạnh đó, thương hiệu của Sacombank ngày càng được khẳng định với những giải thưởng uy tín được cộng đồng trong nước và quốc tế ghi

286 Hải Thượng Lãn Ông, Phường 14, Quận 5 - vị trí địa lý thuận lợi gần chợ Kim Biên, Bình Tây, chợ sắt… các khu chợ có quy mô lớn và lâu đời Đến

tháng 06/2010, Chi nhánh mới được khánh thành tại địa chỉ 59 – 61- 63 – 65 Hậu Giang, Phường 2, Quận 6 với hình thức khang trang và quy mô hơn, mang lại sự thoải mái cho khách hàng khi giao dịch

Ngay từ những ngày đầu thành lập, chỉ với 01 điểm giao dịch và số nhân viên chỉ khoảng 30 người, tính đến 30/09/2015, Chi nhánh Bình Tây đã sở hữu

05 điểm giao dịch bao gồm 01 chi nhánh và 04 PGD trực thuộc Ngoài ra Chi nhánh cũng chịu trách nhiệm về một số thủ tục hành chính đối với 01 PGD tiềm năng – PGD tiềm năng Kim Biên, nhưng không điều hành trực tiếp đối với đơn

vị này Tổng số nhân viên của Sacombank - CNBT là 122 người (không tính PGD tiềm năng)

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự các đơn vị tại Sacombank – CNBT

Phòng Kinh doanh (21)

Trưởng phòng và 01 Phó phòng Tín dụng: 12

Huy động: 04 Thanh toán quốc tế: 03 Phòng Kiểm soát rủi ro (09)

Trưởng phòng và 01 Phó phòng Kiểm soát rủi ro hoạt động: 02 Kiểm soát rủi ro tín dụng: 05

PGD Cây Gõ (14)

Trưởng phòng và 02 Phó phòng

Xử lý giao dịch: 04 Tín dụng: 03

Đơn vị Nhân sự

Huy động: 02 Quỹ: 02

PGD Trần Văn Kiểu (10)

Trưởng phòng và 01 Phó phòng

Xử lý giao dịch: 02 Tín dụng: 03 Huy động: 01 Quỹ: 02

PGD Phạm Văn Chí (12)

Trưởng phòng và 02 Phó phòng

Xử lý giao dịch: 03 Tín dụng: 03 Huy động: 01 Quỹ: 02

PGD Bà Hom (11)

Trưởng phòng và 01 Phó phòng

Xử lý giao dịch: 03 Tín dụng: 03 Huy động: 01 Quỹ: 02

Nguồn: Số liệu thống kê từ Phòng Kế toán và Quỹ Sacombank – CNBT

Với 122 nhân sự, cơ cấu tổ chức được thiết lập đúng theo quy chuẩn của Hội

sở Ngân hàng (Hình 2.1 và Bảng 2.1), sự phân tách dựa trên chức năng, mục đích nhằm tạo ra tính chuyên nghiệp, minh bạch, không chồng chéo nhiệm vụ lẫn nhau Cụ thể như sau:

Phòng kinh doanh: là đơn vị đầu tàu trong tất cả kế hoạch cho vay và các chương trình định hướng Các hồ sơ có mức độ phức tạp cao, dư nợ lớn, nhiều nghiệp vụ phát sinh đều được giao cho Phòng kinh doanh Trong trường hợp các PGD tiếp thị thành công khách hàng, Ban giám đốc sẽ xem xét trao đổi khách hàng giữa Phòng kinh doanh và PGD để đảm bảo quyền lợi dư nợ cho PGD

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sacombank – CNBT

Nguồn: Sacombank - CNBT

Phòng kế toán và quỹ: được hợp nhất từ 2 đơn vị là Phòng kế toán và Phòng nhân sự từ năm 2013 nên Phòng kế toán và quỹ về mặt hoạt động vẫn là 2 bộ phận tách biệt Bộ phận hành chánh nhân sự có chức năng quản lý nguồn nhân lực của chi nhánh về mặt hành chánh, chấm công, các chế độ bảo hiểm, thuế,… cho nhân viên Bộ phận kế toán có nhiệm vụ chính là tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của chi nhánh Bên cạnh đó, Phòng kế toán và quỹ còn có bộ phận giao dịch – quỹ Đây là bộ phận chiếm tỷ

lệ nhân sự lớn nhất của Phòng và chịu trách nhiệm về doanh số huy động lớn

Phòng kinh doanh

Giám đốc

Phó giám đốc phụ trách phòng kinh doanh

Phó giám đốc phụ trách phòng giao dịch

Phòng kiểm soát rủi ro

Phó giám đốc phụ trách nội nghiệp

PGD Cây Gõ PGD Trần Văn Kiểu PGD Phạm Văn Chí PGD Bà Hom

Phòng kế toán và quỹ

nhất toàn chi nhánh, nhiệm vụ chính là thực hiện các giao dịch chuyển, nộp tiền, gửi tiết kiệm, các dịch vụ thanh toán, mở thẻ,…

Phòng kiểm sóat rủi ro: đây là đơn vị non trẻ trong chi nhánh về cả mặt thời gian lẫn kinh nghiệm, được thành lập từ năm 2013 với chức năng kiểm tra kiểm soát các nghiệp vụ tại chi nhánh nhằm giảm thiểu rủi ro trong quá trình tá nghiệp Ngoài nhiệm vụ kiểm tra định kỳ trong các công việc, khi phát sinh hồ

sơ vay có giá trị từ 2 tỷ trở lên đối với hồ sơ cũ và từ 1 tỷ trở lên đối với hồ sơ mới, Phòng cũng có trách nhiệm tham mưu Đồng thời, các hồ sơ vay cầm cố sổ tiết kiệm cũng do Phòng đảm nhận

PGD được bố trí và phương thức hoạt động tương tự như chi nhánh, tuy nhiên, hạn mức giao dịch thấp hơn và chịu sự quản lý của chi nhánh Do đó, cơ cấu nhân sự của PGD sẽ bao gồm hầu hết các vị trí nghiệp vụ ở chi nhánh, ngoại trừ kế toán hành chánh và kiểm soát rủi ro

2.1.2.2 Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh tại Sacombank –

 Tín dụng, bảo lãnh: các sản phẩm rất đa dạng và linh hoạt cho từng nhu cầu khách hàng: bổ sung vốn lưu động, hoàn thanh toán, đầu tư dự án,… Các sản phẩm bảo lãnh thuế, bảo lãnh thanh toán, thực hiện hợp đồng, bảo hành… với những loại hình đảm bảo rất phong phú (ngoài bất động sản, sổ tiết kiệm) như hàng hóa, trái phiếu, quyền đòi nợ, tuy nhiên chưa được áp dụng rộng rãi

 Thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu: là một trong những ngân hàng Việt Nam có uy tín trên thị trường quốc tế, các dịch vụ thanh toán quốc tế được xây dựng bài bản, độ tin cậy cao, được các doanh nghiệp nước ngoài chỉ định làm ngân hàng thanh toán, các ngân hàng lớn như Citibank, Wells Fargo làm đối tác liên kết trong các sản phẩm tài trợ riêng như UPAS (Usance LC payable at sight - là phương thức thanh toán tín dụng chứng từ trả chậm nhưng nhà xuất khẩu ở nước ngoài có thể nhận được tiền thanh toán ngay thông qua việc ứng vốn từ các ngân hàng đại lý nước ngoài)

 Giải pháp phòng ngừa rủi ro thị trường: các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu thanh toán, phòng ngừa rủi ro tỷ giá, cũng như tối đa hóa lợi nhuận cho khách hàng qua các sản phẩm như: quyền chọn, hoán đổi tiền tệ (swap), tiền gửi gắn kết đầu tư,…

 Tín dụng: Các sản phẩm tín dụng linh hoạt và kinh tế dưới hình thức những sản phẩm như: cho vay góp đều, cho vay theo dư nợ giảm dần, cho vay kinh doanh, vay phục vụ đời sống,…

 Ngoại hối, chuyển tiền: Không chỉ đơn thuần là các dịch vụ mua bán vàng, ngoại tệ, nhận/chuyển tiền nước ngoài, Sacombank còn hỗ trợ khách hàng hoạch định chiến lược đầu tư một cách hiệu quả nhất – Tiền gửi cấu trúc (Khách hàng cơ hội nhận được lợi tức cao hơn các giao dịch tiền gửi thông thường thông qua việc kết hợp các khoản tiền gửi với quyền chọn và khẩu

vị rủi ro của nhà đầu tư), mua bán lẻ trái phiếu, hợp đồng quyền chọn,…

 Các sản phẩm ngân hàng điện tử - internet banking, mobile banking mang lại sự thuận tiện nhất cho khách hàng Trong năm 2014, Sacombank cũng