Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên công ty cổ phần nhà và thương mại dầu khí (PV building) trường hợp nghiên cứu tại phân xưởng sản xuất bao dệt

Câu hỏi đặt ra là việc nhân viên có những biểu hiện khác thường trong công việc, cùng với sự giảm sút trong năng suất làm việc có mối liên quan như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên t

NGUYỄN DUY HOAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ (PV BUILDING) – TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI PHÂN

XƯỞNG SẢN XUẤT BAO DỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN DUY HOAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ (PV BUILDING) – TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI PHÂN

XƯỞNG SẢN XUẤT BAO DỆT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên Công ty Cổ phần Nhà và Thương mại Dầu khí (PV Building) – Trường hợp nghiên cứu tại phân xưởng sản xuất bao dệt” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Bích Châm Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tác giả luận văn

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Nghiên cứu định lượng 3

4.1.1 Phương pháp chọn mẫu 3

4.1.2 Thang đo và bảng câu hỏi 4

4.2 Nghiên cứu định tính 4

4.2.1 Nghiên cứu định tính lần 1 4

4.2.2 Nghiên cứu định tính lần 2 4

4.2.3 Nghiên cứu định tính lần 3 5

5 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

6 Kết cấu luận văn 5

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY 7 1.1 Sự gắn kết 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết 8

1.2.1 Nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với

tổ chức” của Trần Kim Dung (2005) 10

1.2.2 Nghiên cứu của Anitha J (2013) về các yếu tố quyết định đến sự gắn kết và tác động của nó đến hiệu suất của nhân viên 11

1.2.3 Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết 11

1.3 Thang đo 12

1.3.1 Thang đo tác giả lựa chọn 12

1.3.2 Tính thích hợp của thang đo đối với phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building 16

Tóm tắt Chương 1 19

Chương 2 - THỰC TRẠNG VỀ MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT BAO DỆT CÔNG TY PV BUILDING 20

2.1 Giới thiệu công ty PV Building 20

2.1.1 Sơ lược về công ty 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 21

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 23

2.1.4 Đặc điểm về nhân sự tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building 25 2.2 Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building 26

2.2.1 Đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building 26

2.2.2 Đào tạo và phát triển 30

2.2.3 Tiền lương 38

2.3 Những kết luận rút ra từ thực trạng sự gắn kết tại phân xưởng sản xuất bao

dệt công ty PV Building 52

Tóm tắt Chương 2 58

Chương 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT BAO DỆT CÔNG TY PV BUILDING 59

3.1 Định hướng phát triển của phân xưởng sản xuất: 59

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 59

3.3 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên 59

3.3.1 Giải pháp nhằm khắc phục các vấn đề ảnh hưởng không tốt tới sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng công ty PV Building 60

3.3.2 Nhóm giải pháp phát huy những ưu điểm từ sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng công ty PV Building 74

3.4 Giới hạn của nghiên cứu 77

3.5 Phương hướng mở rộng đề tài 78

Tóm tắt Chương 3 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PV Building Công ty cổ phần Nhà và Thương mại Dầu khí

PE Polyethylene

PP Polypropylen

Bảng 1.2: Kết quả chạy Cronbach’s Alpha sau khi loại các biến không đạt yêu cầu

18

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 24

Bảng 2.2: Tình hình biến động nhân sự tại phân xưởng 25

(số liệu tại thời điểm 31/12) 25

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu định lượng về sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng 27 Bảng 2.4: Bảng đánh giá mức độ ảnh hưởng đến sự gắn kết trong nghiên cứu định tính lần 2 29

Bảng 2.5: Chi phí đào tạo của phân xưởng bao dệt công ty PV Building từ năm 2011 đến năm 2014 31

Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển 32

Bảng 2.7: Bảng tóm tắt các vấn đề của yếu tố đào tạo và phát triển 37

Bảng 2.8: Tiền lương trung bình của một nhân viên làm việc tại phân xưởng 40

Bảng 2.9: Kết quả nghiên cứu định lượng về yếu tố tiền lương 40

Bảng 2.10: Tóm tắt kết quả khảo sát về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống 45 Bảng 2.11: Tóm tắt kết quả khảo sát về khen thưởng 49

Bảng 2.12: Bảng tóm tắt vấn đề của yếu tố khen thưởng 51

Bảng 2.13: Bảng tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng không tốt tới sự gắn kết 53

Bảng 2.14: Thứ tự ưu tiên giải quyết các vấn đề ảnh hưởng tới sự gắn kết 56

Bảng 3.1: Một số hoạt động về khen thưởng 61

Bảng 3.2: Cách tính lương quy định tại vị trí khâu kéo sợi năm 2015 64

Bảng 3.3: Chi tiết các lớp đào tạo về kỹ năng nghề nghiệp dự trù năm 2016 66

Bảng 3.4: chi tiết các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý tác giả đề xuất 68

Bảng 3.5: Giải pháp giúp phát huy những ưu điểm sẵn có của phân xưởng nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên 75

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu về trình độ lao động của công ty PV Building 23 Hình 2.3: Ma trận định vị 55

và nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là một việc quan trọng đối với nhà quản trị Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ những yếu tố tác động tới sự gắn kết của nhân viên, qua đó có thể giúp khắc phục những nhược điểm trong cách quản lý, tổ chức của mình Sự gắn kết của nhân viên thường liên quan đến mức độ của

cá nhân trong việc nhận thức, tình cảm và các tác động để họ giải quyết công việc (Kahn, 1990; May et al., 2004) Khi sự gắn kết của nhân viên ở mức độ cao sẽ tăng lợi nhuận trên tài sản, thu nhập cao hơn cho mỗi nhân viên, hiệu suất cao hơn, tăng trưởng doanh số bán hàng lớn hơn (Harter et al, 2002; JRA năm 2007; Salanova et al 2005) Hơn nữa, việc gia tăng sự gắn kết sẽ làm giảm các chi phí, và giảm các lỗi về chất lượng (Harter et al, 2002; JRA, 2007) Chính vì vậy hiện nay những nghiên cứu về sự gắn kết rất được quan tâm đối với các doanh nghiệp

Công ty cổ phần Nhà và Thương mại dầu khí (PV Building) được thành lập vào 06/2009 Cho đến nay công ty không chỉ dừng lại ở việc phát triển các hạng mục nhà hàng, nhà ở, sân tennis mà còn phát triển ở các lĩnh vực khác trọng tâm là hạt nhựa PP, Bao dệt Polypropylene, cung cấp nguyên liệu đầu vào (sắn lát ) và tiêu thụ phụ phẩm đầu ra (bã sắn ) của nhà máy Bio-Ethanol Tuy nhiên hiện nay tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều hướng đi xuống Một phần doanh thu giảm xuống là do những yếu tố khách quan, một phần do năng suất của nhân viên trong công xưởng của

nhà máy bao dệt PP& PE bị giảm sút vào năm 2013; doanh thu ở mảng phân xưởng sản xuất 6.3 tỷ đồng vào năm 2013 nhưng sang năm 2014 doanh thu giảm xuống chỉ còn 2.2 tỷ đồng, ngoài ra kết quả làm việc trong năm 2014 không đạt được chỉ tiêu sản xuất đề ra, chỉ đạt khoảng 90%

Tại phân xưởng sản xuất bao dệt, nhân viên hiện đang có những biểu hiện không tốt trong công việc như họ không thực sự hứng khởi với công việc, hiệu suất công việc giảm; minh chứng cho việc đó là năm 2014 công ty đã sa thải 22 nhân viên tại phân xưởng, trong đó lý do không hoàn thành đúng thời gian làm việc chiếm 8/22 và cũng trong năm này công ty tiến hành kỷ luật 6 người với cùng lý do chậm trễ trong công việc Không những vậy, ban quản trị của công ty nhận thấy rằng, có sự trì trệ trong việc vận hành nhà xưởng bao dệt, các nhân viên thường xuyên mắc lỗi kỹ thuật dẫn tới chất lượng bao dệt đôi lúc bị lỗi và không đảm bảo chất lượng, hơn nữa trong năm 2014 đã

có tình trạng máy móc bị lỗi do thao tác không đúng kỹ thuật dẫn tới bộ phận cắt may của phân xưởng bị gián đoạn trong 2 tiếng

Câu hỏi đặt ra là việc nhân viên có những biểu hiện khác thường trong công việc, cùng với sự giảm sút trong năng suất làm việc có mối liên quan như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building?

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên trong công ty ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp, cùng với những vấn

đề đang xảy ra tại công ty PV Building, đó là lý do tác giả quyết định thực hiện đề tài:

“Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên công ty cổ phần nhà và thương mại dầu khí (PV Building) – Trường hợp nghiên cứu tại phân xưởng sản xuất bao dệt”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá mức độ gắn kết của các nhân viên làm việc tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

Do giới hạn về thời gian và nguồn lực nên nghiên cứu chỉ tập trung thực hiện tại các nhân viên làm việc trong phân xưởng sản xuất bao dệt của công ty PV Building

Thời gian thực hiện: tháng 5/2015 đến tháng 11/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng

4.1 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tác giả sử dụng để đánh giá thực trạng và dữ liệu nghiên cứu định lượng được sử dụng làm cơ sở bổ sung cho việc phân tích, đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên trong phân xưởng

- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu phi xác suất – thuận tiện

- Đặc điểm mẫu: là nhân viên đang làm việc tại phân xưởng sản xuất bao dệt công

ty PV Building (Phụ lục 12)

- Hình thức phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi (Phụ lục 4)

- Trong quá trình khảo sát bằng bảng câu hỏi, tác giả đã phát 135 bảng câu hỏi thu về 125 bảng câu hỏi trong đó 10 bảng khảo sát bị loại do không hợp lệ (trong đó 6 bảng không trả lời đầy đủ các câu hỏi trong bảng khảo sát; 4 bảng chỉ lựa chọn 1 đáp

án 3 cho tất cả câu hỏi)

4.1.2 Thang đo và bảng câu hỏi

- Bảng câu hỏi (phụ lục 4)

- Nghiên cứu sử dụng thang đo về sự gắn kết theo mô hình của Hassan Jafri (2013) sau khi điều chỉnh sự thích hợp với tình hình công ty từ nghiên cứu định tính lần 1

- Đặc điểm của mẫu: đều làm việc tại công ty PV Building, có kinh nghiệm làm việc trên 4 năm và am hiểu về tình hình công ty

- Dàn bài phỏng vấn tay đôi (Phụ lục 2)

- Danh sách chuyên gia tham gia (Phụ lục 5)

Sau khi tác giả phỏng vấn tới người thứ 8 thì kết quả bị trùng lặp Tác giả tiếp tục phỏng vấn thêm với 1 nhân viên tại công ty nữa thì ý kiến bị trùng lặp Vì vậy kích thước mẫu là 8

4.2.2 Nghiên cứu định tính lần 2

Mục tiêu: tìm ra vấn đề đang xảy ra tại phân xưởng sản xuất bao dệt và nó ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên như thế nào, cùng với việc tìm kiếm nguyên nhân của những vấn đề đó

Cách thức thực hiện:

- Tiến hành phỏng vấn lấy ý kiến của các chuyên gia bao gồm: các nhân viên

thuộc bộ phận nhân sự tại phòng tổ chức hành chính, các nhóm trưởng và nhân viên làm việc tại phân xưởng sản xuất bao dệt

- Đặc điểm của mẫu: đều làm việc tại phân xưởng công ty PV Building, có kinh nghiệm làm việc trên 4 năm và am hiểu về tình hình công ty

- Danh sách nhân viên tham gia (Phụ lục 5)

- Đặc điểm của mẫu: đều làm việc tại công ty PV Building, có kinh nghiệm làm việc trên 4 năm và am hiểu về tình hình công ty, đều thuộc ban quản lý đối với phân xưởng sản xuất

- Danh sách chuyên gia tham gia (Phụ lục 5)

- Dàn bài phỏng vấn (Phụ lục 7)

- Kích thước mẫu: 6

5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Đối với công ty: nghiên cứu về nâng cao sự gắn kết của nhân viên là cơ sở khách quan giúp cho phòng tổ chức hành chính và ban giám đốc xem xét lại những vấn đề đang xảy ra tại công ty, cũng như một số giải pháp nâng cao hơn nữa sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với công ty Chương này

tập trung hệ thống lý thuyết về sự gắn kết, mô hình nghiên cứu về sự gắn kết, và thang

đo sử dụng trong nghiên cứu này Bên cạnh đó, chương 1 sẽ tạo cơ sở cho việc phân tích thực trạng về sự gắn kết tại phân xưởng công ty PV Building ở chương 2

Chương 2: Thực trạng sự gắn kết tại phân xưởng công ty PV Building Ở chương này, tác giả sẽ giới thiệu công ty và thực trạng về sự gắn kết tại công ty PV Building, sau đó tác giả sẽ tiến hành đánh giá mức độ gắn kết Tại chương 2 sẽ nêu lên các vấn

đề công ty đang gặp phải đối với sự gắn kết của nhân viên, và đây là tiền đề để đưa ra giải pháp nâng cao sự gắn kết ở chương 3

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng công ty

PV Building Chương này tập trung đưa ra các giải pháp căn cứ những vấn đề đã được nêu ở chương 2

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

VỚI CÔNG TY 1.1 Sự gắn kết

1.1.1 Khái niệm

Khái niệm về sự gắn kết của người lao động được phát triển bởi Kahn (1990) trong nghiên cứu của ông về nhân viên tại trại hè và nhân viên tại một công ty kiến trúc Ông xác định sự gắn kết của nhân viên là việc khai thác bản thân cho các vai trò công việc của họ; trong sự gắn kết, nhân viên thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức,

và cảm xúc trong công việc (Kahn, 1990) Nhân viên có mức độ gắn kết cao khi họ được đáp ứng 3 vấn đề: họ cảm thấy tâm lý an toàn khi có sự hiện diện của những người khác; họ có đủ nguồn lực cá nhân có sẵn để cống hiến cho công ty; công việc của họ có đủ ý nghĩa và việc đầu tư cho cá nhân được coi là đáng giá (Kahn, 1990) Saks (2006) đã tiến hành một nghiên cứu đối với 102 nhân viên làm việc trong các công việc và tổ chức ở Canada Qua đó Saks định nghĩa sự gắn kết của nhân viên như mức độ mà một cá nhân có thể hấp thụ trong việc thực hiện vai trò của mình Ông phân biệt giữa hai loại sự cam kết và sự gắn kết của nhân viên trong công ty Sự cam kết đề cập đến mức độ mà một cá nhân có thực sự thích thú trong việc hiện tại đối với công ty Trong khi đó, sự gắn kết của nhân viên tại tổ chức phản ánh mức độ một cá nhân đối với việc “mình là một thành viên của tổ chức”

Theo nghiên cứu của Saks (2006), Robinson (2004) hay nghiên cứu gần đây của Truss et al (2006) đã nghiên cứu thái độ của nhân viên về sự gắn kết trong Vương quốc Anh Kết quả cho thấy nhân viên xác định gắn kết như là một trạng thái tâm lý mà họ

có đối với tổ chức và công việc của họ Một nhân viên có sự gắn kết cao được định nghĩa là một nhân viên đam mê, họ được hoàn toàn đắm say trong công việc của mình, năng động, tận tình trong công việc

Trong khi đó Robinson et al (2004) đưa ra định nghĩa sự gắn kết là thái độ của

người lao động đối với tổ chức và các giá trị của nó Sự gắn kết là nhận thức của nhân viên, và làm việc với các đồng nghiệp để nâng cao hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức

Có nhiều khái niệm về sự gắn kết, tuy nhiên nhìn chung các khái niệm đều cho rằng sự gắn kết là việc nhân viên trở nên tích cực tham gia vào công việc Một nhân viên có sự gắn kết cao là một nhân viên đam mê với công việc, họ hoàn toàn đắm say trong công việc của mình, năng động, tận tình trong công việc và tự hào là một thành viên của tổ chức

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết

Các chuyên gia nhân sự cũng như một số nhà nghiên cứu khẳng định, sự gắn kết của nhân viên đã tạo ra lợi ích đáng kể, và nó có một mối quan hệ tích cực với sự hài lòng của khách hàng, với năng suất, lợi nhuận, với việc giữ chân nhân viên (Coffman

và Gonzalez-Molina, 2002; Buckingham và Coffman, 1999), với thành công tổ chức và lợi nhuận (Richman, 2006; Baumruk, 2004) Bên cạnh đó Harter et al (2002) lập luận rằng sự gắn kết của nhân viên là quan trọng đối với kết quả kinh doanh và hiệu quả trong nhiều tổ chức

Schaufeli et al (2006) đã nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên và thấy rằng khi mức độ gắn kết gia tăng thì mức độ cam kết làm việc tại tổ chức cũng tốt hơn Không những vậy, khi mức độ gắn kết tăng lên thì nó còn tác động đến việc gia tăng sự hài lòng công việc, hiệu suất làm việc tăng cao, cải thiện sức khỏe và tâm lý an toàn, hành

vi chủ động và động lực cho việc học hỏi

Qua nhiều nghiên cứu được nêu trên có thể kết luận rắng sự gắn kết ảnh hưởng nhiều tới sự hài lòng của nhân viên, năng suất làm việc của nhân viên, lợi nhuận và cải thiện sức khỏe cũng như tâm lý của nhân viên

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu của Maslach et al (2001) đã đưa ra sáu lĩnh vực của công việc và cuộc sống của nhân viên ảnh hưởng tới sự gắn kết đó là: khối lượng công việc, kiểm

soát, phần thưởng và công nhận, cộng đồng và hỗ trợ xã hội, công bằng, và các giá trị Trong khi đó Kahn (1990) lại đề ra 3 yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết là: thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức, và cảm xúc trong công việc

Một số nghiên cứu khác lại tập trung vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên (Macey và Schneider, 2008) Trong đó khái niệm về lãnh đạo được xem xét có bốn thành phần: ảnh hưởng của lý tưởng; động lực

và truyền cảm hứng; việc kích thích sáng tạo; và đánh giá từng cá nhân (Bass, 1985; Bass et al, 2003)

Năm 2010, nghiên cứu của M Brad Shuck, Tonette S Rocco và Carlos A Albornoz đã đưa ra 3 nhóm yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên Nhóm 1: môi trường và con người, môi trường gồm con người (đồng nghiệp và giám sát viên), người làm việc trong môi trường, chính sách và thủ tục tổ chức, cấu trúc của tổ chức, bố trí vật lý của không gian làm việc và các yếu tố phi vật thể như sự tin tưởng, hợp tác và mức độ nhận thức về an toàn Con người là bao gồm các đặc điểm tính cách độc đáo riêng của một nhân viên (Macey và Schneider, 2008) Nhóm 2: yếu tố về quản lý, trong nhóm này tác giả đánh giá trên các phương diện về văn hóa tổ chức, các yếu tố vô hình (sự lắng nghe, sự quan tâm, tin tưởng,…) Nhóm 3: yếu tố về tính cách của nhân viên,

ở đây tính cách của nhân viên được tác giả nghiên cứu thông qua: năng lực để gắn kết, động lực để gắn kết, và sự tự do

Tóm lại có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên nhưng chung quy lại nó xoay quanh các vấn đề thuộc về 3 nhóm yếu tố chính Nhóm 1: môi trường làm việc, nhóm 2: sự lãnh đạo và làm việc, nhóm 3: về tính cách của nhân viên Trong

đó nhóm 1 thường được đánh giá là ảnh hưởng khá cao đến sự gắn kết của nhân viên, trong yếu tố môi trường làm việc bao gồm các yếu tố con khác như là khối lượng công việc, phần thưởng, khen thưởng, sự công nhận, sự hỗ trợ, làm việc nhóm,…

1.2 Các mô hình nghiên cứu trước đây về sự gắn kết

1.2.1 Nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” của Trần Kim Dung (2005)

Nghiên cứu được Trần Kim Dung thực hiện vào năm 2005 với phương pháp kết hợp định tính và định lượng bằng cách khảo sát trực tiếp khoảng 500 nhân viên làm việc toàn thời gian tại công ty cổ phần giấy Tân Mai Ngoài vấn đề về nhu cầu, sự thỏa mãn thì nghiên cứu còn thực hiện đo lường ảnh hưởng của đặc điểm công ty và đặc điểm cá nhân Đối với yếu tố về sự gắn kết, tác giả sử dụng thang đo về sự gắn kết tổ chức trong môi trường cụ thể của một doanh nghiệp - khảo sát với khoảng 300 nhân viên

Ở nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo sự gắn kết với 3 thành phần là cố gắng, tự hào và trung thành với 7 biến quan sát, ngoài ra nghiên cứu còn đề cập đến mối quan hệ giữa AJDI (chỉ số mô tả công việc điều chỉnh) và sự gắn kết Trong đó:

- Trung thành chịu ảnh hưởng bới các yếu tố sau:

+ Các yếu tố thuộc chỉ số mô tả công việc: cơ hội đào tạo thăng tiến, sự thỏa mãn với bản chất công việc, lãnh đạo

+ Các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân: tuổi đời, thâm niên

+ Yếu tố thuộc đặc điểm tổ chức: nhân viên ở các doanh nghiệp quốc doanh có lòng trung thành cao hơn

- Cố gắng: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương có ảnh hưởng đến mức độ cố gắng

- Tự hào: gồm 4 yếu tố ảnh hưởng chính là đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, công việc

và tiền lương

Nghiên cứu về sự gắn kết của Trần Kim Dung (2005) được sử dụng rất nhiều trong các luận văn nghiên cứu về sự gắn kết Các luận văn này thường chỉ sử dụng một phần kết quả trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, như sử dụng thang đo các yếu

tố thuộc chỉ số mô tả công việc điều chỉnh, về phong cách lãnh đạo hay chỉ nghiên cứu

về lòng trung thành, sự cố gắng, sự nỗ lực Tuy nhiên đối với nghiên cứu về sự gắn kết thì nghiên cứu này ở nhiều khía cạnh (yếu tố về đặc điểm cá nhân, các yếu tố về nguồn nhân lực, lãnh đạo,…), do đó tốn nhiều nguồn lực khi áp dụng thực hiện

1.2.2 Nghiên cứu của Anitha J (2013) về các yếu tố quyết định đến sự gắn kết và tác động của nó đến hiệu suất của nhân viên

Nghiên cứu của Anitha J (2013) được thực hiện bằng cách khảo sát cá nhân số lượng bảng câu hỏi phát ra là 700, số lượng bảng câu hỏi thu về được chấp nhận là 383 Tác giả đánh giá sự gắn kết của nhân viên thông qua 7 phần chính là:

- Môi trường làm việc

- Sự lãnh đạo

- Làm việc theo nhóm và quan hệ đồng nghiệp

- Đào tạo và phát triển

- Các chính sách và thủ tục

- Phúc lợi

- Sự đền bù khi có vấn đề xảy ra

Tác giả tiến hành phân tích đánh giá 7 thành phần đó với 33 biến quan sát sau đó chạy hồi quy về lại biến phụ thuộc là sự gắn kết của nhân viên Cuối cùng đánh giá sự gắn kết của nhân viên và hiệu suất thông qua phép kiểm định tương quan

Ở nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung mẫu ở các công ty văn phòng và không đề cập đến bộ phận sản xuất chính vì vậy khi đưa nghiên cứu này vào luận văn này cần phải điều chỉnh lại ở thang đo cho phù hợp

1.2.3 Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết

Nghiên cứu về sự gắn kết của Hassan Jafri (2013) là một nghiên cứu mới và nó nghiên cứu sự gắn kết thông qua 4 nhân tố ảnh hưởng chính về các hoạt động nhân sự với 25 biến quan sát là:

- Đào tạo và phát triển

- Đánh giá hiệu quả công việc

- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

- Khen thưởng

Tác giả khảo sát 250 nhân viên tại 2 công ty lớn ở Anh là Druk Green Power Corporation (DGPC) và Druk Holding and Infrastructure (DHI), và những nhân viên này đều làm ở bộ phận lao động sản xuất các vật liệu về xây dựng

Kết quả nghiên cứu đã thỏa mãn được mục tiêu chính là: khám phá các hoạt động

về nhân sự (đào tạo và phát triển, hiệu suất làm việc, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, và khen thưởng phúc lợi) ảnh hưởng như thế nào đối với sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu khẳng định rằng các hoạt động nhân sự này góp phần trong việc tạo

ra sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức Điều này có nghĩa rằng, các hoạt động quản

lý nhân sự này càng tốt sẽ làm gia tăng sự gắn kết của các nhân viên về thái độ, tình cảm và nhận thức của nhân viên đối với công ty Do đó hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức là nền tảng trong việc tạo ra lực lượng lao động có sự gắn kết cao trong

tổ chức Nếu nhân viên cảm thấy rằng các chính sách nhân sự là tốt, đủ để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của nhân viên thì họ sẽ có mức độ gắn kết rất cao với tổ chức

1.3 Thang đo

1.3.1 Thang đo tác giả lựa chọn

Ở luận văn này, tác giả sử dụng thang đo về sự gắn kết từ mô hình của Hassan Jafri (2013) để thực hiện Lựa chọn mô hình này bởi vì một số lý do sau:

- Mô hình Hassan Jafri (2013) là một mô hình mới được thực hiện vào năm 2013

và nó ít được sử dụng trong các nghiên cứu trước vì vậy khi sử dụng mô hình này sẽ tạo ra những điểm mới khi nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên như: nó sử dụng những lý thuyết mới để áp dụng vào trong nghiên cứu, lý thuyết của Saks (2006) hay Robinson et al (2004) Bên cạnh đó trong mô hình của Hassan Jafri (2013) còn sử dụng thêm một biến độc lập mới để nghiên cứu về sự gắn kết đó là biến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Do đó khi tác giả sử dụng thang đo của mô hình Hassan

Jafri (2013) sẽ đem lại sự mới mẻ về lý thuyết tránh việc trùng lặp với các nghiên cứu trước

- Ngoài ra các nghiên cứu trước thường sử dụng nhiều đến các mô hình nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo, vai trò lãnh đạo hay văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến

sự gắn kết; cũng có những nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực nhưng trong các biến của nghiên cứu này có biến tuyển dụng Mà vấn đề tuyển dụng tại công ty PV Building đánh giá là khá nhạy cảm khi nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nguồn bên ngoài, từ các mối quan hệ là chủ yếu, vì vậy khi phân tích biến này để đưa ra giải pháp sẽ không thực tế và khó thực hiện được Chính vì vậy tác giả đã sử dụng thang đo của mô hình của Hassan Jafri (2013) để sử dụng cho luận văn này

Bên cạnh việc sử dụng thang đo của Hassan Jafri (2013), tác giả còn tham khảo thêm thang đo từ mô hình của Trần Kim Dung (2005) để hoàn thiện thang đo cho phù hợp với tình hình của phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

Kết quả từ nghiên cứu định tính lần 1 (phụ lục 3), tác giả đưa ra 4 yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết là đào tạo và phát triển, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, khen thưởng và tiền lương (bảng 1.1)

1.3.1.1 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là công cụ chiến lược không thể thiếu để tạo hiệu quả và hiệu suất cho tổ chức Do đó, khi tổ chức đầu tư vào việc đào tạo và phát triển tức là họ

tự tin rằng nó sẽ kiếm được một lợi thế cạnh tranh trong thế giới kinh doanh (Lynton R.P., Pareek U., 2000; Edralin D.M.,2004) Tổ chức dự kiến sẽ xác định nhu cầu đào tạo của người lao động và thiết kế các chương trình đào tạo sẽ giúp tối ưu việc sử dụng lực lượng lao động của họ đối với hiện thực khách quan của tổ chức (Kennedy et al, 2013) Đào tạo và phát triển là một kỹ thuật, sử dụng để chuyển giao cho các nhân viên

có liên quan đến những kỹ năng, kiến thức và năng lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động hiện tại và tương lai (Katou A and Budhwar, 2006; McNamara C, 2008)

Đào tạo và phát triển được cho là để tạo điều kiện cho người lao động, hơn việc

nó là nghĩa vụ của họ đối với tổ chức Chính vì vậy nó làm tăng động lực cho người lao động, làm gia tăng tình cảm, nhận thức của nhân viên đối với công ty; điều đó giúp cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để hỗ trợ tổ chức (Lee và Bruvold, 2003)

Tóm lại đào tạo và phát triển liên quan đến việc thay đổi hoặc nâng cao những kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên Đào tạo và phát triển là một hoạt động nhân sự quan trọng, được sử dụng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc hiện tại và tương lai, nó giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với công ty, làm tăng thái độ, tình cảm, nhân thức của nhân viên đối với tổ chức

1.3.1.2 Tiền lương

Theo nghiên cứu của M Brad Shuck et al (2010), tiền lương được hiểu là sự phân

bổ lợi ích của tổ chức đến người lao động, tiền lương thường được tính theo 2 hình thức một là được tính theo thời gian làm việc, hai là được tính theo đơn giá sản phẩm Mục tiêu của tiền lương là thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức, ngoài ra nó còn là động lực giúp cho nhân viên tăng hiệu quả làm việc

Hơn nữa theo Harter et al (2002) cho biết tiền lương ảnh hưởng trực tiếp tới sự gắn kết Khi tiền lương được trả xứng đáng đối với người lao động thì sẽ dẫn tới họ có thái độ, tình cảm tốt đối với tổ chức và ngược lại, khi việc trả lương không tương xứng với những gì người lao động bỏ ra dẫn tới việc người lao động không có hăng say trong công việc, họ thờ ơ với công việc

Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO) thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo qui định của pháp luật

Trần Kim Dung (2005) chỉ ra rằng tiền lương là một trong những yếu tố tác động mạnh đến sự gắn kết Hiện nay phần lớn các tổ chức của Việt Nam đang bị lúng túng vì thiếu kiến thức, kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường và thị trường sức lao động

Hệ thống thang bảng lương Nhà nước không thích hợp cho những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, nhưng các doanh nghiệp không biết cách thiết kế hệ thống thang

bảng lương riêng một cách khoa học Những mong muốn của nhân viên về tiền lương

đã không được đáp ứng

Tóm lại, tiền lương là việc trả công lao động dựa theo sự thỏa thuận giữa tổ chức

và người lao động và tiền lương còn là sự phân bổ lợi ích của tổ chức đến người lao động Bên cạnh đó, tiền lương còn ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty, nó làm gia tăng tình cảm, thái độ, nhận thức của nhân viên đối với công ty

1.3.1.3 Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Cân bằng công việc và cuộc sống có nghĩa là nhân viên cảm thấy họ được tự do

có thể sử dụng chương trình giờ làm việc linh hoạt thay vì chỉ tập trung hoàn toàn vào công việc để cân bằng công việc và các cam kết khác như gia đình, các sở thích cá nhân, nghệ thuật, du lịch,… (Hobson et al ,2001)

Cân bằng công việc và cuộc sống đã được chứng minh là có kết quả tích cực đến doanh thu, cải thiện hiệu suất, và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức làm tăng tình cảm, nhận thức của nhân viên đối với tổ chức (Cegarra-Leiva et al, 2012; Scandura

và Lankau , 1997) Cân bằng công việc và cuộc sống góp phần làm tăng hiệu suất làm việc đối với người lao động (Magnini, 2009) Nghiên cứu của Netemeyer, Maxham, và Pullig (2005) khẳng định rằng xung đột công việc gia đình có thể mang lại một tác động tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên và làm giảm đi sự gắn kết của nhân viên tới tổ chức, giảm đi thái độ của nhân viên đối với công việc của mình

Tóm lại việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống có ý nghĩa quan trọng trong thời đại hiện nay, nó có tác động trực tiếp tới tổ chức làm gia tăng hay giảm sút doanh thu, hiệu suất làm việc của người lao động cũng như là sự gắn kết của nhân viên Khi nhân viên có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ sẽ dễ dàng thúc đẩy hiệu suất làm việc của mình, họ sẽ say mê với công việc của mình hơn, cũng như là sự gắn kết của họ đối với công ty cũng gia tăng

1.3.1.4 Khen thưởng

Khen thưởng cũng được tìm thấy là yếu tố quan trọng của sự gắn kết Một lời giải thích cho mối quan hệ này là khi chi phí sinh hoạt ngày càng đi lên, việc khen thưởng thúc đẩy cho người lao động gia tăng mức độ, hiệu suất, cách thức làm việc của mình

để được tổ chức khen thưởng, việc khen thưởng giúp nhân viên đáp ứng được một số nhu cầu cơ bản của người lao động (Vance, 2006) Theo Maslach et al (2001), công nhận và khen thưởng thích hợp là rất quan trọng khi công ty muốn gia tăng sự gắn kết của nhân viên

1.3.2 Tính thích hợp của thang đo đối với phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

1.3.2.1 Tính thích hợp của thang đo

Thang đo trong mô hình của Hassan Jafri (2013) về sự gắn kết bao gồm 25 biến quan sát được chia làm 4 biến độc lập (đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và khen thưởng) và 1 biến phụ thuộc (sự gắn kết) Thang đo của mô hình Hassan Jafri (2013) được sử dụng cho thị trường nước Anh với khu vực sản xuất về ngành nghề xây dựng Trong khi đó tác giả sử dụng thang

đo này đối với xưởng dệt PE & PP tại công ty PV Building chính vì vậy sẽ có những điểm giống và khác đối với mô hình gốc Do đó, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính lần thứ 1 để điều chỉnh thang đo của mô hình Hassan Jafri (2013) cho phù hợp với tình hình phân xưởng dệt công ty PV Building

Cách thức tiến hành được mô tả ở phần 4.2.1 tại phần mở đầu

Kết quả sau khi phỏng vấn tay đôi thu được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết

1 Đào tạo và phát triển Hassan Jafri (2013)

2 Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Hassan Jafri (2013)

3 Khen thưởng Hassan Jafri (2013)

4 Tiền lương Trần Kim Dung (2005)

(Nguồn: tác giả tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính lần 1) Hầu hết các ý kiến của các chuyên gia đều cho trùng với thang đo gốc (phụ lục 1) trong nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) và của Trần Kim Dung (2005) tuy nhiên có một số ý kiến mới sau:

- Đối với biến độc lập đào tạo và phát triển: loại bỏ biến ĐT3 - cấp trên khuyến khích tôi nâng cao kỹ năng của mình, thêm vào biến ĐT7 - Sau khi đào tạo xong, việc đánh giá đào tạo được thực hiện tốt

- Đối với biến về khen thưởng: được chuyên gia giữ nguyên so với mô hình gốc

- Đối với biến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống: thêm vào biến CB3 - Công ty có chế độ phúc lợi tốt

- Đối với biến phụ thuộc sự gắn kết: được chuyên gia giữ nguyên so với mô hình gốc

- Thêm vào biến độc lập tiền lương

- Trong thang đo về biến tiền lương - nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), loại

bỏ biển TL1, TL2 và TL4 thêm vào biến TL6 - Mức khoán sản phẩm là phù hợp

1.3.2.2 Độ tin cậy của thang đo

Sau khi tiến hành khảo sát trong nghiên cứu định lượng, tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo Kết quả chạy Cronbach’s Alpha (phụ lục 9) thu được:

- Đào tạo và phát triển: loại biến “ Công ty cung cấp những cơ hội cho nhân viên phát triển nghề”

- Tiền lương và khen thưởng: giữ nguyên

- Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống: loại biến “Công ty có chế độ phúc lợi tốt”

- Sự gắn kết: loại biến “Tôi luôn luôn làm nhiều việc hơn mức yêu cầu”

Sau khi loại 3 biến quan sát, tác giả thu được kết quả Cronbach’s Alpha chung như trong bảng 1.2

Bảng 1.2: Kết quả chạy Cronbach’s Alpha sau khi loại các biến không đạt

yêu cầu

Đào tạo và phát triển 0.744

Tóm tắt Chương 1

Có nhiều khái niệm về sự gắn kết, tuy nhiên nhìn chung các khái niệm đều cho rằng sự gắn kết là việc nhân viên trở nên tích cực tham gia vào công việc khi họ có thể thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và tình cảm (Kahn, 1990) Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building là đào tạo và phát triển, tiền lương, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, khen thưởng

Tóm lại trong chương này, tác giả đã trình bày các khái niệm liên quan tới sự gắn kêt, tầm quan trọng của sự gắn kết, các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết, và giới thiệu một số nghiên cứu trước đây liên quan tới sự gắn kết Bên cạnh đó, tác giả còn giới thiệu thang đo tác giả sử dụng trong nghiên cứu này, dựa vào thang đo gốc của mô hình Hassan Jafri (2013) và Trần Kim Dung (2005), đã được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building hiện tại

Chương 2 - THỰC TRẠNG VỀ MỨC ĐỘ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT BAO DỆT CÔNG TY PV BUILDING 2.1 Giới thiệu công ty PV Building

2.1.1 Sơ lược về công ty

Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Nhà và Thương mại dầu khí

Tên giao dịch quốc tế: Petro Vietnam Building and Commercial Joint Stock

Company

Tên viết tắt: PV BUILDING

Địa chỉ: Khu đô thị mới Vạn Tường, xã Bình Trị, huyện Bình Sơn, tỉnh Quảng Ngãi

Điện thoại: 0553612468 Fax: 0553612469

Công ty PV Building được thành lập vào tháng 3/2009 đến nay công ty hiện đang quản lý, vận hành, khai thác 03 khu nhà ở và dịch vụ của tập đoàn dầu khí trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi: khu tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy lọc đầu Dung Quất tại

Đô thị Vạn Tường, khu tập thể cán bộ giám sát xây dựng nhà máy lọc dầu Dung Quất (khu 28 ha) tại hai xã: Bình Trị và Bình Phước thuộc huyện Bình Sơn, tỉnh Quảng Ngãi, và khu tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy lọc dầu Dung Quất tại đê bao sông Trà Khúc - thành phố Quảng Ngãi Từ khi tiếp nhận và vận hành các khu nhà ở và dịch vụ của tập đoàn tại Quảng Ngãi, PV Building đã tiếp tục đầu tư nâng cấp các hạng mục: nhà hàng, sân tennis, phòng tập thể hình, bể bơi, siêu thị, trường mầm non và nhiều dịch vụ tiện ích khác; đã tạo nên một tổ hợp dịch vụ khép kín, bước đầu cung cấp tương đối đầy đủ các yêu cầu của khách trong và ngoài nước đang sinh sống ở các khu nhà (hầu hết là cán bộ công nhân viên và các chuyên gia nước ngoài đến làm việc tại nhà máy lọc dầu Dung Quất)

Ngoài hai lĩnh vực chính nêu trên, PV Building đang triển khai nhiều dịch vụ hậu cần cho nhà máy lọc dầu Dung Quất và nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để chuẩn bị đầu

tư xây dựng một số nhà máy hóa dầu quy mô nhỏ và vừa trên địa bàn khu kinh tế Dung Quất PV Building đang sở hữu một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, năng động và có năng lực nghiệp vụ vững vàng, kinh nghiệm làm việc luôn được trau dồi và trưởng thành hàng ngày để khẳng định tính chuyên nghiệp trong các lĩnh vực mà công ty đang triển khai Với các điều kiện cần và đủ trên, PV Building đang từng bước nâng cao vị trí của mình trong cộng đồng các doanh nghiệp trong ngành dầu khí nói riêng và cả nước nói chung

Với quy mô 14 căn biệt thự đơn lập, 190 căn nhà liên kế 2 tầng, 64 căn liên kế cấp 4 và 4 chung cư 5 tầng cùng với nhiều dịch vụ tiện ích tại 3 khu nhà ở này, PV Building luôn luôn đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng thuê nhà để ở, để làm văn phòng và lưu trú ngắn hạn Bên cạnh đó, PV Building đang phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực thương mại như: kinh doanh các sản phẩm của nhà máy lọc dầu Dung Quất trong đó trọng tâm là hạt nhựa PE & PP, cung cấp nguyên liệu đầu vào (sắn lát )

và tiêu thụ phụ phẩm đầu ra (bã sắn ) của nhà máy Bio-Ethanol

Ngoài ra năm 2010, công ty bắt đầu triển khai kế hoạch sản xuất loại bao dệt bao gồm 3 nhóm sản phẩm chính đó là:

- Bao PP tráng màng 1 lớp: dùng để đựng tinh bột sắn, thức ăn gia súc

- Bao PE dùng chứa hạt nhựa PP: dùng để chứa các loại sản phẩm như: hạt nhựa, gạo, hóa chất dạng hạt

- Bao xi măng KPK: dùng để đựng xi măng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu bộ máy tổ chức được mô tả như trong hình 2.1

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty PV Building

(Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty PV Building) Ban giám đốc chịu trách nhiệm chính giám sát tổng thể các hoạt động công ty bao gồm: giám đốc, chủ tịch và ủy viên hội đồng quản trị Bên cạnh đó các Phó Giám đốc

có nhiệm vụ hỗ trợ, cung cấp thông tin cho ban giám đốc để hoàn thành mục tiêu, chiến lược đề ra Ngoài ra, công ty còn có 6 phòng ban đó là: phòng tài chính kế toán, phòng

tổ chức hành chính, phòng kế hoạch hợp đồng, phòng kinh doanh, phòng dịch vụ và phân xưởng sản xuất bao bì

Tình hình sử dụng lao động của công ty

Tính đến ngày 31/03/2015, PV Building có tổng cộng 415 nhân viên trong đó có

288 nam chiếm tỷ lệ 69.39% và có 127 nữ chiếm tỷ lệ 30.61%

Về trình độ lao động có 52.77% nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên, trong đó

có 2.89% là thạc sĩ, 36.87% là cao đẳng và 13.01% là đại học Bên cạnh đó có 196 nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 47.23%

PHÒNG KẾ HOẠCH HỢP ĐỒNG

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG DỊCH VỤ

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT BAO BÌ

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu về trình độ lao động của công ty PV Building

(Nguồn: số liệu tổng hợp từ báo cáo tình hình sử dụng lao động phòng tổ chức –

hành chính)

Về độ tuổi lao động, lao động tại công ty phần lớn nằm ở độ tuổi từ 26 tuổi trở lên chiếm 77.35%, trong đó độ tuổi từ 26 – 30 chiếm 32.77%, độ tuổi từ 30-35 chiếm 24.58%, độ tuổi trên 35 chiếm 20% Ngoài ra có 94 nhân viên có độ tuổi dưới 26, hầu hết đều là những nhân viên mới được tuyển dụng trong 2 năm 2014 và 2015 chiếm tỷ

lệ 22.65%

Dự báo tình hình lao động cuối năm 2015, tổng số nhân viên là 450 nhân viên

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh được thể hiện qua bảng 2.1:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Đơn vị: tỷ đồng

Doanh thu 694.67 1448.51 684.45 Doanh thu phân xưởng 3.1 6.3 2.2

Chi phí 690.62 1437.26 671.27 Lợi nhuận trước thuế 4.05 11.25 13.18

Quỹ lương 12.167 13.633 13.815

Số lượng nhân viên tại

phân xưởng dệt

Kinh phí đào tạo 0.053 0.110 0.25

(Nguồn: số liệu kết quả hoạt động kinh doanh tổng hợp từ phòng tài chính kế toán) Mặc dù doanh thu từ năm 2012 đến 2014 có sự tăng giảm chủ yếu do khủng hoảng tài chính cùng sự biến động bất thường của giá xăng dầu dẫn tới tình hình tài chính của công ty có sự thay đổi Năm 2013 là năm công ty nhận được nhiều đơn hàng nhất đối với lĩnh vực sản xuất bao bì PE & PP, vì vậy năm 2013 doanh thu công ty là 1448.51 tỷ đồng gần 2 lần so với doanh thu năm 2012 Tuy vậy sang năm 2014 với việc sụt giảm về đơn hàng ở phân xưởng bao bì cùng với việc giảm giá xăng liên tục, nên năm 2014 doanh thu chỉ bằng 47.25% so với năm 2013 và đạt 90% so với kế hoạch

đề ra vào cuối năm 2013 Mặc dù doanh thu có sự tăng giảm, nhưng lợi nhuận của công ty liên tục tăng trong 3 năm từ 4.05 tỷ đồng (năm 2012) lên 13.18 tỷ đồng (năm 2014)

Bên cạnh đó doanh thu tại phân xưởng từ năm 2012 đến 2013 có gia tăng, mức độ tăng cao, tuy nhiên sang năm 2014 doanh thu sụt giảm mạnh Nguyên nhân dẫn tới vấn

đề này một phần do giá xăng dầu giảm cùng với đơn hàng giảm Ngoài ra, trong năm

2014, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, đơn hàng, lao động, năng suất làm việc, thu nhập nhân viên,… chỉ đạt khoảng 90% ( có những chỉ tiêu chỉ đạt 70%)

Đối với quỹ lương, do có sự tăng giảm trong số lượng nhân viên nên quỹ lương

cũng thay đổi theo, tuy nhiên mức thay đổi không cao Bên cạnh đó kinh phí đào tạo hàng năm đều tăng từ 0.053 tỷ đồng (2012) lên 0.25 tỷ đồng (2014) Nguyên nhân chính từ sự mở rộng quy mô hoạt động nên việc đào tào bắt đầu được triển khai do đó kinh phí đào tạo cũng tăng theo

2.1.4 Đặc điểm về nhân sự tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

Phân xưởng có 1 quản đốc chịu trách nhiệm chung cho toàn bộ phân xưởng, dưới quản đốc là 3 trưởng ca chịu trách nhiệm cho 3 loại sản phẩm chính là bao nông sản, bao xi măng và bao PP & PE Ba loại sản phẩm được thực hiện trong 18 khu vực được phân bố trong phân xưởng, quản lý 18 khu vực là 9 tổ trưởng, mỗi tổ trưởng quản lý từ 1-3 khu vực có nhiệm vụ chính là tổ chức, phân bổ, quản lý nhân viên và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất cho các trưởng ca trực tiếp quản lý Mỗi nhóm có khoảng 18 –

35 nhân viên thực hiện 18 khâu như: kéo sợi, tráng màng, dệt, cắt may tự động, in,…

Bảng 2.2: Tình hình biến động nhân sự tại phân xưởng

(số liệu tại thời điểm 31/12)

Tổng số nhân viên tại

phân xưởng

Số nhân viên nghỉ việc 11 15 22

Số nhân viên tuyển thêm 23 54 38

Tiền lương trung bình

cho 1 nhân viên trong

xưởng

4,190,000 4,186,675 4,310,000

(Nguồn: tổng hợp từ báo cáo tình hình sử dụng lao động)

Từ năm 2012 đến năm 2014 với mục tiêu mở rộng sản xuất nên nhân viên tuyển thêm vào công ty liên tục tăng, đặc biệt năm 2013 tăng hơn gấp đôi so với năm 2012

Nguyên nhân chính trong năm 2013 với lượng đơn đặt hàng đột biến tăng lên dẫn tới công ty cần phải tuyển dụng thêm nhân viên để kịp thời đáp ứng được yêu cầu về nhân

sự tại phân xưởng, bên cạnh đó cũng đáp ứng được nhu cầu về nguồn nhân lực tương lai Tóm lại về nhân sự tại phân xưởng liên tục gia tăng và dự kiến đầu năm 2016 số lượng nhân sự tại phân xưởng sẽ lên 350 nhân viên để đáp ứng cho việc mở rộng khu vực sản xuất bao bì PP & PE

Tuy nhiên từ năm 2012 đến năm 2014 số lượng nhân viên bị kỷ luật liên tục gia tăng năm 2012 chỉ 1 nhân viên bị kỷ luật với lý do tác phong không nghiêm chỉnh trong lúc làm việc và bị nhắc nhở nhiều lần, sang đến năm 2014 số lượng nhân viên bị

kỷ luật lên 9 nhân viên với nhiều lý do khác nhau nhưng nhìn chung là do thường xuyên không hoàn thành định mức được giao, chậm trễ trong công việc hay hiệu suất làm việc thấp, lỗi sản phẩm cao

Ngoài ra, tiền lương trung bình nhân viên tại phân xưởng trong 3 năm 2012, 2013

và 2014 không có dao động nhiều có tăng lên nhưng không cao Mặc dù hàng năm công ty đều có chế độ lương, thưởng tăng cao nhưng do số lượng nhân viên mới tuyển thêm vào dẫn tới lương trung bình giảm xuống, dự kiến cuối năm 2015 lương trung bình chỉ khoảng 4,100,000 (do tuyển thêm khoảng 100 nhân viên mới)

2.2 Thực trạng về sự gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

2.2.1 Đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên tại phân xưởng sản xuất bao dệt công ty PV Building

2.2.1.1 Kết quả nghiên cứu định lượng về thang đo gắn kết

Đối với sự gắn kết, khi phỏng vấn trong nghiên cứu định lượng hầu hết các nhân viên đều đồng ý đối với các ý kiến về sự gắn kết Điểm trung bình của sự gắn kết là 3.787, độ lệch chuẩn của các câu hỏi cũng ở mức thấp cho thấy độ phân tán của các câu trả lời không cao Do đó có thể chứng minh được mức độ gắn kết tại phân xưởng công ty PV Building ở mức cao Đặc biệt việc nhân viên giúp đỡ lẫn nhau trong công

việc được các nhân viên đồng ý nhiều nhất với điểm trung bình cao nhất trong yếu tố

Tôi tình nguyện làm những việc bên ngoài công

việc của mình để công ty hoàn thành những mục

+ Giải thích lý do vì sao có sự trái ngược như vậy, kết quả nghiên cứu định tính lần 2 cho thấy mức độ ảnh hưởng của yếu tố đào tạo đối với sự gắn kết ở mức thấp nhất như trong bảng 2.4 nên mặt dù đào tạo và phát triển thu được nhiều ý kiến không tốt nhưng sự gắn kết lại được đánh giá khá cao

+ Bên cạnh đó, do đặc tính công việc tại phân xưởng chủ yếu thực hiện đào tạo tại chỗ, công việc đơn giản không cần quá nhiều kỹ năng => Việc đào tạo và phát triển của phân xưởng không được đánh giá cao như các yếu tố khác

+ Ngoài ra, do trong 1 thời gian dài công ty ít tổ chức các lớp đào tạo bài bản dẫn tới sự quan tâm của nhân viên đến các chương trình đào tạo cũng giảm Do đó nhân viên có sự đánh giá không cao đối với yếu tố này

- Đối với yếu tố tiền lương và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có điểm trung bình rất cao 3.912 và 3.659, mức độ đồng ý đối với các câu hỏi của 2 yếu tố này

ở nghiên cứu định lượng thuộc loại cao nhất từ 60 – 70% Trong nghiên cứu định tính lần 2, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự gắn kết ở mức cao và trung bình như trong bảng 2.4 Nguyên nhân được các nhân viên đưa ra khi đánh giá mức độ ảnh hưởng trong nghiên cứu định tính lần 2 đó là:

+ Do tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của nhân viên và việc đưa ra định mức cho phù hợp là rất quan trọng, chính sách tiền lương công ty hiện tại cũng có những ưu điểm và thực hiện khá tốt (sẽ được phân tích trong mục 2.2.3) Chính vì vậy hầu hết các ý kiến đều xếp tiền lương ảnh hưởng đến sự gắn kết ở mức độ cao nhất

+ Công ty chăm lo tới đời sống của nhân viên, giúp đỡ họ vượt qua các khó