Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu bình thạnh (gilimex)

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh GILIMEX là cô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH (GILIMEX)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 201 6

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH (GILIMEX)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THANH HỘI

Tp Hồ Chí Minh – Năm 201 6

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX) là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu được sử dụng trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu không sao chép ở bất kỳ luận văn nào khác và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Tác giả luận văn Phan Thị Ngọc Minh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ix

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.4.1 Phương pháp chọn mẫu 2

1.4.2 Xác định thông tin cần thu thập 2

1.4.3 Xác định nguồn thu thập thông tin 3

1.4.4 Phương pháp phân tích số liệu 3

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 4

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5

2.1.1 Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc 5

2.1.2 Một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc trước luận văn 5

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 5

2.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 6

2.1.2.3 Thuyết công bằng của Adam (1963) 7

2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 7

2.1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 8

2.1.2.6 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 8

2.1.3 Một số mô hình đo lường sự hài lòng 8

2.1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) 8

2.1.3.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 10

2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 11

2.2.1.Đề xuất mô hình nghiên cứu 11

2.2.2.Đề xuất giả thuyết nghiên cứu 12

2.3 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH 16

2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

2.3.2 Cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động 17

2.3.3 Định hướng phát triển 19

2.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 20

2.3.5 Tình hình nhân sự 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 2: 22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 24

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 25

3.2.1.Thiết kế nghiên cứu định tính 25

3.2.2.Kết quả nghiên cứu định tính 25

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 36

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 36

3.3.1.1 Phương pháp chọn mẫu 36

3.3.1.2 Kích thước mẫu 36

3.3.2 Thiết kế bản câu hỏi và thu thập dữ liệu 37

3.3.2.1 Thiết kế bản câu hỏi 37

3.3.2.2 Thu thập dữ liệu 37

3.3.3 Xử lý số liệu 37

3.3.3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 37

3.3.3.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 38

3.3.3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 39

3.3.3.4 Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc theo các

đặc điểm cá nhân bằng T-test và Anova 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 3: 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 PHÂN TÍCH MẪU 41

4.1.1 Thống kê mẫu 41

4.1.2 Đặc điểm mẫu 41

4.1.2.1 Giới tính 41

4.1.2.2 Độ tuổi 41

4.1.2.3 Chức danh 41

4.1.2.4 Trình độ học vấn 42

4.1.2.5 Thâm niên công tác 42

4.1.2.6 Thu nhập 43

4.1.2.7 Tình trạng hôn nhân 43

4.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 43

4.2.1 Đánh giá độ tin cây của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 43

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 48

4.3 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 51

4.3.1 Xác định biến độc lập, biến phụ thuộc 51

4.3.2 Phân tích tương quan 52

4.3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 53

4.4 KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH (PHÂN TÍCH T – TEST VÀ ANOVA) 61

4.4.1 Phân tích sự khác biệt về giới tính trong đánh giá sự hài lòng của

nhân viên 61

4.4.2 Phân tích sự khác biệt về tình trạng hôn nhân trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên 62

4.4.3 Phân tích sự khác biệt về độ tuổi trong đánh giá sự hài lòng của

nhân viên 62

4.4.4 Phân tích sự khác biệt về chức danh trong đánh giá sự hài lòng của

nhân viên 62

4.4.5 Phân tích sự khác biệt về thâm niên công tác trong việc đánh giá sự

hài lòng của nhân viên 63

4.4.6 Phân tích sự khác biệt về thu nhập trong đánh giá sự hài lòng của

nhân viên 64

4.4.7 Phân tích sự khác biệt về trình độ trong đánh giá sự hài lòng của

nhân viên 65

4.4.8 Giá trị trung bình của các biến quan sát 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 4: 68

CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ 69

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 69

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 70

5.2.1 Bản chất công việc 70

5.2.2 Tạo cơ hội phát triển cho cá nhân nhân viên 71

5.2.3 Môi trường làm việc 72

5.2.4 Phúc lợi 73

5.2.5 Lãnh đạo 74

5.2.6 Thu nhập 76

5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 76 TÓM TẮT CHƯƠNG 5: 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

PHỤ LỤC 7

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Giả thuyết và kỳ vọng của các biến độc lập 16

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của công ty qua các năm 20

Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm 21

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 22

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng 22

Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc 27

Bảng 3.2: Thang đo về cơ hội được đào tạo và thăng tiến 28

Bảng 3.3: Thang đo về lãnh đạo 30

Bảng 3.4: Thang đo về đồng nghiệp 31

Bảng 3.5: Thang đo về thu nhập 32

Bảng 3.6: Thang đo về phúc lợi 33

Bảng 3.7: Thang đo về môi trường làm việc 34

Bảng 3.8: Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên 35

Bảng 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính 41

Bảng 4.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi 41

Bảng 4.3: Mô tả mẫu theo chức danh 42

Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo công tác trình độ học vấn 42

Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác 42

Bảng 4.6: Mô tả mẫu theo thu nhập 43

Bảng 4.7: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân 43

Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha của các thang đo 46

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 1 48

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố của sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 2 49

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của Sự hài lòng của nhân viên 50

Bảng 4.12: Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát sự hài lòng của nhân viên 51

Bảng 4.13: Ma trận hệ số tương quan Pearson 53

Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy 54

Bảng 4.15: Kiểm định Spearman của các nhân tố với trị tuyệt đối của phần dư 56

Bảng 4.16: Các hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 59

Bảng 4.17: Phân tích phương sai ANOVA 59

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định các giả thuyết 60

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định Levene theo độ tuổi 62

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo độ tuổi 62

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định Levene theo chức danh 63

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ 63

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định Levene theo thâm niên 63

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thâm niên 64

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định Levene theo thu nhập 64

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thu nhập 64

Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Levene theo trình độ 65

Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ 65

Bảng 4.29: Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ 65

Bảng 4.30: Thống kê các giá trị trung bình của các biến quan sát 67

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow 6

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) của Smith, Kendall

và Hulin (1969) 9

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động ở Việt Nam theo Trần Kim Dung (2005) 11

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 12

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh 18

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 24

Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram 57

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán phần dư 58

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu chứng nhận 61

Sự hài lòng của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với tất cả các nhà lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất Tất cả những nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá cao cho việc ra đi của những nhân sự then chốt Nếu liên tục có

sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao để giữ được nhân viên

là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý các cấp; đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO (Tổ chức thương mại thế giới); hay sắp tới đây là sự hình thành của Cộng đồng ASEAN (trong đó có cộng đồng kinh tế ASEAN) hay khi Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương TTP được ký kết, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp và Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX) cũng không phải ngoại lệ

Vậy, đâu là nguyên nhân khiến nhân viên của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX) không tiếp tục gắn bó với Công ty? Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hài lòng của nhân viên? Phải chăng các chính sách lương, thưởng, phúc lợi…của Công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ? Chính vì những câu

hỏi này, tôi đã chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)”

Thông qua nghiên cứu này, với những kết quả đạt được hi vọng sẽ giúp phần nào lãnh

đạo Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)

hiểu chính xác hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Từ đó có thể hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các giải pháp và chính sách nhân sự hiệu quả góp phần nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự hài lòng của của nhân viên với tổ chức nhằm góp phần cho sự phát triển của Công ty

Với bản thân, đây là đề tài rất bổ ích và thiết thực đối với công tác chuyên môn cũng như sự nghiệp nghiên cứu tiếp theo

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)

Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố trên đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Đề xuất một số hàm ý quản trị để có thể nâng cao sự hài lòng của nhân viên Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự hài lòng của nhân viên

Đối tượng khảo sát là các cá nhân hiện đang làm việc trong Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 9/2013 đến tháng 8/2015

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Phương pháp chọn mẫu

 Đám đông nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại đang làm việc trong Công ty

Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh

 Phương pháp chọn mẫu: thuận tiện

1.4.2 Xác định thông tin cần thu thập

Thông tin về cá nhân: giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niên…

Thông tin về thái độ của nhân viên trong Công ty Cổ phần Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Bình Thạnh với các yếu tố như: bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc

Thông tin về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.4.3 Xác định nguồn thu thập thông tin

Nguồn thông tin sơ cấp:

Là nguồn thông tin từ phỏng vấn sơ bộ dung nghiên cứu định tính

Nguồn thu thập thông tin dung cho nghiên cứu định lượng từ việc trả lời các bản câu hỏi của nhân viên

Nguồn thông tin thứ cấp:

Tham khảo một số đề tài nói về sự hài lòng của nhân viên và lấy một số sơ đồ

về sự hài lòng của nhân viên

Cách tiếp cận với đối tượng điều tra: tiếp cận trực tiếp với các đối tượng điều tra tại Công ty

1.4.4 Phương pháp phân tích số liệu

Sử dụng các phương pháp thống kê mô tả và kiểm định giá trị trung bình trong phần mềm SPSS để phân tích số liệu đã thu thập được

Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp

Thiết kế bản hỏi định lượng:

Nhóm câu hỏi chính liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên: dùng thang đo Likert 5 mức độ, diễn đạt từ “Hoàn toàn không đồng ý – Không đồng ý – Bình thường – Đồng ý – Rất đồng ý”

Nhóm câu hỏi lựa chọn và câu hỏi mở nhằm xác định thêm các thông tin liên quan

Nghiên cứu sơ bộ dung nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh, chọn lọc lại các yếu

tố cần đo trong bản câu hỏi chuẩn của thang đo Likert

Trong nghiên cứu định lượng sẽ dùng bản câu hỏi để định lượng tác động của các biến xác định được lên sự hài lòng của nhân viên

Độ tin cậy của kết quả đo lường được đánh giá dựa trên việc sử dụng hệ số Cronbach’s alpha Cronbach’s alpha dùng để lựa chọn và củng cố thành phần của thang

đo, nó cho phép chúng ta đo lường độ tin cậy của những nhóm câu hỏi khác nhau Nó bao gồm viêc ước lượng điểm số cho mỗi biến khác nhau Dựa trên quy tắc chung đó là nếu hệ số tương quan lớn hơn hoặc bằng 0.5 thì biến đó có thể chấp nhận và nó trở thành một thành phần để đánh giá độ tin cậy Phân tích nhân tố EFA được dùng để xác định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến số được quan sát So sánh trung bình của các tổng thể con chia theo đặc điểm khác nhau của tổng thể cho phép suy luận sự giống và

khác nhau giữa các tập tổng thể con được quan tâm Cuối cùng phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để xác định các nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên cũng như hệ số của các nhân tố này trong phương trình hồi quy tuyến tính

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Trong thời buổi hội nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra trên mọi mặt của thị trường và tất nhiên thị trường nhân lực cũng không ngoại lệ Hơn bao giờ hết, các tổ chức cần có những chính sách phù hợp, phát huy hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời giữ chân các nhân lực chủ chốt nhằm tiết kiệm các chi phí về tuyển dụng đào tạo Sự thành công của một tổ chức, doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức đó Khi mà nhân viên cảm thấy thích thú với công việc của mình cũng như khi nhận được đánh giá chính xác, động viên, khen thưởng kịp thời, xứng đáng với những nỗ lực của họ, lẽ tất nhiên nhân viên đó sẽ cố gắng hết sức phấn đấu và sẽ đạt được thành công ngoài mong đợi Ở đây,

tổ chức, doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi nhiều nhất

Với đề tài nghiên cứu này có thể giúp phần nào cho các nhà lãnh đạo của tổ chức, đặc biệt là lãnh đạo của đang làm việc trong Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên cũng như cách thức đo lường các yếu tố này Từ đó có thể hoạch định chính sách nguồn nhân lực hiệu quả, các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên với tổ chức

Bên cạnh đó, nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị nhân sự và các nhà nghiên cứu muốn đi sâu nghiên cứu mức độ hài lòng của của nhân viên

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Bao gồm:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

Chương này trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

2.1.1 Khái niệm sự hài lòng trong công việc

Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng Tự điển Oxford Advanced Learner’s Dictionary định nghĩa “Sự hài lòng” là hành động đáp ứng nhu cầu hay mong muốn nào

đó Như vậy có thể hiểu sự hài lòng là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào (trích trong Antoncic, J.A và Antoncic, B., 2011) Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến

về thái độ Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái

độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao

Trong khi đó, theo Smith, Kendal và Hulin (1969), sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của

họ

Như vậy, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với công việc nhưng nhìn chung, ta có thể hiểu đơn giản sự hài lòng với công việc chính là sự yêu thích của người lao động đối với công việc của họ, họ vui khi được làm việc và họ không muốn rời bỏ công việc của mình

2.1.2 Một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc trước luận văn

2.1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Theo Maslow nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh

lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại Trong công việc nhu cầu này được thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ Trong công việc nhu cầu này được thể hiện qua thông qua môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bảo hiểm y tế, các chính sách phúc lợi

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội Trong công việc thể hiện qua mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng, đối tác

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, điạ vị Nhu cầu này thể hiện ở những kết quả đạt được sau khi hoàn thành công việc, việc được ghi nhận thường được thể hiện ở bản chất công việc

Những nhu cầu tự thể hiện là những nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Đây là nhu cầu cao nhất và khó được thỏa mãn Nó thường được thể hiện qua cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, được tự khẳng định bản thân

Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự hài lòng trong công việc và hài lòng của với Công ty

Hình 2.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow 2.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố

duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công

ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

2.1.2.3 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách

so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của

họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là

sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc Một nhân viên không thể có được sự hài lòng nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

2.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

Expectancy – Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

Instrumentality – Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

Valence – Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

2.1.2.5 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay

vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác

2.1.2.6 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau:

Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên

và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

2.1.3 Một số mô hình đo lường sự hài lòng

2.1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Thang đo mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên khá nổi tiếng trên thế

giới là Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith, Kendall và Hulin đưa ra (1969), nó đã được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu của các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau bao gồm 5 yếu tố sau:

 Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

 Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

 Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

 Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong việc trả lương

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo chỉ số

mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Salman Khalid và cộng sự (2012) đã ứng dụng lý thuyết hai nhân tố và thang đo JDI của các nhà nghiên cứu trước được khảo sát trên 150 giáo viên (kết quả chỉ 108) tại

4 trường đại học để khám phá mối liên quan giữa những khía cạnh khác nhau giữa những giáo viên đại học ở tỉnh Punjab, Pakistan và những khác biệt này ảnh hưởng như

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

thế nào đến sự hài lòng công việc chung của những giáo viên tại những đại học được chọn tại tỉnh Punjab, nhóm bản chất công việc nội tại gồm cơ hội thăng tiến, công việc đảm bảo, nhóm bản chất bên ngoài gồm quan hệ đồng nghiệp, giám sát nhân khẩu học gồm giới tính, trình độ học vấn, cấp bậc, thâm niên công tác, lĩnh vực hoạt động Kết quả cho thấy rằng những giáo viên đại học trường tư thỏa mãn phần lớn những khía cạnh công việc của họ hơn những giáo viên trường công Tuy nhiên những giáo viên trường đại học tư và công lại chỉ những sự khác biệt tín hiệu trong mức độ của sự thỏa mãn công việc chung, những sự khác biệt đó bắt nguồn từ những khía cạnh công việc của họ như thu nhập, quan hệ đồng nghiệp, giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến, công việc đảm bảo

Ramayah và cộng sự (2001) cũng đã chứng minh rằng việc sử dụng thang đo Job Descriptive Index – JDI trong việc đo lường sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực sản xuất tốt hơn các phương pháp truyền thống khác tại Malaysia

2.1.3.2 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Năm 2003 Crossman và Bassem đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là phúc lợi, và môi trường làm việc vào thang đo Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI)

Trong các đề tài nghiên cứu ở Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2005) đã bổ sung hai yếu tố này (phúc lợi và môi trường làm việc) khi nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Việt Nam

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động ở

Việt Nam theo Trần Kim Dung (2005) 2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

2.2.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu tổng quát được đề nghị của đề tài có 07 yếu tố như sau:

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất theo nghiên cứu của Trần Kim Dung

Cả năm yếu tố bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập được Smith và cộng sự đưa ra trong mô hình nghiên cứu của chính mình năm 1969 và được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới Tuy nhiên theo tác giả Nguyễn Kim Dung, khi nghiên cứu ở các doanh nghiệp Việt Nam thì 5 yếu tố của mô hình là chưa đủ thuyết phục, chưa bao hàm đầy đủ Tác giả nhận thấy thông qua tháp nhu cầu của Maslow là việc đưa vào hai biến phúc lợi và điều kiện làm việc làm cho thang đo JDI của Smith và cộng sự càng hoàn thiện hơn và tăng sự thuyết phục hơn trong việc đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên Dựa trên nghiên cứu trước đó của Phó giáo sư Tiến sĩ Nguyễn Kim Dung (2005) và nghiên cứu của Crossman và Bassem (2003), việc bổ sung hai biến phúc lợi và điều kiện làm việc vào nghiên cứu trong mô hình làm cho mô hình hoàn thiện hơn

2.2.2 Đề xuất giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) tác giả đã kế thừa với các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

Bản chất công việc được biểu hiện qua hiểu biết của nhân viên về công việc được trưởng bộ phận phân công Nếu như nhân viên càng làm tốt các công việc được phân công thì nhân viên cảm thấy yêu thích công việc, gắn bó với công việc đó lâu dài và đem lại lợi ích cho doanh nghiệp Từ đó sẽ đem lại sự hài lòng trong công việc của họ Hay nói cách khác theo Smith, mối quan hệ giữa bản chất công việc và sự hài lòng trong công việc là mối quan hệ thuận chiều Điều đó có nghĩa là sự hài lòng trong bản chất công việc tang hay giảm sẽ làm cho sự hài lòng trong công việc tang hay giảm theo Giả thuyết này được phát biểu như sau:

Giả thuyết H 1 : Nhân viên càng hài lòng với bản chất công việc thì càng hài lòng trong công việc

Nếu có cơ hội được đào tạo và làm việc ở các vị trí cao hơn trong tương lai thì nhân viên làm việc hiệu quả hơn và càng hài lòng với công việc Đề này được biểu hiện qua những đóng góp của nhân viên đó cho doanh nghiệp, thành tích trong công việc luôn đạt ở mức độ tốt đến xuất sắc Ngược lại, nếu nhân viên nhận thấy không có cơ hội được đào tạo và thăng tiến trong công việc trong tương lai thì họ sẽ không cố gắng hết khả năng của mình để làm việc, lúc đó họ sẽ không hài lòng với công việc hiện tại và luôn ở tư thế sẵn sàng di chuyển sang doanh nghiệp khác để đến với cơ hội làm việc tốt hơn Hay nói cách khác, việc hài lòng với cơ hội được đào tạo và thăng tiến và sự hài lòng trong công việc có quan hệ thuận chiều với nhau Giả thuyết này được phát biểu như sau:

Giả thuyết H 2 : Nhân viên càng hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến thì càng hài lòng trong công việc

Lãnh đạo đưa ra chính sách tốt thì công ty sẽ phát triển vượt bậc, từ đó công ty sẽ chia càng nhiều phúc lợi cho người lao động và họ sẽ cảm thấy mức độ quan tâm của Ban Giám đốc đến từng nhân viên và họ sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc Ở đây, vai trò của lãnh đạo là rất lớn Chỉ cần lãnh đạo đưa ra các chính sách chưa đúng đắn, phù hợp sẽ dẫn đến các hệ lụy xấu cho công ty và cho người lao động như có thể dẫn đến nguy cơ phá sản, giảm lợi nhuận doanh nghiệp dẫn đến giảm lợi ích cho nhân viên viên, từ đó sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ giảm đi và họ sẽ hướng đến việc gia nhận các doanh nghiệp khác trong tương lai Từ đó, lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc sẽ có mối quan hệ dương Giả thuyết thứ ba được phát biểu như sau:

Giả thuyết H 3 : Nhân viên càng hài lòng với lãnh đạo thì sự hài lòng trong công việc càng tăng

Nếu không có sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên thì việc thực hiện công việc

sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi vì công việc trong tất cả các bộ phận trong công ty đều có liên quan lẫn nhau một phần nào đó và phối hợp với nhau để tạo ra một thành quả chung của cả doanh nghiệp Nếu đồng nghiệp chia sẽ, giúp đỡ lẫn nhau càng nhiều trong công việc thì nhân viên sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình dễ dàng hơn, được doanh nghiệp ghi nhận thông qua các chính sách thưởng cho nhân viên và họ cảm thấy hài lòng trong công việc hơn Ngược lại, đồng nghiệp khó chịu, không chịu giúp đỡ lẫn nhau thì ngay

cả nhân viên đó và đồng nghiệp đều không được doanh nghiệp ghi nhận mà còn ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến, lương thưởng của người đó trong tương lai Nói cách khác, mối quan hệ giữa đồng nghiệp và sự hài lòng trong công việc là mối quan hệ thuận chiều Phát biểu của giả thuyết được ghi nhận như sau:

Giả thuyết H 4 : Nhân viên càng hài lòng với đồng nghiệp thì càng hài lòng trong công việc

Nhân viên đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp thì họ cũng mong muốn được đền đáp xứng đáng công sức mà họ bỏ ra qua mức thu nhập mà họ được nhận Mức thu nhập càng cao thì ghi nhận của công ty đối với đóng góp của nhân viên đó càng thể hiện

rõ sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp Điều này làm cho nhân viện viên cảm thấy mình càng phải phấn đấu nhiều hơn để đem về lợi nhuận nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp và cũng là để đem lại thu nhập cao hơn cho bản thân và gia đình Thu nhập càng cao thì người lao động càng làm việc tốt và sự hài lòng trong công việc càng tăng và ngược lại Phát biểu của giả thuyết này được ghi nhận như sau:

H 5 : Nhân viên càng hài lòng với thu nhập thì càng hài lòng trong công việc

Cả năm giả thuyết trên được Smith và cộng sự đưa ra trong mô hình nghiên cứu của chính mình năm 1969 và được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới Tuy nhiên như trình bày phía trên, thì tác giả nhận thấy việc đưa thêm hai biến phúc lợi và điều kiện làm việc vào mô hình khi nghiên cứu các doanh nghiệp ở Việt Nam của Phó giáo sư Tiến sĩ Nguyễn Kim Dung là vô cùng phù hợp Các giả thuyết của hai biến bổ sung được phát biểu như sau:

Chính sách phúc lợi của công ty có tác động rất lớn đến sự hài lòng trong việc của nhân viên trong công ty Các chính sách phúc lợi càng có lợi cho nhân viên thì nhân

viên càng mong muốn làm việc, đóng góp công sức để mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp, từ đó làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ngược lại, nếu chính sách phúc lợi không lợi ích gì nhiều đối với nhân viên thì sự hài lòng trong công việc của họ giảm đi, thể hiện qua sự đóng góp công sức cho doanh nghiệp ngày càng giảm xuống Điều này có nghĩa là phúc lợi và sự hài lòng trong công việc của nhân việc

có quan hệ thuận chiều Phát biểu của giả thuyết thứ sáu này được ghi nhận như sau:

Giả thuyết H 6 : Nhân viên càng hài lòng với phúc lợi thì càng hài lòng trong công việc

Nhân viên luôn mong muốn làm việc trong một môi trường đảm bảo các tiêu chí

an toàn, được hỗ trợ đầy đủ trong điều kiện làm việc của họ Nếu như điều kiện làm việc không đảm bảo thì nhân viên sẽ cảm thấy bất ổn và bị phân tâm khi làm việc cho doanh nghiệp, chính điều này làm giảm đi lợi ích đóng góp cho doanh nghiệp Điều kiện làm việc càng an toàn, càng được hỗ trợ đầy đủ thì nhân viên càng yên tâm làm việc và mang lại lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp ghi nhận công sức của

họ và có các chính sách tốt hơn cho nhân viên, điều này sẽ làm tăng sự hài lòng trong công việc của họ Phát của giả thuyết cuối cùng này như sau:

Giả thuyết H 7 : Nhân viên càng hài lòng với điều kiện làm việc thì càng hài lòng trong công việc

Bảng 2.1: Giả thuyết và kỳ vọng của các biến độc lập

Kỳ vọng

Bản chất công

Nhân viên càng hài lòng với bản chất công việc thì

Cơ hội được

Nhân viên càng hài lòng với lãnh đạo thì sự hài

Đồng nghiệp H4

Nhân viên càng hài lòng với đồng nghiệp thì càng

Nhân viên càng hài lòng với thu nhập thì càng hài

Nhân viên càng hài lòng với phúc lợi thì càng hài

Môi trường

Nhân viên càng hài lòng với điều kiện làm việc thì

2.3 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH

2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh được thành lập theo Quyết định cổ phần hóa số 134/2000/QĐ-TT ngày 24/11/2000 của Thủ Tướng Chính phủ từ Doanh nghiệp Nhà nước là Công ty Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh có tiền thân là Công ty Cung ứng hàng xuất khẩu quận Bình Thạnh được thành lập từ năm 1982 theo Quyết định số 39/QĐ-UB ngày 19/03/1982 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh

Ngày 27/12/2000, Công ty đã tiến hành Đại hội Cổ đông thành lập công ty cổ phần với vốn điều lệ ban đầu là 12 tỷ đồng

Ngày 29/12/2000, Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 4103000253 và Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh chính thực hoạt động từ ngày 01/01/2001

Tháng 8/2001: công ty nâng vốn điều lệ lên 17 tỷ đồng

Năm 2003: vốn điều lệ của công ty là 25,5 tỷ đồng

Năm 2005: công ty phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 45,5 tỷ đồng để thực hiện Dự án Cao ốc Văn phòng tại số 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh,

TP Hồ Chí Minh

Tháng 9/2007, để thực hiện Dự án Xí nghiệp may tại xã Hắc Dịch, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, công ty đã huy động vốn thông qua phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên thành 102.198.810.000 đồng

Hiện nay, công ty có khoảng 2.500 cán bộ công nhân viên với công ty con:

 Công ty Cổ phần May hàng gia dụng GILIMEX – PPJ: Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh

 Công ty Trách nhiện hữu hạn May Thạnh Mỹ: Cụm Công nghiệp – Tiểu thủ công nghiệp Hắc Dịch, ấp Trảng Cát, xã Hắc Dịch, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

 Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bất động sản Gia Định: quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh

 Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Thiết bị chiếu sáng Thái Bình Dương: Cụm Công nghiệp – Tiểu thủ công nghiệp Hắc Dịch, ấp Trảng Cát, xã Hắc Dịch, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

 Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Kim khí Đại Tây Dương: Đường 25B, Khu Công nghiệp Nhơn Trạch 1, xã Phước Thiền, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai

Hiện tại, mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất, bán và gia công các loại ba lô, túi xách, phụ kiện ngành may và nhóm sản phẩm có liên quan, phục vụ xuất khẩu và nội địa với vốn điều lệ là 139.245.880.000 đồng

2.3.2 Cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động

Hiện nay có khoảng gần 2.500 cán bộ công nhân viên bao gồm khối trực tiếp là 2451 người, khối gián tiếp là 216 người Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo sơ đồ sau:

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập

khẩu Bình Thạnh

2.3.3 Định hướng phát triển

 Chiến lược phát triển trung và dài hạn

Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh với mục tiêu trở thành nhà sản xuất và cung cấp hàng đầu các sản phẩm gia dụng tại Việt Nam, phục vụ cho nhu cầu tối thiểu cho con người Công ty định hướng hoạt động trong năm nhóm ngành nghề chính:

Hàng gia dụng xuất khẩu;

Hàng may mặc thời trang;

 Mục tiêu về môi trường, xã hội và cộng đồng

Đảm bảo thực hiện đầy đủ các quy chuẩn do khách hàng yêu cầu, thực hiện đúng quy định về vệ sinh an toàn lao động, bảo vệ môi trường và các chính sách đối với người lao động Công ty đã ban hành, luôn cập nhật và truyền đạt đến toàn thể người lao động trong Công ty nhằm thấu hiểu và cam kết thực hiện như sau:

Cam kết không sử dụng lao động trẻ em, lao động cưỡng bức và ép buộc lao động trong toàn công ty

Bằng mọi biện pháp ngăn chặn, kiểm soát và giảm thiểu các yếu tố tác động đến môi trường

Cam kết thực hiện các chế độ chính sách xã hội, thời gian làm việc, bảng lương, bảng chấm công minh bạch, công khai theo luật định

Sử dụng năng lượng hiệu quả, ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh để tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên

Sử dụng năng lượng tái tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh để giảm lượng khí Cacbonic ra môi trường

Tạo ra sản phẩm mang tính phát triển bền vững bằng cách tận dụng, tái chế nguyên phụ liệu

2.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Với 33 năm thành lập và trưởng thành, hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty liên tục phát triển song song với việc mở rộng quy mô đầu tư xây dựng nhà xưởng mới với hệ thống quản lý chất lượng nghiêm ngặt nhằm đảm bảo những quy chuẩn của khách hàng Doanh số xuất khẩu trực tiếp từ 2 triệu USD trong những năm đầu thành lập đã đạt đến 36,2 triệu USD trong năm 2013 Thị trường xuất khẩu ngảy càng được

mở rộng với thị trường chính là Châu Âu và Mỹ Bảng 2.2 thể hiện rõ doanh thu của công ty qua các năm

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của công ty qua các năm

Nguồn: Báo cáo thường niên của GILIMEX năm 2010, 2012 và 2013

Từ kết quả hoạt động kinh doanh trên, ta nhận thấy doanh thu hàng năm tăng cao,

từ hơn 416 tỷ đồng vào năm 2010 đến gần 893 tỷ đồng vào năm 2013 Bên cạnh đó, lợi nhuận tăng gần 2 lần (so năm 2011 với 2010) nhưng riêng năm 2012 thì lợi nhuận giảm mạnh gần một nữa so với năm 2011, chỉ còn hơn 46 tỷ đồng Với lợi nhuận này công ty

đã không đạt được chỉ tiêu đã đề ra cho năm 2012 Lý do chủ yếu của việc giảm lợi nhuận này là chi phí nguyên vật liệu và chi phí vận chuyển hàng hóa gia tăng bởi ảnh hưởng của thị trường thế giới và giá nguyên vật liệu trong kỳ tăng; chi phí lãi vay tăng cao do tài trợ hàng tồn kho phục vụ nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh; các hạng mục đầu tư cải tạo, sửa chữa nhà xưởng trong năm phục vụ cho việc nâng cao năng suất dẫn đến chi phí khấu hao gia tăng; chi phí nhân công tăng phù hợp với số lượng công nhân tuyển dụng mới để đáp ứng kế hoạch sản xuất Năm 2013, tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước gặp rất nhiều khó khăn, doanh số chỉ đạt 99,19% kế hoạch, giảm đôi chút so với năm 2012 (giảm hơn 101 tỷ đồng) nhưng lợi nhuận lại tăng lên đáng kể, tăng gần gấp đôi so với năm 2012, đạt được 147.80% kế hoạch Nguyên nhân lợi nhuận đạt vượt mức kế hoạch là do công ty đã chuyển nhượng quyền sở hữu công trình Cao ốc

văn phòng cho thuê tại số 24C Phan Đăng Lưu, Thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời sản xuất công nghiệp của công ty năm 2013 vẫn mang lại lợi nhuận

2.3.5 Tình hình nhân sự

Đặc điểm chính của tình hình lao động trong Công ty: ngành sản xuất hàng gia dụng và may mặc có đặc tính sử dụng nhiều lao động nên khi mở rộng sản xuất kinh doanh cần thời gian để người lao động nâng cao tay nghề; lực lượng lao động này thường xuyên biến động nhất là tháng sau Tết nguyên Đán gây rủi ro trong việc thiếu hụt công nhân, sản xuất giao hàng không đúng hạn

Một số chính sách của Công ty đối với người lao động:

 Hỗ trợ chi phí cho lao động nữ có con ở lứa tuổi gửi trẻ, mẫu giáo, lao động nữ

có con nhỏ dưới 12 tháng tuổi

 Phụ cấp chi phí đi lại cho người lao động

 Tổ chức du lịch nghỉ mát hàng năm cho người lao động

 Lương của người lao động luôn đảm bảo trên mức tối thiểu vùng quy định

 Thực hiện chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật đối với người lao động làm việc trong điều kiện có yếu tố nguy hiểm, độc hại

 Nộp đầy đủ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

 Mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể người lao động

 Thực hiện khám sức khỏe định kỳ 02 lần/năm cho người lao động

 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động bằng cách đầu tư xây dựng mới lại các khu vực làm việc và lắp đặt

 Các thiết bị tạo không khí thoáng mát cho công nhân sản xuất

 Những thay đổi trong chính sách đối với người lao động: Đã điều chỉnh tăng lương tối thiểu phù hợp với quy định của Nhà nước

Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm

Hiện tại, Công ty đang có 2,380 lao động (tính tại thời điểm 31/12/2013), trong đó

có 1,951 lao động nữ Do đặc thù của ngành nghề nên số lao động nữ là chủ yếu chiếm gần 82%

Lao động có trình độ Cao đẳng trở lên (chiếm tỷ lệ 17.7%) chủ yếu làm công tác quản lý và nghiệp vụ Còn lại hần lớn lao động là công nhân nên trình độ học vấn không quá cao Đặc biệt có 410 lao động có trình độ dưới Trung học Phổ thông chiếm 17.23% (bảng 2.3)

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Lao động trực tiếp của công ty chiếm một tỷ lệ rất lớn, trên 90% tổng số lao động của cả doanh nghiệp (bảng 2.4)

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng

lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc

Trên cơ sở đó, đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu gồm 01 biến phụ thuộc và 07 biến độc lập Ngoài ra, nội dung của chương cũng giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hàm quản trị

Kiểm định trung bình

- Phân tích T-Test

- Phân tích Anova

Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết

- Phân tích tương quan

- Phân tích hồi quy

Kiểm định thang đo

- Phân tích Cronbach’s Anpha

- Phân tích EFA

Nghiên cứu định lượng (n =248) Thang đo điều chỉnh Nghiên cứu định tính Thang đo nháp

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Xác định vấn đề nghiên cứu

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông quan kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứu được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm tập trung với nhóm gồm các trưởng hoặc phó phòng trở lên

Bước đầu tác giả thảo luận với các thành viên trong nhóm bằng một số câu hỏi

mở có tính chất khám phá để xem họ có phát hiện các yếu tố nào có hảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc không Sau đó, tác giả giới thiệu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên được đề xuất trong chương 2 (Hình 2.4) để các thành viên trong nhóm thảo luận và nêu ý kiến Cuối cùng tác giả tổng hợp các ý kiến được đa số thành viên tán thành

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Qua thảo luận, các thành viên đều thống nhất các thang đo cần phải được đều chỉnh và diễn giải một cách rõ ràng, đễ hiểu để các đối tượng nhân viên khác nhau đều

có thể trả lời

Kết quả thảo luận nhóm cho rằng các đặc điểm cá nhân (như giới tính, độ tuổi, học vấn, thu nhập, số năm kinh nghiệm) có thể ảnh hưởng trực tiếp đén sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các nhân viên có đặc điểm khác nhau sẽ có giá trị cảm nhận khác nhau Do đó, nghiên cứu cũng sẽ kiểm định sự khác biệt theo các biến đặc điểm cá nhân của nhân viên

Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, nhóm thảo luận đề nghị hiệu chỉnh bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên đồng thời phát triển thang đo các yếu tố này Nhóm thảo luận đã thống nhất 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên đã được đề xuất

Bảng mã hóa thang đo nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh dựa trên thang đo JDI của Smith; thang đo sự hài lòng tổng thể JIG – Job in General scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của người lao động về công việc của mình JIG được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997)

Thang đo gốc của Smith có 72 biến quan sát trong 5 biến độc lập: bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập Qua việc thảo luận nhóm, tác giả chọn các biến quan sát đưa vào nghiên cứu trong 5 biến độc lập này để nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh

 Thang đo “bản chất công việc”

Thang đo yếu tố “bản chất công việc” được ký hiệu là CV và có 6 biến quan sát bao gồm từ CV1 đến CV6 (xem bảng 3.1)

Công việc được giao đúng cho nhân viên có khả năng, năng lực để thực hiện thì nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn đối với nhân viên được giao việc không đúng với khả năng, năng lực của họ Công việc được giao vượt quá khả năng của người lao động sẽ gây ra chán nản, còn nếu công việc quá dễ sẽ gây ra nhàm chán Vì vậy, hài lòng công việc của người được sử dụng tốt khả năng, năng lực cá nhân khi làm việc sẽ cao hơn nhiều so với người không được sử dụng tốt năng lực cá nhân trong công việc Việc sử dụng khả năng, năng lực cá nhân của nhân viên có tác động lên hài lòng trong công việc

Với công việc càng đa dạng, thách thức thì sự hài lòng trong công việc càng cao

vì nếu công việc không đa dạng, thách thức mà nhàm chán thì hiệu quả công việc đem lại không cao và hài lòng của nhân viên giảm Như vậy, sự đa dạng và thủ thách trong công việc có tác động lên sự hài lòng trong công việc

Công việc của nhân viên được khuyến khích sáng tạo càng nhiều thì nhân viên càng hài lòng vì nếu công việc chỉ theo khuôn mẫu, áp đặt, nhân viên không được phép sáng tạo trong công việc thì dẫn đến nhàm chán, sự hài lòng của nhân viên giảm Vậy, tính khuyến khích sáng tạo của công việc có tác động lên hài lòng trong công việc

Sự thú vị trong công việc giúp nhân viên làm việc càng hăng say, càng hiệu quả Nếu công việc không có gì thu hút sự khám phá, tò mò thì công việc trở nên khô khan, không cuốn hút nhân viên làm việc tốt Sự thú vị trong công việc có tác động lên hài lòng trong công việc

Khi được phân quyền, nhân viên có quyền hạn nhất định trong công việc thì nhân viên cảm thấy mình được tin tưởng hơn và thực hiện công việc tốt hơn, suôn sẻ hơn Khi

đó, sự hài lòng của nhân viên tăng Vì vậy, việc được linh hoạt và có những quyền hạn

nhất định để làm việc đạt được kết quả tốt trong biến “bản chất công việc” có tác động lên sự hài lòng trong công việc

Nếu nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình thì

sự hài lòng của họ sẽ tăng Ngược lại nếu công việc được giao quá nhiều, quá áp lực, người lao động không thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình sẽ dẫn đến tình trạng căng thẳng, hiệu quả công việc giảm sút và hài lòng của nhân viên giảm

Do đó, mối quan hệ giữa công việc và đời sống cá nhân của nhân viên trong biến “bản chất công việc” có tác động lên sự hài lòng trong công việc

Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc

Ký hiệu biến

CV1 Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân

CV2 Công việc có tính đa dạng và thách thức

CV3 Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công việc

CV4 Công việc được giao có nhiều thú vị

CV5 Công ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền hạn nhất định

để làm việc đạt được kết quả tốt

CV6 Anh, chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia

đình Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “cơ hội được đào tạo và thăng tiến”

Thang đo cơ hội được đào tạo và thăng tiến được ký hiệu là CH và có 05 biến quan sát (xem bảng 3.2)

Càng nhiều cơ hội được đào tạo, thăng tiến thì nhân viên càng hài lòng với công việc, bởi nếu ít cơ hội thăng tiến mà nhân viên trong công ty lại đông thì họ nhận thấy

cơ hội có thể rất khó đến được với mình Điều này dẫn đến hiệu quả công việc giảm đi

và sự hài lòng trong công việc giảm Vậy càng có nhiều cơ hội được đào tạo thăng tiến thì nhân viên càng hài lòng trong công việc

Ngoài những kỹ năng đã được tích lũy trước khi vào công ty, bất kỳ nhân viên nào cũng mong muốn được đào tạo nhiều kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc tốt hơn Từ đó, sự hài lòng của nhân viên cũng tăng lên Ngược lại, việc không được đào tạo đầy đủ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả công việc

thấp, tạo ra tâm lý chán nản và sự hài lòng của nhân viên giảm Như vậy, việc được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc trong biến “cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có tác động lên hài lòng trong công việc

Cơ hội được thăng tiến cao làm nhân viên cảm thấy luôn phải phấn đấu để đạt được sự thăng tiến cao hơn trong công việc, chính cơ hội thăng tiến cao làm cho họ cảm thấy hài lòng trog công việc Vì vậy, cơ hội thăng tiến cao tác động lên sự hài lòng trong công việc

Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ làm cho nhân viên có thêm các kiến thức mới áp dụng vào tình hình công việc thực tiễn, lúc này hiệu quả công việc tăng, lãnh đạo quan tâm nhiều đến nhân viên

đó hơn và đưa họ lên các vị trí cao hơn, sự hài lòng của họ tăng cao Vì vậy, việc khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ trong trong biến

“cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có tác động lên hài lòng trong công việc

Cơ hội đào tạo, thăng tiến được ghi nhận rõ ràng, minh bạch trong chính sách công ty và được thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên thì người lao động càng thấy

rõ hướng phấn đấu của mình Họ tìm cách tăng hiệu quả công việc để được thăng tiến l6n các vị trí cao hơn và từ đó sẽ hài lòng với công việc hơn Như thế, chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên sẽ tác động lên hài lòng trong công việc

Bảng 3.2: Thang đo về cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Ký hiệu biến

CH1 Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty

CH2 Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc

CH3 Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc

CH4 Công ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao

trình độ

CH5 Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi

và rõ ràng đến toàn thể nhân viên Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “lãnh đạo”

Thang đo lãnh đạo được ký hiệu là LD và có 7 biến quan sát bao gồm từ LD1 đến LD7 (xem bảng 3.3)

Lãnh đạo coi trọng người tài, trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên thì họ càng cố gắng làm tốt công việc, đem lại lợi ích cho công ty để qua đó, Ban Giám đốc đánh giá cao khả năng của cá nhân và đưa cá nhân đó lên những vị trí cao hơn Chính điều này làm nhân viên càng an tâm và hài lòng với công việc hiện tại của chính mình

Lãnh đạo càng quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, càng lắng nghe nhân viên của mình để hiểu rõ hơn những khó khăn mà nhân viên của mình gặp phải và đưa ra các giải pháp giúp đỡ nhân viên trong công việc Chính sự giúp đỡ này làm cho nhân viên hoàn thành tốt công việc và họ thật sự hài lòng với công việc hiện tại

Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên làm tăng sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty đối với lãnh đạo Lúc này, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc càng tăng Vậy, việc lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên có tác động lên hài lòng trong công việc

Lãnh đạo có tác phong hòa nhã, lịch sự làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái, an tâm ở lại làm việc và càng hài lòng với công việc hiện tại Do đó, tác phong của lãnh đạo có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Nhân viên càng được tôn trọng, tin cậy thì họ càng thấy tự tin hơn với khả năng, năng lực của mình, sáng tạo hơn; từ đó hoàn thành công việc tốt hơn Điều này làm họ thật sự hài lòng với công việc hiện tại

Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên thì nhân viên cảm thấy lãnh đạo đối xử mọi người đều bình đẳng như nhau, không chèn ép nên cảm thấy thoải mái với môi trường làm việc và càng hài lòng với công việc hơn Như vậy, việc đối xử bình đẳng với nhân viên của lãnh đạo làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Việc lãnh đạo cho nhân viên của mình biết được nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc của họ làm cho nhân viên cảm thấy được sự rõ ràng, minh bạch trong công tác đánh giá Từ đó, họ sẽ cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn trong thời gian sau đó và sẽ hài lòng với công việc hơn Vậy việc công bố các nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc cho nhân viên tác động lên sự hài lòng trong công việc

Bảng 3.3: Thang đo về lãnh đạo

Ký hiệu biến

LD1 Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên LD2 Lãnh đạo luôn quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên LD3 Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên

LD4 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

LD5 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

LD7 Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành

công việc Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “đồng nghiệp”

Sự thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp được ký hiệu là DN và có 03 biến quan sát bao gồm từ DN1 đến DN3 (xem bảng 3.4)

Nếu mối quan hệ giữa các đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái với nhau thì công việc khi chuyển các bộ phận khác nhau được trình duyệt nhan hơn, tiết kiệm thời gian hơn Ngoài ra việc thân thiết, thoải mái ở đây cũng có thể hiểu là sự sẵn sàng chia

sẻ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho đồng nghiệp của mình thực hiện tốt công việc Chính vì vậy, quan hệ đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái thì càng làm hài lòng trong công việc của nhân viên càng tăng

Khi làm việc tại công ty, nếu đồng nghiệp cùng chia sẻ, trao đổi các vấn đề khác trong cuộc sống giúp cho nhân viên cảm thấy vui vẻ thoải mái hơn vì có nơi để chia sẻ Quan hệ đồng nghiệp sẽ gắn bó, thân thiết hơn, từ đó sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công việc

Trong lúc thực hiện công việc, nhân viên có thể gặp nhiều khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn hoặc các vấn đề khác Chính sự giúp đỡ lẫn nhau trong công việc tạo điề kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình nhanh hơn Nếu có một hoặc một vài bộ phận nhân viên không hợp tác, phối hợp nhịp nhàng thì công việc rất dễ bị gián đoạn, khi đó, nhân viên không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Vì vậy, cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, vui vẻ hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên, giữa các bộ phận để đảm bảo sự liên tục trong công việc,