Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV xây dựng và kinh doanh nhà phú nhuận

LỜI CAM ĐOAN “Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi.. 46 3.1.S

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VÕ NGỌC TRÚC GIANG

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VÕ NGỌC TRÚC GIANG

XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐOÀN NGỌC QUẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

“Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận” là công trình nghiên cứu khoa học

của tôi Đây là Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tác giả

Võ Ngọc Trúc Giang

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

Danh mục các sơ đồ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng 6

1.2 Tổng quan về Bảng điểm cân bằng 7

1.2.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng 7

1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng 8

1.3 Nội dung của Bảng điểm cân bằng 10

1.3.1 Xác lập tầm nhìn và chiến lược 10

1.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 11

1.3.2.1.1 Phương diện Tài chính 11

1.3.2.1.2 Phương diện Khách hàng 12

1.3.2.1.3 Phương diện Quy trình nội bộ 13

1.3.2.1.4 Phương diện Học hỏi và phát triển 15

1.3.2.2.Bản đồ chiến lược 16

1.3.3 Các thước đo của Bảng điểm cân bằng và mối quan hệ giữa các thước đo 18

1.3.3.1.Các thước đo 18

1.3.3.2 Mối quan hệ giữa các thước đo 19

1.3.4 Phân tầng Bảng điểm cân bằng 20

1.3.4.1 Khái quát về phân tầng Bảng điểm cân bằng 20

1.3.4.2 Quy trình phân tầng Bảng điểm cân bằng 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN 26

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

26

2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 26

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm 27

2.1.3.1 Dịch vụ inh doanh mua n căn hộ và đất nền 27

2.1.3.2 Dịch vụ xây l p 27

2.1.3.3 Dịch vụ cho thu ất động sản và c c dịch vụ h c 28

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 29

2.2 Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 30

2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược của Công ty 30

2.2.2 Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty 30

2.2.2.1 Phương diện tài chính 30

2.2.2.1 Phương diện khách hàng 34

2.2.2.3 Phương diện quy trình nội bộ 37

2.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 40

2.3.Đ nh gi thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 42

2.3.1 Tầm nhìn và chiến lược 42

2.3.2 C c phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty 42

2.3.2.1 Thành công 42

2.3.2.2 Hạn chế 43

2.3.2.3 Nguyên nhân 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 45

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN 46

3.1.Sự cần thiết của xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 46

3.2.Tầm nhìn và chiến lược của công ty 47

3.2.1 Tầm nhìn 47

3.2.2 Chiến lược 47

3.3 Xây dựng Bản đồ chiến lược cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 48

3.3.1 X c định các mục tiêu chiến lược tại Công ty 48

3.3.2 Bản đồ chiến lược các mục tiêu tại Công ty 52

3.3.3 Xây dựng các thước đo cho Bảng điểm cân bằng tại Công ty 53

3.3.3.1 Thước đo của phương diện tài chính 54

3.3.3.2 Thước đo của phương diện khách hàng 55

3.3.3.3 Thước đo của phương diện quy trình nội bộ 57

3.3.3.4 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 59

3.4.X c định các chỉ ti u, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo

65

3.4.1 Các chỉ tiêu 65

3.4.2 Hành động thực hiện và tần suất đo lường 65

3.5 Triển khai áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 69

3.5.1 Quy trình thực hiện 69

3.5.2 Xây dựng Bảng điểm cân bằng điểm cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận 713.5.3 Phương thức tính điểm và xếp loại 733.5.4 Vận dụng Bảng điểm cân bằng trên bảng tính Excel để đo lường thành quả hoạt động 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77 KẾT LUẬN 78

KPI Key Performance Indicator (Chỉ số hiệu quả cốt yếu)

L Learning and Growth (Học hỏi và phát triển)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.5 Tỷ trọng c c phương diện và đề xuất của Norton

Bảng 2.1 Doanh thu và tỷ trọng từ hoạt động mua n căn hộ và đất nền Bảng 2.2 Kết quả hoạt động xây l p qua c c năm

Bảng 2.3 Doanh thu hoạt động cho thuê BĐS và hoạt động khác qua c c năm

Bảng 2.5 Bảng thống kê nguồn vốn – tài sản qua c c năm

Bảng 2.6 Bảng thống kê kết quả kinh doanh qua c c năm

Bảng 2.7 Bảng chỉ số tài chính qua c c năm

Bảng 2.10 Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng

Bảng 2.12 Cơ cấu nhân vi n theo trình độ, giới tính và độ tuổi năm 2014 Bảng 3.3 Bảng điểm cân bằng trên Excel

Bảng 3.4 Thang điểm tăng

Bảng 3.5 Thang điểm giảm

Bảng 3.6 Phương thức xếp loại

Hình 2.8 Số lượng h ch hàng qua c c năm

Hình 2.9 Cơ cấu doanh thu theo từng mảng hoạt động của Công ty năm 2014 Hình 2.11 Mức độ hài lòng của khách hàng hiện nay

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của Công ty năm 2016

Hình 3.2 Mối quan hệ giữa c c thước đo tr n BSC năm 2016

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ của phương diện tài chính

Sơ đồ 2.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là một thách thức đối với mọi tổ chức Nền kinh tế thế giới đang vận hành với tốc độ chóng mặt trong sự cạnh tranh khốc liệt; với sự hoà nhập ngày càng sâu rộng cùng thế giới thì kinh tế Việt Nam cũng hông nằm ngoài quy luật đó Chính qu trình cạnh tranh đó đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển tr n thương trường phải đổi mới từ công nghệ đến các công cụ quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động

Trong năm 2015, thị trường ất động sản Việt Nam đã có sự chuyển iến hi quyền sở hữu, mua nhà ở của người nước ngoài được nới rộng, thị trường có th m một nguồn cung mới B n cạnh đó, Hiệp định Đối t c Kinh tế Chiến lược xuy n

Th i Bình Dương (TPP) được ý ết tạo cơ hội cho nhà đầu tư nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam Với đà đi lên này, thị trường tiếp tục hướng đến c c sản phẩm có vị trí và chất lượng tốt, tiến độ xây dựng đảm ảo và quản lý chuy n nghiệp để dần tiệm cận với c c chuẩn mực thế giới Chính điều này đòi hỏi các công

ty ất động sản trong nước phải củng cố về nhiều mặt như: niềm tin của h ch hàng, chất lượng sản phẩm và tiến độ dự n nhằm cho ra c c dòng sản phẩm mới để đ p ứng nguồn cung mới Muốn giữ vững vị trí tr n sân nhà, c c công ty cần xây dựng chiến lược cụ thể trong từng thời ỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình

Với hơn 30 inh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực xây l p và kinh doanh bất động sản, việc giữ vững và nâng cao vị thế tr n thương trường cũng như vượt qua sự thách thức trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế đã đặt ra một bài toán khó cho Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận Đứng trước những thách thức đó, Công ty luôn mong muốn tìm kiếm một công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả và xây dựng hệ thống đo lường, đ nh gi thành quả tốt hơn

Dựa trên tình hình kinh doanh thực tế, tác giả nhận thấy Bảng điểm cân bằng

là một công cụ phù hợp trong việc chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục

ti u và thước đo cụ thể Từ đó, giúp Công ty có thể đ nh gi thành quả hoạt động một cách toàn diện nhất Chính sự công bằng, hợp lý và hiệu quả trong việc đo lường thành quả hoạt động sẽ thúc đẩy các bộ phận phát triển, nâng cao thành tích hoạt động, đồng thời, từng c nhân cũng sẽ nỗ lực hết mình, góp sức cùng hoàn thành mục tiêu chung của Công ty Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết, khách

quan nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận” để làm luận văn thạc sĩ inh tế chuyên ngành kế toán

2 Những công trình nghiên cứu trong nước liên quan đến Bảng điểm cân

bằng đã được công bố và điểm mới của đề tài

Bảng điểm cân bằng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành c c thước đo hiệu quả hoạt động Chính vì tầm quan trọng đó mà có h nhiều các nghiên cứu li n quan đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng tại các tổ chức ở Việt Nam Có thể liệt kê qua một số công trình nghiên cứu trong nước đã công ố có li n quan đến việc xây dựng Bảng điểm cân bằng tại các tổ chức kinh tế như sau:

- Nguyễn Công Vũ, 2011 Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Tại Công Ty Chứng Khoán Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Luận văn Thạc

sĩ Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

- Trần Thị Hương, 2011 Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm Tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM

- Bạch Thị Hồng, 2012 Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Quá Trình Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Công Ty Cổ Phần Phần Mềm Quản Lý Doanh Nghiệp – FAST Luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

- Ngô Bá Phong, 2013 Ứng Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Để Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty TNHH Kiểm Toán AS Luận văn Thạc sĩ

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

- Ngô Thanh Thảo, 2013 Hoàn Thiện Việc Sử Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Ngân Hàng ACB Luận văn

Thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Phần lớn các công trình nghiên cứu nêu trên tập trung vào vận dụng Bảng điểm cân bằng như là công cụ để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động tại doanh nghiệp nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, chiến lược tại một đơn vị cụ thể Tuy nhiên, mỗi đơn vị có những đặc thù riêng nên việc ứng dụng

Bảng điểm cân bằng cũng có những đặc điểm riêng

Ri ng đề tài của tác giả nghiên cứu đưa ra một số vấn đề mới so với c c đề tài nghiên cứu trước đây như sau:

- Thứ nhất, trong luận văn này t c giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lý thuyết Bảng điểm cân bằng trong ứng dụng

- Thứ hai, luận văn đã vận dụng cụ thể Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

3 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục ti u như sau:

- Hệ thống lý thuyết về Bảng điểm cân bằng làm nền tảng cho việc vận dụng

để đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động

- Phân tích thực trạng trong việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận Qua đó, đưa ra những nhận xét đ nh gi về hệ thống đo lường hiện tại, nhằm làm rõ những hạn chế, bất cập mà Công ty đang gặp phải trong đo lường làm cơ sở để đưa

ra các giải pháp kh c phục

- Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường một cách toàn diện thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công chiến lược của Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu luận văn, tác giả đã sử dụng một số phương ph p nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau:

Phương pháp phân loại và hệ thống hoá lý thuyết: nhằm thu thập thông tin

trên các tài liệu nghiên cứu để hệ thống hoá lý thuyết ở chương 1 làm cơ sở lý luận cho việc xây dựng và phân tầng Bảng điểm cân bằng

Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để thống kê và thu thập dữ liệu

trong quá trình khảo sát Thông qua phương ph p thống , người nghiên cứu sẽ có được số liệu Từ kết quả thống được sẽ dùng phương ph p tổng hợp và phân tích

để đưa ra thực trạng, ưu và nhược điểm trong quá trình đ nh gi thành quả hoạt động tại Công ty ở chương 2

Phương pháp chuyên gia và phỏng vấn sâu: thông qua phương ph p chuy n

gia và phỏng vấn sâu, xin ý kiến lãnh đạo đã giúp tác giả sử dụng dữ liệu thu thập được để xác lập chiến lược một cách toàn diện hơn, xây dựng Bảng điểm cân bằng

và ứng dụng vào đ nh gi thành quả hoạt động tại Công ty trong chương 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là Bảng điểm cân bằng, khách thể nghiên cứu là Công

ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

- Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghi n cứu về hệ thống đ nh gi thành quả hoạt động dựa trên chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Xây dựng

và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đến năm 2020 ở góc độ toàn Công ty và từng phòng ban

6 Bố cục của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

Chương 3: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng

Trong thời đại công nghiệp, các doanh nghiệp đã xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động nhằm kiểm so t, đ nh gi hiệu quả trong việc sử dụng tài sản

và nguồn vốn của tổ chức Nhưng trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay, liệu hệ thống đ nh gi thành quả hoạt động trong thời đại công nghiệp có còn phù hợp? Có lẽ, c c phép đo này đóng vai trò là phương tiện giám sát các nguồn vốn hơn là c ch thức định hướng cho tương lai của tổ chức Hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống dần bộc lộ những hạn chế:

Không có khả năng dự báo tương lai Những thước đo tài chính đo lường tốt

các dữ liệu trong quá khứ, nhưng nó hông đồng nghĩa với việc dự báo các kết quả hoạt động trong tương lai Hầu hết, những yếu tố dẫn d t hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính Kinh nghiệm của các chuyên gia phân tích cho thấy họ sử dụng c c thước đo phi tài chính càng nhiều bao nhiêu thì sự tiên liệu cho tương lai của họ càng chính xác bấy nhiêu

Ngay cả những công ty lớn, được vinh danh trên trang bìa của tạp chí kinh doanh cũng có thể trở nên phá sản vì lý do này Nhìn vào con số thống kê 500 công

ty có tên trên tạp chí Fortune, 40 năm sau thì 2/3 trong số đó đã hông còn tồn tại (Stewart, 1999)

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn Phải đối mặt với những áp lực từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý đã sử

dụng các biện ph p t c động đến các chỉ tiêu tài chính trong ng n hạn như c t giảm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí li n quan đến việc chăm sóc h ch hàng, bán hoặc thanh lý tài sản, c t giảm nhân sự Nhưng, việc tập trung vào những lợi ích ng n hạn bằng chi phí từ việc tạo ra giá trị dài hạn có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực của tổ chức Tất cả các biện ph p này đều có ảnh hưởng tiêu

cực đến việc tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của doanh nghiệp Giáo

sư Wayne Cascio thuộc Đại học Colorado đã chứng minh rằng, việc c t giảm biên chế không chỉ làm tổn thương c c công nhân ị nghỉ việc mà còn huỷ hoại các giá trị trong dài hạn của doanh nghiệp (Bassi and Murrer, 2004)

Không đo lường được tài sản vô hình: Trong năm 1982 gi tài sản hữu hình

chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất Hai mươi năm sau gi trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000) Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng l n rất nhanh Nhưng hệ thống đo lường truyền thống dùng những thước đo tài chính n n hông đo lường được những tài sản

vô hình như: iến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với h ch hàng, cơ hội Trong nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự thành công của các tổ chức

Nhằm kh c phục những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng tài sản vô hình, vấn đề quản lý chiến lược, Bảng điểm cân bằng đã ra đời để giải quyết những hó hăn tr n của doanh nghiệp và đã hẳng định được sự thành công trên thế giới

1.2 Tổng quan về Bảng điểm cân bằng

1.2.1 Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển của Bảng điểm cân bằng

Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một gi o sư chuy n ngành ế toán tại trường Đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuy n gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành nghiên cứu 12 công ty nhằm tìm kiếm phương ph p mới trong đo lường hiệu suất, hi mà c c thước đo tài chính đã hông còn hiệu quả trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng sự phụ thuộc vào c c thước đo tài chính có ảnh hưởng không nhỏ trong việc nâng cao giá trị doanh nghiệp Nhóm đã đưa ra nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng đã chốt lại ý tưởng Bảng điểm cân bằng Công cụ này đề cao c c thước đo hiệu suất, n m b t

được các hoạt động xuyên suốt của tổ chức trên 4 phương diện: mối quan tâm của cổ đông, vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ và hoạt động của nhân viên

Sau 4 năm được triển khai tại nhiều tổ chức, Bảng điểm cân bằng đã thể hiện tính ưu việt tức thời Kaplan và Norton đã ph t hiện ở các tổ chức này không chỉ sử dụng Bảng điểm cân bằng để bổ sung cho c c thước đo tài chính đi èm với các yếu

tố tạo ra hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược tới từng bộ phận

cụ thể thông qua những thước đo đã chọn Đạt được sự quan tâm của các doanh nghiệp trên toàn cầu từ việc minh chứng cho sự hiệu quả nhất định, năm 1996, h i niệm về Bảng điểm cân bằng đã được Kaplan và Norton tổng kết lại trong quyển:

The Balanced Scorecard

Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã đươc ứng dụng tại hơn 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 và không ngừng phát triển tại các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô, tại các tổ chức phi lợi nhuận và cả đơn vị hành chính sự nghiệp Vì vậy, tạp chí Harvard Business Review đã đ nh gi công cụ Bảng điểm cân bằng là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ XX

1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động và hỗ trợ nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức (Kaplan and Norton, 1996)

Bảng điểm cân bằng là một phương ph p lập kế hoạch, tập hợp c c thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục ti u nhất định, nhằm đ nh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Bởi lẽ, thước đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, c c t c động về mặt tài chính của những quyết định trong hiện tại và quá khứ Còn c c thước đo phi tài chính sẽ cải thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính, tạo ra sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong tương lai của công ty

Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa:

Nguồn: Atkinson, A et al (2012) Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution 6th ed.New Jersey, p.20

Hình 1.1 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược, đồng thời có quan hệ tương t c, thúc đẩy lẫn nhau Các chỉ ti u tài chính là cơ

sở để xây dựng các chỉ tiêu phi tài chính Ngược lại, các chỉ tiêu phi tài chính quyết định kết quả đạt được các chỉ ti u tài chính trong tương lai

1.3 Nội dung của Bảng điểm cân bằng

1.3.1 Xác lập tầm nhìn và chiến lƣợc

Tầm nhìn

Tuyên bố về tầm nhìn là một bức tranh bằng lời vẽ ra những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai Tầm nhìn là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mạng và các giá trị cốt lõi của tổ chức thành một chiến lược cụ thể Vì thế, một tầm nhìn rõ ràng giúp tổ chức giữ được đường lối phát triển ổn định trong môi trường kinh doanh đầy biến động Sức mạnh của tầm nhìn mang lại cho mọi người trong tổ chức một khung tinh thần mạnh mẽ cống hiến cho công việc, thúc đẩy họ hành động đúng

đ n và liên kết với nhau một cách hiệu quả dựa trên tuyên bố tầm nhìn

Xây dựng tuyên bố tầm nhìn thông qua 2 phương ph p:

 Phương ph p phỏng vấn

 Phương ph p soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình n m b t

các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức Một tổ chức nếu muốn phát triển BSC dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012)

Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ ản:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà các doanh nghiệp cung

cấp cho các khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành

Chiến lược dẫn dầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi

phí thấp hơn so với c c đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu

1.3.2.1.1 Phương diện Tài chính

Phương diện tài chính là yếu tố quan trọng nhất trong Bảng điểm cân bằng, vì thông qua việc phân tích c c thước đo thành quả hoạt động của phương diện tài chính, nó cho biết chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không Mục tiêu tối hậu của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là gia tăng giá trị tăng th m cho cổ đông Và, hiệu suất tài chính của doanh nghiệp được cải thiện thông qua hai phương ph p tiếp cận cơ ản là nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu

Tăng giá trị cho cổ đông là mục tiêu tài chính tối hậu của phương diện tài

chính Và hiệu suất tài chính của Công ty được cải thiện thông qua c c phương

ph p: tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí trên cơ sở tăng năng suất và giảm chi phí

trên công suất sử dụng tài sản

Năng cao năng suất thông qua hai cách: Thứ nhất, công ty có thể giảm chi

phí bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp C t giảm chi phí giúp cho công ty sản xuất ra cùng một lượng sản phẩm nhưng chi ti u ít hơn vào người, vật liệu, năng lượng và nguồn cung cấp Thứ hai, bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động của tài

sản hữu hình và vô hình để sản xuất thêm nhiều sản phẩm mà không phải đầu tư

thêm

Tăng trưởng doanh thu cũng được thực hiện thông qua hai cách: Thứ nhất,

công ty có thể nâng cao các giá trị khách hàng hiện có bằng cách bán các sản phẩm

bổ sung ngoài các sản phẩm đầu tiên mà họ mua Thứ hai, các công ty mở rộng các

cơ hội doanh thu bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới, bán cho các khách hàng

mới, và mở rộng hoạt động sang các thị trường mới

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phương diện tài

chính

Nguồn: Atkinson, A et al (2012) Management Accounting: Information for

Decision-Making and Strategy Execution 6th ed.New Jersey, p.27

1.3.2.1.2 Phương diện Khách hàng

Thị phần là tỉ lệ phần trăm về thị trường mà một công ty n m giữ được so

với tổng quy mô thị trường Thị phần được đo lường căn cứ vào Cơ quan thống kê

của Nhà nước hoặc nguồn số liệu thống kê của Hiệp hội nhóm, ngành

Thu hút khách hàng mới bằng cách cung cấp cho khách hàng những tính

năng ưu việt của sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không có

Giữ chân khách hàng cũ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Nó thể

hiện khả năng vượt trội của doanh nghiệp so với đối thủ, tạo ra rào cản lớn với đối thủ, nhất là các doanh nghiệp vừa gia nhập ngành

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng là làm gia tăng sự hài lòng của khách trong

quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ Chất lượng tốt, giá cả hợp lý, giao hàng đúng hẹn, tư vấn và giải đ p thỏa đ ng cho h ch hàng là những thước đo quan trọng dùng để đo lường mức độ thỏa mãn của h ch hàng Điều này có thể thực hiện thông qua việc phỏng vấn hoặc gửi phiếu khảo sát

1.3.2.1.3 Phương diện Quy trình nội bộ

Điểm khác biệt rõ rệt giữa Bảng điểm cân bằng và hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống khác là:

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống cố g ng cải thiệm về chất lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suất và tối đa hóa năng lực xử lý đầu vào Nghĩa là họ cố g ng tập trung vào cải tiến những quy trình nội bộ hiện có một cách rời rạc và kiểm soát các phòng ban chức năng ri ng lẻ Điều này không làm lộ ra các quy trình kinh doanh mới, nó chỉ giúp công ty tồn tại chứ không mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ

Đối với Bảng điểm cân bằng, mục ti u và thước đo của phương diện quy trình nội bộ phải xuất phát từ chiến lược và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và thước đo của phương diện h ch hàng và phương diện tài chính Đó là một quá trình kinh doanh hợp nhất: b t đầu từ việc nhận diện nhu cầu khách hàng, tìm kiếm những giải pháp mới và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Quy trình tuần tự này giúp công ty nhận diện ra các quy trình kinh doanh mới dẫn đến hiệu quả hoạt động tốt hơn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách hàng Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt chẽ giữa c c thước đo trong BSC, c c nhà

quản trị phân tích các mối quan hệ nhân quả, từ đó ph t triển những quy trình kinh doanh hoàn toàn khác biệt

Hình 1.3 Quy trình nội bộ

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (2011) Thẻ điểm cân bằng – Biến

chiến lượ thành hành động Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ, trang 141

Hình 1.3 trình bày ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình cải tiến, quy trình hoạt động sản xuất, giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng Ba quy trình này tạo thành một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình cải tiến gồm hai giai đoạn: nhận diện thị trường và phát triển sản

phẩm, dịch vụ Trước hết, công ty cần nghiên cứu thị trường để n m b t các thông tin về quy mô thị trường và x c định nhu cầu khách hàng trong hiện tại và cả tương lai; sau đó, tiến hành phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đ p ứng nhu cầu khách hàng Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn nhờ những dòng sản phẩm, dịch vụ liên tục được đổi mới Sự thành công này được quyết định bởi các mục ti u: gia tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào và phát triển sản phẩm mới có tính năng h c iệt

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng b t đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt

hàng đến khi hoàn tất việc giao hàng cho khách hàng Sự ưu việt trong chu trình

Quy trình Cải tiến

Quy trình Hoạt động sản xuất

và giao hàng

Quy trình dịch vụ sau bán hàng Nhu cầu

của khách

hàng được

nhận diện

Nhận diện thị trường

Phát triển sản phẩm dịch vụ

Nhận đơn đặt hàng

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Phục vụ khách hàng

Phân phối sản phẩm dịchvụ

Thời gian đưa

ra thị trường

Chuỗi cung cấp

hoạt động sản xuất và giao hàng được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đ nh gi : rút ng n thời gian giao hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cải thiện chi phí

Quy trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động hậu mãi, bảo hành,

bảo trì, xử lý hàng bán bị trả lại và quy trình thanh to n C c công ty thường thể hiện cung cách phục vụ khác biệt và chuyên nghiệp nhằm gia tăng mức độ thỏa mãn cho

h ch hàng Ri ng đối với một số công ty hoạt động trong c c lĩnh vực có t c động trực tiếp đến môi trường như ngành xây dựng, chế tạo hoá chất, sản xuất … thì quy trình dịch vụ sau bán hàng có thể bao gồm thêm trách nhiệm đối với xã hội

1.3.2.1.4 Phương diện Học hỏi và phát triển

Đây là phương diện nền tảng để thực hiện các mục ti u đã x c định trong các phương diện tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ Khi xây dựng phương diện này, BSC đặt nặng tầm quan trọng của sự phát triển trong dài hạn, giúp công ty cải thiện những nguồn lực li n quan đến tài sản vô hình bao gồm: nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa và sự liên kết trong tổ chức

Nâng cao năng lực nhân viên: đây là những nhân viên trực tiếp tham gia

vào quy trình nội bộ và trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Vì vậy, họ cần phải được chú trọng đầu tư về kỹ năng, năng lực, khả năng tư duy, s ng tạo để đ p ứng cho quy trình inh doanh được cải tiến liên tục và những yêu cầu ngày càng kh t khe của

h ch hàng C c thước đo cơ ản để đ nh gi nhân vi n ao gồm: Sự hài lòng, mức

độ trung thành, động cơ và năng suất làm việc của họ

Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin: đóng vai trò quan trọng trong việc

hỗ trợ nhân viên cập nhật dữ liệu khách hàng, cải tiến các quy trình nội bộ, là trợ thủ

đ c lực trong việc phân tích các số liệu của BSC Việc nâng cấp liên tục hệ thống công nghệ thông tin là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo tính kịp thời và chính xác trong các khâu cung cấp thông tin tài chính, dữ liệu khách hàng và các quy trình nội bộ; đồng thời, kết nối tốt hơn với nhà cung cấp và khách hàng

Đẩy mạnh văn hóa công ty và liên kết trong tổ chức:

 Đối với văn hóa của tổ chức, cần truyền tải đến mọi cấp độ của tổ chức về tầm nhìn, chiến lược và các giá trị văn hóa cốt lõi của công ty

 Đối với sự liên kết mục tiêu của từng nhân viên với mục tiêu chiến lược chung của tổ chức giúp họ nhận thức và hiểu được mức độ đóng góp của mình trong quá trình thực thi chiến lược của công ty Sự phân tầng thước đo từ cấp độ quản lý, chia nhỏ xuống từng phòng an, đội, nhóm, sau cùng là từng cá thể nhân viên sẽ hướng họ đến mục tiêu cuối cùng trong bản đồ chiến lược của tổ chức

 Chia sẻ kiến thức về những kinh nghiệm quý báu sẽ tháo bỏ rào cản giữa các phòng ban trong tổ chức, thực sự cần thiết đối với nỗ lực chung của tổ chức

1.3.2.2 Bản đồ chiến lƣợc

Theo Kaplan (2012) thì bản đồ chiến lược là một bức tranh minh họa cho mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của chiến lược trên bốn phương diện của BSC Chúng ta phát triển bản đồ chiến lược theo một tiến trình logic Đầu ti n, x c định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược Sau đó, trong phương diện khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và đề xuất giá trị sẽ cung cấp cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với những khách hàng mục ti u này Trong phương diện quy trình nội bộ, lựa chọn các mục tiêu tạo ra và cung cấp những giải pháp có giá trị cho h ch hàng, đồng thời nâng cao năng suất và hiệu quả để cải thiện các thước đo hiệu suất tài chính Cuối cùng, x c định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thông tin, văn hóa và sự liên kết công ty sẽ thúc đẩy sự cải tiến trong các quy trình nội bộ quan trọng (Kaplan et al, 2012)

Bản mẫu chung cho việc xây dựng bản đồ chiến lược được thể hiện ở Hình 1.4 Chúng ta sẽ làm việc theo tuần tự thông qua bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng b t đầu với phương diện tài chính và kết thúc với các mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển làm nền tảng

Hình 1.4 Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu

Nguồn: Atkinson, A et al (2012) Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution 6th ed.New Jersey, p.26

1.3.3 Các thước đo của Bảng điểm cân bằng và mối quan hệ giữa các thước đo

1.3.3.1 Các thước đo

Một công ty b t đầu việc xây dựng BSC bằng cách phát triển các từ ngữ của mục tiêu chiến lược, mô tả những gì mà công ty đang cố g ng để thực hiện được chiến lược của mình Khi các công ty lựa chọn và x c định mục tiêu cho bốn phương diện của BSC, công ty có thể chọn thước đo cho từng mục ti u C c thước

đo đại diện cho một chỉ số định lượng, cho thấy hiệu suất trên một mục tiêu chiến lược sẽ được đ nh gi như thế nào Các thước đo tương ứng với từng mục tiêu trong mỗi phương diện thường được viết là cụm danh từ C c thước đo sẽ chỉ ra việc đạt được mục ti u được x c định như thế nào Như Kaplan & Norton đã nói: “Bạn không thể quản lý những gì bạn hông đo lường được”

Theo David Parmenter (2007) có 3 loại thước đo như sau:

Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators – KRIs): Cho biết bạn đã làm

được gì với một chỉ tiêu

Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rõ bạn có đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được

Chỉ số hiệu quả hoạt động (Performance Indicators – PIs): Cho biết bạn

cần làm gì và g n với từng c nhân Đây là những thước đo phi tài chính được quyết định bởi các cấp quản lý cơ sở

Chỉ số hiệu quả cốt yếu (Key Performance Indicators – KPIs): Cho biết bạn

cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một c ch đ ng ể KPI đóng vai trò quan trọng đối với qu trình đo lường trong tổ chức, vì KPI sẽ ảnh hưởng và t c động đến nhiều chỉ số hiệu quả hoạt động

“KPI iểu thị một tập hợp c c thước đo tập trung vào c c phương diện hoạt động của tổ chức, đều đóng vai trò quan trọng cho thành công hiện tại và tương lai của tổ chức” (Parmenter, 2007, trang 3) KPI có đặc điểm là các chỉ số được đ nh gi

thường xuyên, chịu t c động của đội ngũ quản trị cấp cao, g n trách nhiệm cho từng

cá nhân hoặc từng nhóm, có t c động lớn và t c động một cách tích cực lên tất cả các chỉ số đo lường kết quả khác

Vì thước đo hiệu suất đóng vai trò quan trọng như vậy, công ty n n được lựa chọn một cách cẩn thận BSC cho phép các nhà quản lý lựa chọn thước đo xuất phát

từ chiến lược công ty, được liên kết với nhau trong một chuỗi các mối quan hệ quả

nhân-Minh hoạ một số mục ti u và thước đo 4 phương diện của BSC Đính kèm Phụ lục 01)

1.3.3.2 Mối quan hệ giữa các thước đo

Điểm khác biệt rõ rệt giữa Bảng điểm cân bằng và những hệ thống quản lý hiệu suất khác là mối quan hệ nhân quả Một nguyên nhân có thể cho nhiều kết quả

và ngược lại, một kết quả được tạo bởi nhiều nguyên nhân

Những thước đo trong Bảng điểm cân bằng cần được liên kết nhau bằng một chuỗi quan hệ nhân quả đi từ các yếu tố dẫn d t hiệu quả trong phương diện học hỏi

và phát triển đến các kết quả tài chính được cải thiện trong phương diện tài chính

Sự liên kết của c c thước đo dựa trên các chuỗi nguyên nhân – kết quả thể hiện bằng một loạt mệnh đề “nếu – thì”: Nếu tăng cường đào tạo đội ngũ nhân công thì chất lượng thi công hiện tại cũng gia tăng Nếu chất lượng công trình công ty thi công được cải thiện thì lòng trung thành của h ch hàng tăng l n Nếu lòng trung thành h ch hàng tăng thì doanh thu từ hoạt động xây l p sẽ tăng

Nhưng tr n thực tế, không hẳn cứ tăng cường đào tạo nguồn nhân lực thì chất lượng sản phẩm sẽ gia tăng Đây là lý do tại sao công ty nên cân nh c khi kết hợp các yếu tố để xây dựng c c thước đo và x c định tầm quan trọng của c c thước đo trong việc thực thi chiến lược

1.3.4 Phân tầng Bảng điểm cân bằng

1.3.4.1 Khái quát về phân tầng Bảng điểm cân bằng

Theo Niven (2006) phân tầng là một quy trình phát triển các BSC ở từng cấp

độ tổ chức Những BSC này liên hệ chặt chẽ với Bảng điểm cấp cao bằng c ch đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ

sử dụng để theo dõi qu trình đóng góp vào c c mục ti u chung Thông thường các

mục ti u và thước đo có thể giống nhau trong toàn bộ tổ chức

1.3.4.2 Quy trình phân tầng Bảng điểm cân bằng

Cho dù các tổ chức sử dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng như một hệ thống

đo lường, một hệ thống quản lý chiến lược hay một công cụ truyền đạt đi nữa thì BSC vẫn tạo ra những lợi ích to lớn cho đơn vị sử dụng Nhưng đơn vị sẽ đạt được hiệu quả tối ưu nếu biết cách áp dụng hiệu quả việc phân tầng Bảng điểm cân bằng (Niven, 2006) Các phòng ban, nhân viên sẽ hiểu được chiến lược của tổ chức và cần làm những việc gì để đạt được thành công cho tổ chức mình

Trước khi phân tầng Bảng điểm cân bằng có một quá trình quan trọng đó là phân bổ tỷ trọng cho c c phương diện và thước đo

Phân bổ tỷ trọng cho từng phương diện

Phân bổ tỷ trọng là phân chia tỷ trọng cho từng phương diện của Bảng điểm cân bằng Tuỳ vào mỗi giai đoạn khác nhau, mỗi doanh nghiệp sẽ xem xét tầm quan trọng và quyết định đưa ra tỷ trọng cho từng phương diện để có những biện pháp đầu tư, hành động thực hiện Bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng luôn đảm bảo tổng tỷ trọng bằng 100%

Theo một nghiên cứu của Norton đăng tr n tạp chí Harvard Business Review,

năm 2000, Norton đã hảo sát ở 4 doanh nghiệp đang triển khai Bảng điểm cân bằng

về tỷ trọng các doanh nghiệp đang thực hiện và đưa ra đề xuất về tỷ trọng các phương diện như sau:

Bảng 1.5 Tỷ trọng các phương diện và đề xuất của Norton

Công ty Phương diện

tài chính

Phương diện khách hàng

Phương diện Quy trình nội bộ

Phương diện học hỏi và phát triển

ý kiến cá nhân và biết được kết quả của những người trong nhóm Sau đó, thư ý sẽ ghi lại tất cả các kết quả, tính toán ra kết quả trung bình và chọn ra tỷ trọng cho các phương diện

Việc phân bổ tỷ trọng được thực hiện trên Bảng điểm cân bằng cấp cao, cấp Phòng ban và cấp cá nhân Mỗi phòng sẽ x c định mỗi tỷ trọng khác nhau phụ thuộc

vào chức năng, nhiệm vụ riêng của từng phòng

Phân bổ tỷ lệ cho các thước đo và tính tỷ trọng các thước đo

Mỗi mục tiêu sẽ có một hoặc nhiều thước đo, nếu một mục tiêu chỉ có một thước đo thì tỷ lệ của thước đo luôn bằng 100% Nhưng đối với những trường hợp, một mục ti u nhưng có nhiều thước đo thì cần x c định tỷ lệ cho mỗi thước đo với mục đích x c định mức độ quan trọng của từng thước đo, nhiệm vụ để thực hiện

Sau khi phân bổ tỷ lệ c c thước đo trong một mục tiêu sẽ tính ra tỷ trọng các thước đo trong tổng tỷ trọng của tổ chức là 100% Tỷ trọng KPIs được tính dựa vào

tỷ trọng của phương diện nhân với % KPI Tổng tỷ trọng của KPIs luôn bằng 100% Đây cũng chính là cách tính trên excel sẽ được áp dụng xây dựng Bảng điểm cân bằng được tác giả trình bày ở chương 3

Xây dựng Bảng điểm cân bằng cấp công ty: Đây là Bảng điểm cân bằng đại

diện cho tổ chức Bảng điểm cân bằng này sẽ đ nh gi hiệu quả của tổ chức và cũng

là điểm b t đầu của quá trình phân tầng Đầu tiên xây dựng những mục ti u, thước

đo, hành động cho Bảng điểm cấp công ty và chúng sẽ quyết định đến sự thành bại của việc triển khai Bảng điểm cân bằng Đảm bảo rằng tất cả các nhân viên trong tổ chức hiểu được mục ti u và thước đo tr n Bảng điểm cấp công ty

Phân tầng Bảng điểm cân bằng xuống cấp phòng ban và đội, nhóm: Tùy

thuộc vào cấu trúc tổ chức mà cấp độ tiếp theo của quy trình phân tầng có thể là phòng an hay đội nhóm (Niven, 2006) Mỗi tổ chức có thể sử dụng một hệ thống thuật ngữ h c nhau để mô tả những cấp bậc trong tổ chức đó Nhưng vẫn giữ một nguy n lý đó là “sự ảnh hưởng” C c Bảng điểm cân bằng cấp phòng ban và đội, nhóm sẽ dựa tr n cơ sở của cấp công ty

Theo Niven (2008) thì c c thước đo của Bảng điểm cân bằng phòng ban hay đội, nhóm có thể hoàn toàn giống hoặc có những thay đổi nhưng chúng phải nhất quán với nhau Ở các Bảng điểm cân bằng cấp thấp hơn sẽ l p đầy các chi tiết cần thiết để đạt được những chỉ ti u và thước đo

Bảng điểm cân bằng cá nhân: việc phân tầng xuống đến từng c nhân được

thực hiện như đối với c c phòng an và đội, nhóm Phân tầng cho từng cá nhân sẽ đưa đến những lợi ích như sau (Niven, 2006):

- Xây dựng nhận thức về Bảng điểm cân bằng cho các nhân viên

- Tạo ra sự liên kết rõ ràng giữa mục ti u nhân vi n đến chiến lược tổ chức

- Hỗ trợ cho quy trình thiết lập mục tiêu

Quy trình phân tầng được thực hiện giống như từ Bảng điểm cân bằng cấp công ty xuống các cấp phòng ban và đội, nhóm Các mục ti u, thước đo ở Bảng điểm cân bằng cá nhân giống với các Bảng điểm cân bằng cấp cao hơn C c chỉ tiêu

và tỷ trọng ở Bảng điểm cá nhân sẽ được những giám sát viên hoặc trưởng phòng, nhóm giao và giám sát việc thực hiện

Trong quá trình thực hiện quy trình phân tầng sẽ có những sự sáng tạo nhất định, chứ đừng xem là một nguyên t c Trong phạm vi của đề tài, tác giả không phân tầng xuống đến các nhân viên mà chỉ phân tầng xuống Phòng ban

Hình 1.6 Quy trình phân tầng

Nguồn: Paul R Niven, 2006, Balanced Scorecard step by step: Maximizing performance and maintaining results, 2nd

edition, New Jersey: John Wiley & Sons)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Bảng điểm cân bằng là một trong những công trình nghiên cứu vĩ đại của

gi o sư Ro ert S Kaplan và David D Norton vào những năm đầu thập niên 1990 Bảng điểm cân bằng được thiết lập nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của tổ chức thành các mục ti u và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Việc thiết kế một Bảng điểm cân bằng có sự kết hợp hợp lý giữa c c thước đo ết quả và c c thước đo hiệu quả, các mục ti u và thước đo có mối quan hệ nhân quả, g n kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính sẽ giúp tổ chức triển khai chiến lược thành công

Bên cạnh đó, qu trình phân tầng BSC đã góp phần cho việc chuyển tải thành công chiến lược xuống các cá nhân Nó giúp cho các thành viên trong tổ chức hiểu

rõ hơn về chiến lược và mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời, ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đo lường và đ nh gi thành quả hoạt động

Trong chương 1, t c giả đã h i qu t cơ sở lý luận về BSC Chương 1 là căn

cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận và đưa ra những nhận xét,

đ nh gi về tình hình xây dựng BSC trong qu trình đo lường thành quả hoạt động tại công ty trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận tiền thân là

Xí nghiệp Xây dựng và Sửa chữa nhà Quận Phú Nhuận theo quyết định số

123/QĐ-UB ngày 02 th ng 8 năm 1983 của Uỷ ban Nhân dân Thành phố với chức năng an đầu là cải tạo và nâng cấp nhà ở

Ngày 27 th ng 10 năm 1995, Uỷ ban Nhân dân Thành phố ký Quyết định số 7389/QĐ-UB-NCVX đổi tên thành Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận Là doanh nghiệp kinh tế Đảng trực thuộc Văn phòng Thành ủy Thành phố Hồ Chí Minh với vốn kinh doanh an đầu chỉ vỏn vẹn 26,8 tỷ đồng Trong giai đoạn này, Công ty thực hiện các chủ trương di dời các hộ dân sống ven kênh rạch, khu nhà ổ chuột, góp phần cải tạo và phát triển văn minh đô thị Các dự

án Công ty làm chủ đầu tư tập trung chủ yếu tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, khu vực quận Phú Nhuận và quận 2

Chiến lược trong giai đoạn đầu của Công ty là xây dựng và không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận, làm tròn nghĩa

vụ đối với Ngân s ch Nhà nước

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực xây l p và kinh doanh bất động sản, với các chức năng cụ thể sau đây:

 Dịch vụ xây l p:

- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, nhà ở nhân dân

- Xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật c c hu dân cư, hu công nghiệp

- Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp

 Dịch vụ kinh doanh bất động sản:

- Kinh doanh mua, bán nhà đất

- Kinh doanh cho thuê nhà ở, văn phòng, ho ãi

- Kinh doanh dịch vụ cho thuê hộ nhà ở, văn phòng, ho ãi

- Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu công nghiệp

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và sản phẩm

2.1.3.1 Dịch vụ kinh doanh mua bán căn hộ và đất nền

Hoạt động inh doanh mua n căn hộ và đất nền là hoạt động đem lại doanh thu và lợi nhuận chính của công ty Tổng quan trong 5 năm 2010-2014, doanh thu từ hoạt động inh doanh này có xu hướng tăng mạnh, ình quân 18,98 %/năm

Bảng 2.1 Doanh thu và tỷ trọng t hoạt động mua bán căn hộ và đất nền

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty qua á năm

Hiện nay, Công ty đang triển hai và dự iến triển hai c c dự n xây dựng

và ph t triển hu dân cư có tiềm năng rất lớn

 Dự n Khu đô thị phát triển An Phú, quận 2

 Dự án Khu biệt thự Thạnh Mỹ Lợi 3 -4, quận 2

 Dự án Khu nhà ở t i định cư, phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2

 Dự n chung cư Thới An 1, phường Thới An, quận 12

 Dự n Khu dân cư Bình Trưng Đông – C t L i, quận 2

 Dự n xây dựng Khu nhà ở Rạch Lào, phường 15, quận 8

2.1.3.2 Dịch vụ ây lắp

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động xây lắp qua các năm

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty qua á năm

Trong c c năm trở lại đây, Công ty đã nhận thấy tầm quan trọng của hoạt động xây l p trong chiến lược ph t triển dài hạn của công ty Do đó, Công ty đã thực hiện nhiều iện ph p đầu tư nhằm thúc đẩy hoạt động trong lĩnh vực xây l p như đầu tư vào trang thiết ị phục vụ cho công t c xây l p; đào tạo đội ngũ nhân vi n lành nghề, s ng tạo; tích cực trong hoạt động đấu thầu, nhận dự n trong và ngoài đơn vị Tuy nhi n, dựa tr n c c số liệu o c o và nhận định từ phía Ban Gi m đốc, hoạt động xây l p của Công ty hiện nay vẫn gói gọn trong xây l p nội ộ, chủ yếu thi công c c công trình, dự n của Công ty Do đó, Công ty đang chú trọng hơn vào hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực xây l p, hông ngừng nâng cao hả năng quản lý, tiết iệm chi phí, tính s ng tạo trong công việc

2.1.3.3 Dịch vụ cho thuê bất động sản và các dịch vụ khác

Hoạt động cho thu ất động sản và c c dịch vụ inh doanh h c đóng góp

đ ng ể vào tổng doanh thu của Công ty Tuy nhi n, từ năm 2010 đến năm 2013, doanh thu từ c c hoạt động này có xu hướng giảm do sự iến động của tình hình inh tế vĩ mô, nhu cầu của thị trường, ình quân giảm 7,8 %/năm

Bảng 2.3 Doanh thu hoạt động cho thuê bất động sản và hoạt động khác qua

các năm

Đơn v t đ ng

Tỷ trọng 30% 37% 16% 11% 13%

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty qua á năm

Về trung và dài hạn, Công ty đang thực hiện ế hoạch đẩy mạnh mảng doanh thu ở lĩnh vực cho thu ất động sản Sản phẩm hình thành từ c c dự n ất động sản đang thực hiện hiện tại và tương lai sẽ để lại một phần sử dụng làm tài sản cho thu , tạo nguồn thu ổn định và lâu dài cho Công ty C c ất động sản Công ty hiện đang kinh doanh, hàng năm tạo ra tổng cộng 1.128 m2 diện tích phục vụ cho nhiều mục đích thu

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Chủ sở hữu Thành ủy TP.HCM

Kiểm so t viên Hội đồng thành vi n

Tổng gi m đốc Phó Tổng gi m đốc

Phòng Tổ

chức thi

công

Các Đội thi công

1, 2, 3, 4

Phòng

Kế to n

Phòng Kinh doanh nhà đất

Phòng

Kế hoạch

- Đầu tư

Phòng Hành chánh

- Tổ chức

Phòng Quản lý chất lượng

Phòng Quản lý

dự n Phó Tổng gi m đốc

(Ngu n: Báo cáo nội bộ của Công ty)

2.2 Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược của Công ty

- Tầm nhìn: Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận

sẽ phát triển bền vững dựa trên ba loại hình inh doanh: đầu tư BĐS, thi công xây

l p và inh doanh thương mại, dịch vụ BĐS, góp phần mang lại cuộc sống hạnh phúc và thịnh vượng cho người dân Việt Nam

- Chiến lược: Công ty sẽ tập trung vào khai thác các dự n đang triển khai nhằm nâng cao năng lực xây l p và hình thành tài sản cố định cho thu trong tương lai nhằm đ p ứng nhu cầu nhà ở tại thành thị và nhu cầu về văn phòng cho thu không ngừng tăng cao trong c c năm tới

2.2.2 Các phương diện trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty 2.2.2.1 Phương diện tài chính

Định kỳ hàng năm, Kế to n trưởng tổng hợp số liệu từ các phòng: Hợp tác đầu tư, Quản lý dự án, Hành chánh tổ chức để lập báo cáo về tình hình tài chính

Phương diện tài chính tại công ty được đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính cơ ản trên các báo cáo sau: Bảng cân đối kế to n, B o c o tài chính…

- Bảng cân đối kế toán: cung cấp thông tin về tình trạng tài chính của doanh nghiệp tại một thời điểm, giúp nhà quản lý đ nh gi được liệu công ty có đang thực hiện theo chiến lược đề ra không

Bảng 2.5 Bảng thống kê nguồn vốn – tài sản qua các năm

Đơn v : T đ ng

Tổng tài sản 1.569 2.235 2.217 2.334 2.301 Tài sản ng n hạn 996 2.036 2.015 1.991 1.956

Tài sản dài hạn 573 199 202 343 345