Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh

Bảng 2.2 Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp .... Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ rõ là không có sự khác biệt trong ản

LÊ XUÂN QUÝ

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2016

LÊ XUÂN QUÝ

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS VÕ THỊ QUÝ

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2016

Tôi – Lê Xuân Quý – Cam đoan đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của

quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Cơ sở lý thuyết được sử dụng trong luận văn được tham khảo từ các công trình nghiên cứu đã công bố được nêu trong phần Tài liệu tham khảo

Dữ liệu và kết quả phân tích được trình bày trong luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc, trung thực của bản thân tôi, không sao chép từ bất cứ công trình khoa học nào khác

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 03 năm 2016

HỌC VIÊN CAO HỌC

Lê Xuân Quý

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANG MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

1.6 Kết cấu của đề tài 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Tổng quan về quản trị xung đột 6

2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức 6

2.1.1.1 Quan điểm về xung đột 6

2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức 9

2.1.2 Khái niệm xung đột 13

2.1.2.1 Khái niệm 13

2.1.2.2 Phân loại xung đột 16

2.1.2.3 Các cấp độ của xung đột 17

2.1.3 Khái niệm quản trị xung đột 18

2.1.3.1 Khái niệm 18

2.1.3.2 Hàm nghịch đảo trong mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc 20

2.1.3.3 Các phong cách quản trị xung đột 21

2.1.3.4 Điều kiện để quản trị xung đột có hiệu quả: 26

2.1.3.5 Quy trình quản trị xung đột 26

2.2.2.1 Khái niệm 30

2.2.2.2 Phương pháp đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp 32

2.3 Phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Style) và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm Performance) 34

2.4 Mô hình nghiên cứu 37

2.5 Tóm tắt Chương 2 38

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

3.1 Thiết kế nghiên cứu 39

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 39

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 41

3.2 Nghiên cứu định tính 42

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 42

3.2.2 Kết quả phỏng vấn và thảo luận về các nhân tố của quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp 42

3.2.3 Kết quả xây dựng thang đo sơ bộ 44

3.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 44

3.3.1 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ 46

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phám EFA sơ bộ 46

3.3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho thang đo các thành phần của quản trị xung đột 46

3.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho thang đo các thành phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp 49

3.3.3 Thang đo chính thức 49

3.4 Tóm tắt Chương 3 52

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 53

4.1.1 Phương pháp chọn mẫu 53

4.1.2 Kích thước mẫu 53

4.1.3 Thống kê mô tả về mẫu 53

4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 55

4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của quản trị xung đột 55

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp 56

4.3 Đánh giá mức độ quan trọng của các thành phần 57

4.3.1 Phân tích tương quan 57

4.3.2 Phân tích hồi quy 58

4.3.2.1 Kết quả phân tích hồi quy 58

4.3.2.2 Đánh giá các giả thuyết cần thiết trong phân tích hồi quy 60

4.3.3 Kiểm định ANOVA 1 chiều và T-Test 61

4.4 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy 61

4.5 Tóm tắt Chương 4 65

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 66

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 66

5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 68

5.3 Một số khuyến nghị cho nhà quản trị trong doanh nghiệp 69

5.3.1 Nâng cao nhận thức về quản trị xung độ trong doanh nghiệp 69

5.3.2 Tiếp cận xung đột và quản trị xung đột hiệu quả trong doanh nghiệp 70

5.3.3 Đóng góp kết quả thực tiễn cho các hoạt động nghiên cứu sâu hơn về quản trị xung đột 71

5.4 Điểm mới của nghiên cứu 71

5.6 Một số hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ABC : Activity Based Costing – Kế toán chi phí dựa trên hoạt động

ABM : Activity Based Management – Quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động

ANOVA : Analysis of Variance – Phân tích phương sai

BSC : Balance Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

CMS : Conflict Management Styles – Các phong cách quản trị xung đột EFA : Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá

EFQM : The European Foundation for Quality Management – Quỹ châu Âu

về quản lý chất lượng

EVA : Economic Value Added – Giá trị kinh tế gia tăng

KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

ROA : Return on Asset – Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản

ROCE : Return on Capital Employed – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng ROE : Return on Equity – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROI : Return on Investment – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROS : Return on Sales – Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

Sig : Observed significance level – Mức ý nghĩa quan sát

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm thống kê cho

khoa học xã hội

TQM : Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

VIF : Variance Inflation Factor – Hệ số phóng đại phương sai

Bảng 2.2 Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột

đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 35

Bảng 2.3 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu 36

Bảng 3.1 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ 46

Bảng 3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho các thành phần của quản trị xung đột 47

Bảng 3.3 Kết quả phân tích EFA sơ bộ các thành phần của quản trị xung đột sau khi loại biến DO13 và OB6 48

Bảng 3.4 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ thành phần mang ơn và thống trị sau khi loại biến DO13 và OB6 49

Bảng 3.5 Thang đo chính thức 50

Bảng 4.1 Thống kê mô tả về mẫu 54

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach 55

Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của quản trị xung đột 56

Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp 57

Bảng 4.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson 58

Bảng 4.6 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình 59

Bảng 4.7 Kết quả các hệ số phân tích hồi quy 59

Bảng 4.8 Kết quả ANOVA 1 chiều cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp 61

Bảng 4.9 Kết quả T-test cho quy mô doanh nghiệp 61

Bảng 4.10 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 65

Hình 2.2 Hai khía cạnh cơ bản trong mô hình phong cách quản trị xung đột 22 Hình 2.3 Quy trình quản trị xung đột trong tổ chức 27 Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả

hoạt động của doanh nghiệp 37

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 41 Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy 64

khái niệm phong cách quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp; thang đo của các thành phần Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét mối quan hệ của khái niệm phong cách quản trị xung đột với khái niệm kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Trên cơ sở lý thuyết quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, nghiên cứu đã xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Nghiên cứu thực hiện các bước sơ bộ và chính thức Nghiên cứu sơ bộ với định tính sơ bộ và định lượng sơ bộ đã hoàn chỉnh thang đo chính thức các thành phần của khái niệm phong cách quản trị xung đột và khái niệm kết quả hoạt động kinh doanh với 28 biến quan sát Để kiểm định mô hình và giải thuyết nghiên cứu, mẫu được khảo sát tại 154 doanh nghiệp đang hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả kiểm định cho thấy tất cả các thang do đều đạt được giá trị và độ tin cậy Cụ thể, khái niệm phong cách quản trị xung đột gồm 5 thành phần với 20 biến quan sát, khái niệm kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm 01 thành phần với 08 biến quan sát

Kết quả phân tích hồi quy thông qua phần mềm SPSS cho thấy thành phần Tích hợp và Thống trị của phong cách quản trị xung đột ảnh hưởng có ý nghĩa đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này cũng có nghĩa là cần thiết phải xây dựng chiến lược quản trị xung đột theo hướng tích hợp hoặc thống trị để đảm bảo nâng cao hơn kết quả hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ rõ là không có sự khác biệt trong ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở các lĩnh vực, quy mô hoạt động khác nhau

Kết quả nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị đối với các nhà quản lý trong doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến quản trị xung đột trong doanh nghiệp và có

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Xung đột là hiện tượng phổ biến trong xã hội và trong tổ chức Mâu thuẫn giữa các nhân viên, xung đột giữa các bộ phận và cuộc đối đầu giữa các tổ chức có thể đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp (Wall và Callister, 1995; Jehn, 1997a) Trong đó, xung đột giữa các cá nhân là một trong những yếu tố quan trọng nhất và có ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa các nhân viên tại nơi làm việc (Barki và Hartwick, 2001; Rahim, 1983b) Các xung đột có thể làm giảm sự thỏa mãn công việc, giảm động lực, thiếu sự ràng buộc, do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động trong doanh nghiệp

Trong môi trường hội nhập quốc tế hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp hiện đại ủng hộ việc xây dựng doanh nghiệp với định hướng về con người, phương pháp để xử lý và giải quyết xung đột giữa các cá nhân được xác định là rất quan trọng cho các mục tiêu phát triển dài hạn của tổ chức Trong các tổ chức hiện đại, một trong những lý do phổ biến nhất cho người lao động từ bỏ công việc là phát sinh mâu thuẫn trong công việc nhưng chưa được giải quyết như vấn đề về yêu cầu kết quả doanh thu quá cao, không hài lòng đối với việc làm hay năng suất lao động quá thấp (Hom và Kinicki, 2001)

Những nghiên cứu trước đây đã đề xuất rằng xung đột là yếu tố bất lợi, có tác động tiêu cực đến kết quả công việc và sự thoả mãn công việc của nhân viên (Barki

và Hartwick, 2001) Bên cạnh đó, nghiên cứu của Jehn (1995, 1997a) đã chỉ ra những kiến thức về mức độ xung đột có thể kích thích cuộc tranh luận mang tính xây dựng, có thể nâng cao kiến thức và năng lực của nhân viên Điều này sẽ không chỉ cải thiện lòng trung thành và sự thoả mãn công việc của cá nhân mà còn tạo ra

sự cải thiện hiệu suất công việc của mỗi cá nhân và kết quả hoạt động của cả doanh nghiệp

Một số nhà nghiên cứu có xu hướng thúc đẩy quan điểm dự phòng cho rằng dù xung đột là tốt hay xấu đều phụ thuộc vào phong cách quản trị xung đột (Rahim,

1986, 2002; Callanan và Benzing, 2006; Wall và Callister, 1995) Nếu được quản lý đúng cách, xung đột có thể làm tăng sự thoả mãn với công việc, giải phóng sức sáng tạo cho mọi vấn đề mà tổ chức gặp phải và điều này dẫn đến những gia tăng hiệu quả công việc, sự sáng tạo và khả năng sinh lời (Chen và cộng sự, 2005; Chen và cộng sự, 2012)

Phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Styles - CMS) đã được

mô tả như là mẫu hành vi cụ thể mà cá nhân muốn sử dụng khi tương tác với xung đột (Moberg, 2001) Nghiên cứu đã chia CMS thành năm phong cách: tích hợp, mang ơn, thống trị, né tránh và thỏa hiệp (Rahim, 1983a) Cũng có nghiên cứu cho thấy rằng có sự ưa thích của các cá nhân khi sử dụng phong cách tích hợp khi phải đối mặt với các cuộc xung đột trong tổ chức (Trubisky và cộng sự, 1991) Theo

Gross và Guerrero (2000), phong cách tích hợp được chứng minh là một hình thức

cho thấy sự hiệu quả hơn khi so sánh với các phong cách quản trị xung đột khác Rahim và cộng sự (2001) đề xuất về mối liên hệ giữa phong cách quản trị xung đột và kết quả công việc, nhưng mối quan hệ này chưa được kiểm nghiệm trực tiếp Các nghiên cứu khác đã thảo luận về tác động tích cực của phong cách tích hợp và phong cách thỏa hiệp đến giải quyết xung đột trong tổ chức (Hocker và Wilmot, 1998; Gross và Guerrero, 2000), nhưng chưa liên hệ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này có thể là những hạn chế trong các lý thuyết để giải thích tại sao các lãnh đạo các doanh nghiệp thường ưu tiên sử dụng phong cách tích hợp và phong cách thỏa hiệp để giải quyết xung đột trong tổ chức cũng như giải thích việc lựa chọn một phong cách quản trị xung đột có tác động như thế nào đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp đặt trong mối quan hệ của nó với kết quả hoạt động trong tổ chức

Hiện nay, ở Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào về ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Do vậy, nghiên cứu về các yếu tố của quản trị xung đột, từ đó kiểm định mối quan hệ giữa quản trị xung đột với kết quả hoạt động của doanh nghiệp là cần thiết Nghiên cứu nhằm giúp các nhà quản lý có nhận thức đúng đắn hơn về xung đột, quản trị xung đột cũng như xác

định được phương pháp quản trị xung đột trong tổ chức, từ đó giúp giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến xung đột trong tổ chức, nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Vì vậy, để góp phần làm rõ thêm vấn đề nêu ra ở trên, nghiên cứu này xây dựng và kiểm định mô hình về mối quan hệ và ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Đây là lý do học viên đề xuất và thực hiện đề

tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động

các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Như đã trình bày ở mục 1.1, việc nghiên cứu về quản trị xung đột và ảnh hưởng của quản trị xung đột trong tổ chức, nhất là kết quả hoạt động còn mới với Việt Nam Trong môi trường quốc tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp hiện đại càng phải nhận thức đầy đủ và đúng đắn về quản trị xung đột trong tổ chức cũng như ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động Vì vậy, để góp phần kiểm định lý thuyết cũng như giúp các nhà quản lý có cơ sở thực tiễn trong phong cách quản trị xung đột và sự ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, đề tài nghiên cứu có các mục tiêu sau:

 Khám phá thành phần chính của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

 Kiểm định mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

 Kiểm định sự khác biệt của mô hình lý thuyết theo các phân nhóm của các biến định tính

 Từ kết quả kiểm định, nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị thích hợp nhằm hoàn thiện quản trị xung đột để nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: (1) nghiên cứu sơ

bộ và (2) nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và nghiên

cứu định lượng sơ bộ Trong đó nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm các nhà quản lý doanh nghiệp để khám phá, bổ sung và hoàn chỉnh thành phần thang đo quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với Bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu sau khi được xử lý, làm sạch, mã hóa và phân tích bằng phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS

Thang đo được đánh giá qua hai bước: Bước đánh giá sơ bộ sử dụng kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronback alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factors Analysis) Sau khi đánh giá sơ bộ, thang đo được khẳng định lại bằng hệ số tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, giá trị nội dung liên hệ với lý thuyết nghiên cứu

Tiếp theo thực hiện kiểm định mô hình nghiên cứu và khẳng định các giả thuyết nghiên cứu trên cơ sở sử dụng kết quả phân tích hồi quy trong SPSS

1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: lãnh đạo, nhà quản lý của các doanh nghiệp đang hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh Việc áp dụng cho phạm vi rộng hơn sẽ được cân nhắc thực hiện trong các nghiên cứu tiếp theo

- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp; sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa thực tiễn cho các tổ chức, doanh nghiệp; nhà quản lý, nghiên cứu thị trường; các giảng viên và sinh viên trong ngành quản trị kinh doanh Cụ thể là:

- Giúp cho các nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp hiểu rõ hơn về xung đột, quản trị xung đột và các thành phần của nó Kết quả nghiên cứu là một chứng minh định lượng giúp các nhà quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp thấy được vai trò và tác động của phong cách quản trị xung đột đến hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp để từ đó chú trọng hơn đến việc thúc đẩy sự hình thành các chính sách, phương pháp quản trị xung đột nhằm nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động trong doanh nghiệp

- Kết quả nghiên cứu góp phần khái quát lý thuyết về quản trị xung đột, nhất là các khái niệm mới về quản trị xung đột, so sánh chúng với các khái niệm thường sử dụng và đúc kết ra cách thức phù hợp trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp Đồng thời, các con số được kiểm định trong mô hình nghiên cứu là thước đo cho thấy tác động cụ thể của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp Đây có thể là tài liệu tham khảo cho các nhà lãnh đạo, quản lý, các sinh viên, học viên đang nghiên cứu về quản trị xung đột

1.6 Kết cấu của đề tài

Đề tài nghiên cứu được xây dựng với 5 chương

Chương 1 Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị xung đột và đo lường kết quả

hoạt động của doanh nghiệp Xây dựng mô hình nghiên cứu

Chương 3 Trình bày phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, thiết kế

bảng câu hỏi khảo sát, phương pháp chọn, thu thập mẫu và mô tả thống kê về mẫu nghiên cứu

Chương 4 Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả

Chương 5 Trình bày tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu và các đóng

góp, hàm ý cho các nhà quản trị, đồng thời thảo luận những hạn chế của nghiên cứu

để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết của nghiên cứu Căn cứ vào cơ sở lý thuyết của nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu với các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nghiên cứu trong mô hình Chương này có hai phần chính (1) cơ

sở lý thuyết về phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Style), đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance) và (2) các giả thuyết

và mô hình nghiên cứu

2.1 Tổng quan về quản trị xung đột

2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức

2.1.1.1 Quan điểm về xung đột

Xung đột là không thể tránh khỏi trong mối quan hệ giữa con người với con người Khi hai hoặc nhiều chủ thể xã hội (cá nhân, nhóm, tổ chức hoặc quốc gia) liên kết với nhau vì cùng mục tiêu, mối quan hệ giữa họ có thể trở lên không thích hợp hoặc mâu thuẫn với nhau khi hai hoặc nhiều trong số họ mong muốn nguồn lực giống nhau nhưng nguồn lực này chỉ cung cấp được trong ngắn hạn; khi họ có nhu cầu độc quyền liên quan đến nguồn cung của họ; hoặc là khi họ có những thái độ, giá trị, niềm tin và kỹ năng khác biệt Theo Thompson (1998) thì xung đột được coi

là nhận thức về sự khác biệt lợi ích giữa các cá nhân

Một định nghĩa khác của xung đột là một quá trình tương tác xã hội liên quan đến một cuộc đấu tranh về yêu sách đối với các nguồn tài nguyên, năng lượng, kiểm soát trạng thái, niềm tin, sở thích và mong muốn khác Mục đích của các bên trong cuộc xung đột có thể mở rộng từ đơn giản là cố gắng để đạt được sự chấp nhận về

sở thích, hoặc đảm bảo một lợi thế về nguồn tài nguyên, hay đến những vấn đề phức tạp như là gây tổn hại hoặc loại bỏ đối thủ (Bisno, 1988; Coser, 1968)

Các nhận thức khác nhau về xung đột được các nhà nghiên cứu sử học, xã hội học, sinh học hay triết học nghiên cứu qua các thời kỳ lịch sử Xung đột giữa các quốc gia, các đảng phái chính trị, hệ tư tưởng đã được kiểm chứng bởi các nhà khoa học chính trị; xung đột trên thị trường đã được chứng minh bởi các nhà kinh tế;

xung đột giữa các kiểu gia đình, chủng tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội đã được chứng tỏ bởi các nhà xã hội học và cuộc đấu tranh cho sự sống còn, sự di truyền các loài sinh vật khác nhau đã được nghiên cứu bởi các nhà sinh vật học (Nightingale, 1974) Hầu hết các lý thuyết về xung đột xã hội được nghiên cứu từ triết học và xã hội học, đóng góp nội dung lý thuyết xung đột cũng đến từ các lĩnh vực khác như khoa học tự nhiên

Trong triết học, Plato (427-347 TCN) cho rằng sự xung đột trong xã hội là tự nhiên và do đó, một số cuộc xung đột là không thể tránh khỏi Aristole (384-322 TCN) thì cho rằng xung đột xã hội cho thấy nhiều lợi ích nhưng ông cũng cùng

quan điểm với Plato là: “Xung đột là một dấu hiệu của sự bất toàn và không hạnh

phúc Xung đột là mối đe dọa đến sự ổn định của Nhà nước và cần phải giữ ở mức tối thiểu, và/hoặc loại bỏ hoàn toàn nếu có thể” (Sipka, 1969, trang 7) Kết luận của

hai nhà triết học này đều đi đến một quan điểm chung coi xung đột là một vấn đề hạn chế của xã hội

Đối với Hegel (1770-1831) và Karl Marx (1818-1883), xung đột chức năng được xem xét như là nội dung hữu ích trong nghiên cứu của mình Hegel dưới quan điểm phép biện chứng đã phát triển 4 nội dung của xung đột là: (1) tìm kiếm sự thật, (2) đối thoại hay tranh luận, (3) không hạn chế quá trình xác định sự thật và (4) quá trình thay đổi thông qua xung đột của các lực lượng đối lập (Reese, 1982) Marx nhìn thấy lịch sử nhân loại là quá trình xung đột giữa giai cấp tư sản và giai cấp vô sản, đây chính là cơ chế của sự thay đổi và phát triển của xã hội loài người

Dewey (1957) cho rằng, mối quan hệ giữa con người với môi trường bị gián đoạn bởi những trở ngại hoặc xung đột, các cá nhân phải sử dụng trí thông minh của mình để thích ứng với thay đổi về hành vi và niềm tin Nói cách khác, một cá nhân nên suy xét các tình huống xung đột để xây dựng những phương án hành động khác nhau và quyết định lựa chọn một phương án cho là hiệu quả nhất

Trong khoa học sinh học, Charles Drawin (1809-1882) xây dựng “Thuyết tiến

hóa” nêu rõ quan điểm rằng các loài sinh vật tồn tại và phát triển bằng cách đối đầu

với các thách thức về môi trường sống Drawin chỉ ra rằng “Tất cả tự nhiên là cuộc

tranh đấu, trong cả bản thân một loài cũng như với môi trường thiên nhiên bên ngoài” (Hyman, 1966, trang 29) Đây được coi là chứng minh lại những quan điểm

cổ điển về vai trò của xung đột xã hội trong sự phát triển của con người Drawin tin rằng sự phát triển của con người là một chức năng trong sự xung đột với môi trường Nếu xung đột hoàn toàn biến mất (như trong các điều kiện lý tưởng của triết học) thì sự tiến bộ của con người sẽ bị chậm lại

Trong xã hội học, Elton Mayo (1933) và Talcott Parsons (1949) đã chỉ rõ mối quan hệ giữa con người với con người cần phải hợp tác để nâng cao hiệu quả tổ chức Theo quan điển của Mayo, xung đột là điều xấu xa và nên được giảm thiểu,

và nếu có thể, nên loại bỏ nó hoàn toàn trong tổ chức Child (1995) kết luận rằng Mayo đã có một cái nhìn thiếu thiện cảm sâu sắc đối với xung đột ở mọi hình thức

và xung đột với quản lý đã là một sai lầm đe dọa đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Parsons (1949) cho rằng xã hội vốn sẵn đã ổn định, tích hợp và chức năng, xung đột được coi là vấn đề bất thường và rối loạn chức năng Trong khi đó, một số nghiên cứu của Mills (1959), Dahrendorf (1959) và Coser (1956) thể hiện quan điểm đối lập với nghiên cứu của Parsons Các công trình nghiên cứu này quan tâm đến các hiện tượng xã hội liên quan đến sự phát triển xung đột và nhắc nhở các nhà khoa học xã hội về vai trò quan trọng của xung đột trong đóng góp cho xã hội Các kết quả chức năng và rối loạn chức năng của xung đột trong tổ chức được tổng hợp từ các nghiên cứu (Assael, 1969; Deutsch, 1969, Jehn, 1997a; Kelly & Kelly, 1998; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999) như sau:

- Kết quả chức năng:

 Xung đột có thể kích thích sự đổi mới, sáng tạo và tăng trưởng;

 Cải thiết và nâng cao chất lượng việc ra quyết định trong tổ chức;

 Tìm thấy nhiều giải pháp để chọn lựa cho một vấn đề cần giải quyết;

 Xung đột có thể dẫn đến các giải pháp hiệp đồng cho các vấn đề chung;

 Cá nhân và hiệu suất làm việc của nhóm có thể được tăng cường;

 Cá nhân và nhóm có thể buộc phải thay đổi tư duy và tìm kiếm các cách tiếp cận mới về một vấn đề;

 Cá nhân và nhóm có thể yêu cầu trình bày và làm rõ vị trí của họ

- Kết quả rối loạn chức năng:

 Xung đột có thể gây ra căng thẳng, mệt mỏi và không hài lòng;

 Giao tiếp giữa các cá nhân và nhóm có thể bị giảm sút;

 Môi trường nghi ngờ, mất lòng tin có thể phát triển;

 Hủy hoại các mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm;

 Sự đối kháng để thay đổi có thể tăng lên;

 Hiệu quả công việc có thể bị giảm sút;

 Cam kết và lòng trung thành trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng

2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức

Khi xác định xung đột là một khái niệm xã hội quan trọng, chúng ta có thể nhìn vào những trường hợp đặc biệt là cuộc xung đột trong tổ chức Xung đột chắc chắn là một trong những vấn đề lớn của tổ chức, Baron (1990) cho rằng xung đột trong tổ chức là một chủ đề quan trọng đối với các nhà quản lý và các nhà khoa học quan tâm trong việc tìm hiểu bản chất của hành vi tổ chức và quy trình tổ chức

Các quan điểm cổ điển về xung đột trong tổ chức: (Fayol, 1949; Gulick &

Urwick, 1937; Taylor, 1911; Weber, 1947) dường như không đánh giá cao những tác động khác nhau mà xung đột có thể mang lại cho tổ chức Họ ngầm giả định rằng xung đột gây phương hại đến kết quả hoạt động của tổ chức và do đó, xung đột nên được giảm thiểu trong các tổ chức Họ quy định tổ chức với cấu trúc và các thủ tục, hệ thống phân cấp, hệ thống lệnh để các thành viên của tổ chức sẽ không thể tham gia vào các cuộc xung đột Cách tiếp cận này để quản lý tổ chức được dựa trên giả định rằng sự hài hòa, hợp tác và không có xung đột là thích hợp để đạt được hiệu quả trong tổ chức

Trong số các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển, quan điểm của Mary Parker Follett (1940) về xung đột trong tổ chức là một ngoại lệ Follett ghi nhận giá trị của cuộc xung đột mang tính xây dựng trong một tổ chức, ủng hộ mạnh mẽ sự cần thiết của phương pháp tích hợp giải quyết vấn đề để quản trị xung đột trong tổ chức Follett tin rằng các phương pháp khác để xử lý xung đột, chẳng hạn như đàn áp, né tránh,

thống trị hay thỏa hiệp có thể hiệu quả trong việc đối phó với các cuộc xung đột cụ thể

Nghiên cứu của Elton Mayo (1933) trong giai đoạn 1920-1930 dẫn đến sự thay đổi nhận thức về các mối quan hệ con người, nhấn mạnh sự cần thiết phải giảm thiểu hoặc loại bỏ các xung đột ngày càng tăng đối với tổ chức Xung đột với Mayo

là không thể tránh khỏi và cũng không mang lại hiệu quả kinh tế, ông tin rằng xung đột là một điều xấu, biểu hiện cho triệu chứng của việc thiếu kỹ năng xã hội (Baritz, 1960), Lewin (1948), Likert (1967), và Whyte (1951) đồng thuận với quan điểm giảm xung đột để nâng cao hiệu quả tổ chức, nhưng họ đã đi theo các hướng giải quyết khác nhau Trong khi đó, Taylor, Fayol, và Weber đã cố gắng để giảm bớt xung đột bằng cách thay đổi hệ thống kết cấu kỹ thuật của tổ chức, thì Mayo đã

cố gắng để thực hiện điều này bằng cách thay đổi hệ thống xã hội của nó

Vì vậy, nó có thể được quan sát thấy rằng các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển, với ngoại lệ của Follett, không kết hợp biến xung đột trong mô hình quản trị của họ

Các nhà lý luận cổ điển “Xem xung đột là điều không mong muốn, gây bất lợi cho tổ

chức Lý tưởng nhất là nó không nên tồn tại và “đơn thuốc điều trị” đơn giản nhất

là loại bỏ nó”, như Litterer (1966, trang 178) kết luận

Các quan điểm hiện đại về xung đột trong tổ chức: Litterer (1966) lập luận

rằng các quan điểm cổ điển về xung đột là tương tự như quan điểm về việc xử lý sự căng thẳng trong mối quan hệ giữa người với người và mong muốn giảm thiểu sự căng thẳng này Gần đây, các quan điểm hiện đại đã chấp nhận rằng căng thẳng là bình thường, thậm chí có những quan điểm mong muốn rằng cá tính khỏe mạnh thực sự phải tìm cách gia tăng căng thẳng và đối với xung đột trong tổ chức cũng như vậy

Robbins (1974) trình bày tóm bắt ba triết lý về xung đột trong tổ chức:

(1) Triết lý cổ điển thảo luận trước đó được giả định rằng cuộc xung đột đã gây bất lợi cho một tổ chức, và như thế, xung đột phải được cắt giảm hoặc loại bỏ (2) Triết lý lý thuyết hành vi thừa nhận rằng cuộc xung đột là không thể tránh khỏi trong các tổ chức Chấp nhận sự hiện diện của các cuộc xung đột và thậm chí

ủng hộ việc tăng cường các cuộc xung đột để tăng tính hiệu quả của tổ chức Nhưng hạn chế là họ không tích cực tạo ra điều kiện để thúc đẩy xung đột trong tổ chức (3) Triết lý thứ ba, theo Robbin được đặc trưng bởi những nội dung:

 Công nhận sự cần thiết tuyệt đối của cuộc xung đột;

 Công khai khuyến khích các quan điểm đối lập;

 Định nghĩa quản trị xung đột để bao gồm cả kích thích xung đột và phương pháp giải quyết xung đột;

 Xem xét việc quản trị xung đột như một trách nhiệm quan trọng của tất

cả các nhà quản trị trong tổ chức

Xung đột trong tổ chức được coi là hợp lý và không thể tránh khỏi, đây cũng

có thể coi là một dấu hiệu tích cực của tổ chức được quản lý có hiệu quả Xung đột

có thể có chức năng trong các giải pháp sáng tạo cho xử lý vấn đề hoặc đạt được hiệu quả của tổ chức Mặt khác, xung đột không được kiểm soát có thể có các kết quả bất thường Vì vậy, vấn đề chủ yếu là xung đột quá ít có thể tạo tình trạng trì trệ

và tư duy tập thể, thiếu sự sáng tạo trong tổ chức, nhưng xung đột quá nhiều có thể dẫn đến sự tan rã của tổ chức (Rahim, 2001) Một lượng vừa phải xung đột, giải quyết vấn đề mang tính xây dựng, là điều cần thiết để đạt được và duy trì một mức tối ưu về kết quả hoạt động của tổ chức (Rahim & Bonoma, 1979) Một lượng vừa phải xung đột nội dung (không phải xung đột tình cảm) là thích hợp để đạt được và duy trì một mức hiệu quả tối ưu của tổ chức

Mặc dù quan điểm hiện đại coi xung đột là điều cần thiết để đạt được và duy trì một mức tối ưu về kết quả hoạt động của tổ chức, tuy nhiên, McDonald (1972)

đã nhấn mạnh quá mức các hậu quả rối loạn chức năng của xung đột hoặc không hiểu đầy đủ các khía cạnh chức năng của xung đột Neuhauser (1988) lại tin rằng cuộc xung đột là phá hoại tổ chức vì nó là nguyên nhân chính gia tăng căng thẳng

và giảm năng suất của các nhà quản lý và người lao động ở bất kỳ cấp độ phát triển nào, của bất kỳ tổ chức nào và luôn luôn kết thúc bằng việc ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ Một trong những hạn chế của hai nhà nghiên cứu là họ đã quá nhấn mạnh các rối loạn chức năng của các cuộc xung đột trong tổ chức nhưng lại

quên cân nhắc đến bản chất của xung đột là không thể loại bỏ và việc loại bỏ tất cả các cuộc xung đột, về lâu dài, sẽ ảnh hưởng đến từng cá nhân, tập thể và kết quả hoạt động của tổ chức

Một nghiên cứu được tài trợ bởi Hiệp hội Quản lý Mỹ (AMA) cho thấy rằng

quản lý cấp trung và cấp cao “có lợi ích thiết thực và đang phát triển trong việc học

thêm về cách phòng tránh và quản trị xung đột” được Thomas & Schmidt trích dẫn

(1976, trang 318) Một số trong những phát hiện của nghiên cứu này là:

(1) Giám đốc điều hành mất 18% thời gian làm việc để đối phó với xung đột; tương tự Phó Giám đốc là 21% và nhà quản lý cấp trung là 26%

(2) Những người trả lời các khảo sát nghiên cứu cảm thấy rằng khả năng quản trị xung đột đã trở nên ngày càng quan trọng hơn trong 10 năm qua

(3) Họ đánh giá tầm quan trọng quản trị xung đột là bằng hoặc cao hơn một chút so với các chủ đề giảng dạy trong Chương trình của AMA (trong đó bao gồm nội dung về lập kế hoạch, truyền thông, động lực và ra quyết định)

Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận có thể phản ứng khác nhau với các tình huống xung đột Các nhà quản trị của các tổ chức phi lợi nhuận có thể phủ nhận sự tồn tại của xung đột và đối phó xung đột thông qua sự tránh né, đàn áp hay thỏa hiệp Nếu điều này là đúng, khi mà các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận hiểu rõ và nhận ra vai trò của quản trị xung đột, thì thực tế hiện nay đang có nhu cầu đặc biệt về đào tạo quản trị xung đột, nhất là các nhà quản trị trong tổ chức vì lợi nhuận

Tóm lại, các nghiên cứu về xung đột trong tổ chức đã nhận được sự quan tâm khác nhau ở trong lịch sử từ các học giả về triết học, xã hội học, kinh tế học, khoa học chính trị, nhân học và tâm lý học Hầu hết các đóng góp đầu tiên để nghiên cứu các xung đột xã hội đến từ các nhà triết học và xã hội học Các nhà học giả quản trị

đã ngày càng quan tâm hơn đến xung đột và đồng ý rằng xung đột xã hội có cả hậu quả chức năng và rối loạn chức năng

Các nhà lý thuyết cổ điển ngầm giả xung đột đó là bất lợi cho các tổ chức và

đề xuất để loại bỏ nó bằng cách thiết kế tổ chức cơ học hay cấu trúc tổ chức quan

liêu Các nhà lý thuyết tân cổ điển hay lý thuyết hành vi coi là xung đột là rối loạn chức năng, nhưng họ đã cố gắng để loại bỏ nó bằng cách cải thiện các hệ thống xã hội của tổ chức Quan điểm hiện đại không coi xung đột chỉ đem lại kết quả rối loạn chức năng cho các tổ chức mà cho rằng một lượng vừa phải xung đột mang tính xây dựng là điều cần thiết để đạt được một mức tối ưu của hiệu quả tổ chức

Các nghiên cứu hiện đại cho thấy quản trị xung đột là rất quan trọng cho các nhà quản trị và có một sự quan tâm ngày càng tăng trong giảng dạy và nghiên cứu

về xung đột Tuy nhiên, xung đột trong các tổ chức không phải lúc nào cũng chấp nhận và hiếm khi được khuyến khích Dường như có sự khác biệt giữa các nhà quản trị trong tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận khi xem xét ảnh hưởng và ra các quyết định liên quan đến việc giải quyết xung đột

2.1.2 Khái niệm xung đột

2.1.2.1 Khái niệm

Thuật ngữ “Xung đột” không có ý nghĩa thuần nhất rõ ràng Có sự khác biệt

giữa các nhà nghiên cứu ở các ngành khác nhau khi cùng quan tâm và nghiên cứu

- Smith (1966) định nghĩa xung đột là một tình trạng không tương thích về các điều kiện, quá trình thực hiện, hoặc mục tiêu của những người khác nhau

- Litterer (1966) xác định xung đột là một loại hành vi khi hai hoặc nhiều bên

ở vị trí đối lập hoặc đối đầu trong trận chiến như là kết quả của việc bị hạn chế nhận thức từ các hoạt động hoặc trong quá trình tương tác với các bên khác

Từ những định nghĩa khác nhau nêu trên, có thể xem xét và kết luận những đặc điểm chung đồng nhất về xung đột là:

(1) Xung đột khi có lợi ích đối lập giữa các cá nhân hoặc các nhóm trong trạng thái lợi ích cân bằng tổng thể bằng không

(2) Như vậy, khi xuất hiện lợi ích đối lập phải được cho là có sự tồn tại của xung đột

(3) Xung đột liên quan đến niềm tin vì rằng mỗi bên đều cho rằng lợi ích của mình sẽ ngăn chặn (hoặc bị cản trở) bởi bên kia

(4) Xung đột là quá trình, nó phát triển từ mối quan hệ giữa các cá nhân hoặc nhóm, nó phản ánh sự tương tác và bối cảnh nơi quá trình xung đột diễn ra (5) Hoạt động của một hoặc cả hai bên trong thực tế tạo ra sự cản trở việc thực hiện mục tiêu của người khác

Theo Rahim (2001), xung đột được định nghĩa là quá trình tương tác thể hiện

ở sự không tương thích, bất đồng hay sự bất hòa trong hoặc giữa các chủ thể xã hội (cá nhân, nhóm, tổ chức )

- Điều kiện xảy ra xung đột khi một hoặc hai hoặc các chủ thể xã hội:

(1) Được yêu cầu tham gia vào hoạt động mà không phù hợp với nhu cầu hoặc lợi ích của họ;

(2) Giữ quan điểm riêng về hành vi, sự hài lòng trong các vấn đề nhưng không đồng nhất với người khác

(3) Mong muốn có được một số tài nguyên/nguồn lực chung đang thiếu, không thể đáp ứng đầy đủ, trong khi điều này cũng là mong muốn của tất

cả mọi người

(4) Có các thái độ, giá trị, kỹ năng và mục tiêu nổi bật chỉ đạo hành vi cá nhân nhưng điều này được hiểu là loại trừ thái độ, giá trị, kỹ năng và mục tiêu của những người khác

(5) Có sở thích độc quyền hành vi liên quan đến các hoạt động chung;

(6) Là sự phụ thuộc trong kết quả chức năng hoặc kết quả hoạt động

- Ngưỡng xung đột: nghiên cứu của Baron (1990) chỉ ra xung đột không

nhất thiết xảy ra một cách giản đơn chỉ vì sự không tương thích, bất đồng hoặc sự khác biệt trong hoặc giữa các chủ thể xã hội Để xung đột xảy ra, cần thiết phải vượt cường độ mà kinh nghiệm (hoặc sự hiểu biết) của các bên về một xung đột bất kỳ Hay nói cách khác thì sự không tương thích, bất động hay sự khác biệt phải nghiêm trọng đến mức đủ để xảy ra xung đột Có sự khác biệt giữa ngưỡng nhận thức xung đột và ngưỡng chịu đựng xung đột giữa các cá nhân Do đó, thực tế có thể tham gia một cuộc xung đột sớm hơn hoặc muộn hơn tùy theo nhận thức cá nhân khi ở một tình huống tương tự nhau

- Sự khác biệt giữa xung đột và cạnh tranh: có 03 yếu tố giúp phân biệt

xung đột và cạnh tranh

Thứ nhất, Boulding (1962) xem xét xung đột là tập hợp con của cạnh tranh

và xung đột là tình trạng cạnh tranh trong đó các bên đều phải nhận thức được sự không tương thích và mong muốn ảnh hưởng, tác động đến đối phương để đạt được mục tiêu của mình

Thứ hai, sự khác biệt nữa đến từ hành vi các bên tham gia tương tác được

điều chỉnh bởi quy tắc và chuẩn mực Theo Mack (1965), hành vi cạnh tranh được quy định trong khuôn khổ của quy tắc và chuẩn mực nhưng hành vi xung đột thì không

Cuối cùng, Rapoport (1960) và Schelling (1960) lập luận rằng cạnh tranh là

tập hợp con của xung đột khi coi xung đột là tập hợp liên tục của cạnh tranh

Tất nhiên, trong thực tế, bao gồm các các vấn đề thiết lập quản lý, chúng ta khó gặp được các tình huống xung đột hợp tác hoặc xung đột cạnh tranh hoàn toàn Thay vào đó, hầu hết các xung đột đều được đặc trưng bởi hai khía cạnh hợp tác và cạnh tranh, là động lực kép trong tự nhiên Do vậy, kết quả chức năng hay rối loạn chức năng mà xung đột mang lại còn tùy thuộc vào hiệu quả của việc quản trị xung đột trong tổ chức

2.1.2.2 Phân loại xung đột

Việc phân loại xung đột có thể thực hiện dựa trên nguyên nhân của xung đột như nhiệm vụ, giá trị hay mục tiêu…Phân loại xung đột từ một số nguyên nhân của xung đột là:

Xung đột tình cảm: hai chủ thể xã hội cố gắng giải quyết vấn đề cùng nhau

nhưng nhận ra rằng tình cảm/cảm xúc của họ về một số hoặc tất cả các vấn đề không tương thích (Guetzkow & Gyr, 1954) Có thể nói đây là xung đột tâm lý (Ross& Ross, 1989), hay xung đột tình cảm (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999) hoặc xung đột giữa các cá nhân (Eisenharde, Kahwajy & Bourgeois, 1997)

Xung đột nội dung: xảy ra khi hai thành viên trong tổ chức không đồng ý

với công việc hoặc nội dung vấn đề của họ (Guetzkow & Gyr, 1954) Đây có thể gọi là xung đột công việc (Eisenhardt và cộng sự, 1997; Jehn, 1997a; Pelled và cộng

sự, 1999), hay xung đột về nhận thức (Amason, 1996; Cosier & Rose, 1977; Holzworth, 1983), hoặc xung đột vấn đề (Hammer & Organ, 1978; Jehn (1997b) Đặc trưng của xung đột này là những bất đồng giữa các ý tưởng và ý kiến của các thành viên nhóm về các nhiệm vụ được thực hiện (Jehn, 1997b)

Xung đột lợi ích: là giữa hai bên có sự khác biệt nhau trong việc ưu tiên

phân bổ một nguồn lực khan hiếm (tài chính, nhân sự, thiết bị…) Xung đột này xảy

ra khi mỗi bên, chia sẻ sự hiểu biết về cùng một tình huống, nhưng ưa thích và lựa chọn các giải pháp khác nhau, không thống nhất trong nội dung liên quan đến (hoặc

là việc phân phối) nguồn lực khan hiếm hoặc một quyết định chia sẻ công việc để giải quyết vấn đề

Xung đột giá trị: xảy ra khi hai chủ thể xã hội khác nhau về giá trị hay ý

thức hệ ở một số vấn đề (Druckman, Broome & Korper, 1988), hay còn được gọi là xung đột tư tưởng

Xung đột mục tiêu: xảy ra khi một kết quả hoặc trạng thái cuối cùng mong

muốn đạt được của hai chủ thể xã hội không phù hợp, đối lập với nhau

Xung đột thực tế và xung đột phi thực tế: Xung đột phi thực tế xảy ra như

là kết quả của một bên cần sự giải phóng căng thẳng, bày tỏ thái độ thù địch, sự

thiếu hiểu biết hoặc lỗi Xung đột thực tế lại liên kết chặt chẽ với hầu hết những bất đồng hợp lý hoặc có mục đích trong tổ chức (Ross&Ross,1989) Loại xung đột này cũng tương tự như xung đột bên ngoài và xung đột bên trong, hoặc xung đột thực sự

và xung đột tự sinh (Haiman, 1951)

Xung đột thể chế và xung đột phi thể chế: Xung đột thể chế là đặc trưng

bởi tình huống trong đó các “diễn viên” làm theo ba điều kiện là: quy tắc rõ ràng,

biểu thị hành vi có thể dự đoán và tính liên tục của mối quan hệ, ví dụ như trong trường hợp đàm phán giữa lao động và nhà quản lý Xung đột sắc tộc là phi thể chế hóa, ở đó ba điều kiện của xung đột thể chế không tồn tại

Xung đột báo ứng: xung đột này được đặc trưng bởi một tình huống mà các

bên nhận thấy sự cần thiết kéo dài cuộc xung đột để trừng phạt đối thủ Nói cách khác, mỗi bên sẽ xác định mức tăng thêm xung đột, để làm phát sinh tăng thêm chi phí cho bên kia (Saaty, 1990)

Xung đột nhầm lẫn: Điều này liên quan đến việc ghi nhận không chính xác

các nguyên nhân như hành vi, đối tượng, nguyên nhân hoặc các vấn đề của xung đột

(Deutsch, 1977)

Xung đột chuyển dịch: Đây là loại xung đột xảy ra khi các bên xung đột

hướng sự thất vọng hoặc thù địch của họ đến các chủ thể xã hội khác (những người không tham gia vào xung đột hoặc chỉ tham gia tranh cãi về vấn đề thứ yếu, không quan trọng trong tổng thể các vấn đề xung đột) (Deutsch, 1977)

Trong nghiên cứu này, chỉ tập trung vào các xung đột liên quan đến công việc trong tổ chức hay xung đột nội dung

2.1.2.3 Các cấp độ của xung đột

Có thể được phân loại như xung đột bên trong cá nhân, giữa các cá nhân, bên trong nhóm, giữa các nhóm Bốn loại xung đột có thể được mô tả như sau:

Xung đột bên trong cá nhân: Đây là loại xung đột còn được gọi là xung đột

hành vi cá nhân Nó xảy ra khi một thành viên của tổ chức được yêu cầu thực hiện nhiệm vụ và vai trò nhất định không phù hợp với chuyên môn, lợi ích, mục tiêu, và các giá trị của thành viên đó

Xung đột giữa các cá nhân: Điều này còn được gọi là xung đột cặp đôi Nó

đề cập đến xung đột giữa hai hoặc các thành viên tổ chức trong cùng hoặc khác nhau về cấp độ hoặc đơn vị Các nghiên cứu về xung đột giữa cấp trên và cấp dưới liên quan đến loại xung đột này

Xung đột trong nhóm: còn được gọi là xung đột các phòng ban Nó đề cập

đến xung đột giữa các thành viên của một nhóm hoặc giữa hai hay nhiều phân nhóm trong một nhóm kết nối với các mục tiêu, nhiệm vụ, thủ tục… Một cuộc xung đột cũng có thể xảy ra như là kết quả của sự không tương thích hoặc bất đồng giữa một

số hoặc tất cả các các thành viên của một nhóm và lãnh đạo của nhóm

Xung đột giữa các nhóm: Điều này còn được gọi là cuộc xung đột liên

ngành Nó đề cập đến xung đột giữa hai hay nhiều đơn vị, nhóm trong một tổ chức

2.1.3 Khái niệm quản trị xung đột

2.1.3.1 Khái niệm

Mặc dù quan điểm hiện đại coi xung đột là chức năng của tổ chức, nhưng hầu hết các kiến nghị liên quan đến xung đột trong tổ chức đều đề xuất loại bỏ, hoặc giảm thiểu hoặc giải quyết xung đột Theo (Rahim, 2001), trong giới hạn đã được xác định, lý thuyết về quản trị xung đột vẫn còn những hạn chế và những hạn chế này tập trung vào ba vấn đề chính:

(1) Không thiết lập được các quy tắc rõ ràng để áp dụng khi nào cần duy trì xung đột ở một mức độ nhất định, hoặc giảm, hoặc gia tăng hoặc bỏ qua nó

(2) Không thiết lập được hệ thống nguyên tắc hành động rõ ràng để áp dụng khi cần tăng, giảm, hoặc bỏ qua xung đột để làm tăng kết quả hoạt động cá nhân, nhóm hoặc tổ chức

(3) Không thiết lập được các quy tắc rõ ràng để quản trị xung đột trong những hoàn cảnh khác nhau với mục đích đạt được quản trị tổ chức một cách hiệu quả nhất

Theo Wall và Callister (1995), phương pháp tiếp cận để xử lý xung đột hiện nay là không phù hợp với nhận thức/quan điểm hiện đại vì xung đột trong tổ chức bao hàm cả kết quả chức năng và rối loạn chức năng Các khuyến nghị đều nằm

trong việc giải quyết xung đột, hoặc là giảm hoặc là chấm dứt các xung đột nhưng trong thực tế, các tổ chức hiện đại cần phải tiếp cận theo hướng quản trị xung đột chứ không phải là giải quyết xung đột

Như vậy, quản trị xung đột không chỉ mang hàm ý tránh, giảm, chấm dứt hay

giải quyết xung đột Mà ở đây, có thể coi quản trị xung đột liên quan đến việc thiết

kế các chiến lược hiệu quả để giảm thiểu các rối loạn chức năng và tăng cường các chức năng mang tính xây dựng của xung đột nhằm nâng cao hiểu biết và hiệu quả của một tổ chức (Rahim, 2001)

Có hai loại xung đột chủ yếu trong hoạt động quả trị xung đột:

- Xung đột tình cảm:Một số loại xung đột, trong đó có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất cá nhân và nhóm, có thể phải cắt giảm Những xung đột này thường được gây ra bởi các phản ứng tình cảm tiêu cực của các thành viên tổ chức và được gọi là mâu thuẫn tình cảm Xung đột tình cảm cản trở hiệu suất của nhóm bằng cách hạn chế khả năng xử lý thông tin và chức năng nhận thức của các thành viên nhóm

và gán ghép đối lập hành vi của thành viên nhóm (Amason, 1996; Baron, 1997; Jehn, 1995; Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Wall & Nolan, 1986) Xung đột tình cảm cũng làm giảm lòng trung thành và cam kết làm việc của nhóm, ý định gắn kết với tổ chức hiện tại và sự hài lòng (Amason, 1996; Jehn, 1995, 1997a, 1997b; Jehn

và cộng sự, 1999) Đó là kết quả từ mức độ cao của căng thẳng và lo âu, gia tăng xung đột

- Xung đột nội dung:Các loại xung đột có thể có tác động tích cực đến hiệu suất cá nhân và nhóm Các cuộc xung đột liên quan đến những bất đồng về nhiệm

vụ, chính sách và các vấn đề kinh doanh khác và được gọi là xung đột nội dung Một nghiên cứu của Jehn (1995) cho thấy một mức độ vừa phải xung đột nội dung

là có lợi, vì nó kích thích thảo luận và tranh luận, mà giúp cho các nhóm để đạt được kết quả cao hơn Xung đột này có thể cải thiện hiệu suất của nhóm thông qua

sự hiểu biết tốt hơn về những quan điểm khác nhau và có các giải pháp thay thế (Bourgeois, 1985; Eisenhardt & Schoonhoven, 1990; Jehn, 1995, 1997a, 1997b; Jehn et al., 1999) Cần lưu ý rằng những tác động có lợi của xung đột nội dung chỉ được tìm thấy trong các nhóm thực hiện nhiệm vụ không thường xuyên, nhưng không phải nhóm thực hiện nhiệm vụ khuôn mẫu hoặc thường xuyên

Mặc dù xung đột nội dung giúp tăng cường hiệu suất làm việc của nhóm nhưng nó có thể làm giảm lòng trung thành nhóm, cam kết làm việc, ý định gắn kết với tổ chức hiện tại và sự hài lòng (Jehn, 1997b; Jehn và cộng sự, 1999) Kết quả là, các can thiệp quản trị xung đột có thể phát triển các chuẩn mực văn hóa để hỗ trợ giải quyết bất đồng giữa các thành viên trong nhóm trong việc kết nối với các nhiệm

vụ và các vấn đề quản lý có liên quan khác mà không tạo ra xung đột tình cảm Trong phạm vi nghiên cứu này chỉ tập trung vào nghiên cứu quản trị xung đột đối với các xung đột nội dung phát sinh trong tổ chức

2.1.3.2 Hàm nghịch đảo trong mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc

Một số nhà nghiên cứu đã ghi nhận các kết quả tích cực của xung đột (Assael, 1969; Cosier và Dalton, 1990; Hall & Williams, 1966; Janis, 1982) Nghiên cứu thực nghiệm đã tìm thấy rằng các nhóm nhỏ xảy ra xung đột có năng suất cao khi có

sự khác biệt về quan điểm hoặc xung đột giữa các thành viên (Cartwright & Zander, 1968) Schwenk và Thomas (1983) trong nghiên cứu thực nghiệm cho rằng những nhà quản trị nhận được các kết quả phân tích có tính xung đột thì dự kiến lợi nhuận cao hơn so với những nhà quản trị chỉ nhận được phân tích mang tính đồng nhất Các nghiên cứu Johnson (1983) chỉ ra rằng xung đột trong tổ chức có thể mang lại hiệu quả nếu nó được xử lý một cách xây dựng

Các tổ chức có rất ít hoặc không có xung đột có thể rơi vào tình trạng trì trệ Mặt khác, xung đột trongtổ chức không được kiểm soát có thể có các tác động bất bình thường Các nghiên cứu gần đây về xung đột trong tổ chức cho thấy một lượng vừa phải xung đột nội dung là cần thiết để đạt được một mức tối ưu kết quả công việc Do đó, xuất hiện rằng mối quan hệ giữa số lượng các xung đột về nội dung và kết quả công việc mô tả thành một hàm số U nghịch đảo, như trong Hình 2.1

Hình 2.1 Mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc

Nguồn: Rahim, A., & Bonoma, T V (1979)

Hình 2.1 cho thấy một mức độ kết quả công việc thấp (OY1) khi số lượng xung đột nội dung là thấp (O) hoặc cao (OX) Tại một lượng vừa phải xung đột nội dung (OX1) tương ứng với một mức kết quả công việc tối ưu (OY) có thể đạt được Điều này phù hợp với các lý thuyết hành vi và hỗ trợ các mô hình mối quan hệ giữa yếu tố kích thích mức độ của cá nhân với kết quả thực hiện công việc của mình (Berlyne, 1960; Frankenhaeuser, 1977)

Nói chung, một lượng vừa phải xung đột nội dung có thể cung cấp yếu tố kích hoạt hoặc kích thích cần thiết để tối ưu hóa kết quả công việc của các thành viên tổ chức hoặc để tăng cường thích ứng của họ hoặc khả năng sáng tạo Như vậy, Brown

(1983, trang 9) đã gợi ý rằng “quản trị xung đột có thể yêu cầu can thiệp để giảm

xung đột nếu có quá nhiều, hoặc can thiệp để thúc đẩy xung đột nếu có quá ít”

2.1.3.3 Các phong cách quản trị xung đột

Trong những năm gần đây, một số nhà nghiên cứu đã sử dụng các chỉ số của: phiền toái, tranh chấp, mất lòng tin, bất đồng, mâu thuẫn hoặc các chỉ số tương tự

để đo xung đột ở các cấp độ khác nhau Đây là những biện pháp đo lường xung đột

và nó khác biệt hoàn toàn với phong cách xử lý xung đột Có nhiều nguồn khác nhau ảnh hưởng đến số lượng xung đột, vì vậy, quản trị xung đột một phần cũng

(Cao) Y

(Thấp)

Y 1

Kết quả công việc

0

(Thấp)

X 1

liên quan đến việc xác định và thay đổi của các nguồn đó để giảm thiểu xung đột tình cảm đồng thời để đạt được và duy trì một lượng vừa phải xung đột nội dung Rahim (1983), Rahim và Bonoma (1979) phân biệt các phong cách xử lý xung đột trên hai khía cạnh cơ bản: mối quan tâm cho bản thân và quan tâm đến người khác Các kích thước đầu tiên giải thích mức độ (cao hoặc thấp) mà một người cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của riêng mình Nội dung thứ hai giải thích mức độ (cao hoặc thấp) mà một người muốn để đáp ứng mối quan tâm của người khác Sự kết hợp của hai yếu tố kết quả trong năm phong cách cụ thể xử lý các xung đột giữa các cá nhân, như thể hiện trong Hình 2.2

Hình 2.2 Hai khía cạnh cơ bản trong mô hình phong cách quản trị xung đột

Nguồn: Rahim, A., & Bonoma, T V (1979)

Có năm phong cách quản trị xung đột là tích hợp, mang ơn, thống trị, né tránh,

và thỏa hiệp Mặc dù một số nhà khoa học hành vi cho thấy rằng phong cách tích hợp là thích hợp nhất để quản trị xung đột (ví dụ, Blake & Mouton, 1964; Burke, 1969; Likert & Likert, 1976) và đối với quản trị xung đột theo chức năng thì một

trong năm phong cách này có thể phù hợp hơn tùy thuộc vào tình hình (Hart, 1991; Rahim & Bonoma, 1979; Thomas, 1977) Mô tả năm phong cách quản trị xung đột như sau:

Phong cách tích hợp

Phong cách này cho thấy mối quan tâm cao cho bản thân và người khác Phong cách này liên quan đến sự hợp tác giữa các bên (sự cởi mở, trao đổi thông tin, và kiểm tra sự khác biệt để đạt được một giải pháp chấp nhận được cho cả hai bên) Gray (1989) mô tả điều này như là một quá trình mà trong đó các bên đã nhìn thấy những khía cạnh khác nhau của một vấn đề mang tính xây dựng, có thể khám phá sự khác biệt của họ và tìm kiếm các giải pháp chung mà vượt qua các hạn chế

về giải pháp của riêng mình Prein (1976) cho rằng phong cách này có hai yếu tố đặc biệt: đối đầu và giải quyết vấn đề Cuộc đối đầu liên quan đến việc giao tiếp cởi

mở, khắc phục các hiểu lầm, và phân tích những nguyên nhân gây xung đột Đây là một điều kiện tiên quyết để giải quyết vấn đề và nó làm tối đa sự hài lòng của cả hai bên

Điều này rất hữu ích cho việc đối phó hiệu quả với các vấn đề phức tạp nhất là khi một bên không thể tự giải quyết vấn đề (ví dụ, tổng hợp các ý tưởng là cần thiết

để tìm ra một giải pháp tốt hơn cho một vấn đề) Nghiên cứu của Lawrence và Lorsch (1967a) cho thấy phong cách này có hiệu quả hơn so với những phong cách khác và nó thích hợp để đối phó với các vấn đề mang tính chiến lược liên quan đến mục tiêu, chính sách, quy hoạch vĩ mô, tầm nhìn chiến lược của tổ chức

Tuy nhiên, Rahim (2001) cho rằng phong cách này có thể không có hiệu quả trong một số tình huống như khi công việc hoặc vấn đề xung đột là đơn giản; khi không có thời gian để giải quyết vấn đề (tức là phải có quyết định ngay lập tức); khi các bên khác không có được đào tạo và kinh nghiệm để giải quyết vấn đề; hoặc khi

họ không quan tâm về kết quả hoạt động

Phong cách mang ơn

Phong cách mang ơn cho thấy mối quan tâm thấp tới bản thân và mối quan tâm cao cho những người khác Phong cách này còn gọi là phong cách giúp đỡ

Phong cách này được kết hợp với nỗ lực của một cá nhân để giảm nhẹ sự khác biệt

và nhấn mạnh sự tương đồng để đáp ứng mối quan tâm của người khác Có một yếu

tố của sự hy sinh bản thân trong phong cách này Nó có thể mang hình thức của sự rộng lượng vị tha, bác ái, hay vâng lệnh đối với người khác

Theo Rahim (2001), phong cách này có thể được sử dụng như là một chiến lược khi một bên là sẵn sàng từ bỏ một cái gì đó với hy vọng nhận được một số lợi ích từ các bên khác khi cần thiết Phong cách này có thể thích hợp khi một bên là kinh doanh từ một vị trí yếu đuối hoặc tin rằng việc duy trì một mối quan hệ là quan trọng Tuy nhiên, phong cách mang ơn không phù hợp nếu các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột rất quan trọng và mỗi bên tin rằng bản thân mình là đúng Nó cũng không thích hợp khi một bên cho rằng bên còn lại sai hoặc thiếu đạo đức

Phong cách thống trị

Phong cách thống trị cho thấy mối quan tâm cao cho bản thân và mối quan tâm thấp cho những người khác Phong cách này đã được xác định với một định hướng thắng-thua hoặc có hành vi ép buộc để giành vị trí chiến thắng của một người Thống trị cũng có nghĩa bảo vệ quyền của một người và (hoặc) bảo vệ một quan điểm mà các bên tin tưởng là chính xác Đôi khi người thống trị muốn giành chiến thắng bằng mọi giá, kể cả việc sử dụng khả năng hoặc quyền lực của mình để

áp đặt ý chí và yêu cầu sự phụng tùng của người khác

Phong cách này thích hợp khi các vấn đề liên quan đến một cuộc xung đột là rất quan trọng để các bên, hoặc một quyết định bất lợi của các bên khác có thể gây hại cho bên này Phong cách này có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề thường xuyên hoặc vấn đề yêu cầu cần có một quyết định nhanh chóng Phong cách này không thích hợp khi các vấn đề liên quan đến cuộc xung đột rất phức tạp và có

đủ thời gian để thực hiện một quyết định tốt Phong cách cũng không thích hợp khi các vấn đề này không quan trọng đối với các bên Cấp dưới hay người có thẩm quyền cao không thích người quản lý phong cách độc đoán này

Phong cách né tránh

Phong cách né tránh cho thấy mối quan tâm thấp của bản thân và người khác

Phong cách này thường kết hợp với việc lảng tránh, đùn đẩy, bỏ qua, hoặc “không

thấy, không nghe, không biết” về vấn đề hoặc tình huống xung đột Nó mang hình

thức của việc trì hoãn xung đột cho đến một thời điểm tốt hơn để giải quyết, hoặc đơn giản là trốn tránh nó Phong cách thường được mô tả với một thái độ không quan tâm đối với các vấn đề hoặc các bên tham gia xung đột hoặc từ chối thừa nhận công khai sự tồn tại một cuộc xung đột cần phải được xử lý

Phong cách này có thể được sử dụng khi xung đột mang lại hiệu ứng, giá trị tốt hơn so với việc giải quyết nó Điều này có thể được sử dụng để đối phó với một

số vấn đề đơn giản hoặc nhỏ hoặc có thể khi cần thiết phải xử lý hiệu quả một vấn

đề phức tạp trước Phong cách này là không thích hợp khi các vấn đề xung đột là quan trọng

Phong cách thỏa hiệp

Phong cách này cho thấy mối quan tâm cho bản thân và người khác ở mức

trung bình Nó liên quan đến việc “cho và nhận” hoặc chia sẻ, theo đó hai bên đều

từ bỏ một cái gì đó (liên quan đến bản thân mình) để thống nhất một quyết định mà hai bên đều có thể chấp nhận Nó có nghĩa là giảm sự khác biệt, trao đổi sự nhượng

bộ và tìm kiếm vị trí trung gian

Phong cách này rất hữu ích khi mục tiêu của các bên xung đột loại trừ lẫn nhau hoặc khi cả hai bên ở vị trí đối lập ngang nhau và bế tắc trong quá trình đàm phán; khi đồng thuận không thể đạt được, các bên cần một giải pháp tạm thời cho một vấn đề phức tạp; hoặc đã áp dụng các phong cách khác nhưng không có hiệu quả, không thể giải quyết vấn đề và để xung đột kéo dài

Phong cách này là không thích hợp để đối phó với các vấn đề phức tạp cần một cách tiếp cận chắc chắn để giải quyết vấn đề Tuy nhiên, các nhà quản trị thường sử dụng phong cách này để đối phó với các vấn đề phức tạp và, kết quả là, không xây dựng được giải pháp hiệu quả Phong cách này cũng có thể không thích hợp với các xung đột về giá trị

Các nhà quản trị sẽ phải giải quyết những bất đồng, xung đột trong tổ chức một cách xây dựng, phát huy kết quả chức năng và giảm thiểu kết quả phi chức năng của xung đột Điều này đòi hỏi phải học cách sử dụng phong cách quản trị xung đột để giải quyết các tình huống nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất

2.1.3.4 Điều kiện để quản trị xung đột có hiệu quả:

Theo Rahim, Garrett, & Buntzman (1992), để chiến lược quản trị xung đột có hiệu quả cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

(1) Kiến thức và hiệu quả của tổ chức:các chiến lược quản trị xung đột cần

được thiết kế để tăng cường học tập và hiệu quả của tổ chức

(2) Nhu cầu của các bên liên quan: Chiến lược quản trị xung đột cần được

thiết kế để đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của các bên và để đạt được một sự cân

bằng

(3) Đạo đức: nhà quản trị khôn ngoan phải cư xử có đạo đức, cần phải công

khai các thông tin mới và sẵn sàng thay đổi quan điểm của mình Tương tự như vậy, cấp dưới và các bên liên quan khác có một bổn phận đạo đức để nói ra vấn đề về hậu quả của những quyết định của nhà quản trị có thể được cho là sai lầm Để quản trị xung đột, các tổ chức cần quy định cụ thể vị trí của nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp, cũng như những người xung quanh và cổ đông của tổ chức Chỉ khi mọi người đều được cung cấp đầy đủ thông tin và lắng nghe thì các quyết định trong tổ chức có thể mang lại những cải tiến hiệu quả

2.1.3.5 Quy trình quản trị xung đột

Quản trị xung đột trong tổ chức bao gồm chuẩn đoán và can thiệp vào xung đột Chuẩn đoán là cơ sở để thực hiện việc can thiệp vào xung đột Quy trình quản trị xung đột đầy đủ được thể hiện trong Hình 2.3

Chuẩn đoán Can thiệp Kiến thức và

hiệu quả Xung đột

Hình 2.3 Quy trình quản trị xung đột trong tổ chức

Nguồn: Rahim,M.A.(1983b)

Bước chuẩn đoán

Bước đầu tiên trong quá trình là xác định và nhận định vấn đề Cần thiết phải thực hiện xác định và chuẩn đoán xung đột thích hợp để tránh trường hợp việc can thiệp không hiệu quả do hiểu biết đúng đắn về bản chất của nó

Trong thiết kế quản trị xung đột, chuẩn đoán vấn đề xung đột trong một tổ chức phải được thực hiện trước khi có bất kỳ sự can thiệp nào Chuẩn đoán chính xác nguyên nhân và tác động của các loại xung đột khác nhau trong một tổ chức rất quan trọng bởi vì các nguyên nhân và tác động tiềm ẩn của nó có thể không được thể hiện ra bên ngoài Nếu một can thiệp được thực hiện mà không có một chẩn đoán đúng của cuộc xung đột, sau đó là xác suất mà một tác nhân thay đổi có thể cố gắng để giải quyết một vấn đề sai Chuẩn đoán toàn diện liên quan đến đo lường, xác định nguồn gốc xung đột, tính hiệu quả và phân tích mối quan hệ giữa chúng

Nội dung của đo lường:

(1) Số lượng và mức độ xung đột bên trong cá nhân, giữa các cá nhân, bên trong nhóm và giữa các nhóm;

(2) Các phong cách xử lý xung đột giữa các cá nhân, bên trong nhóm và giữa các nhóm của các thành viên trong tổ chức;

(3) Xác định nguồn gốc của các nội dung (1) và (2);

(4) Kiến thức và hiệu lực của cá nhân, nhóm và tổ chức

Nội dung của phân tích:

(1) Số lượng xung đột và phong cách xử lý xung đột phân loại theo các phòng, đơn vị, ban, và như vậy, và cho dù họ là khác nhau tùy theo tiêu chuẩn tương ứng (2) Các mối quan hệ về số lượng phong cách xung đột và các nguồn xung đột (3) Các mối quan hệ về số lượng phong cách xung đột và xung đột để học tập

và hiệu quả tổ chức

Ngoài các biện pháp trên đây, cần phải đo lường xung đột tình cảm và xung đột nội dung giữa cá nhân, trong nội bộ nhóm và giữa các nhóm Một công cụ được phát triển bởi Jehn (1994) đo những xung đột tình cảm và xung đột nội dung ở cấp

độ nhóm và có thể được thay đổi để sử dụng đo lường ở cấp độ cá nhân và giữa các nhóm Số liệu thu thập thông qua các bảng câu hỏi không phải là cơ sở duy nhất của chẩn đoán, một cuộc phỏng vấn sâu với các bên xung đột và quan sát có thể đạt được sự hiểu biết tốt hơn về bản chất xung đột và các loại can thiệp cần thiết

Bước can thiệp

Một chẩn đoán thích hợp chỉ ra nhu cầu can thiệp và các loại can thiệp cần thiết Một can thiệp có thể cần thiết nếu có quá nhiều xung đột tình cảm, quá ít hoặc quá nhiều xung đột về nội dung và (hoặc) các thành viên của tổ chức không xử lý xung đột của họ một cách hiệu quả Có hai phương pháp cơ bản để can thiệp vào cuộc xung đột: quy trình và cấu trúc (Rahim & Bonoma, 1979)

- Quy trình: Can thiệp này cải thiện hiệu quả tổ chức bằng cách thay đổi

phong cách của các thành viên xử lý xung đột giữa các cá nhân Các cách tiếp cận quá trình được thiết kế chủ yếu để quản trị xung đột bằng cách giúp làm thế nào để

sử dụng của các phong cách quản trị xung đột giữa các cá nhân với các tình huống khác nhau Nói cách khác, là sử dụng hiệu quả trong năm phong cách xử lý xung đột giữa các cá nhân, tùy thuộc vào bản chất của tình hình Điều này đòi hỏi những

thay đổi trong quy trình tổ chức như văn hóa và lãnh đạo, sự can thiệp này, đến một mức độ nhất định, cũng có thể thay đổi nhận thức của các thành viên tổ chức liên quan đến cường độ của các loại xung đột khác nhau

- Cấu trúc: Can thiệp này cố gắng để nâng cao hiệu quả tổ chức bằng cách

thay đổi các đặc điểm thiết kế kết cấu của tổ chức, trong đó bao gồm cơ chế khác biệt và tích hợp, hệ thống phân cấp, quy trình, hệ thống khen thưởng… Cách tiếp cận này chủ yếu là cố gắng để quản trị xung đột bằng cách thay đổi nhận thức về số lượng xung đột của các thành viên tổ chức ở các cấp độ khác nhau

Mâu thuẫn phát sinh từ thiết kế kết cấu của tổ chức chỉ có thể được quản trị một cách hiệu quả bằng cách thay đổi thích hợp trong thiết kế tổ chức Bằng chứng chỉ ra rằng không có một thiết kế nào tốt nhất cho tất cả các tổ chức Các nghiên cứu của Lawrence và Lorsch (1967) và Morse và Lorsch (1970) đã dẫn đến sự phát triển của các lý thuyết dự phòng về thiết kế tổ chức, chỉ ra rằng một thiết kế cơ học thích hợp với một môi trường ổn định, nhưng một thiết kế hữu cơ là thích hợp với một môi trường không ổn định Khi có sự tương quan lớn hơn giữa thiết kế và môi trường, thì quản trị xung đột hiệu quả hơn và hiệu quả tổ chức lớn hơn Can thiệp vào phát triển tổ chức khuyến nghị áp dụng các cấu trúc hữu cơ thích nghi, điều này giúp quản trị xung đột đạt được hiệu quả

Có thể sử dụng cả hai phương pháp can thiệp quá trình và can thiệp cấu trúc

để tiếp cận quản trị xung đột Cần lưu ý rằng mặc dù can thiệp quá trình được thiết

kế chủ yếu để thay đổi phong cách xử lý xung đột của các thành viên trong tổ chức thông qua giáo dục và đào tạo, một sự can thiệp như vậy cũng có thể ảnh hưởng đến nhận thức của họ về số lượng xung đột Mặt khác, sự can thiệp cấu trúc được thiết

kế chủ yếu để thay đổi số lượng xung đột bằng cách thay đổi một số đặc điểm thiết

kế kết cấu tổ chức; một sự can thiệp như vậy cũng có thể ảnh hưởng đến phong cách xử lý xung đột Nói cách khác, can thiệp quá trình và can thiệp cấu trúc có thể tác động qua lại và ảnh hưởng đến cả nhận thức về phong cách quản trị xung đột cũng như số lượng xung đột trong tổ chức Và trong trường hợp cần thiết, có thể