Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lựcc tại công ty BHNT prudential việt nam

Vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam” để tiến hành nghiên cứu với mong muốn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

LÊ MAI LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

LÊ MAI LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

Tôi tên Lê Mai Linh, học viên cao học khóa 23 lớp Quản trị kinh doanh đêm 4, trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam" là do chính bản thân tôi thực hiện, không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung thực

Học viên thực hiện

LÊ MAI LINH

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.3.2 Chức năng đào tạo, phát triển 8

1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 8

1.4 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực 8

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực 9

1.4.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.4.1.2 Phân tích công việc 11

1.4.1.3 Hoạt động tuyển dụng nhân viên 12

1.4.1.4 Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 13

1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 16

1.4.3.2 Lương bổng, thưởng và đãi ngộ 17

1.5 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của các công ty bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM 21

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Prudential 21

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Prudential Anh Quốc 21

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty BHNT Prudential Việt Nam 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty BHNT Prudential Việt Nam 22

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty BHNT Prudential Việt Nam 24

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Prudential trong thời gian qua 26

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Prudential 26

2.2.1.1 Cơ cấu nhân viên theo giới tính 26

2.2.1.2 Cơ cấu nhân viên theo nghiệp vụ 27

2.2.1.3 Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn 28

2.2.1.4 Cơ cấu nhân viên theo thâm niên công tác 29

2.2.1.5 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 30

2.2.1.6 Cơ cấu nhân viên theo biến động nhân sự 31

2.2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Prudential 31

2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 31

2.2.2.2 Phân tích công việc 33

2.2.2.4 Bố trí nhân sự và thôi việc 40

2.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 43

2.2.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 48

2.2.2.7 Chính sách lương, thưởng và phúc lợi 51

2.2.3 Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Prudential 54

2.2.3.1 Những điểm mạnh 54

2.2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại 56

2.2.4 Các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential 57

2.2.4.1 Các yếu tố bên ngoài 57

2.2.4.2 Các yếu tố bên trong 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 632

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL 63

3.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty BHNT Prudential 63

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential 63

3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 63

3.3.1.1 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 63

3.3.1.2 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc 66

3.3.1.3 Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng 69

3.3.1.4 Hoàn thiện việc bố trí nhân sự 72

3.3.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 73

3.3.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 77

của nhân viên 77

3.3.3.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77

PHẦN KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

BHNT : Bảo hiểm nhân thọ

BH : Bảo hiểm

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

Bảng 2.1: Biến động nhân sự Prudential qua các năm 31

Bảng 2.2: Bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự công ty BHNT Prudential 32

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực trạng phân tích công việc 34

Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng và nguồn tuyển dụng của Prudential 37

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát thực trạng tuyển dụng tại Prudential 38

Bảng 2.6: Các khóa đào tạo hiện nay tại Prudential 43

Bảng 2.7: Thông tin chi tiết về các khóa đào tạo đã thực hiện trong 2014 44

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát thực trạng đào tạo tại Prudential 45

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát thực trạng đào tạo và phát triển tại Prudential 46

Bảng 2.10: Quy định về đánh giá xếp loại nhân viên 49

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá nhân viên tại Prudential 50

Bảng 2.12: Tỷ lệ thưởng dựa trên đánh giá cuối năm 52

Bảng 2.13: Tỷ lệ thưởng theo chức danh 52

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thực trạng lương thưởng tại Prudential 52

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát thực trạng phúc lợi tại Prudential 53

Bảng 3.1: Mẫu bảng mô tả công việc áp dụng cho công ty BHNT Prudential 67

Bảng 3.2: Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc áp dụng cho công ty BHNT Prudential 68

Bảng 3.3: Bảng mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân sự công ty Prudential 70

Bảng 3.4:Kế hoạch nhân sự hàng năm của công ty BHNT Prudential 70

Bảng 3.5: Các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng 72

Bảng 3.6: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo đề xuất 76

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9

Hình 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển 15

Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 16

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 18

Hình 2.1:Thị phần của tổng doanh thu phí BHNT tại Việt Nam 2014 24

Hình 2.2: Số lượng hợp đồng phát hành của Prudential qua các năm 25

Hình 2.3: Kết quả doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Prudential (triệu đồng) 25

Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên Prudential theo giới tính 26

Hình 2.5: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo nghiệp vụ 27

Hình 2.6: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo trình độ học vấn 29

Hình 2.7: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo thâm niên công tác 30

Hình 2.8: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo độ tuổi 30

Hình 2.9: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Prudential 35

Hình 2.10: Quy trình nghỉ việc tại công ty Prudential 41

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Cơ sở hình thành đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động Các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau Những yếu tố như cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được; nhưng yếu tố con người thì không thể Người lao động được xem là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, nguồn nhân lực mạnh là lợi thế cạnh tranh và là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì vậy, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng và cần thiết với mục tiêu gia tăng chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, taọ được sự tin cậy cho khách hàng của doanh nghiệp, từ đó đảm bảo môi trường cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp

Công ty BHNT Prudential Việt Nam là thành viên của tập đoàn Prudential Anh Quốc, gia nhập thị trường Việt Nam từ 1998 Mặc dù Prudential đang giữ vị thế là công ty bảo hiểm nhân thọ có thị phần lớn nhất tại Việt Nam, nhưng với thị trường

90 triệu dân, trong đó số người mua bảo hiểm nhân thọ mới chỉ khoảng 8%, Việt Nam được xem là thị trường hấp dẫn và đầy tiềm năng cho các công ty bảo hiểm nhân thọ Điều này đã thu hút hầu hết các công ty BHNT có thương hiệu trên thế giới gia nhập

Hiện nay, Prudential đang phải cạnh tranh với 16 công ty BHNT đang hoạt động cùng với nhiều công ty BHNT khác đang xin cấp phép hoạt động tại thị trường Việt Nam Trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, số lượng khách hàng không ngừng gia tăng và các yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi Prudential phải có một nguồn nhân sự lớn mạnh không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng Thực tế, công ty vẫn còn nhiều tồn tại

và chưa có nhiều cả tiến trong công tác thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn

nhân lực để thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi, dẫn đến tình trang chảy máu chất xám qua nhiều công ty đối thủ trong những năm gần đây

Với lực lượng gần 2.000 lao động hiện nay, Prudential rất cần có những cải tiến trong công tác quản trị nguồn nhân lực để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường và đáp ứng mục tiêu mở rộng kinh doanh Vì vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề tài

“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam” để tiến hành nghiên cứu với mong muốn

nghiên cứu này sẽ gợi ý một số giải pháp thiết thực cho ban lãnh đạo công ty và góp phần vào sự phát triển bền vững của Prudential Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty BHNT Prudential Việt Nam

- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential nhằm xác định được những hạn chế mà hoạt động quản trị nguồn nhân lực mà công ty đang gặp phải và nguyên nhân của những hạn chế đó

Đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty BHNT Prudential Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nghiên cứu được thực hiện tại công ty BHNT Prudential Nguồn nhân lực được nghiên cứu trong luận văn này là tất cả các nhân viên ký kết hợp đồng lao

động với Prudential (không bao gồm đội ngũ tư vấn viên bảo hiểm làm việc bán thời gian)

+ Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp cho nghiên cứu chủ yếu từ 2012 đến 2015,

dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát tiến hành trong năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu:

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp định tính, gồm

có thống kê mô tả, điều tra khảo sát, so sánh, phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa

Cụ thể, tác giả phỏng vấn thu thập ý kiến của các nhân viên của công ty để tìm hiểu các vấn đề tồn đọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty; từ đó xác định tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng của vấn đề, thứ tự ưu tiên, tính khả thi của các giải pháp

- Nguồn dữ liệu sử dụng:

+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: lấy từ các báo cáo của công ty và Tập đoàn Prudential, các số liệu được công bố, các thống kê của Ngành, các tài liệu học thuật và báo chí + Nguồn dữ liệu sơ cấp: do tác giả thu thập bằng phương pháp điều tra trực tiếp với bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế

Phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi: Tác giả dự kiến sử dụng câu hỏi về các nội dung của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng theo mô hình của Trần Kim Dung (2011), mẫu dự kiến khoảng 140, sử dụng thang đo Likert 5 điểm

tương ứng với các mức độ từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty BHNT

Prudential Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại công ty BHNT Prudential Việt Nam

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Tùy theo góc độ tiếp cận mà có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực Một số khái niệm được sử dụng phổ biến hiện nay như sau:

- Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất, của các doanh nghiệp Nhân lực của các doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc tại doanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005)

- Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007)

- Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim Dung, 2011)

Tóm lại, nguồn nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai phương diện số lượng

và chất lượng:

- Số lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực, sự phân bố nguồn nhân lực

- Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh trí lực, thể lực

và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970 Tùy theo giác độ tiếp cận của các tác giả, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực như sau:

- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của French chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung thực hiện, theo đó, quản trị nguồn nhân lực là các triết lý, chính sách, thủ tục,

và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức (Trần Kim Dung, 2001)

- Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), quản trị nguồn nhân lực là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng vốn con người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình

- Theo Bratton và Gold thì “Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quá trình quản trị, chuyên trách về vấn đề con người trong các tổ chức công việc Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh rằng nhân viên là nguồn lực cơ bản nhất để đạt được các lợi thế cạnh tranh, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được phối hợp với các chiến lược chung và các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà kiểm soát của tổ chức đạt được cả hai mục tiêu về tính hiệu quả và tính công bằng” (Trần Kim Dung, 2001)

Tổng quát, ở Việt Nam, có thể xem Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết

lý chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong tổ chức thể hiện qua các yếu

từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực

là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Từ mô hình của Đại học Michigan, Trần Kim Dung (2011) đã phát triển một mô hình quản trị nguồn nhân lực mới trên cơ sở điều chỉnh mô hình của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam Theo đó, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt

chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, thường gồm các hoạt động: dự báo

và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2 Chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao, thường có các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, như kích thích, động viên nhân viên về mặt vật chất thông qua tiền lương, thưởng và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.4 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011) về mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực theo từng nhóm chức năng gồm có:

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.4.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động nhằm đáp ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể (Trần Kim Dung, 2011) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước ở sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Ngu ồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2011

Theo sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực hình 1.1, các bước của quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm có:

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh

doanh cho doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra

chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp, đươc thể hiện qua các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách, các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn

và trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn và trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) Phân tích dựa trên các yếu tố: khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi về tổ chức hành chính; cơ cấu ngành nghề theo yếu cầu công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu với nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh

hệ thống quản trị nguồn nhân lực Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng cung cầu về lao động sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình cụ thể về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp trong bước 5

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động

hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch và đề ra biện pháp hoàn thiện

1.4.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011)

Mục đích của phân tích công việc nhằm xác định các yếu tố sau:

- Các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Điều kiện để tiến hành công việc

- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác

- Các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Có thể nói, phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp đồng bộ, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, từ đó trả lương, khuyến khích họ kịp thời

Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc

- Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở sơ đồ tổ chức

- Bước 3: Chọn lựa phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc bằng quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.4.1.3 Hoạt động tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

Mục tiêu tuyển dụng: sàng lọc các ứng viên, tuyển chọn đúng người, đúng việc

Ứng viên phù hợp là người có kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng, thái độ, tính cách được nêu trong bản tiêu chuẩn công việc

Nguồn tuyển dụng:

- Nội bộ doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu tiên hơn những ứng viên khác do họ đã được thử thách lòng trung thành, thái độ, tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng làm việc

- Bên ngoài doanh nghiệp: để thu hút được những ứng viên này thì doanh nghiệp phải có những ưu điểm, tiềm năng phát triển, đồng thời thông tin tuyển dụng phải đến được với ứng viên

Quy trình tuyển dụng: Theo Trần Kim Dung (2011), quy trình tuyển dụng trong

doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước như sau:

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu kỹ

các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quan đến doanh nghiệp tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

- Bước 2: Thông báo tuyền dụng qua các phương tiện như: quảng cáo trên báo,

đài, truyền hình, trung tâm dịch vụ lao động, thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp và tại các trường đại học Các hình thức khác như: giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong doanh nghiệp,

- Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng

viên, bao gồm: học vấn, kinh nghiệm, các quá trình hoạt động, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…

- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm

loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm: sử dụng để đánh giá các ứng viên về các kiến

thức cơ bản, khả năng thực hành

- Bước 6: Phỏng vấn lần hai: tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện

như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân khác,…

- Bước 7: Xác minh, điều tra: là quá trình nhằm làm sáng tỏ thêm những điều

chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt

- Bước 8: Khám sức khỏe để đảm bảo nhân viên đủ tiêu chuẩn sức khỏe để có

thể đảm nhận công việc

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình

tuyển dụng Để nâng cao tính chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên, tùy theo

sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả quyết định tuyển chọn tương ứng

- Bước 10: Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới hòa

nhập với công việc

- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động qua làm việc ở vị trí có uy tín trách nhiệm lớn hơn, có thể có mức lương cao hơn và các điều kiện làm việc tốt hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn

- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị thấp hơn, có trách nhiệm và quyền hạn ít hơn và có thể tiền lương thấp hơn

- Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động

và tổ chức với các dạng như giãn thợ, sa thải, tự thôi việc và hưu trí

1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai (Trần Kim Dung, 2011)

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nguồn nhân lực đối với công việc hiện tại Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nguồn nhân lực theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức

và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

Ngu ồn: Nguyễn Văn Điềm – Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 154

Mục tiêu của đào tạo và phát triển: Mục tiêu chính của hoạt động đào tạo và

phát triển là sử dụng tối đa và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, giúp nâng cao thành tích của tổ chức, tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ

Tiến trình đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục

gắn liền với sự hình thành và phát triển của tổ chức Các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo thúc đẩy các tổ chức phải xây dựng một tiến trình đào tạo và phát triển phù hợp

Hình 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển

Ngu ồn: Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 286

Các hình thức đào tạo phổ biến gồm có:

- Đào tạo tại chỗ: nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người có kinh

nghiệm, hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo sự hướng dẫn của cấp trên

- Cố vấn/ tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi

dưỡng để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả

- Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp

cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc

- Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến làm việc

trong một thời gian tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp

- Luân phiên thay đổi công việc: nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận

này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực

Các nội dung chính của chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có:

1.4.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Trần Kim Dung (2011), đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

là cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của

họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc; kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin cụ thể làm cơ sở cho việc trả lương, đào tạo, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức, (Trần Kim Dung, 2011)

Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Ngu ồn: Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 238

Trình tự đánh giá nhân viên thường gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: người quản lý cần xác định

các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và sự liên quan của các yếu tố đó đến mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này có thể được xác định từ bảng mô tả công việc và bao gồm hai phần: tiêu chuẩn về hành

vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong các phương pháp đánh giá

kết quả làm việc như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành

vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng,

- Bước 3: Xác định người đánh giá: đánh giá kết quả làm việc thường được thực

hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên để hoạt động đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

+ Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc

+ Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá

+ Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá

+ Đánh giá bởi khách hàng

+ Tự đánh giá

- Bước 4: Thông báo cho nhân vỉên về nội dung, phạm vi đánh giá: khi giao việc

cho nhân viên, nhà quản trị thông báo cho nhân viên biết về các tiêu chuẩn, phạm vi

sẽ đánh giá kết quả thực hiện Trước khi đánh giá khoảng một tuần, nhà quản trị cần phải thông báo lại cho nhân viên những nội dung cần đánh giá

- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả làm việc đạt được và xác định mục tiêu

mới cho nhân viên: cán bộ quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Sau đó, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên

1.4.3.2 Lương bổng, thưởng và đãi ngộ

Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị của mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên

giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của pháp luật (Trần Kim Dung, 2011)

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Ngu ồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 279

Tiền lương và cơ cấu thu nhập của người lao động:

- Thù lao vật chất chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng

do người sử dụng lao động chi trả để thực hiện công việc theo nhiều hình thức khác nhau

+ Tiền lương cơ bản: là khoản thu nhập cố định của người lao động do đã thực

hiện các trách nhiệm cụ thể Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc, hoặc theo đơn giá sản phẩm

+ Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung

cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi

+ Tiền thưởng: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng

theo kết quả hoạt động kinh doanh,…

+ Phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ

thuộc vào nhiều yếu tố như: quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức

độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh

nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp; quà tặng,

- Thù lao phi vật chất: Ngày nay, khi cuộc sống và trình độ văn hóa, chuyên

môn của người lao động được nâng lên thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất mà còn muốn có được những yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những công việc có tính

chất thách thức, thú vị,…

Chính các yếu tố vật chất và phi vật chất đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc từ đó góp phần ảnh hưởng đến hiệu quả lao động

Các hình thức trả lương thường được sử dụng:

- Trả lương theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ,

ngày, tuần, tháng hoặc năm Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

- Trả lương theo nhân viên: những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng

cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên Khi đó, nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và

sử dụng

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc: nhân viên được trả lương theo kết

quả thực hiện công việc của họ Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như: trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương

theo nhóm

1.5 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của các công ty bảo hiểm nhân thọ ở Việt Nam

Ngành bảo hiểm nhân thọ ở nước ta hiện tại đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển, với sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp bảo hiểm, ngân hàng trong và ngoài nước Do đặc thù về tổ chức kinh doanh và sản phẩm dịch vụ nên nguồn nhân lực của ngành bảo hiểm nhân thọ có một số đặc điểm riêng:

- Do tính chất đặc thù ngành bảo hiểm nhân thọ chưa được đào tạo phổ biến, nên

đa số các nhân viên mới tuyển dụng vào công ty bảo hiểm nhân thọ đều phải được đào tạo huấn luyện mới có thể thực hiện công việc

- Hầu hết nhân viên chính thức tại công ty bảo hiểm nhân thọ có trình độ văn hóa cao, chủ yếu là đại học và trên đại học

- Do sự mở rộng của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như việc gia nhập ngành của các công ty mới, nhu cầu về nguồn nhân lực của ngành bảo hiểm nhân thọ đang rất lớn và các công ty có sự cạnh tranh rất khốc liệt để thu hút và giữ chân người tài, đặc biệt là nhân viên ở các bộ phận đặc thù như thẩm định, định phí bảo hiểm

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

Chương 1 đã trình bày tóm tắt các lý luận liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực Ngoài ra, chương 1 cũng giới thiệu về đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của các công ty bảo hiểm nhân thọ

Căn cứ vào cơ sở lý luận của chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích các thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở chương 2 và chương 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY BHNT PRUDENTIAL VIỆT NAM

2.1 Sơ lược về công ty Prudential

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Prudential Anh Quốc

Được thành lập năm 1848 tại Luân Đôn, Prudential là một trong những tập đoàn dịch vụ tài chính hàng đầu thế giới cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, dịch

vụ tài chính và quản lý tài sản tại Vương quốc Anh, Mỹ và Châu Á Prudential đã hoạt động bảo hiểm nhân thọ tại Anh 165 năm Hiện nay, Prudential có trên 24 triệu khách hàng khắp thế giới và quản lý các quỹ với tổng trị giá trên 405 tỷ bảng Anh

Sự phối hợp hoạt động chặt chẽ của các đơn vị kinh doanh trên khắp thế giới đã giúp Prudential tận dụng được lợi thế từ nhu cầu tích lũy tài sản và thu nhập hưu trí ngày càng tăng của khách hàng Qui mô hoạt động toàn cầu và thu nhập từ các khu vực địa lý và các sản phẩm đa dạng đã mang lại cho Prudential ưu thế vượt trội Prudential Châu Á là Công ty BHNT Châu Âu hàng đầu tại Châu Á với các đơn

vị kinh doanh bảo hiểm nhân thọ và quản lý quỹ đầu tư tại 13 thị trường: Mã Lai, Singapore, Hồng Kông, Thái Lan, Indonesia, Campuchia, Philippines, Ấn Độ, Đài Loan, Việt Nam, Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc Với hơn 410 ngàn nhân viên và đại lý, tập đoàn Prudential Châu Á hứa hẹn sẽ phát triển mạnh mẽ hơn nữa

và mở rộng tầm ảnh hưởng tới các quốc gia còn lại trong khu vực (Nguồn: website chính thức của Prudential Việt Nam www.prudential.com.vn)

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty BHNT Prudential Việt Nam

Công ty Prudential Việt Nam là một công ty 100% vốn nước ngoài do Tập đoàn Tài Chính - BHNT Prudential Anh Quốc đầu tư, hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của Prudential Châu Á

Prudential có mặt tại thị trường Việt Nam năm 1995 thông qua việc mở văn phòng đại diện tại Hà Nội, năm 1997 mở tiếp văn phòng đại diện thứ 2 tại Tp.HCM

Sau nhiều năm nghiên cứu tiềm năng của thị trường Việt Nam, Prudential Anh Quốc quyết định đầu tư 15 triệu USD kinh doanh BHNT tại Việt Nam; và tháng 10/1999, Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép đầu tư cho phép thành lập Công ty TNHH BHNT Prudential Việt Nam

Kể từ năm đầu tiên được cấp phép hoạt động đến nay, Prudential đã 3 lần tăng vốn đầu tư Mở đầu với 15 triệu đô la Mỹ, Prudential đã lần lượt tăng lên 40 triệu (6/2001), 61 triệu (10/2001), 110 triệu (4/2013) Theo đó, Prudential trở thành công

ty bảo hiểm có tổng số vốn đầu tư lớn nhất trong ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam Để có thể nắm thị phần lớn nhất trong ngành bảo hiểm nhân thọ trong suốt 11 năm liên tiếp (từ 2004 đến 6/2015), Prudential đã thực hiện phát triển bền vững nhờ

ba chân kiềng là đầu tư dài hạn, phát triển vững chắc và dẫn đầu thị trường

Khi lần đầu tiên chính phủ Việt Nam quyết định phát hành trái phiếu kỳ hạn dài lên đến 20 năm trong 2015, Prudential đã thực hiện cú đầu tư khủng 3.200 tỷ vào trái phiểu chính phủ vào cuối tháng 7/2015 Đây là một bằng chứng quan trọng thể hiện tầm nhìn chiến lược của công ty tại thị trường Việt Nam, thể hiện đúng cam kết kinh doanh lâu dài và bền vững của Prudential trên thị trường Việt Nam Loại trái phiếu có kỳ hạn dài này tương thích với các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ mà Prudential đang cung cấp cho thị trường, ngoài ra, đây là một kênh đầu tư rất an toàn, mang lại lợi ích cho các khách hàng đã nhiều năm tin tưởng và đồng hành cùng Prudential (Nguồn: website chính thức của Prudential Việt Nam www.prudential.com.vn)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty BHNT Prudential Việt Nam

Tính đến tháng 12/2014, công ty có một đội ngũ nhân viên với 1.727 người Tổ chức công ty được xây dựng hoàn thiện với các phòng ban chức năng đầy đủ Ban điều hành công ty gồm có 1 Tổng Giám đốc và 6 Phó tổng giám đốc 6 Phó tổng giám đốc quản lý 6 khối, báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc và hỗ trợ Tổng giám đốc trong các họat động nghiệp vụ

Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và điều hành trong công ty 6 Phó tổng giám đốc có vai trò trợ giúp, tư vấn cho Tổng giám đốc và quyết định thay Tổng giám đốc trong trường hợp được

ủy quyền, sau đó phải báo cáo lại cho Tổng giám đốc

Cơ cấu tổ chức công ty BHNT Prudential Việt Nam gồm 6 khối, mỗi khối có thể

có nhiều bộ phận, phòng ban trực thuộc như sau (Nguồn: Báo cáo của phòng nhân

- Bộ phận Công nghệ thông tin

- Bộ phận Huấn luyện và phát triển

- Bộ phận Hỗ trợ và phát triển Kinh doanh

Khối Giao dịch:

- Bộ phận Quản lý văn phòng toàn quốc

- Bộ phận Giao dịch bảo hiểm:

+ Phòng Tiếp nhận hồ sơ bảo hiểm

Khối Kinh doanh:

- Bộ phận Kinh doanh – kênh đại lý

- Bộ phận Kinh doanh – kênh hợp tác kinh doanh

Khối Sản phẩm:

- Bộ phận Phát triển sản phẩm

- Bộ phận Marketing sản phẩm

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty BHNT Prudential Việt Nam

Kết thúc năm 2014, Prudential đang dẫn đầu thị trường BHNT Việt Nam với 33% thị phần, các đối thủ có thị phần lớn tiếp theo sau có thể kể đến là Bảo Việt, ManuLife, AIA, Dai-ichi Life và ACE Life

Hình 2.1:Thị phần tổng doanh thu phí BHNT tại Việt Nam 2014

Ngu ồn: Thống kê của Bộ Tài chính năm 2014

Prudential vẫn giữ được sự tăng trưởng về số lượng hợp đồng phát hành mới qua các năm, chỉ trong 15 năm đã phát hành được hơn 6 triệu hợp đồng

Dai-ichi AIA ACE Life

11 doanh nghiệp còn lại

Hình 2.2: Số lượng hợp đồng phát hành của Prudential qua các năm

Ngu ồn: Báo cáo thống kê của phòng Marketing Prudential

Tình hình doanh thu của Prudential tăng mỗi năm trung bình 10-20% mỗi năm, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế lại không ổn định, năm 2011 giảm 25% so với 2010, năm 2012 lợi nhuận bị âm do đầu tư quá lớn, từ năm 2013 mới bắt đầu ổn định trở lại

Hình 2.3: Kết quả doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Prudential (triệu đồng)

Ngu ồn: Báo cáo tài chính của Prudential qua các năm

3,082,315 3,202,003

3,494,441 3,773,510

4,091,473

4,155,229

5,051,320 6,213,124

Doanh thu và lợi nhuận của Prudential qua các năm

Thành công trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm và đầu tư đã giúp Prudential

có tiềm lực tài chính mạnh mẽ với tổng tài sản năm 2014 đạt 44.565 tỷ đồng, tăng 17,8% so với năm 2013 Prudential hiện là công ty BHNT đầu tiên và duy nhất chi trả 2.179 tỷ đồng bảo tức đặc biệt cho các khách hàng tại thị trường Việt Nam tính đến tháng 6/2015

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Prudential trong thời gian qua 2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Prudential

Từ các báo cáo về tình hình lao động của phòng Nhân sự, tác giả đã thống kê một

số tổng quan về tình hình nhân sự của công ty theo giới tính, theo nghiệp vụ, theo trình độ văn hóa, theo thâm niên công tác, theo độ tuổi và theo biến động nhân sự qua các năm

2.2.1.1 Cơ cấu nhân viên theo giới tính

Cơ cấu nhân viên theo giới tính của công ty Prudential được thể hiện trong hình 2.4

Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên Prudential theo giới tính

Ngu ồn: báo cáo thống kê của phòng nhân sự

Lực lượng nhân sự của Prudential tăng liên tục từ năm 2012 đến 2014: năm 2013 công ty có 1.790 nhân viên, tăng 6% so với 2012 Kết thúc năm 2014, công ty

Prudential có tổng số 1.863 nhân viên, tăng 4% so với 2013 Trong đó, nhân viên nữ chiếm đa số với tỷ trọng hơn 60% qua các năm, gần gấp đôi số lượng nhân viên nam Số lượng nhân viên nam chủ yếu tập trung chủ yếu ở Khối Kinh doanh và bộ phận Công nghệ thông tin thuộc khối Hỗ Trợ; còn ở các bộ phận nghiệp vụ khác, do những đặc thù của ngành đòi hỏi các kỹ năng về dịch vụ khách hàng, giải quyết, hỗ trợ các giao dịch phát sinh mà đa số các vị trí phù hợp với nữ và nhân viên nữ cũng

có tỷ lệ gắn kết cao hơn ở các vị trí này so với nam (theo Phân tích của Phòng nhân

sự năm 2014)

2.2.1.2 Cơ cấu nhân viên theo nghiệp vụ

Cơ cấu nhân viên theo giới tính của công ty Prudential được thể hiện trong hình 2.5

Hình 2.5: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo nghiệp vụ

Ngu ồn: Báo cáo thống kê của phòng Nhân sự

Do đặc thù công ty là kinh doanh sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, bộ phận kinh doanh là bộ phận chủ lực, trực tiếp mang lại doanh số cho công ty, vì vậy phân bổ

số lượng nhân viên ở Khối Kinh doanh là cao nhất và có xu hướng tăng dần qua các năm do nhu cầu phát triển kinh doanh, mở rộng thị trường phân phối: tỷ trọng nhân

Tỷ trọng nhân viên Prudential theo nghiệp vụ

Khối ngoại giao Khối hỗ trợ Khối tài chính Khối Giao dịch Khối Kinh doanh Khối Sản phẩm

viên khối kinh doanh so với toàn công ty năm 2012 là 43%, tăng lên 46% trong

2013 và 49% trong

Số lượng nhân viên thuộc khối Giao dịch cũng chiếm tỷ trọng lớn, những đang

có xu hướng giảm dần qua các năm (tỷ trọng nhân sự khối Giao dịch là 25% trong

2012, giảm còn 21% trong 2013 và 18% năm 2014) do định hướng của công ty là gia tăng tự động hóa, giảm các khâu giấy tờ nhằm giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động, nên lực lượng nhân sự của khối này bị cắt giảm dần qua các năm

Các khối còn lại bao gồm khối ngoại giao, khối hỗ trợ, khối tài chính, khối sản phẩm có số nhân viên tương đối ổn định qua các năm

Như vậy, nhìn chung, phân bố nhân sự cho các phòng ban chức năng của công ty

là khá hợp lý, có tác dụng hỗ trợ qua lại lẫn nhau và đáp ứng mục tiêu chung của công ty

2.2.1.3 Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn

Về trình độ học vấn, đa số nhân viên công ty có trình độ đại học và trên đại học, nhóm trình độ học vấn này đang có xu hướng gia tăng trong khi tỷ trọng nhân viên chỉ tốt nghiệp trung cấp và cao đẳng ngày càng giảm Đến năm 2014, toàn công ty

có đến chiểm 92% nhân sự có trình độ từ đại học trở lên Nguồn nhân lực trình độ cao này chính là nguồn tài sản vô giá của công ty Prudential Đây vừa là cơ hội để Prudential khai thác nguồn tài sản nhân lực này để đạt được các mục tiêu của mình, vừa là thách thức đối với Prudential phải có những chính sách và chiến lược phù hợp để duy trì và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa từ các công ty đối thủ nhằm thu hút nhân tài từ những công ty lớn và có kinh nghiệm như Prudential Tỷ trọng nhân viên Prudential theo trình độ học vấn thể hiện trong bảng 2.6

Hình 2.6: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo trình độ học vấn

Ngu ồn: Báo cáo thống kê của phòng Nhân sự

2.2.1.4 Cơ cấu nhân viên theo thâm niên công tác

Mặc dù công ty đã thành lập được 16 năm nhưng tỷ trong nhân viên có thâm niên trên 5 năm chiếm số lượng không cao, chỉ chiếm 23% trong 2012, 26% trong 2013

và tăng lên 30% trong 2015 Chủ yếu vẫn là nhân viên mới có thâm niên dưới 5 năm

Số nhân viên dưới 1 năm xu hướng gia tăng hàng năm chủ yếu là do tuyển dụng tăng Có sự biến động giảm về tỷ trọng nhân viên từ 1 năm đến 5 năm Đây là lực lượng nhân sự đã tương đối nắm bắt được công việc mà họ đang đảm nhận và đa số vấn còn trẻ, là lực lượng dễ bị lôi kéo bởi các cơ hội việc làm hấp dẫn từ các công

Tỷ trọng nhân viên Prudential theo trình độ

Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp

Hình 2.7: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo thâm niên công tác

Ngu ồn: Báo cáo thống kê của phòng Nhân sự

2.2.1.5 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi

Nhìn vào cơ cấu nhân viên theo độ tuổi thể hiện trong hình 2.8, ta thấy Prudential

có cơ cấu nhân sự trẻ, chủ yếu ở độ tuổi công ty chủ yếu rơi vào độ tuổi dưới 40 (chiếm hơn 70% tỷ trọng qua các năm) Cơ cấu nhân sự trẻ với sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình, nhạy bén, có khả năng tiếp thu nhanh những cái mới là lợi thế của công ty Đặc biệt, nếu có sự định hướng, đào tạo và phát triển đúng, công ty có thể khai thác tối đa lợi thế này để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty

Hình 2.8: Tỷ trọng nhân viên Prudential theo độ tuổi

Ngu ồn: Báo cáo thống kê của phòng Nhân sự

Tỷ trọng nhân viên Prudential theo thâm niên

Trên 10 năm Trên 5 năm

Từ 1 năm - 5 năm Dưới 1 năm