Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh khu công nghiệp sóng thần

TRẦN THANH TÂM ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN Chuyên n

TRẦN THANH TÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH

KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

TRẦN THANH TÂM

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH

KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần” là kết quả nghiên cứu của

cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Quang Huân Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Bình Dương, ngày … tháng … năm …

Tác giả luận văn

Trần Thanh Tâm

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

6 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động 6

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng theo mô hình BSC 7

1.2.1 Tổng quan về BSC 7

1.2.1.1 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 8

1.2.1.2 Sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC 9

1.2.1.3 Vai trò của BSC 10

1.2.2 Các chỉ tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng 12

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng 15

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 16

1.3.1.1 Nguồn nhân lực 16

1.3.2 Các yếu tố vi mô trong môi trường ngành 18

1.3.2.1 Khách hàng 18

1.3.2.2 Những người cung ứng 18

1.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh 19

1.3.2.4 Các sản phẩm thay thế 19

1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 20

1.3.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị và xã hội trong và ngoài nước 20

1.3.3.2 Môi trường pháp lý và chính sách của Nhà nước 21

1.3.3.3 Môi trường văn hóa xã hội 21

1.3.3.4 Môi trường dân số 21

1.3.3.5 Môi trường tự nhiên 21

1.3.3.6 Môi trường công nghệ 22

1.4 Một số kinh nghiệm trong nước và quốc tế vận dụng BSC đánh giá hiệu quả kinh doanh 22

1.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo 22

1.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 22

1.4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu 23

1.4.4 Tập trung như tia lade 23

1.4.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 23

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 25

2.1 Tổng quan về Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 26

2.1.2.1 Địa bàn hoạt động 26

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Chi nhánh 28

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 28

2.2.1.1 Nguồn nhân lực 28

2.2.1.2 Năng lực tài chính 29

2.2.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển 29

2.2.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức 29

2.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành 30

2.2.2.1 Khách hàng 30

2.2.2.2 Những người cung ứng 30

2.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh 31

2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế 33

2.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 33

2.2.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị 33

2.2.3.2 Môi trường pháp lý và chính sách của Nhà nước 34

2.2.3.3 Môi trường văn hóa xã hội 35

2.2.3.4 Môi trường dân số 35

2.2.3.5 Môi trường tự nhiên 36

2.2.3.6 Môi trường công nghệ 36

2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần giai đoạn 2010 – 2014 37

2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần trong giai đoạn 2010 – 2014 theo mô hình BSC 37

2.3.1.1 Về phương diện tài chính 39

2.3.2.2 Về phương diện khách hàng 49

2.3.2.3 Về phương diện quy trình nội bộ 54

2.3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 56

AGRIBANK CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN TRONG ĐỊNH HƯỚNG

PHÁT TRIỂN ĐẾN 2019 67

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Chi nhánh 67

3.1.1 Sứ mệnh của Agribank Việt Nam 67

3.1.2 Tầm nhìn của Agribank Việt Nam 67

3.1.3 Triết lý kinh doanh của Agribank Việt Nam 67

3.1.4 Định hướng của Chi nhánh đến năm 2019 67

3.1.5 Mục tiêu chiến lược của Chi nhánh trong giai đoạn 2015 – 2019 68

3.1.5.1 Phương diện tài chính: 68

3.1.5.2 Phương diện khách hàng: 69

3.1.5.3 Phương diện quy trình nội bộ: 69

3.1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển: 69

3.2 Giải pháp và kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh 69 3.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 69

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh 70

3.2.2.1 Về phương diện tài chính 70

3.2.2.2 Về phương diện khách hàng 73

3.2.2.3 Về phương diện quy trình nội bộ 78

3.2.2.4 Về phương diện học hỏi, đào tạo và phát triển 79

3.2.3 Các kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động 82

3.2.3.1 Kiến nghị với Trụ sở chính: 82

3.2.3.2 Kiến nghị với Ủy ban Nhân dân tỉnh Bình Dương 84

3.2.3.3 Kiến nghị với Nhà nước 84

KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ATM Máy giao dịch tự động (Automatic Teller Machine)

BIDV NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card)

CIC Trung tâm tổ chức thông tin tín dụng

CIR Tỷ lệ chi phí hoạt động trên thu nhập

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) GDP Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

KPI Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key performance Indicator)

LDR Tỷ lệ dư nợ cho vay so với tổng tiền gửi

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NPM Hệ số biên lợi nhuận ròng

POS Máy chấp nhận thanh toán thẻ (Point of Sale)

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

TX Thị xã

Vietinbank NHTMCP Công thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các chỉ tiêu và thước đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng 13 Bảng 2.1: Cơ cấu nhân viên tại Chi nhánh tính đến 31/12/2014 28 Bảng 2.2: Thống kê một số chỉ tiêu Chi nhánh với một số đối thủ cạnh tranh trên địa bàn 32 Bảng 2.3: Kết quả Chi nhánh đạt được so với kế hoạch Trụ sở chính giao trong giai đoạn 2010 – 2014 38 Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 –

2014 39 Bảng 2.5: Tỷ lệ NOI/DTT của một số ngân hàng lớn và trung bình ngành từ năm

2010 – 2014 41 Bảng 2.6: LNTT, NPM và NIM của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 – 2014 41 Bảng 2.7: Tỷ lệ NIM của một số ngân hàng lớn và trung bình ngành giai đoạn

2010 – 2014 42 Bảng 2.8: Tỷ lệ hiệu quả sử dụng nguồn vốn và ROA của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 – 2014 42 Bảng 2.9: Tỷ lệ ROA của một số ngân hàng lớn từ năm 2010 – 2014 44 Bảng 2.10: Năng suất nhân viên và tỷ lệ CIR của Chi nhánh trong giai đoạn

2010 – 2014 44 Bảng 2.11: Kết quả các chỉ tiêu về khả năng thanh toán và an toàn của Chi nhánh trong giai đoạn 2010 – 2014 45 Bảng 2.12: Kết quả các chỉ tiêu về khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng của Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 46 Bảng 2.13: Thu nhập trung bình của nhân viên Chi nhánh mỗi năm giai đoạn

2010 – 2014 47 Bảng 2.14: Tỷ lệ thị phần cho vay và huy động của Chi nhánh giai đoạn 2010 –

2014 49 Bảng 2.15: Kết quả các chỉ tiêu về tỷ lệ duy trì và gia tăng khách hàng của Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 50

Bảng 2.16: Kết quả tổng hợp mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Chi nhánh 52 Bảng 2.17: Kết quả các chỉ tiêu về mức độ sinh lời của khách hàng giai đoạn 2010 –

2014 53 Bảng 2.18: Kết quả các chỉ tiêu về nâng cao nhận diện thương hiệu của Chi nhánh giai đoạn 2010- 2014 54 Bảng 2.19: Kết quả các chỉ tiêu về giảm chi phí chu trình hoạt động và tăng chất lượng dịch vụ của Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 55 Bảng 2.20: Thời gian trung bình cho một giao dịch tại Chi nhánh giai đoạn 2010 –

2014 56 Bảng 2.21: Kết quả các chỉ tiêu về nâng cao năng lực nhân viên tại Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 57 Bảng 2.22: Kết quả tổng hợp về mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Chi nhánh 59 Bảng 2.23: Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp tại Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 60 Bảng 2.24: Chi phí bảo trì, nâng cấp phần mềm của Chi nhánh từ 2010 – 2014 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 8 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần 27 Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng dư nợ của Chi nhánh và trung bình ngành giai đoạn 2010 - 2014 43 Hình 2.3: Biểu đồ tỷ lệ nợ xấu/dư nợ cho vay của trung bình Ngành ngân hàng 47 Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP và thu nhập mỗi nhân viên Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 48 Hình 2.5: Biểu đồ tỷ lệ thị phần cho vay và huy động của Chi nhánh giai đoạn

2010 – 2014 50 Hình 2.6: Biểu đồ về chi phí hoạt động trung bình mỗi giao dịch tại Chi nhánh

từ năm 2010 – 2014 55 Hình 2.7: Biểu đồ về tỷ lệ người ký hợp đồng lao động trên số người đăng ký tại Chi nhánh giai đoạn 2010 – 2014 56

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trải qua một thời gian dài, nền kinh tế trên thế giới cũng như Việt Nam hiện nay đã có những sự thay đổi rõ rệt theo hướng phát triển và vẫn tiếp diễn thay đổi không ngừng Điều này tạo áp lực cho tất cả các công ty, tổ chức kinh tế phải liên tục cải thiện và cải tiến tổ chức của mình nhằm cạnh tranh với các tổ chức khác, tồn tại được trong cuộc chiến quyết liệt của nền kinh tế Vì vậy mỗi một tổ chức đều đề

ra những mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn và đưa ra các chiến lược, hành động

cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đó Việc đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động trở nên quan trọng vì nó giúp cho tổ chức biết họ đang thực hiện được những gì để đạt được các mục tiêu đề ra Và không thể quên rằng, việc đo lường, đánh giá là nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Xuất phát từ thực tế hiện tại, tác giả đang làm việc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) Chi nhánh Khu công nghiệp (KCN) Sóng Thần có trụ sở tại địa bàn tỉnh Bình Dương – trung tâm kinh tế sôi động với hàng chục khu công nghiệp đang hoạt động Nền kinh tế đang phát triển của Bình Dương với tốc độ tăng trưởng cao, ổn định, chính sách thông thoáng và môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư đã tạo nên sức thu hút mạnh mẽ các thành phần kinh tế trong nước và ngoài nước đến hoạt động sản xuất - kinh doanh Chính

vì vậy hàng loạt ngân hàng, trong thời gian gần đây, đã tăng tốc mở rộng thị phần, mạng lưới giao dịch đáp ứng kịp thời nhu cầu đang tăng cao của dân cư và các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương Theo Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) tỉnh Bình Dương năm 2014, tính đến cuối năm 2014, trên địa bàn tỉnh có 55 chi nhánh tổ chức tín dụng, 10 quỹ tín dụng nhân dân và 144 phòng giao dịch (PGD) Điều này tất yếu tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị ngân hàng, và mục tiêu dài hạn của Chi nhánh1 không chỉ là tồn tại trong cuộc chiến cạnh tranh này mà còn là tăng trưởng và phát triển, cho nên việc nâng cao hiệu quả hoạt động trở thành vấn đề mấu chốt và quan trọng hơn nữa

1 Chi nhánh trong bài luận văn này là Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần

Hiện nay, việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh được

sử dụng bằng phương pháp truyền thống – phân tích các chỉ số tài chính Tuy nhiên, phương pháp này chưa thể hiện hết hiệu quả hoạt động của một ngân hàng vì:

- Các báo cáo tài chính sử dụng để phân tích chỉ số tài chính có thể đã bị bóp méo bởi việc hạch toán kế toán nhằm đạt các mục đích tài chính ngắn hạn

- Các chỉ số tài chính chỉ có thể phản ánh hiệu quả hoạt động ở quá khứ, không có khả năng dự báo được cho tương lai và nó thường sử dụng đánh giá thành quả của nhà quản lý cấp cao, không sử dụng đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

- Phớt lờ đi tầm quan trọng của các tài sản vô hình khác Số liệu ở báo cáo tài chính không phản ánh hết tình hình hoạt động của tổ chức vì với thực tế kinh doanh ngày nay, các hoạt động không chỉ gắn liền với các tài sản hữu hình mà thay vào đó

là sự gia tăng của các tài sản hữu hình, đặc biệt là đối với ngành dịch vụ như ngân hàng

- Không phân tích về các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài lên hoạt động của ngân hàng trong khi môi trường kinh doanh ngày nay luôn thay đổi nhanh chóng và phức tạp, các ngân hàng đều đang phải chịu tác động và đối mặt với những thách thức từ môi trường bên ngoài

Vậy nên áp dụng phương pháp đo lường, đánh giá nào khác để khắc phục các nhược điểm trên của phương pháp phân tích các chỉ số tài chính? Có rất nhiều phương pháp khác để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một ngân hàng như mô hình Camels, mô hình phi tham số DEA, phương pháp Delphi, phương pháp phân tích hồi quy, phương pháp phân tích thứ bậc AHP, mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)… Tuy nhiên, chỉ có mô hình BSC là có thể đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng một cách toàn diện bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính

Với những lý do đã nêu ở trên cùng với mong muốn đóng góp một phần sức lực của mình trong sự phát triển của Chi nhánh đã đưa tác giả đến đề tài nghiên cứu:

“Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần” để làm luận văn cao học chuyên ngành Quản trị kinh

doanh tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là tìm một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần, thông qua các mục tiêu cụ thể sau:

- Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh tìm ra nguyên nhân Chi nhánh hoạt động có hiệu quả chưa cao

- Kiến nghị giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN

- Về không gian: Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần

- Giới hạn của đề tài:

Việc thực hiện đo lường hiệu quả hoạt động của Chi nhánh ở các khía cạnh phi tài chính trở nên phức tạp bởi vì sự khó khăn trong việc đo lường các tài sản vô hình, tồn tại những mối tương quan giữa các chỉ số đo lường Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi nhánh bằng mô hình BSC, nhưng với thời gian có hạn tác giả không xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) riêng cho Chi nhánh để

đo lường, đánh giá mà chấp nhận sử dụng các KPI có sẵn thường sử dụng trong ngành Ngân hàng

Tác giả không tiến hành đánh giá lại tầm nhìn – chiến lược, các mục tiêu

chiến lược, cũng như không xem xét cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược của Chi nhánh Trong vấn đề đánh giá, tác giả chỉ dừng lại ở việc giới thiệu hệ thống kỹ thuật đo lường, đánh giá trên 04 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mà chưa cụ thể ra trọng số, điểm trong kỹ thuật

đo lường, đánh giá

4 Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu sử dụng: Đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu gồm:

- Dữ liệu thứ cấp: bao gồm các báo cáo tổng kết hoạt động của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần cung cấp từ năm 2010 đến năm 2014 dùng để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh

- Dữ liệu sơ cấp: bao gồm các kết quả khảo sát nhân viên làm việc tại Chi nhánh để đo lường sự thỏa mãn của nhân viên, kết quả khảo sát các khách hàng giao dịch với Chi nhánh để đo lường sự hài lòng đối với Chi nhánh

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng đa phương pháp gồm:

- Phương pháp định lượng: phân tích, so sánh các dữ liệu và diễn giải các kết quả

- Phương pháp định tính: thống kê mô tả các kết quả khảo sát

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có thể được vận dụng trong việc xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho Chi nhánh, hỗ trợ Chi nhánh đạt được kết quả hoạt động bền vững trong tương lai

6 Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài bao gồm các phần và các chương sau:

- Phần mở đầu gồm:

 Lý do chọn đề tài

 Mục tiêu nghiên cứu

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu

 Ý nghĩa thực tiễn

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động và phương pháp đo

lường, đánh giá hiệu quả theo mô hình Thẻ điểm cân bằng

- Chương 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Agribank Chi

nhánh KCN Sóng Thần theo mô hình Thẻ điểm cân bằng trong giai đoạn 2010 –

2014

- Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Agribank Chi

nhánh KCN Sóng Thần trong định hướng phát triển đến năm 2019

- Phần kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THEO MÔ

HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài

nghiên cứu gồm: lý thuyết về hiệu quả hoạt động, lý thuyết về mô hình BSC, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động, các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và một số kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong và ngoài nước khi vận dụng BSC

1.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động

Nền kinh tế liên tục vận động và phát triển, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, phương pháp kinh doanh cũng như cơ chế tạo ra giá trị của các tổ chức kinh doanh hiện đại cũng đã thay đổi, không còn chỉ phụ thuộc vào tài sản hữu hình mà còn phụ thuộc vào các tài sản vô hình như kiến thức nhân viên,

sự trung thành của khách hàng, văn hóa, năng lực tổ chức… Chính vì vậy khái niệm

về hiệu quả hoạt động cũng đã trải qua một quá trình phát triển theo sự phát triển của nền kinh tế

Đã có rất nhiều khái niệm về thuật ngữ “hiệu quả kinh doanh”, trong đó khái niệm “lâu đời” nhất có thể nói tới là khái niệm của nhà kinh tế học Adam Smith Ông cho rằng: “Hiệu quả là kết quả đạt được trong hoạt động kinh tế, là doanh thu tiêu thụ hàng hoá” Theo khái niệm này thì hiệu quả kinh doanh được hiểu là kết quả kinh doanh vì nó không quan tâm đến chi phí đã phải bỏ ra là bao nhiêu

Tiếp theo đó là khái niệm của Manfred Kuhn2: “Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh” Ở quan điểm này đã có đề cập đến yếu tố chi phí, hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các chi phí để đạt được kết quả, phản ánh được mối quan hệ bản chất của hiệu quả kinh

tế Tuy nhiên kết quả và chi phí là hai đại lượng luôn vận động nên định nghĩa này chưa thể hiện được sự tương quan về lượng và chất giữa kết quả và chi phí

2 Manfred Kuhn là một giáo sư triết học tại trường Đại học Purdue của Mỹ Hiện ông đang giảng

Và cho đến năm 1992, khi mô hình BSC lần đầu được giới thiệu bởi hai giáo

sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy

và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, thì quan điểm về hiệu quả hoạt động đã thực sự thay đổi, được mở rộng hơn Hiệu quả hoạt động không chỉ thể hiện ở kết quả kinh doanh, ở các chỉ số về lợi nhuận hay nói cách khác là chỉ tập trung ở khía cạnh tài chính Hiệu quả hoạt động ngày nay mà theo quan điểm của mô hình BSC thể hiện toàn diện ở tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề

ra bao gồm cả khía cạnh tài chính và phi tài chính Như vậy mới thích hợp với cơ chế tạo ra giá trị ngày nay của các tổ chức kinh doanh khi mà tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng, và cũng là để thể hiện được mục tiêu dài hạn của công ty chính

là sự phát triển bền vững trong khi khía cạnh tài chính chỉ cho thấy mục tiêu tài chính ngắn hạn, lợi nhuận đạt được trước mắt

Khái niệm hiệu quả hoạt động theo quan điểm của mô hình BSC đến nay vẫn đang được sử dụng phổ biến trên khắp thế giới trong đó có Việt Nam Và kể từ khi

mô hình Thẻ điểm cân bằng ra đời đến nay hơn 20 năm thì nó vẫn là một trong những công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.3

1.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng theo mô hình BSC

1.2.1 Tổng quan về BSC

Thẻ điểm cân bằng được Robert Kaplan và David Norton khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức

BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính,

3 Theo hãng tư vấn Bain công bố thì trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011 Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10, ở vị trí thứ 6

khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển, được minh họa qua Hình 1.1

Hình 1.1: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996 1.2.1.1 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Phương diện tài chính:

“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các phương diện khác (Kaplan & Norton, 1996)

doanh nào Vì vậy các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? (Paul R Niven,

2006, trang 44) Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự thỏa mãn của khách hàng, duy trì khách hàng hiện hữu, số lượng khách hàng mới, thị phần và lợi nhuận từ khách hàng (Paul R Niven, 2006)

Phương diện các quy trình nội bộ:

“Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Phương diện này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó? (Kaplan & Norton, 1996)

Phương diện học tập và phát triển:

“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Các phép đo trong phương diện này

là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác Trong bất cứ trường hợp nào, sự nghiên cứu và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất cứ tổ chức hướng vào tri thức nào

1.2.1.2 Sự cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC

Bốn phương diện của mô hình BSC cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo

và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả

trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – những đánh giá chủ quan

(Ngô Quý Nhâm4, 2015)

Sự cân bằng thể hiện ở các chỉ số đo lường của các phương diện không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty Các phương diện được sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả tạo thành một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng

Quan hệ nhân quả như sau: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt, nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin (Ngô Quý Nhâm, 2015) Chỉ cần không làm tốt một phương diện này nó sẽ dẫn đến hệ quả của phương diện khác Mối quan hệ ràng buộc này sẽ tác động đến hệ thống mục tiêu của toàn tổ chức

1.2.1.3 Vai trò của BSC

Ngoài vai trò là một hệ thống đo lường, BSC còn có các vai trò khác cho thấy nó là một công cụ hiệu quả trong việc triển khai, thực thi chiến lược

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu BSC chỉ là

hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty

- Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp: Nó diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ thông qua các thước đo, chỉ tiêu, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức

- Thẻ điểm cân bằng giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược:

Rào cản tầm nhìn: BSC giúp vượt qua rào cản này chính bằng cách diễn giải

các chiến lược BSC được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó

Rào cản con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản

thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động

có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn

tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

Rào cản nguồn lực: Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược

trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì?

Rào cản quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh

của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét

Từ việc chấm điểm BSC giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt

được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp đào tạo, phân bổ, nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời,

từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững (Paul R Niven, 2006)

1.2.2 Các chỉ tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động ngân hàng

Tùy theo giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động để đưa ra chiến lược kinh doanh khác nhau, các mục tiêu khác nhau ở mỗi thời kỳ từ đó ảnh hưởng đến các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của nó

Đối với ngành Ngân hàng, “Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng Đây là lĩnh vực đặc biệt vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội Mặt khác, lĩnh vực tiền tệ - ngân hàng là lĩnh vực rất nhạy cảm, nó đòi hỏi một sự thận trọng trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế

- xã hội Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là công cụ được nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển hoặc suy thoái của cả một nền kinh tế, do đó chất liệu này được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.” (Lê Phúc Minh Chuyên5, 2015) Chính vì vậy mà các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của nó có sự khác biệt so với các tổ chức kinh tế, sau đây tác giả trình bày những chỉ tiêu và thước đo phổ biến thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng, được thể hiện ở Bảng 1.1:

Bảng 1.1: Các chỉ tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng Phương

TÀI

CHÍNH

Tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu tín dụng

Doanh thu tín dụng năm nay/ Doanh thu tín dụng năm trước

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu dịch vụ

Doanh thu dịch vụ năm nay/ Doanh thu dịch vụ năm trước

Tối đa hóa lợi nhuận

Lợi nhuận trước thuế (LNTT)

Tổng thu nhập – Chi phí hoạt động – Chi phí dự phòng rủi ro

(DPRR) tín dụng Chi phí hoạt động

Hệ số biên lợi nhuận ròng (NPM) Thu nhập ròng/Doanh thu

Thu nhập từ lãi biên (NIM)

(Thu nhập cho vay và đầu tư chứng khoán – Chi trả lãi tiền gửi và nợ khác)/Tổng tài sản có sinh lời bình quân

Tăng trưởng về tài sản và hiệu quả sử dụng tài sản

Tăng ròng nguồn vốn huy động

Nguồn vốn huy động năm nay – Nguồn vốn huy động năm trước Tăng ròng dư nợ Dư nợ cho vay năm nay – Dư nợ cho vay năm trước

Tỷ lệ hiệu quả sử dụng nguồn vốn

Dư nợ cho vay/

Năng suất nhân viên Doanh thu thuần/

Tổng số nhân viên

Tỷ lệ chi phí hoạt động trên thu nhập (CIR)

Tỷ lệ giảm chi phí CIR năm nay – CIR năm trước

Khả năng đảm bảo thanh toán

và an toàn hệ thống

Tỷ lệ về khả năng chi trả

Tài sản ngắn hạn có thể thanh toán ngay/Nợ ngắn hạn đến hạn thanh toán trong thời gian một

tháng tiếp theo

Tỷ lệ dư nợ cho vay

so với tổng tiền gửi (LDR)

Tổng dư nợ cho vay /Tổng tiền gửi

Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng cho vay trung và dài hạn

(Tổng dư nợ cho vay trung, dài hạn – Tổng nguồn vốn trung, dài hạn)/Nguồn vốn ngắn hạn

Tốc độ tăng trưởng của tiền gửi/tốc độ tăng trưởng hoạt động cho vay, cho thuê

Khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng

Tỷ lệ nợ quá hạn Nợ quá hạn/Tổng dư nợ

Tỷ lệ nợ xấu Nợ xấu/Tổng dư nợ

Tỷ lệ trích lập DPRR tín dụng

DPRR tín dụng trích lập/ Tổng dư nợ

Nâng cao thu nhập cho nhân viên

Tốc độ tăng thu nhập trung bình trên mỗi nhân viên

Thu nhập trung bình mỗi nhân viên năm nay/thu nhập trung bình mỗi nhân viên năm trước Tốc độ tăng trưởng

của nền kinh tế (GDP)

KHÁCH

HÀNG

Gia tăng thị phần

Tỷ lệ thị phần Doanh số của đơn vị/

Tổng doanh số của thị trường

Số lượng khách hàng Doanh số

Số lượng khách hàng trên từng nhân viên

Tỷ lệ duy trì khách hàng

Số lượng khách hàng

bị mất Lòng trung thành của khách hàng

Tỷ lệ gia tăng khách hàng

Số lượng khách hàng

mới Chi phí chào mời trên mỗi khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Lợi nhuận mỗi khách hàng mang lại Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng Chi phí dịch vụ trên từng khách hàng Nâng cao nhận

diện thương hiệu

Số lượng chương trình hoạt động xã hội Chi phí quảng cáo thương hiệu

QUY

TRÌNH

NỘI BỘ

Giảm chi phí chu trình hoạt động

Chi phí trung bình mỗi giao dịch Tăng chất

lượng dịch vụ

Tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ

Số sai sót trong giao dịch/Tổng

số lần thực hiện giao dịch

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng

Ngân hàng thương mại (NHTM) cũng như các tổ chức kinh doanh khác trong nền kinh tế, để đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cần phải hoạt động một cách có hiệu quả, vì vậy việc xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng là cần thiết và quan trọng Các nhân tố này tùy theo điều kiện

cụ thể của từng ngân hàng mà có những ảnh hưởng khác nhau đến hiệu quả hoạt động của chính ngân hàng đó

Tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp chính là môi trường hoạt

Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

Thời gian trung bình cho một giao dịch

Chỉ áp dụng đối với nhân viên

Nâng cao năng lực của nhân viên

Số đợt đào tạo kỹ năng nghiệp vụ Thời giao đào tạo kỹ năng nhân viên

Số nhân viên được đào tạo chéo Ngân sách cho việc đào tạo

Tỷ lệ nhân viên đạt trong các đợt đào tạo

Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao Nâng cao sự

hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân

viên Nâng cao đạo

đức nghề nghiệp

Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp Nâng cao năng

lực hệ thống thông tin

Chi phí bảo trì, nâng cấp phần mềm

Sự cải tiến trong môi trường làm việc

Chất lượng môi trường làm việc

động của doanh nghiệp Vì vậy có thể chia các nhân tố này theo sự phân loại của môi trường như sau:

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

Bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát triển, khả năng tài chính, cơ sở vật chất – trang thiết

bị, văn hóa của tổ chức Môi trường nội bộ thể hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu

1.3.1.1 Nguồn nhân lực

Con người là vốn quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp, câu nói này trở nên có giá trị và ý nghĩa hơn rất nhiều khi mà nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, toàn cầu hóa một cách mạnh mẽ, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Bởi những yếu tố như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể

Xã hội ngày càng phát triển đòi hỏi ngành Ngân hàng cung cấp nhiều dịch vụ mới và có chất lượng, điều này đòi hỏi chất lượng của nguồn nhân lực cũng phải được nâng cao Việc sử dụng lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp sẽ giúp ngân hàng ngăn ngừa được những rủi ro có thể xảy ra, giảm thiểu chi phí hoạt động và tạo lập được uy tín, thương hiệu, những khách hàng trung thành… Để sử dụng nguồn lực có hiệu quả và ngày càng nâng cao chất lượng thì ngân hàng cần quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực như cơ cấu nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên, sử dụng ngân sách lên

kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên

1.3.1.2 Năng lực tài chính

Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, gắn liền với các hoạt động của các bộ phận chức năng khác bởi bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các công việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng nguồn vốn

của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, quyết định tính khả thi và hiệu quả của nhiều chiến lược, chính sách khác nhau của doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

Năng lực tài chính của một ngân hàng không chỉ là nguồn lực tài chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà còn là khả năng khai thác, quản lý

và sử dụng nguồn lực đó phục vụ hiệu quả hoạt động kinh doanh, chính là việc dùng khả năng tài chính để tạo ra lợi nhuận ổn định và đạt cao hơn các đối thủ khác hoặc cao hơn mức bình quân của ngành, hoạt động an toàn và đạt được vị thế tốt hơn trên thương trường Trong xu thế hội nhập và phát triển, tình hình cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực tài chính, việc các ngân hàng có năng lực tài chính mạnh sẽ

có điều kiện để mở rộng quy mô hoạt động, trang bị công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm để chiếm lĩnh thị phần, nâng cao khả năng cung cấp dịch, và tạo ra nhiều tiện ích cho khách hàng và cũng là thể hiện khả năng phòng ngừa, chống đỡ rủi ro của ngân hàng

1.3.1.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển

Hiệu quả kinh doanh trong tương lai của một doanh nghiệp phụ thuộc vào yếu tố này, đây được coi là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng nghiên cứu và phát triển của một doanh nghiệp được thể hiện chủ yếu qua

ba mặt là khả năng phát triển sản phẩm mới, khả năng cải tiến kỹ thuật và khả năng ứng dụng công nghệ mới

Nghiên cứu và phát triển thứ nhất là giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến, tạo ra những sản phẩm mới thu hút khách hàng mới, cạnh tranh so với các đối thủ; thứ hai là cải tiến tiến trình hoạt động, những quy trình phục vụ khách hàng từ đó rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ, giảm thiểu những sai sót trong giao dịch để nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm thiểu chi phí hoạt động; và thứ ba chính là sự ứng dụng công nghệ, trước sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và ứng dụng sâu rộng của nó vào cuộc sống, để duy trì khả năng cạnh tranh của mình ngân hàng cần phải trang bị các công nghệ hiện đại, điều này cũng hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm mới cũng như cải tiến quy trình hoạt động

1.3.1.4 Văn hóa và cơ cấu tổ chức

Văn hóa tổ chức là những giá trị, niềm tin, những chuẩn mực, những quy định, những nguyên tắc, những khuôn mẫu trong tổ chức… mà những yếu tố này có tác dụng định hướng các kết quả và hành vi của người lao động trong đó Văn hóa này còn giữ vai trò là động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao chất lượng làm việc, sự hài lòng của mỗi cá nhân, sự thăng tiến và phát triển của mỗi thành viên và toàn bộ

tổ chức

Bên cạnh đó là cơ cấu tổ chức, chính là sự sắp xếp phòng ban, các chức vụ trong ngân hàng, sự sắp xếp này nếu khoa học, hợp lý thì các thế mạnh của từng cá nhân, phòng ban được phát huy tối đa thì hiệu quả công việc là lớn nhất, không khí làm việc trở nên hiệu quả Và ngược lại cơ cấu tổ chức không hợp lý làm cho các bộ phận hoạt động kém hiệu quả ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức

1.3.2 Các yếu tố vi mô trong môi trường ngành

1.3.2.1 Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp vì vậy mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của nó đến hiệu quả hoạt động là rất lớn Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh, nó trở thành nhân tố quyết định sự sống còn của các ngân hàng, vì vậy bất cứ

tổ chức nào cũng mong muốn gia tăng thị phần, duy trì khách hàng cũ và gia tăng khách hàng mới Để làm được những điều trên, ngân hàng cần quan tâm đến ba vấn

đề sau:

- Khách hàng mục tiêu của ngân hàng là ai? Điều này giúp cho ngân hàng xác định được thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường nhằm hoạt động có hiệu quả, thu được lợi nhuận tối đa

- Sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng

- Mức độ trung thành của khách hàng đối với các dịch vụ của ngân hàng

1.3.2.2 Những người cung ứng

Do tính chất đặc biệt của lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, đầu vào của ngân hàng chính là lượng vốn huy động được, những nhà cung ứng vốn cho ngân hàng cũng

chính là khách hàng thường được gọi là khách hàng tiền gửi

Và với đặc điểm kinh doanh của ngân hàng về nguồn vốn chủ yếu là vốn huy động từ bên ngoài, vốn riêng của ngân hàng chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh

Chính hai điều trên làm cho quyền thương lượng của những nhà cung ứng khá mạnh bởi sự phát triển và tồn tại của ngân hàng chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động được từ khách hàng này Vì vậy ngân hàng cần gia tăng thị phần khách hàng tiền gửi, giữ chân các khách hàng truyền thống và gia tăng khách hàng mới để tăng trưởng nguồn vốn, đáp ứng hoạt động kinh doanh ngân hàng có hiệu quả

1.3.2.3 Các đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh của các ngân hàng hiện hữu trong ngành: Các đối thủ ngân hàng này đang tranh đua và dùng các thủ thuật để tăng lợi thế cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau Những đối thủ đó là các NHTM, các công ty bảo hiểm, công ty tài chính, quỹ hỗ trợ Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng và quy mô các định chế tham gia thị trường

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các định chế tài chính ngân hàng và phi ngân hàng có thể xâm nhập lẫn nhau về các dịch vụ cung ứng cho khách hàng Ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện có cần phải lưu ý các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai, và với sự mở cửa toàn diện trong ngành Ngân hàng hiện nay, đặc biệt năm 2011 các NHTM nước ngoài được phép kinh doanh tất cả các dịch vụ ngân hàng như các NHTM trong nước làm cho cuộc chiến cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết6

Sự cạnh tranh này ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng, thúc đẩy ngân hàng liên tục cải thiện, nâng cao các yếu tố nội lực của ngân hàng như nhân lực, khả năng nghiên cứu và phát triển, khả năng tài chính, cơ sở vật chất – trang thiết bị công nghệ

dụng, thực tế cho thấy người dân ngoài gửi tiết kiệm họ có thể giữ vàng, giữ ngoại

tệ mạnh hoặc đầu tư chứng khoán, bất động sản…

Đối với sản phẩm cấp tín dụng: đối với các doanh nghiệp dưới hình thức cổ phần thì ngoài nguồn vốn vay ngân hàng, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu, còn đối với các tổ chức kinh tế, người dân khác thì có thể sử dụng nguồn vốn vay khác như chiếm dụng vốn nhà cung cấp, vay mượn cá nhân… tuy nhiên những nguồn vốn này đều có chi phí cao hơn, không an toàn bằng nguồn vốn vay ngân hàng Cho nên có thể nói hiện nay khả năng thay thế cho sản phẩm cấp tín dụng là không cao, khách hàng chỉ thay đổi ngân hàng cung cấp dịch vụ khi không hài lòng

Dù không gặp thách thức đối với các sản phẩm thay thế thì ngân hàng vẫn phải luôn chú trọng tới việc phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới, cải tiến dịch vụ sản phẩm trở nên chất lượng hơn nhằm kịp thời đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, cạnh tranh với các ngân hàng khác

1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.3.3.1 Môi trường kinh tế, chính trị và xã hội trong và ngoài nước

NHTM là tổ chức trung gian tài chính làm cầu nối giữa khu vực tiết kiệm và khu vực đầu tư của nền kinh tế, do vậy những biến động của môi trường kinh tế, chính trị và xã hội có những ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của ngân hàng

Môi trường kinh tế, chính trị và xã hội ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động các ngân hàng, là nền tảng cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả Khi nền kinh tế tăng trưởng cao, các khu vực trong nền kinh tế có nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh do đó nhu cầu vay vốn tăng làm cho ngân hàng dễ dàng

mở rộng hoạt động tín dụng, đồng thời nợ xấu có thể giảm và ngược lại

Hơn nữa, trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa đang lan rộng như hiện nay,

sự ảnh hưởng của môi trường toàn cầu là không thể tránh khỏi Những tác động của môi trường toàn cầu ngày càng mạnh mẽ đến hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia nói chung cũng như đối với từng doanh nghiệp nói riêng nó mang lại những cơ hội cũng như thách thức cho nền kinh tế Việt Nam, buộc các ngân hàng phải thực hiện các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình như giảm chi phí hoạt

động, hiện đại hóa công nghệ…

1.3.3.2 Môi trường pháp lý và chính sách của Nhà nước

Ngân hàng là tổ chức được kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn

so với các ngành khác, nó chịu chi phối bởi rất nhiều bộ luật, quy định của pháp luật, nghị định của Chính phủ Các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như chính sách sáp nhập, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy định

về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy định về quy mô, vốn tự có được quy định trong luật ngân hàng và các quy định hướng dẫn thi hành luật Các ngân hàng phải tuân thủ theo các quy định trên nhằm đảm bảo khả năng thanh toán, an toàn cho hệ thống ngân hàng – huyết mạch của nền kinh tế và kiểm soát rủi

ro tín dụng

1.3.3.3 Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố như trình độ dân trí, tập quán sử dụng tiền mặt và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân hàng đều có tác động không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Việc hiểu biết văn hóa sẽ giúp nhà quản trị có chiến lược, chính sách sử dụng con người có hiệu quả tại nơi đầu tư kinh doanh, đồng thời giúp xác định rõ thị trường mục tiêu của ngân hàng, đưa ra các sản phẩm dịch vụ cũng như chương trình quảng cáo phù hợp

1.3.3.4 Môi trường dân số

Bao gồm các yếu tố về tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng dân số, những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ

và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng Các yếu tố này cung cấp dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo

1.3.3.5 Môi trường tự nhiên

Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất trên các vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng hay lãng phí tài nguyên thiên nhiên có thể ảnh hưởng đến quyết định đầu tư cho vay của ngân hàng

1.3.3.6 Môi trường công nghệ

Sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo điều kiện cho việc nâng cao năng suất lao động và giảm chi phí đầu vào, đẩy nhanh quá trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp nhất, nhanh chóng và kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng Ngân hàng nào có công nghệ tốt hơn ngân hàng đó có lợi thế cạnh tranh Với xu thế hội nhập thế giới ngày càng có nhiều ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, họ có lợi thế về mặt công nghệ vì vậy đòi hỏi ngân hàng trong nước phải luôn cải tiến công nghệ

1.4 Một số kinh nghiệm trong nước và quốc tế vận dụng BSC đánh giá hiệu quả kinh doanh

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến cơ quan Chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai BSC Dưới đây là một

số kinh nghiệm được rút ra từ các công ty trong và ngoài nước đã vận dụng BSC do tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) nêu trong bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam”

1.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Đây là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai dự án thành công Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia, vì vậy cần thực hiện công tác tuyên truyền đảm bảo toàn bộ nhân viên phải hiểu rõ tầm nhìn, sứ mạng ngân hàng, nắm rõ những mục tiêu, thước đo KPI để hiểu rõ phương pháp đánh giá, và tất yếu lãnh đạo – những người nắm vai trò đi đầu cần phải hiểu rõ về BSC trước và cam kết, thống nhất tham gia dự án đến cùng

1.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

Theo khảo sát của Zhang, Y và Li, L (2009) tại một số NHTM, trong quá trình xây dựng BSC, một số lỗi mà các ngân hàng thường mắc phải là thiếu chiến lược kinh doanh BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết

kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với

chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh, như vậy sẽ không có một thước đo hiệu quả nào

1.4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Sau khi thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, các doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết thì các mục tiêu này mới được thực hiện và khi đó chúng ta mới đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.4.4 Tập trung như tia lade

Chỉ nên tập trung một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động tối quan trọng, như vậy doanh nghiệp sẽ không bị phân tán nỗ lực và nguồn lực

1.4.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và KPI mới chỉ là một phần của công việc, để nó thực sự

đi vào doanh nghiệp, cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhất kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI hỗ trợ cho các nhà quản lý trong việc nắm bắt các mục tiêu đang thực hiện đến đâu, cần điều chỉnh gì để nâng cao hiệu quả hoạt động để đạt được mục tiêu đề ra

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động là vấn đề mấu chốt và quan trọng của tất cả các doanh nghiệp không riêng gì ngân hàng Nó giúp cho tổ chức biết mình đang thực hiện được những gì để đạt được mục tiêu đề ra, từ đó có những giải pháp nhằm điều chỉnh hoạt động, các nguồn lực sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động, hoàn thành mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất

Với sự phân tích về hạn chế của phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả theo phương pháp truyền thống là sử dụng các thước đo tài chính, tác giả giới thiệu

về phương pháp đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện chính là

mô hình Thẻ điểm cân bằng Mô hình với 04 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các KPI gắn liền với 04 phương diện này được làm căn cứ để đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng

Trong Chương 2, tác giả sẽ đề cập đến thực trạng hoạt động kinh doanh của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần trong giai đoạn 2010-2014 và tiến hành đo lường, đánh giá theo mô hình BSC

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH KCN SÓNG THẦN THEO MÔ HÌNH

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG GIAI ĐOẠN 2010 – 2014

Giới thiệu: Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài

nghiên cứu, Chương 2 sẽ giới thiệu tóm lược về Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh, đánh giá thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hiện tại và tiến hành đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh bằng mô hình BSC

2.1 Tổng quan về Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Vào ngày 5/4/2000 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần được thành lập với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần, là một chi nhánh loại II trực thuộc Agribank Chi nhánh tỉnh Bình Dương Số lượng cán bộ công nhân viên ban đầu chỉ có 12 người, không có chi nhánh hay phòng giao dịch nào trực thuộc

Ngày 27/9/2007 theo Quyết định số 959/QĐ/HĐQT-TCCB của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần được nâng cấp và trở thành Chi nhánh loại I trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

Vào ngày 03/12/2012, Trụ sở làm việc mới của Chi nhánh đã hoàn tất và đi vào hoạt động, với cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại, đảm bảo mở rộng số lượng

và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Tuy thành lập sau so với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn tỉnh, nhưng chỉ sau hơn 15 năm phấn đấu, Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần đã đạt được những thành tựu vượt bậc, với mạng lưới được mở rộng bao gồm Hội sở, 02 chi nhánh và 04 phòng giao dịch đóng trên địa bàn Thị xã (TX) Thuận An và Dĩ An,

số lượng nhân viên tăng lên 145 người

Tính đến cuối năm 2014, tổng nguồn vốn huy động của Chi nhánh là 7.736