Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty hợp danh kiểm toán việt nam

Lý do thực hiện đề tài Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được những mục tiêu cũng như có tác động trực tiếp đến độ

VÕ TIẾN DŨNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP

DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

VÕ TIẾN DŨNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP

DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Hướng: Nghề nghiệp

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN NGỌC DƯƠNG

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

Tôi xin cam đoạn Luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam”

này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học Các số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và được thu thập

từ thực tế Tất cả những nội dung được kế thừa, tham khảo từ nguồn tài liệu khác đều được tác giả trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục các tài liệu tham khảo

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2015

Người thực hiện

Võ Tiến Dũng

LỜI CAM ĐOAN

1.1.1 Khái niệm 5 1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 6 1.1.3 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 9

1.2 Nội dung, trình tự thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 10

1.2.1 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá 11 1.2.1.1Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô

tả công viêc 11 1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá 12 1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 13 1.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người làm công tác đánh giá 14

1.4 Tổng quát các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên 22

1.4.1 Phương pháp xếp hạng 22

1.4.2 Phương pháp so sánh cặp 22

1.4.3 Phương pháp bảng điểm 22

1.4.4 Phương pháp quan sát hành vi 22

1.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 23

1.4.6 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) 25

1.4.6.1 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) 26

1.4.6.2Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI 27

1.4.7 Phương pháp đánh giá 360 độ 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM 40

2.1 Giới thiệu về Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 41

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực 41

2.1.5 Ngành nghề, hoạt động kinh doanh của Công ty 44

Nam về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 44

2.2.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại CPA VIETNAM 45

2.2.2.1Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 48

2.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 53

2.2.2.3 Người thực hiện đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá 56

2.2.2.4 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 58

2.2.2.5 Các chính sách hỗ trợ trong đánh giá kết quả thực hiện công việc 61

2.2.2.6 Văn hóa trong đánh giá kết quả thực hiện công việc 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM 64

3.1 Định hướng phát triển Công ty 64

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam 65

3.2.1 Xác định lại vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho các thành viên ban giám đốc cũng như nhân viên 65

3.2.2Hoàn thiện hệ thống bảng mô tả công việc, các tiêu chí đánh giá 67

3.2.3 Hoàn thiện các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 72

3.2.3.1 Áp dụng đánh giá của khách hàng vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 72

quả thực hiện công việc 77

3.2.5 Thực hiện phỏng vấn đánh giá, xác định mục tiêu mới cho nhân viên 79

3.2.6 Gắn kết và minh bạch thông tin về chính sách lương, thưởng dựa trên kết quả đánh giá cho nhân viên 82

3.2.7 Xây dựng các công cụ, biểu mẫu cho công tác đánh giá 83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CPA: Chứng nhận hành nghề kiểm toán (Certified Public

Accountants) Công ty: Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

ĐGKQTHCV: Đánh giá kết quả thực hiện công việc

KPIs: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance

Indicators)

NDDG: Người được đánh giá

SMART: Nguyên tắc xây dựng mục tiêu bao gồm Specific (cụ thể),

Measurable (có thể đo lường được), Achievable (khả thi), Realistics (tin tưởng được), Time bound (đúng thời hạn)

Hình 1.5: Quá trình phản hồi trong phương pháp đánh giá 360 độ 37 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam 41 Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam 42 Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên theo trình độ 42 Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam 43 Hình 2.5: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của CPA VIETNAM 46 Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của CPA VIETNAM 56 Hình 3.1: Mẫu đánh giá theo chỉ số cho chức danh trợ lý kiểm toán cấp độ 3 năm kinh nghiệm 71

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá nhân viên tháng 10/2015 58 Bảng 3.1: Quy định xét tăng lương, tỷ lệ thương cho nhân viên 71

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được những mục tiêu cũng như có tác động trực tiếp đến đội ngũ nhân sự trong tổ chức đó Theo Larson (1984) cho rằng các phản hồi về kết quả thực hiện công việc là một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống kiểm soát của tổ chức.(Murphy and Cleverland, 1995) cho rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được sử dụng để xác định việc chi trả lương, thưởng và các khoản khuyến khích của tổ chức Bên cạnh đó công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng hỗ trợ cho nhiều chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đối với nhân viên, thì công tác đánh giá kết quả thực hiện giúp làm giảm thiểu sự không rõ ràng đối với vai trò của công việc và dựa trên điều này nó sẽ làm tăng những nỗ lực, thể hiện, cam kết, sự thỏa mãn (Brown and Peteson, 1993) Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ cung cấp những thông tin và hướng dẫn giúp cho

nhân viên cải thiện kết quả làm việc (Latham et al., 1993)

Chính vì tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc nên công ty Hợp danh kiểm toán Việt Nam xem đây là khâu rất quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, điều này góp phần không nhỏ cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và phát triển của Công ty trong thời gian tới Tuy nhiên, công tác đánh giá của Công ty qua nhiều năm áp dụng thì vẫn còn tồn tại những hạn chế, bất cập mặc dù Công ty đã có những thay đổi, cải tiến về cách thức đánh giá Hiện tại, Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa được chính xác, chặt chẽ, hợp lý và hiệu quả Điều này đã dẫn đến việc công ty xây dựng,

áp dụng các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và khuyến khích nhân viên dựa trên kết quả đánh giá không phù hợp, chưa hiệu quả, mang tính chất cào bằng, không có tác dụng động viên, khuyến khích nhân viên Và hệ quả là nhân sự tại Công ty trong những năm gần đây có biến động rất lớn Trong khi đội ngũ nhân viên được xem là tài sản của công ty và chất lượng nhân viên là chất lượng dịch vụ của các công ty

kiểm toán (Bùi Văn Mai, 2014) Do vậy đòi hỏi cấp thiết hiện này của Công ty là tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm xây dựng và phát triển Công ty Hợp danh kiểm toán Việt Nam một cách bền vững, cung cấp được các dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, tạo dựng các giá trị tốt đẹp cho khách hàng, các đối tác và nhân viên của mình Chính vì

những lý do này nên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam” để làm luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm:

- Phân tích thực trạng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam, từ đó xác định những vấn đề còn hạn chế, chưa phù hợp và nguyên nhân gây ra những điều đó

- Đề xuất các giải pháp khả thi, thiết thực và hiệu quả nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công

ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam trở nên hiệu quả hơn

3 Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam Công tác đánh giá được thực hiện đối với các nhân viên và thành viên trong ban giám đốc

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi nội bộ tại Công ty

Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

Về thời gian: Thu thập các thông tin và khảo sát từ tháng 7 đến tháng 10

2015

Đối tượng khảo sát: Là các nhân viên đang làm việc tại Công ty Hợp danh

Kiểm toán Việt Nam

Giới hạn của đề tài: Tác giả chỉ phân tích đưa ra một số giải pháp hoàn thiện

hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cơ bản, quan trọng và khả thi nhất nhằm áp dụng được trong điều kiện hiện tại của Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài gồm

cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng, cụ thể như sau:

- Phương pháp định tính gồm: Khảo sát định tính bằng việc phỏng vấn với các nhân sự cấp cao trong Công ty, thảo luận nhóm và quan sát thực tế quá trình đánh giá từ đó phân tích, đánh giá tổng quan về thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Phỏng vấn, thảo luận với nhân sự cấp cao trong công ty về các giải pháp được đề xuất và tính khả thi của chúng

- Phương pháp định lượng là: Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát thực

tế về thực trạng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Số liệu và kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày theo hình thức thống

kê mô tả, kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính để đưa ra đánh giá Quy trình nghiên cứu của bài viết được mô tả chi tiết trong phụ lục số 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Đề tài đã đánh giá và phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam, từ đó xác định những điểm còn hạn chế, chưa phù hợp, từ đó xác định được nguyên nhân và đưa ra những giải pháp khả thi, phù hợp và hiệu quả nhằm giúp cho ban giám đốc của công ty hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty

trở nên hiệu quả hơn, phù hợp hơn với các mục tiêu, đặc điểm hoạt động và chiến lược phát triển của công ty

6 Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh kiểm toán Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Tổng quan một số vấn đề về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Hiện tại có một số khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, có thể kể đến như sau:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là việc đánh giá một cách hệ thống cho từng cá nhân kết quả thực hiện công việc của nhân viên và khả năng phát triển của

họ (B.Flippo, 1984)

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình chính thức trong đó nhà quản lý và nhân viên thường thực hiện hàng năm hoặc nửa năm Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một công cụ của nhà quản lý sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và xác định những điểm mạnh và điểm yếu của

họ (Stephanie and Anne, 2007)

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình trong đó bạn sẽ đánh giá và

hỗ trợ nhân viên của bạn trong việc thực hiện các công việc của họ Nó là một phần

của hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, hệ thống này dựa trên những mục tiêu mà

nhà quản lý và nhân viên của họ cùng nhau đã đặt ra Đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm cả những xem xét không chính thức được thực hiện định kỳ nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của những nhân viên so với mục tiêu đã

đặt ra như thế nào và có biện pháp can thiệp sớm Đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm những hoạt động đánh giá một cách chính thức và nó được thực hiện định kỳ tối thiểu một năm một lần, thông qua việc này sẽ giúp cho nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các mục tiêu chính thức và những kết quả mong đợi mà những điều này có thể tác động tới thu nhập của nhân viên, phần thưởng, hoặc là sự thăng tiến Các buổi đánh giá cũng giúp đưa ra những phản hồi chính thức giữa nhà quản lý và nhân viên của họ Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc đừng bao giờ nên chưa đựng sự ngạc nhiên (Harvard Business School, 2013)

Tóm lại có thể hiểu đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống về kết quả thực hiện công việc của nhận viên dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng và có trao đổi về sự đánh giá giữa những người đánh giá với nhân viên

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

(George et al., 2012) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống ĐGKQTHCV của nhân viên, mô hình nghiên cứu được đưa ra là:

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nguồn: George et al., 2012, page 42

Trong đó:

Quá trình của hệ thống: Đây là các quá trình nằm trong hệ thống đánh giá

và những quá trình này sẽ tác động đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

Quá trình của hệ thống

Nhân tố mối quan hệ giữa con người

Tính đúng đắn của người đánh giá

Các nhân tố thông tin

Thái độ của nhân viên

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

việc Yếu tố này đề cập đến việc thiết lập các mục tiêu công việc, được lập vào đầu năm và có sự chấp thuận Các mục tiêu công việc của các phòng ban và cá nhân phải nhất quán với mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng năm sẽ giúp xác định những nhân viên sẽ phù hợp với sự phát triển của tổ chức như thế nào Ngoài ra, việc đánh giá còn giúp xác định sự cần thiết phải huấn luyện cho nhân viên về việc lập kế hoạch công việc Thêm vào đó thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, sẽ giúp tạo lập nên môi trường mà trong đó sẽ tối ưu hóa được kết quả thực hiện công việc của nhân viên Các nhân viên phải tham gia vào quá trình đánh giá, với việc tham gia vào các quá trình, nhân viên sẽ hiểu thêm nhiều hơn về mục tiêu của tổ chức Những người đánh giá cần được huấn luyện trong quá trình quản lý, tạo động lực và đánh giá nhân viên Việc huấn luyện cần thực hiện dựa trên nhiều khía cạnh như kỹ năng giám sát, giải quyết xung đột,

tư vấn, thiết lập các tiêu chuẩn kết quả làm việc, cung cấp các phản hồi cho nhân viên Bên cạnh đó, việc huấn luyện cho người được đánh giá cũng rất quan trọng, điều này giúp họ có đủ kiến thức và các thông tin xác thực để ra quyết định Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cần có sự kết nối giữa kết quả đánh giá và phần thưởng nhận được Nhân viên cần có quyền phản đối các đánh giá không đúng, điều này giúp họ tránh được những đánh giá không công bằng, và giúp cho tổ chức tránh khỏi việc đưa ra những chính sách sai lầm cũng như làm cho những người đánh giá

sẽ không bị ảnh hưởng bởi những thành kiến trong quá trình đánh giá

Nhân tố mối quan hệ con người: Liên quan đến những cách cư xử mà người

được đánh giá nhận được từ người đánh giá, nó ảnh hưởng đến kết quả của sự tương tác giữa hai đối tượng trên Trong quá trình đánh giá, NDG nên cư xử và đánh giá NDDG một cách đứng đắn và công bằng Cần có sự tin tưởng vào NDG

Tính đúng đắn của người đánh giá: Hệ thống đánh giá cần được thiết kế

phù hợp với đặc điểm của nhân viên và tổ chức Việc đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá dẫn đến những nhân tố con người và định kiến sẽ ảnh

hưởng đến việc đánh giá, điều này ảnh hưởng đến tính chính xác của đánh giá Nhân tố con người có thể là giới tính, tuổi tác…

Các nhân tố thông tin: Sự tương tác và giao tiếp giữa người đánh giá với

người được đánh giá có tác động đến quá trình đánh giá Cần có sự gặp gỡ định kỳ giữa NDG và NDDG để trao đổi về kết quả thực hiện công việc của các cá nhân, điều này giúp tăng sự thỏa mãn và cam kết của người được đánh giá với tổ chức Việc phản hồi đóng vai trò rất quan trọng

Thái độ của nhân viên: Trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công

việc, thái độ của người đánh giá cũng như người được đánh giá đối với hệ thống thể hiện sự thỏa mãn của họ đối với hệ thống Việc nhận thức sự công bằng của hệ thống đánh giá và sự thỏa mãn đối với hệ thống có thể làm tăng tính hiệu quả hoặc

làm cho hệ thống đánh giá bị thất bại

Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đáng kể theo hướng tích cực đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trong đó kết quả hồi quy cho thấy yếu tố quá trình của hệ thống có tác động mạnh nhất, trong đó 55,2% thay đổi của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể được giải thích bởi các yếu tố trên

(Nuwagaba et al., 2015) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến việc thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc, Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố

bao gồm: Quá trình quản lý bao gồm: lập kế hoạch, kiểm soát, ra quyết định; Mức

độ tin tưởng vào quá trình đánh giá bao gồm: mức độ tin tưởng của người đánh giá và người được đánh giá; Mức độ huấn luyện bao gồm: trình độ của người đánh giá và người được đánh;Giao tiếp bao gồm: giao tiếp của người đánh giá và người được đánh giá; Có ảnh hưởng đến trên có ảnh hưởng đáng kể đến Việc thực hiện quá trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bao gồm: ghi nhận kết quả thực

hiện công việc, cung cấp những phản hồi, kiểm tra kết quả thực hiện công việc, đánh giá các thông tin

Qua hai nghiên cứu ở trên có thể thấy các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm: Quá trình của hệ thống, nhân tố mối quan hệ con người, tính đúng đắn của người đánh giá, các nhân tố thông tin và thái

độ của nhân viên Trong quá trình đánh giá, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trở nên hiệu quả hơn, nhà quản lý, người thực hiện có thể căn cứ trên các yếu tố trên để đưa ra các phân tích, đánh giá của mình

1.1.3 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có nhiều mục đích:

Đối với tổ chức: Theo Larson (1984) cho rằng các phản hồi về kết quả thực

hiện công việc là một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống kiểm soát của tổ chức (Murphy and Cleverland, 1995; Thomas and Bretz, 1994) cho rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được sử dụng để xác định việc chi trả lương, thưởng và các khoản khuyến khích của tổ chức Bên cạnh đó công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng hỗ trợ cho nhiều chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, ví dụ như việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể cung cấp các thông tin cho các chương trình tuyển chọn và thay thế nhân viên hiệu quả, đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể giúp xác định và đánh giá sự cần thiết của việc huấn luyện và phát triển trong quản trị nhân sự Ngoài ra, (Saiyadain, 2009) nhận định ĐGKQTHCV giúp thiết lập nên những truyền thống và văn hóa mong muốn trong tổ chức ĐGKQTHCV cũng làm cho mục tiêu của cá nhân cũng như tập thể gắn liền với mục tiêu của công ty, nêu trước mục tiêu cần đạt được và yêu cầu chỉ đạo cụ thể, nâng cao chất lượng đối thoại, tăng cường trách nhiệm chung của người quản lý, đoàn thể và cá nhân trong quá trình thực hiện, phát triển điểm phù hợp nhất giữa năng lực, hứng thú của mỗi cá nhân với trọng điểm công việc (Nguyễn Đức Lân, 2012)

Đối với người được đánh giá thì theo (Brown and Peteson, 1993) đối với

nhân viên, thì công tác đánh giá kết quả thực hiện giúp làm giảm thiểu sự không rõ ràng đối với vai trò của công việc và dựa trên điều này nó sẽ làm tăng những nỗ lực, thể hiện, cam kết, sự thỏa mãn (Latham et al., 1993) cho rằng đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ cung cấp những thông tin và hướng dẫn giúp cho nhân viên cải thiện kết quả làm việc, (Trần Kim dung, 2015) cũng cho thấy quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cung cấp phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các thành viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc là cơ sở cho việc loại bỏ những nhân viên không có khả năng, không hợp tác hoặc các trường hợp nhân viên khác không thể chấp nhận được (Corey and Janice, 2004) ĐGKQTHCV giúp tăng năng suất làm việc bằng cách cung cấp nhưng phản hồi kịp thời từ nhà quản lý tới những nhân viên của họ (Harvard business school, 2013)

Nhìn chung, đánh giá kết quả công việc nhằm mục đích cung cấp thông tin cho nhà quản lý về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó nhà quản trị có thể xây dựng, áp dụng những chính sách khen thưởng, khuyến khích và hỗ trợ nhân viên, nhằm giúp cho họ làm việc hiệu quả, tốt hơn Thêm vào đó, nhà quản lý sẽ hoàn thiện, phát triển hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, rộng hơn nữa là xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của cả tổ chức Đối với nhân viên được đánh giá, họ sẽ biết được kết quả thực hiện của mình so với các tiêu chuẩn đã đặt ra, từ đó họ sẽ biết được những khuyết điểm, ưu điểm của mình để tiếp tục hoàn thiện và phát triển năng lực làm việc của mình

1.2 Nội dung, trình tự thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo (Trần Kim Dung, 2015) thì trình tự thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:

- Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

1.2.1 Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

1.2.1.1 Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô

tả công viêc

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như thế nào Mỗi mục tiêu sẽ có nhiều tiêu chí

và cách thức để đo lường Để có thể xây dựng nên các tiêu chí đánh giá khả thi, phù hợp thì việc xây dựng cần phải dựa trên cơ sở là bản mô tả công việc và phân tích công việc Theo (Donald, 2004) thì phân tích công việc là một quá trình thu thập, phân tích và giải thích các thông tin về công việc một cách có hệ thống, phân tích công việc là một thành phần cơ bản của hệ thống trả công Các hoạt động liên quan đến nhân sự sẽ cần đến các thông tin đầu vào xuất phát từ phân tích công việc, trong

đó bảng mô tả công việc sẽ được xây dựng dựa trên các thông tin được cung cấp từ việc phân tích công việc Sau đó, các thông tin từ bảng mô tả công việc sẽ được sử dụng để thông báo cho các nhân viên về nhiệm vụ, yêu cầu công việc của họ, huấn luyện nhân viên và thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các mục tiêu Theo (Robert and Brian, 2014) thì các tiêu chí đánh giá có hai loại đó là:

- Tiêu chí đánh giá theo hành vi Đó là những gì người được đánh giá làm từ

ngày này đến ngày khác liên quan đến công việc, những ưu điểm khi sử dụng

các tiêu chí đánh giá là có một sơ đồ rõ ràng về việc làm thế nào để tối đa hóa kết quả thực hiện công việc, người đánh giá có thể kiểm soát, người được đánh giá có thể nhận được những phản hồi trực tiếp Nhược điểm là tốn nhiều chi phí để phát triển các chi phí

- Tiêu chí đánh giá theo kết quả Đó là những mục tiêu và hành động cần đạt

được ví dụ cần đạt được doanh thu bao nhiêu, giảm chi phí bao nhiêu Ưu điểm của việc sử dụng các tiêu chí này là dễ dàng đo lường và có mục tiêu,

có thể dẫn đến việc tăng năng suất, tăng kết quả của cả tổ chức Nhược điểm

là người được đánh giá không kiểm soát được, không cung cấp những phản hồi trực tiếp đến từng nhân viên

Theo (Judith, et al., 2006) các tiêu chí theo kết quả được xây dựng từ các mục tiêu kinh doanh và các tiêu chí đánh giá theo hành vi được xây dựng từ việc phân tích vai trò và các giá trị Tác giả cũng đề xuất các đặc điểm của hệ thống là tập trung vào cả hành vi và kết quả giúp môi trường được cân bằng, việc sử dụng cả hai tiêu chí giúp mọi người nhận thấy thực sự họ mong chờ cái gì và làm thế nào để đạt được ở mức độ cao, tiêu chí hành vi là cơ sở cho sự giúp đỡ trong công việc nhằm bảo đảm kết quả cao hơn và khách hàng là đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá

1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Theo (Trần Kim Dung, 2015) các tiêu chí đánh giá xây dựng cần phải đáp ứng theo nguyên tắc SMART, cụ thể như sau:

- Tiêu chí đánh giá phải cụ thể, chi tiết (Specific): các tiêu chí phải phán ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện không tốt

- Tiêu chí đánh giá phải đo lường được (Measurable): Các tiêu chí phải đo lường được và các thông tin, số liệu đo lường có thể thu thập được dễ dàng

- Tiêu chí đánh giá có thể dễ dàng sử dụng, phù hợp với thực tiễn tại tổ chức (Achievable): các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc gắn với kết quả thực

tế, khả thi, hợp lý

- Các tiêu chí đánh giá có thể tin tưởng được (Realistics): các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Khi xem xét kết quả đánh giá thì người đánh giá phải có kết luận không khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên

- Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (Time bound)

1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Theo (Tapomoy, 2008) thì việc lựa chọn phương pháp đánh giá sao cho phù hợp với tổ chức mang tính chất quyết định đến sự thành công của đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và quá trình quản lý Có một số phương pháp đánh giá truyền thông như là phương pháp xếp hạng, phương pháp bắt buộc lựa chọn, phương pháp tiểu luận Có một số phương pháp đánh giá hiện đại như quản lý theo mục tiêu, thẻ điểm cân bằng, hệ thống đánh giá 360 độ, bảng điểm toàn diện và một số phương pháp khác Dựa trên bản chất và quy mô của tổ chức, ưu thế cạnh tranh, hồ sơ nguồn nhân lực, văn hóa, cam kết của lãnh đạo cấp cao và triết lý đối với nguồn nhân lực, các phương pháp đánh giá sẽ được lực chọn để thực hiện Nhìn chung, thì để thận trọng nên có sự thu thập ý kiến phản hồi từ các quản lý và nhân viên trước khi đưa ra các phương pháp đánh giá Kinh nghiệm cho thấy việc nên sử dụng nhiều hơn một phương pháp đánh giá để thực hiện đánh giá và phát triển các

mục tiêu trong cùng một thời gian là rất hữu ích

(Stephanie and Anne, 2007) cũng cho rằng có nhiều phương pháp đánh giá được sử dụng, do vậy khi áp dụng các phương pháp đánh giá cần xem xét những yếu tố như là quy mô của tổ chức, các nguồn lực tài chính của tổ chức, số lượng nhân viên cũng như số lượng nhà quản lý tham gia vào đánh giá, văn hóa của tổ chức

1.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người làm công tác đánh giá

a) Những vấn đề đối với người đánh giá

Mô hình truyền đạt ảnh hưởng (Forgas & George, 2001) cho rằng tình trạng tính cảm có ảnh hưởng tới đánh giá và hành vi Ví dụ, trong đánh giá kết quả thực hiện công việc, người đánh giá với tính tình tốt có xu hướng nhớ được nhiều thông tin rõ ràng và đánh giá một cách chủ động hơn Nghiên cứu của (Bates, 2002) cũng cho thấy ảnh hưởng tương tự như trên của nhân cách đối với đánh giá và hành vi Một vài tác giả nghiên cứu về việc người đánh giá được khuyến khích, tạo động lực cho việc đánh giá một cách chính xác, cụ thể (Murphy & Cleveland, 1995) cho thấy những nghiên cứu theo hướng những động lực của người đánh giá, trong đó thể hiện vai trò của sự khác biệt của các cá nhân và mục đích của đánh giá đến việc việc đánh giá một cách ôn hòa, và hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy sự áp đảo của việc đánh giá một cách ôn hòa (Villanova et al., 1993) cho rằng những cá nhân có vị trí cao thường có nhiều khả năng đưa ra những đánh giá mang tính nâng lên cao hơn do họ không muốn giải quyết sự không hài lòng và xung đột xảy ra khi đưa ra những phản hồi mang tính phản đối.(Weiner and Allred 1998) cho rằng các

cá nhân chọn lựa việc an ủi, khiển trách, luân chuyển, giáng cấp hoặc sa thải nhân viên phụ thuộc nhiều và mức độ người đánh giá tin tưởng vào việc hành vi thể hiện

là do khả năng hay là nỗ lực (Johnson et al., 2002) cũng cho thấy thiện cảm và sự biểu hiện là trung gian cho mối quan hệ giữa việc đưa ra ý kiến đánh giá và quyết định thưởng Những nghiên cứu này cho thấy việc đưa ra ý kiến đánh giá là một nhân tố quan trọng của quá trình đánh giá và việc đưa ra ý kiến một phần xác định những phản ứng và đánh giá của người đánh giá

Một nghiên cứu khác về động lực đánh giá của (Frink and Ferris, 1998) cho rằng trách nhiệm của người đánh giá trong quá trình đánh giá có thể bị đánh giá bởi người khác (Mero et al., 2003) đưa ra nhận định về những áp lực trách nhiệm của người đánh giá trong việc thu thập các cơ sở cho việc đánh giá có thể giúp tăng

động lực cho người đánh giá tự mình chuẩn bị các cơ sở đánh giá tốt hơn khi thực hiện nhiệm vụ đánh giá Qua các nghiên cứu ở trên có thể thấy việc đánh giá của người đánh giá bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan rất nhiều, điều này sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của quá trình đánh giá (Paul and Jane, 2004) khi nghiên cứu hiệu quả của việc đánh giá đã chỉ ra một số lỗi của người đánh giá như sau:

- Ảnh hưởng của hào quang và sừng (Halo and Horn): Đối với hào quang thì người đánh giá bị ảnh hưởng bởi một năng lực cụ thể của nhân viên, dẫn đến việc đánh giá cao hơn so với mức độ mà nhân viên đã đạt được Ngược lại, sừng ám chỉ người đánh giá đánh giá thấp kết quả của nhân viên mặc dù kết quả đó tốt hơn đánh giá do người đánh giá có một số ấn tượng không tốt về hành vi của người được đánh giá trong quá trình đánh giá

- Đánh giá ôn hòa: Người đánh giá cảm thấy sợ phải đưa ra đánh giá không tốt đối với những người mình có quan hệ

- Có đặc điểm giống tôi: Người đánh giá và người được đánh giá có đặc điểm giống nhau ví dụ như sở thích, hành vi

- Có thiện cảm: Người đánh giá có cảm nhận, suy nghĩ tốt về người được đánh giá dẫn đến các đánh giá tốt hơn so với thực tế kết quả đạt được

- Đánh giá theo xu hướng trung lập: Đánh giá không quá cao cũng không quá thấp

- Các ảnh hưởng của sự kiện gần đây: Việc đánh giá kết quả thực hiện được thực hiện định kỳ, nếu thời gian giữa hai kỳ đánh giá quá dài dẫn đến người đánh giá không có thông tin liên quan đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên do vậy họ sẽ tìm kiếm các thông tin trực tiếp từ những hành vi của người được đánh giá gần nhất không quan tâm đến kết quả thực sự của họ trong một quá trình, đều này dẫn đến việc đánh giá không chính xác, sai sót này có thể giảm thiểu bằng việc ghi nhận và thống kê liên tục kết quả làm việc của người được đánh giá trong suốt kỳ đánh giá

Do vậy, nhằm khắc phục những sai sót và giúp công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, theo (Trần Kim Dung, 2015) có thể thu hút các đối tượng khác nhau tham gia đánh giá trong đó:

- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên bậc hai Người quản lý trực tiếp của người được đánh giá, đánh giá nhân viên của mình bởi vì đây là vị trí tốt nhất có thể quan sát hành vi và đánh giá Ngoài ra điều này tránh được sự thiên vị, giảm được áp lực cho quản lý cấp trên phải đánh giá quá nhiều nhân viên

- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá, những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ, đội hoặc đồng nghiệp ngang chức

vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc

- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối với khách hàng, sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị hoặc khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức

(Dipak, 2011) đề xuất để khắc phục những sai sót thì tổ chức cần phải áp dụng nhiều hình thức đánh giá khác nhau như quan sát, sử dụng các câu hỏi mở để đánh giá và thu hút việc đánh giá của nhiều thành phần người đánh giá Thêm vào

đó việc lựa chọn đúng người có khả năng đánh giá cũng đóng vai trò rất quan trọng Theo (Tapomoy, 2009) thì người đánh giá hay nhà quản lý đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công và sự tin tưởng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, tổ chức nên thực hiện lựa chọn những người đánh giá có khả năng đưa ra những đánh giá, xét đoán chính xác và tạo được niềm tin đối với nhân viên, tác giả

đã đề xuất các đặc điểm của người đánh giá hiệu quả trong bảng 1.1 Bên cạnh lựa chọn người đánh giá thì việc huấn luyện, đào tạo về kỹ năng đánh giá cho người

đánh giá và người được đánh giá cũng giúp khắc phục những sai sót trên và làm cho công tác đánh giá trở nên chính xác và hiệu quả hơn

Bảng 1.1: Đặc điểm của người đánh giá hiệu quả

Người đánh giá hiệu quả nên là:

 Cởi mở và có tầm nhìn rộng;

 Không bị ảnh hưởng bởi thành kiến và định kiến;

 Việc thực hiện và tiếp cận mang tính xây dựng;

 Nhạy cảm đối với vấn đề cá nhân có thể ảnh hưởng tới kết quả của nhân viên

 Tiếp thu phản hồi từ nhân viên;

 Chú ý đến những thành kiến và giới hạn của mình

Người đánh giá nên:

 Nhìn về phía trước thay vì phía sau;

 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu;

 Xác định được nguyên nhân dẫn đến kết quả của nhân viên ở một mức độ

nào đó và làm thế nào để cải thiện nó;

 Đồng ý với kế hoạch hành động để cải thiện;

 Thiết lập và đồng ý với mục tiêu kết quả công việc trong chu kỳ mới;

 Xác định được sự cần thiết phải huấn luyện và phát triển của nhân viên

Nguồn: Tapomoy, 2009, page 211-212

b) Huấn luyện kỹ năng đánh giá

Đánh giá kết quả thực hiện công việc không phải là một hành vi mà ai cũng

có sẵn nhưng nó là một kỹ năng cần phải có Do vậy, tổ chức cần thực hiện việc huấn luyện một cách toàn diện cho những người đánh giá cũng như nhưng người được đánh giá về các công cụ, phương pháp, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Tùy thuộc vào phương pháp đánh giá được lựa chọn thì việc thiết kế và

thực hiện đào tạo, huấn luyện sẽ thay đổi cho phù hợp (Tapomoy, 2009) (Tziner et al., 2001) cho rằng thái độ và niềm tin đối với tổ chức và hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác động đến việc đánh giá diễn ra như thế nào cũng như những phản hồi được vận dụng như thế nào Những thái độ, niềm tin có tác động đến tính chính xác và hữu ích của việc đánh giá Có thể thấy những thái độ và niềm tin này có thể hình thành từ việc huấn luyện và đào tạo về hệ thống đánh giá (Gary, 2003) cho rằng những nội dung cần huấn luyện là: Thiết lập mục tiêu, thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá, thực hiện phỏng vấn, cung cấp các phản hồi, tư vấn cho nhân viên, quản lý các xung đột và tránh các sai sót khi đánh giá Theo (David, 1986) thì các phương pháp huấn luyện có thể sử dụng là: trình bày các bài giảng, thảo luận

nhóm, thực hành và phản hồi

1.2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Theo (Trần Kim Dung 2015) thì khi được phân công công việc, nhân viên cũng đồng thời được thông báo về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc Trước các kỳ thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, phương pháp đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên (Tapomoy, 2009) cho rằng cần thực hiện việc phân phối các mẫu biểu đánh giá cho những người đánh giá và nhân viên nhằm ghi lại những quan sát, ý kiến Nhìn chung, phòng nhân sự sẽ có nhiệm vụ chuẩn bị và phát hành những mẫu biểu đánh giá và các hướng dẫn chung cho người đánh giá Theo (Havard Business School, 2013) thì trước khi thực hiện đánh giá thì người đánh giá cũng cần chuẩn bị một cái nhìn tổng quát từ nhiều nguồn thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, những nguồn tin cần thiết cho việc đánh giá là:

- Yêu cầu của công việc, được mô tả trong bảng mô tả công việc;

- Các mục tiêu công việc của nhân viên;

- Các tiêu chuẩn đánh giá công việc;

- Các kỹ năng, huấn luyện, lịch sử công việc và kết quả công việc trong quá khứ;

- Các tài liệu do người đánh giá tự thu thập như quan sát kết quả làm việc và các dữ liệu có liên quan;

- Bảng tự đánh giá của nhân viên;

- Và nếu có thể là bảng tổng hợp đánh giá 360 độ của các cá nhân có liên quan đến nhân viên như khách hàng, đồng nghiệp, các báo cáo khác

1.2.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc chỉ hiệu quả khi đó là một kênh trao đổi thông tin hai chiều Tức là, đó phải là một kênh trao đổi thông tin về hiệu quả công việc giữa ban lãnh đạo và nhân viên cấp dưới Để có thể trao đổi thông tin ban lãnh đạo nên tổ chức phỏng vấn đánh giá với mỗi nhân viên cấp dưới,

có như vậy họ mới có thể thảo luận về kết quả đánh giá cũng như thiết lập các mục tiêu cho giai đoạn đánh giá sau này

a) Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo (Havard Business School, 2013) thì sau khi thu thập được đầy đủ thông tin, người đánh giá cần ngồi lại và xem xét bắt đầu từ nhưng kết quả thực hiện công việc ấn tượng, đương nhiên không chỉ xem xét những kết quả tốt mà còn những vấn

đề chưa tốt Một vài tổ chức còn có thể yêu cầu người đánh giá thực hiện việc đánh giá tổng thể hoặc thể hiện các mặt khác nhau của kết quả thực hiện công việc hoặc

là kết hợp việc đánh giá với các thông tin định lượng Trước khi thực hiện đánh giá thì cần phải xem xét lại các hướng dẫn của tổ chức về mẫu biểu đánh giá Người đánh giá cần biết được chi tiết cụ thể về vấn đề được đưa ra, việc phản hồi càng chi tiết, thì nhân viên càng có khả năng đáp ứng và cải thiện hành vi Đối với các vấn

đề cần cải thiện, cố gắng xác định nguyên nhân Liệu rằng nhân viên thiếu kiến thức hay kỹ năng đề thực hiện công việc? Người đánh giá cần luôn tự hỏi mình về trách

nhiệm đóng góp và can thiệp đối với kết quả thực hiện của nhân viên, các tác giả đưa ra các trách nhiệm cần phải có là:

- Làm rõ các mong đợi và hướng dẫn nhân viên có hướng đi rõ ràng;

- Cung cấp cho nhân viên sự trợ giúp và nguồn lực;

- Đưa ra các chương trình đào tạo, phân công công việc nhằm giúp nhân viên

có kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc;

- Cần có phương pháp tiếp cận đề khuyến khích nhân viên làm tốt hơn vai trò;

- Đủ tự tin, khả năng đưa ra nhưng chỉ trích

Ngoài việc người đánh giá thực hiện đánh giá nhân viên, thì nhân viên có thể

tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình Theo (Gary, 2003) thì việc tự đánh giá giúp cho nhân viên có cơ hội tự đánh kết quả thực hiện công việc của mình một cách có hệ thống Việc tự đánh giá sẽ giúp cho nhân viên có sự chuẩn

bị và sẵn sàng cho việc phỏng vấn đánh giá, tăng cường sự thỏa mãn, tăng sự nhận thức về việc tính công bằng trong đánh giá, giảm sự phòng thủ của nhân viên khi đưa ra các mục tiêu cải thiện Nhân viên có thể tự thực hiện việc đánh giá hoặc lập nên bảng đánh giá sơ bộ để trao đổi với quản lý hoặc xem bản đánh giá của người quản lý Quá trình tự đánh giá có thể được cải thiện đáng kể nếu các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, nhân viên có kinh nghiệm, hiểu biết về đánh giá và mức độ tin tưởng vào hệ thống đánh giá cao

Sau khi thực hiện đánh giá dựa trên mẫu biểu, công cụ đánh giá thì phần việc tiếp theo là phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá là phần rất quan trọng trong toàn bộ tiến trình đánh giá, phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý có cơ hội thảo luận với cấp dưới về kết quả thực hiện công việc, tìm hiểu những điều chưa nhất trí và những điều chưa đồng tình trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong khi thực hiện công việc của nhân viên Theo (Neil and Carlene, 1995) thì người đánh giá sẽ thực hiện trao đổi kết quả đánh giá với nhân viên thông qua cuộc họp chính thức Việc cung cấp những phản hồi đóng vai trò rất quan trọng cho mục đích khuyến khích, cung cấp thông tin và cải

thiện giao tiếp giữa người đánh giá và nhân viên Các phản hồi nên được cung cấp chi tiết, không nên mang tính chung chung bởi vì điều này giúp tăng cường kết quả thực hiện công việc của nhân viên Sự không mong muốn lớn nhất của người đánh giá trong quá trình phản hồi là phản ứng của người được đánh giá, điều này có thể

dẫn đến những sai sót được mô tả trong phần 1.2.3 mục a) Những vấn đề đối với

người đánh giá Để tạo nên bầu không khí tích cực trong quá trình phỏng vấn thì

người đánh giá cần loại bỏ sự không chú ý, làm phiền và sắp xếp đủ thời gian cho việc phỏng vấn Người đánh giá nên tạo không khí thoải mái và tạo cơ hội cho người được đánh giá có cơ hội được đưa ra ý kiến của mình Các nội dung cần trao đổi trong buổi phỏng vấn có thể là: Những lời khen cho những kết quả tốt, đánh giá của nhân viên, kế hoạch hành động nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc, nhận thức được những hạn chế, nguyện vọng của nhân viên, những hoài bão và các mục tiêu phát triển Tóm lại thì người đánh giá cần cung cấp sự phản hồi một cách

rõ ràng, mô tả được, liên quan đến công việc, mang tính xây dựng, thường xuyên, đúng lúc, và hiện thực

b) Xác định mục tiêu mới cho nhân viên

(Gary, 2003) cho rằng việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các mục tiêu về kết quả thực hiện công việc được thiết lập có tính cụ thể, không quá khó để thực hiện và được chấp nhận Việc thiết lập mục tiêu có hiệu quả sẽ dẫn đến kết quả công việc và sự thỏa mãn của nhân viên sẽ cao hơn Sự hiệu quả của việc thiếp lập các mục tiêu xuất phát từ việc tập trung vào sự nỗ lực của nhân viên và các nhiệm vụ quan trọng có thể thực hiện được, tăng cường sự kiên trì và giảm thiểu sự phân tâm trong công việc Thiết lập mục tiêu tập trung vào sự chú ý và nỗ lực trong tương lai dựa vào đó

có thể thay đổi các đánh giá trong quá trình đánh giá đối với các hành vi trong quá khứ

1.4 Tổng quát các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.4.1 Phương pháp xếp hạng

Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ

tự từ người có kết quả làm việc cao nhất tới thấp nhất hoặc ngược lại, dựa trên những điểm chính ví dụ như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dấn dần đến người có kết quả công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lớn thì, công việc đa dạng thì khó có thể áp dụng phương pháp này (Trần Kim Dung, 2015)

1.4.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên được đem ra so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu 2 người đánh giá ngang nhau sẽ đều được 2 điểm Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra những người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất (Trần Kim Dung, 2015)

1.4.3 Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên ví dụ như về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của nhà quản lý Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó (Trần Kim Dung, 2015)

1.4.4 Phương pháp quan sát hành vi

Theo (Trần Kim Dung, 2015) thì phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố, số lần quan sát và tần số nhắc lại hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

1.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Theo (Dipak, 2011) thì quản trị theo mục tiêu là một cách tiếp cận mang tính chất quản lý về việc áp dụng đánh giá kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức Đó là cách tiếp cận có hệ thống và có sắp xếp, phương pháp này tập trung vào việc đạt được những mục tiêu với việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực sẵn có Phương pháp này giúp tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức đi đôi với việc đạt được các mục tiêu của nhân viên, bên cạnh đó nó cũng cung cấp những cơ sở đầu vào cho nhân viên thiết lập nên các mục tiêu và khung thời gian để đạt được những mục tiêu đó Ngoài ra phương pháp đánh giá này cũng gắn liền với việc theo dõi kết quả thực hiện công việc và quá trình phản hồi Đa số các tổ chức đều nhấn mạnh đến việc phát triển các vùng kết quả chính thông qua việc thực hiện quản trị theo mục tiêu, dựa trên cách tiếp cận này thì cần có sự gặp gỡ giữa người cấp trên và nhân viên nhằm xác định, thiết lập các mục tiêu và quy định thời gian thực hiện, cách thức và phương pháp đo lường Các mục tiêu được xây dựng phải dựa trên định hướng công việc và mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá định kỳ và sửa đổi những mục tiêu là rất cần thiết Phương pháp định hướng theo kết quả, phương pháp

đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên bằng cách xác định mức độ mà mục tiêu đạt được, điều này cho thấy nhân viên có thể tự theo dõi quá trình phát triển mà không phải phụ thuộc nhiều vào những người khác trong việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu của họ Quá trình quản trị theo mục tiêu có thể được

tóm tắt như trong Phụ lục số 1 Bước đầu tiên của quá trình là xác định mục tiêu

của tổ chức, về cơ bản mục tiêu của tổ chức thường mang tính dài hạn và có phạm

vi áp dụng cho toàn tổ chức Sau đó các mục tiêu của tổ chức sẽ là cơ sở cho việc xây dựng, thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh hoặc phòng ban, bộ

phận trong tổ chức, các mục tiêu này sẽ cụ thể hơn và có thời hạn ngắn hơn do đó các mục tiêu này có thể được thực hiện bởi cấp quản lý ở giữa Từ các mục tiêu chức năng, bộ phận các nhà quản lý hoạt động sẽ thiết lập nên mục tiêu hoạt động

về khối lượng, thời gian, chi phí, chất lượng Tiếp đó các mục tiêu của cá nhân, nhóm sẽ được thiết lập dựa trên các mục tiêu hoạt động

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu thì việc thiếp lập các mục tiêu luôn có sự tham gia của cấp trên nhằm đảm bảo các mục tiêu có thể thực hiện được

và tăng cường cam kết quả nhà quản lý đối với các mục tiêu và buộc họ phải chú ý đến các tiêu chuẩn mà kết quả thực hiện công việc của họ sẽ bị đánh giá

Bước tiếp theo của quá trình là lập kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu, theo (Gupta, 2002) thì mỗi kế hoạch hành động cần có năm thành phần chính bao gồm:

- Chiến lược được sử dụng nhằm đạt được mục tiêu;

- Phân công công việc cụ thể cho từng vị trí và con người;

- Phân bổ nguồn lực;

- Sắp xếp các hành đồng nối tiếp;

- Khung thời gian cho việc hoàn thành các hành động

Sau khi đã có kế hoạch hành động thì các cá nhân, nhóm sẽ thực hiện, trong quá trình thực hiện cần có sự theo dõi, kiểm soát, đánh giá kết quả, tiến độ cũng như xem xét lại các mục tiêu và kế hoạch hành động để có những điều chỉnh phù hợp

Bước cuối cùng là thực hiện đánh giá, thông thường các mục tiêu được thực hiện sẽ được xem xét Các phản hồi sẽ được cung cấp đến các cá nhân và đề xuất những cải thiện

Những ưu điểm của phương pháp này là:

- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá

nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

- Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thực hiện thực tế, không phải là những thành công đang ở dạng tiềm tàng

Những nhược điểm của phương pháp này là:

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian Nhân viên có thể bị áp đặt các mục tiêu cứng nhắc từ những mục tiêu của tổ chức dẫn đến không có khả năng đạt được

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc, cụ thể phương pháp tập trung chủ yếu vào kết quả mang tính hữu hình trong khi chưa có sự đánh giá đối với kết quả vô hình như có mối quan hệ cá nhân tốt, cam kết với tổ chức

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành, dẫn đến không có động lực và cố gắng trong công việc

1.4.6 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

(Kaplan và Norton, 1996) đã xây dựng công trình về thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đây là phương pháp, công cụ quản trị doanh nghiệp ngày càng được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới Phương pháp này trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là phương pháp nâng cao và cải thiện nhược điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu Những điểm được cải tiến ở đây là nhấn mạnh đến tính liên kết giữa chiến lược của tổ chức với các nhân viên trong tổ chức thông qua việc thiết lập các mục tiêu, chỉ số, đo lường các mục tiêu và chỉ số

dựa trên các khía cạnh, mà các khía cạnh đó phản ánh toàn diện hoạt động cũng như phương hướng phát triển của tổ chức trong tương lai

1.4.6.1 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ những thước

đo hiệu quả hoạt động Nếu đề cập đến việc đánh giá thì đây là cách thức một tổ chức đo lường hiệu suất theo hướng toàn diện hơn Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa

sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn

khía cạnh khác nhau như được mô tả ở Phụ lục số 2

Bên cạnh đó thẻ điểm cân bằng còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, nó sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai Thẻ điểm dùng để khớp nối và truyền đạt chiến lược của đơn vị kinh doanh, kết nối với những sáng kiến của cá nhân, tổ chức và các phòng ban nhằm đạt được mục tiêu chung, điều này cho thấy thẻ điểm cân bằng không đòi hỏi cá nhân và đơn vị của tổ chức phải tuân theo kế hoạch đã dựng sẵn, thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống truyền đạt thông báo và học tập, chứ không phải là hệ thống kiểm soát

Việc gọi là thẻ điểm cân bằng ở đây là do thẻ điểm nhìn nhận hoạt động của

tổ chức dựa trên bốn khía cạnh như mô tả ở Phụ lục số 2 điều này cho phép một

cách xem xét toàn diện và cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn Những khía cạnh sẽ có những thước đo được phân loại là thước

đo tài chính và phi tài chính, thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo này phải là một phần của hệ thống thông tin cho nhân viên ở tất cả các cấp độ của tổ chức Những nhân viên tuyến đầu phải hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết định và hành động của mình; những lãnh đạo cấp cao phải hiểu được những động lực của thành công tài chính trong dài hạn Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một tập

hợp ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính từ trên xuống

mà chúng được nảy sinh trong quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ

và chiến lược của đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược từ đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu,

sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng Các thước đo này được cân bằng giữa những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những thước đo dẫn dắt hiệu hiệu suất trong tương lai

Việc chuyển hóa các chiến lược, sứ mệnh thành các mục tiêu, thước đo của

tổ chức được thể hiện trong Phụ lục số 3

(Parmenter, 2009) dựa trên kết quả của Kaplan và Norton cho rằng hiệu quả công việc cần đánh giá một cách toàn diện hơn do đó tác giả cho rằng các khía cạnh của thẻ điểm cần bằng sẽ được phát triển lên 6 khía cạnh như sau:

- Tài chính: Tính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn lưu động

- Khách hàng: Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng

khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

- Môi trường/ cộng đồng: Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan

hệ với những nhân viên trong tương lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng

- Quy trình nội bộ: Giao hàng đầy đủ đúng thời gian, tối ưu hóa công nghệ, có

các mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chính

- Sự hài lòng của nhân viên: Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân

viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

- Học hỏi và phát triển: Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích

ứng

1.4.6.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI

a) Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI

Mô hình thẻ điểm cân bằng là mô hình quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến các

chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) tên tiếng anh là Key Performance

Indicators đây là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt

động của tổ chức hay là các chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Các chỉ số này có thể phân loại là:

- Chỉ số kết quả chính yếu: Cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu, chỉ

số này cần nhiều thời gian hơn hiệu suất và tần suất thực hiện cao hơn

- Chỉ số hiệu suất: Cho biết bạn cần phải làm gì, các chỉ số này nhằm bổ sung cho các chỉ số hiệu suất chủ yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số hiệu suất chủ yếu

- Chỉ số hiệu suất chủ yếu: Cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Theo (Parmenter, 2009) Có 7 đặc điểm của chỉ số KPI

 KPI có thể bao gồm những dữ liệu phi tài chính

 KPI xây dựng một vài mục tiêu tài chính: KPI xác định tiến trình hướng đến những mục tiêu lớn hơn của tổ chức

 Được đánh giá thường xuyên: Các chỉ số đo lường hiệu suất phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra hàng tuần Chỉ số

đo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai

 Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao, tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được

sự chú ý của giám đốc điều hành

 Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị: trong một tổ chức, chỉ số đo lường thực hiện

có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ

 Có một tác động đáng kể: Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm

 Có tác động tích cực: Một số chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng dây chuyền Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi

yếu tố đo lường thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra các tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác

Mục đích khi áp dụng KPI

Việc sử dụng KPI trong quá trình quản trị giúp thông tin về tình trạng thực tế

so với mục tiêu được, theo dõi, kiểm soát các mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc Định hướng cải tiến dựa trên sự thật chứ không phải dự đoán; Giúp ưu tiên những hoạt động cải tiến; Liên tục kiểm tra tình trạng sức khỏe hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Bên cạnh đó, kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ và cuối cùng là liên kết mục tiêu cá nhân, mục

tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức Đo lường KPI đòi hỏi phải có sự tập trung,

nghĩa là đo lường những yếu tố quyết định thành công của công ty và những yếu tố

có liên quan tác động đến các mục tiêu chiến lược

Theo (Parmenter, 2009) Các nội dung của dữ liệu về chỉ số KPI bao gồm:

- Mô tả về KPI

- Giải thích cách thức tính toán các chỉ số đo lường hiệu suất

- Phân loại các chỉ số đo lường hiệu suất

- Người chịu trách nhiệm thực hiện đo lường

- Hệ thống thu thập dữ liệu

- Những điều chỉnh cần thiết đề có được thông tin cập nhật

- Những chỉ tiêu của thể điểm cân bằng mà các chỉ số đo lường hiệu suất tác động đến

- Cách trình bày (đồ thị, biểu đồ)

- Chu kỳ đo lường đánh giá

- Các mối quan hệ nhân quả

- Mối liên hệ giữa chỉ số và các yếu tố thành công then chốt

- Quyền hạn mà nhân viên cần có đề sửa chữa

- Danh sách các nhóm được lựa chọn để đánh giá

Việc ứng dụng thành công các chỉ số KPI trong tổ chức theo (Kaplan và Norton, 1996) cần có những điều kiện sau:

- Mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể và các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt Các bên liên quan trong tổ chức cần công nhận

sự thay đổi là cần thiết và cách thức tiến hành thay đổi, cam kết của của đoàn thể, lãnh đạo người lao động về thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả, có tính thuyết phục; Xây dựng định hướng chiến lược; Ngoài ra cũng có

thể cần sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài;

- Trao quyền cho đội ngũ nhân viên: Hiệu quả truyền đạt thông tin từ nhiều chiều, trao quyền để có những hành động kịp thời đề linh hoạt trong hoạt động; nhân viên, nhóm có quyền lựa chọn, xây dựng các chỉ số đo lường cho

riêng mình; các khóa đào tạo về trao quyền

- Kết hợp các biên pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc: Có khuôn khổ thống nhất, quá trình được lặp đi lặp lại; cần có sự

điều chỉnh bảo đảm chính xác và kịp thời;

- Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược

của tổ chức

- Mô tả công việc rõ ràng

- Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu giữ, cập nhật các KPI

- Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ Sự hiểu biết của nhân viên về đánh

giá năng lực, thành tích theo KPI

Khi thực hiện việc đo lường hay đánh giá có thể gặp những phản ứng từ phía nhân viên cũng như người thực hiện, cụ thể việc đo lường có thể trở thành nguyên nhân gây mâu thuẫn và chia rẽ những nhà quản trị và nhân viên của mình, nó cũng dẫn đến việc nhân viên tạo ra những kế sách nhằm tạo ra kết quả như mong muốn

(Parmenter, 2009) cho rằng quy trình để xây dựng và áp dụng các chỉ số KPI bao gồm 12 bước:

Bước 1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao