Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn đến năm 2020

Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng thương mại .... Trong Bảng dự thảo báo cáo Tổng kết tình hình hoạt động năm 2014, định hướng tái cơ c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRỊNH TRUNG THÀNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH

TRONG LĨNH VỰC TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRỊNH TRUNG THÀNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH

TRONG LĨNH VỰC TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh–

Hướng nghề nghiệp

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

………………

Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn đến năm 2020” là do chính Tôi nghiên cứu và thực hiện Các số liệu trong luận văn

được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan danh dự của tôi

Tp.HCM, ngày 20 tháng 10 năm 2015

Tác giả

TRỊNH TRUNG THÀNH

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CÁC TỪ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 2

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 1

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC TÍN DỤNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1 Những vấn đề cơ bản trong cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại các ngân hàng thương mại 6

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 6

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 7

1.1.4 Khái niệm về nguồn lực: 7

1.1.5 Đặc thù cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại các ngân hàng thương mại 8

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng thương mại 10

1.3 Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực đang được áp dụng 15

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN 27

2 1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn 27

2 2 Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn trong năm

2014 28

2 3 Khái quát hoạt động dịch vụ tín dụng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài

Gòn từ sau khi hợp nhất đến nay 32

2 4 Đánh giá năng lực cạnh tranh 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 60

3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn đến năm

2020 60 3.2 Các giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng

của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn: 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 74 KẾT LUẬN 75 PHỤ LỤC 1 - DÀN BÀI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

PHỤ LỤC 2 - BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CÁC TỪ VIẾT TẮT

ATM : Máy rút tiền tự động

CBNV : Cán bộ nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

Điểm kinh doanh : Bao gồm các sạp, gian hàng,…

Ficombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đệ Nhất

HDBank : Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển nhà T.p Hồ Chí Minh

NHTM : Ngân hàng thương mại

NVKD : Nhân viên kinh doanh

Sacombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín

SCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

TCTD : Tổ chức tín dụng

Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam

TinNghiaBank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Tín Nghĩa

Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

TSCĐ : Tài sản cố định

TTTM DV : Trung tâm Thương mại Dịch vụ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 0.1 Kế hoạch kinh doanh của SCB trong năm 2015 02

Bảng 0.2 Kết quả kinh doanh của SCB trong 06 tháng đầu năm 2015 02

Bảng 2.1 Hệ số an toàn của SCB tại thời điểm 31/12/2014 31

Bảng 2.2 Các yếu tố phối thức thị trường được khách hàng quan tâm 34

Bảng 2.3 Mức độ quan trọng của các yếu tố phối thức thị trường 36

Bảng 2.4 Các yếu tố phối thức thị trường quan trọng nhất 38

Bảng 2.5 Các yếu tố phối thức thị trường kém quan trọng nhất 38

Bảng 2.6 Số lượng ngân hàng xuất hiện trong khảo sát 15 khách hàng ngẫu nhiên 39

Bảng 2.7 Số lượng ngân hàng xuất hiện trong khảo sát 47 khách hàng lựa chọn 40

Bảng 2.8 Bảng so sánh một số chỉ tiêu tài chính của các ngân hàng 41

Bảng 2.9 So sánh các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng giữa các ngân hàng 42

Bảng 2.10 Bảng thống kê lãi suất tiền gửi tiết kiệm thông thường, lĩnh lãi cuối kỳ của ACB, Sacombank, Techcombank và SCB tại thời điểm tháng 5/2015 45

Bảng 2.11 Bảng so sánh sản phẩm tín dụng tiêu dùng của ACB, MB và SCB 46

Bảng 2.12 Số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch trên các tỉnh thành năm 2014 của các ngân hàng ACB, Sacombank, Techcombank và SCB 50

Bảng 2.13 Bảng thống kê số lượng nhân viên, số lượng điểm giao dịch của ACB, Sacombank, Techcombank và SCB đến 31/12/2014 52

Bảng 2.14 Cơ cấu nguồn nhân lực của SCB tính đến hết 31/12/2014 53

Bảng 3.1 Lợi ích các bên khi triển khai gói sản phẩm tổng hợp 63

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Dây chuyền giá trị công ty 16

Hình 1.2 Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu 20

Hinh 1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 24

Hình 2.1 Sự thay đổi về tổng tài sản của SCB trong giai đoạn từ 31/12/2011 đến

Hình 2.6 Đồ thị so sánh số lượng tỉnh thành mà các ngân hàng đã triển khai chi nhánh,

Phòng giao dịch năm 2014 – ACB, Sacombank, Techcombank và SCB 50

Hình 2.7 Đồ thị so sánh số lượng chi nhánh, phòng giao dịch mà các ngân hàng đã

triển khai đến hết năm 2014 – ACB, Sacombank, Techcombank và SCB 51

Hình 2.8 Dây chuyền giá trị công ty (sau xử lý) 56

Hình 2.9 Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các ngân hàng 58 Hình 3.1 Mối quan hệ giữa KPIs cá nhân và mức lương theo chỉ tiêu đạt được 68

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn (SCB) ngày nay, được biết đến là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam được hình thành sau khi hợp nhất ba ngân hàng: Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Sài Gòn, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất và Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa

Ngay sau khi sáp nhập (tháng 11/2011), các hoạt động kinh doanh SCB hợp nhất đều bị đặt dưới sự giám sát chặt chẽ của Ngân hàng Nhà nước; các hoạt động chính của SCB là huy động vốn từ các cá nhân và tổ chức trong nền kinh tế, cơ cấu lại các khoản vay quá hạn có thể cơ cấu, đẩy mạnh công tác xử lý và thu hồi nợ quá hạn thông quá các biện pháp tố tụng và phi tố tụng,… hạn chế đến mức thấp nhất việc cấp tín dụng

Trong Bảng dự thảo báo cáo Tổng kết tình hình hoạt động năm 2014, định hướng tái cơ cấu giai đoạn 2015 – 2019 và kế hoạch hoạt động năm 2015 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Đại hội đồng cổ đông thường niên SCB đã nhất trí thông qua tại phiên họp ngày 26/04/2015), mục tiêu kinh doanh của hoạt động tín dụng trong năm 2015 là:

 Phát triển hoạt động tín dụng mới một cách thận trọng và an toàn, cơ cấu danh mục tín dụng theo hướng giảm dần tỷ trọng cho vay trong lĩnh vực bất động sản, chú trọng cho vay phục vụ sản xuất kinh doanh, thương mại, dịch vụ và cho vay các ngành nghề, lĩnh vực ưu tiên theo định hướng của Chính phủ và NHNN

 Đạt được các con số kế hoạch:

Bảng 0.1 Kế hoạch kinh doanh của SCB trong năm 2015

Tỷ lệ nợ quá hạn / Tổng dư nợ 0,53% < 5%

Tỷ lệ nợ xấu / Tổng dư nợ 0,5% < 3%

(Nguồn: Bảng dự thảo kế hoạch hoạt động năm 2015 của SCB đã được Đại hội đồng cổ

đông thường niên SCB nhất trí thông qua tại phiên họp ngày 26/04/2015)

Kết quả đạt được về cho vay trong 6 tháng đầu năm 2015:

Bảng 0.2 Kết quả kinh doanh của SCB trong 06 tháng đầu năm 2015

Kế hoạch năm 2015

Thực hiện 6 tháng đầu năm 2015

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch

Tỷ lệ nợ quá hạn /

Tỷ lệ nợ xấu / Tổng dư

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của SCB trong 06 tháng đầu năm 2015)

Dư nợ tại thời điểm 30/06/2015 là 149.243,12 tỷ đồng Tăng 15.238 tỷ đồng

Như vậy:

 Hoạt động kiểm soát rủi ro tín dụng, xử lý nợ vẫn duy trì ở mức cho phép và bước đầu vẫn duy trì theo kế hoạch đề ra

 Hoạt động tăng trưởng tín dụng trong 06 tháng đầu năm chưa đạt được 30% kế hoạch đã đề ra

Nguyên nhân không đạt được kế hoạch:

 SCB đã lâu không thực hiện cho vay nên việc SCB cho vay lại còn khá lạ lẫm đối với khách hàng, thiếu sự tin tưởng

 Quy trình, quy chế cho vay đã cũ, các hướng dẫn triển khai sản phẩm, sản phẩm không còn phù hợp với tình hình thực tế mới, thiếu tính cạnh tranh…

 Lãi suất cho vay đầu ra khá cao so với mặt bằng chung của các ngân hàng

 Đội ngũ nhân viên của SCB khá ù lì, thiếu sự năng động, nhạy bén trong việc tìm kiếm phát triển khách hàng,

Do đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn cần thiết phải xem xét, đánh giá lại năng lực cạnh tranh của ngân hàng mình so với các ngân hàng bạn (đặc biệt là các ngân hàng có cùng quy mô, cùng phân khúc thị trường, …), từ đó có thể đưa ra được các giải pháp nhằm cải thiện, gia tăng thị phần trên thị trường và đạt được kế hoạch kinh doanh đã đề ra

Với ý nghĩa đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn, từ đó rút ra những tồn tại, hạn chế mà SCB đang phải đối mặt Nghiên cứu các nhân tố tác động bao gồm cả chủ quan và khách quan

 Đưa ra được một số giải pháp phù hợp trên nhiều mặt khác nhau nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của SCB

3 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

4 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi về không gian: Hoạt động tín dụng của SCB so với một số ngân hàng TMCP khác có quy mô tương đương tại khu vực Tp.HCM

 Phạm vi về thời gian: Từ đầu 2012 đến 06 tháng đầu năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nguồn dữ liệu: Nguồn dữ liệu sử dụng trong đề tài là nguồn đa dữ liệu

 Dữ liệu thống kê: Thống kê các dữ liệu từ cơ sở lý thuyết, tạp chí khoa học, báo chí và dữ liệu tổng hợp của các ngân hàng

 Dữ liệu điều tra: thảo luận với các chuyên gia và khảo sát ý kiến khách hàng

5.2 Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng đa phương pháp, kết hợp giữa nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng

 Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm khám phá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh đối với mảng tín dụng thông qua việc thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực này

 Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm đánh giá các yếu tố phối thức thị trường của SCB đối với mảng tín dụng thông qua việc khảo sát ý kiến khách hàng

6 Ý nghĩa của đề tài

Khi thực hiện tốt luận văn này, chúng ta có thể:

 Giúp SCB có thể cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ cùng ngành trong việc phát triển hoạt động tín dụng,

 Giúp SCB củng cố uy tín, thương hiệu, thị phần trên thị trường, gia tăng lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động tín dụng nói riêng

7 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng thương mại

Trình bày những lý thuyết nền tảng về sự cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nguồn lực, các

mô hình phân tích năng lực cạnh tranh đang được ứng dụng tại Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung

Chương 2 : Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

Dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết tổng quát nêu tại chương 1, phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Từ đó, chỉ ra những điểm thiếu sót, hạn chế trong năng lực cạnh tranh mà Ngân hàng TMCP Sài Gòn đang phải đối mặt

Chương 3 : Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn đến năm 2020

Dựa trên kết quả tổng hợp và phân tích tại chương 2, đưa ra các giải pháp cụ thể phù hợp với đặc điểm của Ngân hàng TMCP Sài Gòn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC TÍN DỤNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Những vấn đề cơ bản trong cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại các ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Theo Micheal E Porter (1980), cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh

là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành

theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi

Như vậy, cạnh tranh có thể diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau như doanh nghiệp, vùng, quốc gia, Nó vừa là áp lực, vừa là động lực thúc đẩy tiến bộ khoa học, kỹ thuật, công nghệ, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải luôn cố gắng tự hoàn thiện mình và phát triển nhằm mục tiêu giành ưu thế so với các đối thủ khác cùng hoạt động trong lĩnh vực

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm đã được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và trong mỗi lĩnh vực có một quan niệm khác nhau dựa trên các góc nhìn khác nhau Trong phạm vi bài biết này, tác giả xin trích ra một vài cách tiếp cận về năng lực cạnh tranh:

 Là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp

 Là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đã đưa ra định nghĩa: Năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế

về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”

 Là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh

quốc tế (Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế) Trong tác phẩm của mình,

Micheal E.Porter cũng cho rằng năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực

cạnh tranh

Tuy nhiên, trong điều kiện mới hiện nay, Năng lực cạnh tranh không chỉ là khả năng tranh đua, tranh giành của các doanh nghiệp về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà còn ở khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, và khả năng sáng tạo sản phẩm mới Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống

và cả những phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Như vậy, Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu một cách đơn giản là “khả năng duy trì

và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững”

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael E.Porter, 1985, trang 3) Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ

1.1.4 Khái niệm về nguồn lực:

Theo Lê Thế Giới (2011), nguồn lực bao gồm nhiều yếu tố khác nhau như thương hiệu, nhân sự, tài chính, kỹ thuật, tổ chức,… Như vậy, Nguồn lực chính là những yếu tố cần thiết mà một doanh nghiệp cần phải có để hoạt động và phát triển, cung cấp các giá trị cho khách hàng, thị trường

Có hai loại nguồn lực cơ bản:

 Nguồn lực vô hình: nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng,…

 Nguồn lực hữu hình: tài chính, công nghệ, nhân sự, vật chất kỹ thuật,…

Trong hai nguồn lực nêu trên, nguồn lực vô hình là nguồn lực có tác dụng tích cực và hiệu quả hơn, vì yếu tố này khó bị các các đối thủ cạnh tranh bắt chước, sao chép hay thay thế Đây chính là nền tảng cơ bản để doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh, cạnh tranh giành thị phần đối với các doanh nghiệp còn lại trên thị trường

Tuy nhiên, tự bản thân nguồn lực không tạo ra lợi thế cạnh tranh Để tạo ra lợi thế cạnh tranh thì nguồn lực đó phải độc đáo và đáng giá

 Nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà các doanh nghiệp khác không thể có được

 Nguồn lực đáng giá là nguồn lực giúp doanh nghiệp tạo ra được sự khác biệt, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của doanh nghiệp

Như vậy, nguồn lực là các yếu tố cần thiết để doanh nghiệp duy trì hoạt động, phát triển, cung cấp giá trị đến khách hàng; chỉ những nguồn lực độc đáo và đáng giá mới giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh

Thasc

1.1.5 Đặc thù cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại các ngân hàng thương mại

Đứng trên góc độ nền kinh tế, Ngân hàng vẫn được xem như các doanh nghiệp bình thường, vẫn chịu sự chi phối của pháp luật và những quy luật của nền kinh tế Chính vì vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng ngân hàng vẫn mang trong nó hầu hết những đặc điểm, tính chất của cạnh tranh trong kinh doanh: đưa ra các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng, gia tăng thị phần của mình so với các đối thủ hoặc giành lấy các khách hàng từ trong tay của đối thủ trực tiếp của mình

Tuy nhiên, ngân hàng là một trong những lĩnh vực đặc biệt quan trọng, có sự ảnh hưởng

và chi phối không nhỏ đến nguồn vốn trong nền kinh tế, ảnh hưởng đến hoạt động thường xuyên và liên tục của rất nhiều cá nhân và doanh nghiệp, nên sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng buộc phải chịu thêm một số sự chi phối từ Ngân hàng Nhà nước (NHNN) chứ không tự do cạnh tranh như những ngành nghề khác

Cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của NHTM có một số điểm nổi bật sau:

 Kinh doanh tín dụng ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh ảnh hưởng đến hầu hết tất cả các ngành, các lĩnh vực trong nền kinh tế

Sự cạnh tranh trong lĩnh vực này luôn được NHNN đặc biệt quan tâm và giám sát

chặt chẽ, thường xuyên

Đây cũng là một kênh được NHNN sử dụng để làm phương tiện thực hiện những điều chỉnh cần thiết đối với các đối tượng khác nhau trong nền kinh tế theo yêu cầu đặt ra trong từng thời kỳ Ví dụ: NHNN triển khai các gói cho vay hỗ trợ đến các đối tượng

như nông dân, ngư dân, những người thu nhập thấp,…

 Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh với nhau khốc liệt mà còn có “quan hệ hữu cơ” tương đối bền chặt với nhau:

Hơn 30 ngân hàng TMCP hiện nay ở Việt Nam đang cạnh tranh với nhau khá gay gắt không chỉ trên lĩnh vực tín dụng, mà còn cả tiền gửi, dịch vụ phi tín dụng,… Tuy nhiên, ảnh hưởng xấu về thương hiệu mà một ngân hàng nào đó phải đối mặt chắc chắn sẽ ảnh hưởng ít/nhiều đến các ngân hàng khác một cách nhanh chóng do hiệu ứng tâm lý lan truyền (hiệu ứng domino)

 Lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thường không duy trì sự khác biệt quá lâu:

Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khi đưa ra thị trường thường bị các đối thủ cùng ngành sao chép khá nhanh chóng Cụ thể:

 Sacombank có CN Gò Vấp chuyên tập trung cho vay tại chợ và trung tâm thương mại, SCB cũng có CN Chợ Lớn với những gói sản phẩm cho vay đặc thù dành riêng cho đối tượng khách hàng là các tiểu thương tại kinh doanh tại Trung tâm thương mại Dịch vụ An Đông và An Đông Plaza

 Sacombank có chi nhánh 8/3 dành cho các đối tượng khách hàng là phụ nữ, SCB lại có chi nhánh 20/10 có những chính sách ưu đãi phục vụ riêng cho các đối tượng là phụ nữ đến giao dịch

 Cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng nói riêng hay dịch vụ nói chung chính là nâng cao được mức độ thỏa mãn, hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ mà mình cung cấp, từ đó thu hút khách hàng, gia tăng thị phần, sự chi phối của mình đối

với các đối thủ còn lại trong nền kinh tế

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng thương mại

1.2.1 Nhân tố chủ quan:

 Thương hiệu:

Là tài sản vô hình quý giá, có ý nghĩa cực kỳ quan trọng Uy tín và thương hiệu của một doanh nghiệp có được là kết quả của một quá trình nỗ lực, phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đắn Nếu sản phẩm hay dịch vụ được tung ra thị truờng thuộc về một doanh nghiệp có thương hiệu mạnh thì nó sẽ kích thích người tiêu dùng, rút ngắn thời gian đưa ra quyết định, lựa chọn sử dụng sản phẩm Từ đó, doanh nghiệp có cơ hội hơn trong việc gia tăng thị phần trên thị trường

 Sản phẩm dịch vụ:

Tín dụng là một dịch vụ khá đặc thù, khác nhiều so với các loại hàng hoá, dịch vụ thông thường trên thị trường Để sử dụng dịch vụ tín dụng, người tiêu dùng (hay còn gọi là người vay) cần phải đáp ứng nhiều yêu cầu, điều kiện khác nhau: có năng lực về mặt tài chính, có phương án kinh doanh hiệu quả, hợp lý, có tài sản thế chấp,…

Sản phẩm tín dụng càng đa dạng (mục đích cho vay, thời gian vay, loại tài sản thế chấp, ), khách hàng càng có nhiều cơ hội lựa chọn, và càng dễ chạm đến được điều mà khách hàng mong muốn nhất Bên cạnh đó, nhân viên kinh doanh cũng dễ dàng tư vấn, giới thiệu cho khách hàng sản phẩm phù hợp mà không cần phải xin ý kiến của lãnh đạo cấp trên về việc ngân hàng có đáp ứng nhu cầu tín dụng của khách hàng hay không, vì chưa có những hướng dẫn nào cụ thể triển khai về nhu cầu đó

Giá cả dịch vụ trong dịch vụ tín dụng chính là mức lãi suất cho vay, các loại phí có thể phát sinh (thông qua các sản phẩm bán chéo bắt buộc kèm theo)

 Năng lực tài chính:

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực tài chính của ngân hàng đó Khi sở hữu năng lực tài chính tốt, ngân hàng dễ dàng chiếm được lòng tin của khách hàng, và từ đó, ngân hàng cũng sẽ gặp thuận lợi hơn rất nhiều trong quá trình huy động vốn, và cho vay

 Nguồn nhân lực:

Trong bất cứ ngành nghề nào, loại hình doanh nghiệp nào thì chất lượng nguồn nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng và có ý nghĩa quyết định sống còn trong quá trình phát triển Điều này còn thể hiện rõ nét hơn trong các ngân hàng thương mại, chuyên cung cấp dịch

vụ ra ngoài thị trường Đánh giá khả năng cạnh tranh của ngân hàng thông qua nguồn nhân lực có thể được xem xét trên các yếu tố cơ bản:

 Khả năng thu hút nguồn nhân lực: là kết quả của uy tín, danh tiếng, thương hiệu ngân hàng Yếu tố này được đánh giá thông qua quy mô của ngân hàng và khả năng phát triển trong tương lai; môi trường làm việc, lương thưởng, phúc lợi,…

 Chất lượng nguồn nhân lực: bao gồm trình độ nguồn nhân lực, kỹ năng thao tác nghiệp vụ, thái độ phản ứng của khách hàng đối với nhân viên, năng lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo, độ tuổi bình quân,…

 Mạng lưới điểm giao dịch:

Các điểm giao dịch (bao gồm chi nhánh và các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm) là cầu nối chính gắn kết khách hàng với các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

Tuy sản phẩm tín dụng hiện nay được đưa đến khách hàng không phụ thuộc quá nhiều vào địa điểm đặt điểm giao dịch, nhưng đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc huy động vốn đầu vào, cung ứng các sản phẩm phụ trợ cho hoạt động tín dụng Chính vì vậy, mạng lưới các điểm giao dịch ảnh hưởng không ít đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

 Trang thiết bị, công nghệ:

Hiện nay, hầu như tất cả các ngân hàng đều quan tâm đến việc đổi mới công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, sự phát triển công nghệ không đồng đều giữa các ngân hàng có thể cản trở việc ứng dụng các nghiệp vụ mang tính chất toàn ngành, gây khó khăn cho việc liên kết, chia sẻ thông tin kịp thời, nhằm gia tăng tính hiệu quả giữa các ngân hàng

Một hệ thống công nghệ, trang thiết bị tiên tiến, hiện đại sẽ giúp cho ngân hàng có thể theo dõi và kiểm soát tốt hơn trong quá trình cho vay, theo dõi sau cho vay Chính vì vậy,

trang thiết bị công nghệ cũng ảnh hưởng một phần không nhỏ đến việc cung ứng dịch vụ tín dụng ra thị trường

 Hoạt động marketing:

Các ngân hàng hiện nay đang cố gắng xây dựng thương hiệu cho mình thông qua các hoạt động tiếp thị, truyền thông,… Thông qua hoạt động marketing, các ngân hàng TMCP mong muốn quảng bá hình ảnh của ngân hàng mình, không chỉ nhắm vào mục tiêu củng

cố niềm tin vào các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp đối với các khách hàng truyền thống, mà còn nhắm tới mục tiêu thu hút sự quan tâm của các khách hàng mới, từng bước mở rộng thị phần Chính vì vậy, hoạt động marketing cũng đóng góp một phần không nhỏ vào hoạt động tín dụng của các ngân hàng

 Các nghiệp vụ khác có liên quan:

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, ngoài nhu cầu vay vốn tại ngân hàng, khách hàng

sẽ có nhiều nhu cầu khác cần được đáp ứng: thanh toán hoá đơn điện nước, chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế, báo thay đổi số dư qua điện thoại,… Chính vì vậy, việc ngân hàng bán chéo các sản phẩm khác cho khách hàng vay vốn không chỉ đem lại lợi ích cho ngân hàng (thu thêm phí) mà còn đem lại lợi ích tổng hợp cho khách hàng (khách hàng không phải tốn thời gian đi đến nhiều ngân hàng để làm nhiều dịch vụ khác nhau) Như vậy, một ngân hàng có hệ thống sản phẩm dịch vụ đa dạng sẽ vô cùng hữu ích trong việc giữ chân được khách hàng hiện hữu được tốt hơn, từ đó ngân hàng có thêm nền tảng vững chắc để thu hút khách hàng mới, mở rộng thị phần của mình trên thị trường

Môi trường chính trị, pháp luật có thể gia tăng hoặc làm giảm đi năng lực cạnh tranh của bất cứ ngân hàng nào trong toàn hệ thống nói chung, và trong lĩnh vực tín dụng ngân hàng nói riêng

Các yếu tố cần xem xét khi đánh giá tác động của yếu tố này: Quan điểm, định hướng phát triển của Đảng và Nhà nước, tính ổn định của môi trường chính trị, tác động của hệ thống pháp luật

- Yếu tố về kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các tổ chức kinh doanh nói chung và của NHTM nói riêng Các yếu tố kinh tế như là: lãi suất, tăng trưởng kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp,

xu hướng hội nhập kinh tế, Sự thay đổi của một trong các yếu tố này đều ảnh hưởng đến các NHTM

- Yếu tố tự nhiên - xã hội:

Các yếu tố thuộc tự nhiên như tốc độ gia tăng dân số, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu, khoáng sản, điều kiện thời tiết, môi trường nước và không khí cũng

có những ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp trong nền kinh tế, từ đó nó lại có những tác động gián tiếp các NHTM

- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

Hiện nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội, nó đã làm thay đổi diện mạo cả thế giới, đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Trong lĩnh vực ngân hàng, chính nhờ có khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển nên đã có những bước phát triển đột phá mới trong việc tạo ra được hệ thống ATM liên NH trong nước và quốc tế, nâng cao khả năng quản lý, tạo ra nhiều dịch vụ mới như SMS banking, internet banking Bên cạnh đó, thách thức đặt ra đối với các NH không phải là nhỏ như: vấn đề an ninh trên đường truyền dữ liệu,

an toàn trên hệ thống mạng, vấn đề tăng áp lực cải tiến về công nghệ,

 Các yếu tố vi mô:

Mô hình lý thuyết về 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter cũng đã chỉ ra tác động của môi trường vi mô có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành:

- Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại:

Được đánh giá thông qua số lượng đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành, thành phần đối thủ cạnh tranh

- Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng gần giống nhau mà các ngân hàng bạn đồng thời cùng cung cấp Sản phẩm thay thế có tác động mạnh đến vòng đời sản phẩm, đồng thời ảnh hưởng đến lợi nhuận tiềm ẩn của ngân hàng Mối đe doạ của sản phẩm thay thế phải được đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

- Mối đe doạ xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm năng

Được đánh giá thông qua rào cản xâm nhập ngành như tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thương hiệu, quy mô kênh phân phối mà các ngân hàng đang kinh doanh

đã tạo lập, yêu cầu về vốn, chính sách của chính phủ

 Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: như các nhà cung cấp viễn thông, phần cứng, phần mềm máy tính, phần mềm quản lý,…

- Sức mặc cả của người mua

 Người mua trong lĩnh vực ngân hàng chính là những cá nhân, tổ chức, hộ gia đình có nhu cầu về vốn để tiêu dùng, kinh doanh, đầu tư,… Sức mặc cả của người mua cũng được đánh giá thông qua mức độ độc quyền trên thị trường

1.3 Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực đang được áp dụng

1.3.1 Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh đã được đưa ra trong các nghiên

cứu trước đây:

Hiện nay, tại Việt Nam nói chung và tại trường Đại học Kinh tế Tp.HCM nói riêng đã có khá nhiều bài luận văn, bài nghiên cứu, bài viết của nhiều tác giả viết về đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh ở các công ty ở mức độ tổng thế / chi tiết với các mảng hoạt động kinh doanh khác nhau Một số bài luận văn thạc sĩ đã đề cập đến nội dung trên được thực hiện trong thời gian gần đây như sau:

 Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV TM Ông Vua Số

đối với hoạt động nhập khẩu và phân phối máy tính bản tại Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 (hoàn thành bảo vệ năm 2014) của tác giả Liên Khánh Châu Trong

luận văn thạc sĩ này, tác giả Liên Khánh Châu đã thực hiện phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Ông Vua Số trong mảng hoạt động nhập khẩu và phân phối máy tính bảng thông qua phân tích 2 mô hình: Mô hình Chuỗi giá trị của Micheal E.Porter và Mô hình 03 nhân tố thành công của Rudolf Grunig & Richard Kuhn

 Đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đông Á đối với

dịch vụ thanh toán quốc tế giai đoạn đến năm 2020 (hoàn thành bảo vệ năm

2013) của tác giả Phan Thuận An Trong luận văn thạc sĩ này, tác gả Phan Thuận An

đã thực hiện phân tích năng lực cạnh tranh của mảng dịch vụ thanh toán quốc tế tại Ngân hàng TMCP Đông Á thông qua phân tích 2 mô hình là Mô hình Chuỗi giá trị của Micheal E.Porter và Mô hình 03 nhân tố thành công của Rudolf Grunig & Richard Kuhn

 Đề tài Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

cổ phần Sài Gòn sau hợp nhất đến năm 2020 (hoàn thành bảo vệ năm 2013) của

tác giả Lê Thị Hải Châu Trong đề tài này, tác giả Lê Hải Châu đã thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trên nhiều mặt tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn thông qua việc phân tích mô hình 05 áp lực cạnh tranh và Mô hình viên kim cương của Micheal E.Porter, Ma trận SWOT

Các bài luận văn thạc sĩ trên đề cập đến năng lực cạnh tranh và ngân hàng đều khá nhiều, nhưng chưa có đề tài nào thực sự đi vào phân tích chi tiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng ngân hàng Chính vì vậy, trong bài luận văn này của mình, tác giả thực hiện ứng dụng phân tích Mô hình Chuỗi giá trị của Micheal E.Porter và Mô hình 03 nhân tố thành công của Rudolf Grunig & Richard Kuhn (như đã được tác giả Liên Khánh Châu và Phan Thuận An thực hiện) vào việc phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Điểm khác biệt của đề tài này và các đề tài trên: Phân tích sâu và làm rõ những nhân tố tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh liên quan đến riêng mảng tín dụng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn, từ đó tìm ra được những điểm yếu, bất cập mà SCB đang gặp phải chứ không chỉ dừng ở mức độ tổng quát, chung chung

1.3.2 Phân tích chuỗi giá trị

Trong “Competitive Advantage” New York: Free Fress, 1985, Micheal E.Porter đã đề cập đến mô hình chuỗi giá trị dành cho các công ty sản xuất sản phẩm Khi đó, chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động chủ yếu (Các hoạt động đầu vào – Vận hành – Các hoạt động đầu ra – Marketing và bán hàng - Dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ ( Cấu trúc hạ tầng của công ty – Quản trị nguồn nhân lực – Phát triển công nghệ - Mua sắm / thu mua)

Cấu trúc hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm / Thu mua Các hoạt

Hình 1.1: Dây chuyền giá trị công ty

(Nguồn: Michael E.Porter “Competitive Advantange” New York: Free Press,1985)

Mô hình trên thể hiện một chuỗi các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị sản phẩm

và thể hiện lợi nhuận từ hoạt động này, từ đó chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp và cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của doanh nghiệp Bên cạnh các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng đóng góp một phần không hề nhỏ trong việc tham gia vào tạo giá trị sản phẩm

Thông qua phân tích mô hình chuỗi giá trị, chúng ta có thể nhận thức được các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ các nguồn lực nào, từ đó phát huy điểm mạnh, hạn chế - khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp

1.3.1.1 Các hoạt động chủ yếu:

- Các hoạt động đầu vào (huy động vốn đầu vào):

Nguồn vốn đầu vào được ngân hàng sử dụng để cho vay có thể bắt nguồn từ nhiều nguồn khác nhau: huy động từ người dân, tổ chức trong nền kinh tế; vay tái cấp vốn từ NHNN, vay liên ngân hàng,… Nguồn vốn đầu vào càng có tính ổn định cao, giá rẻ (lãi suất huy động thấp) thì lãi suất cho vay đầu ra có thể được kéo xuống thấp

Hoạt động này chịu tác động rất nhiều từ thương hiệu, uy tín, sự đa dạng của các công cụ huy động vốn đầu vào

 Triển khai công tác bán hàng nội bộ:

Đây là một khâu cực kỳ quan trọng trong toàn bộ quá trình, nó giúp hội sở (HO) truyền đạt thông tin đầy đủ, chính xác nội dung sản phẩm tín dụng và quy trình thực hiện xuống đến tận tay các nhân viên tại các chi nhánh, phòng giao dịch nhằm tạo ra sự đồng bộ, thống nhất thực hiện trong toàn hàng

- Truyền thông:

Hoạt động marketing là một phần của truyền thông, tiếp thị sản phẩm Trong thời đại cạnh tranh mạnh mẽ hiện nay, marketing là một công cụ đắc lực trong việc quảng bá thương hiệu, đưa thông tin về sản phẩm đến tận tay khách hàng, làm cho khách hàng mỗi khi có nhu cầu đều liên tưởng, nhớ đến và liên hệ ngay NH

đó

Hoạt động khuyến mãi cũng là một phần của truyền thông, giúp kích thích khách

hàng tăng cường sử dụng các dịch vụ của NH

- Dịch vụ (Chăm sóc khách hàng sau bán hàng):

Sau giai đoạn cho vay, nhân viên kinh doanh – nhân viên chăm sóc khách hàng thường phải dành khá nhiều thời gian để theo dõi và chăm sóc khách hàng, đặc biệt là phải nắm được sự thay đổi trong nguồn thu nhập, kết quả kinh doanh của khách hàng nhằm đảm bảo nguồn thu của khách hàng không có biến động gì quá lớn theo hướng bất lợi cho ngân hàng, dẫn đến tình trạng không thể thanh toán gốc, lãi đúng hạn

1.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ:

- Cơ sở hạ tầng, mạng lưới:

Kênh phân phối là công cụ giúp cho các ngân hàng trực tiếp cung cấp các thông tin về chính sách, sản phẩm dịch vụ đến các khách hàng Đây là một nhân tố chi phối khá lớn đến khả năng cạnh tranh của các ngân hàng Kênh phân phối bao gồm:

 Kênh phân phối có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: bao gồm sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm

 Kênh phân phối điện tử: Hệ thống ATM, hệ thống thanh toán qua thẻ (POS), ebanking,…

- Quản trị nguồn nhân lực:

Nhân tố con người, chất lượng nguồn nhân lực luôn là nhân tố then chốt, có tính chất quyết định đối với sự thành bại trong kinh doanh của một doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NH

Nguồn nhân lực của ngân hàng được đánh giá thông qua trình độ nguồn nhân lực,

kỹ năng thao tác nghiệp vụ, tư vấn sản phẩm, giải quyết hồ sơ, phản hồi các phản ứng của khách hàng, Kỹ năng phục vụ của nhân viên là một trong các tiêu chí được đưa ra nhằm đánh giá tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ, sự quan tâm đến khách hàng Phong cách phục vụ hoà nhã, tận tâm, thái độ cư xử đúng mực, linh hoạt và trình độ chuyên môn luôn là những yếu tố được khách hàng đặc biệt quan tâm và đánh giá cao mỗi khi đến giao dịch tại ngân hàng

- Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin luôn nắm giữ vai trò then chốt, ảnh hưởng đến hầu hết các khâu trong quá trình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng:

 Giúp khách hàng có thể dễ dàng sử dụng dịch vụ ngân hàng mọi lúc mọi nơi, tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí

 Dễ dàng tổng hợp, thống kê, báo cáo kết quả từ các nguồn dữ liệu thu thập được từ khách hàng

 Truyền đạt thông tin hai chiều từ HO xuống dưới các chi nhánh, phòng giao dịch và ngược lại một cách thuận tiện, nhanh chóng, chính xác,…

 Giúp đội ngũ nhân viên NH dễ dàng thao tác, thực hiện các bút toán hạch toán nhanh chóng, dễ dàng truy xuất dữ liệu báo cáo, tìm kiếm thông tin khách hàng  Rút ngắn thời gian giao dịch

 Đội ngũ lãnh đạo của ngân hàng có thể truy xuất dữ liệu báo cáo dễ dàng nhằm theo sát sự biến động của các số liệu qua từng thời kỳ, đáp ứng các mục tiêu quản trị khác nhau (tốc độ tăng trưởng dư nợ, tỷ lệ nợ quá hạn, )

1.3.3 Phân tích mô hình 03 nhân tố thành công

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) đã đưa ra mô hình để nhận dạng lợi thế cạnh tranh bằng cách đánh giá công ty thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh về: vị thế thị trường, các phối thức thị trường, và các nguồn lực Từ đó nhận ra các thành

tố cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì, và những điểm yếu nào cần củng cố hoặc khắc phục

Trong mô hình này phải xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất để phân tích Bắt đầu từ vị thế thị trường với dữ liệu cần thiết đã có sẵn, ví dụ như báo cáo donah thu, thị phần Sau đó đi ngược lên so sánh các yếu tố trong phói thức thị trường Để khám phá

và đo lường các yếu tố này cần tham vấn các chuyên gia trong ngành hoặc thực hiện nghiên cứu khách hàng Trong thực tế, bước này thường bị bỏ qua vì nhà nghiên cứu cho rằng sự hiểu biết của họ về công ty và đối thủ cạnh tranh đã đủ sẵn sàng để có thể đánh giá trực tiếp các điểm mạnh và điểm yếu Nhưng kinh nghiệm cho thấy ngay cả về chính công ty của họ, thường có những lỗ hổng quan trọng và thường xuyên bị bóp méo bởi những định kiến vốn có Bước cuối cùng, là dựa vào các điểm mạnh yếu và số liệu thực tiễn của công ty để đánh giá các nguồn lực ảnh hưởng trực tiếp đén việc hình thành lợi thế cạnh tranh

Đánh giá

Vị thế thị trường

Đánh giá

Sự linh hoạt và khả năng thay đổi

1= rất yếu 3 = yếu 5 = trung bình 7 = mạnh 9 = rất mạnh

Hình 1.2 Ma trận phân tích điểm mạnh và điểm yếu

(Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn, 2002, Hoạch định chiến lược theo quá trình,

NXB Khoa học và Kỹ thuật)

1.3.4 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)

Key Performance Indicators (được viết tắt và gọi thông dụng là KPIs) trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

KPIs là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban,

bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị

sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại

có những chỉ số KPIs riêng, nhưng đều sẽ đáp ứng được 5 tiêu chuẩn (SMART) của một mục tiêu:

- S = Specific - Cụ thể, rõ ràng

Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được

đo lường như thế nào?

- M = Measureable - Có thể đo đếm được

Chỉ số KPIs chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác

- A = Achievable - Có thể đạt được

Khi chọn lựa các chỉ số đưa vào trong KPIs nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục

tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế

- R = Realistic - Thực tế

Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc KPIs không đúng với thực tế công việc

- T = Timed - Có thời hạn

Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?

Khi sử dụng KPIs, nhà quản trị của ngân hàng có thể tiến hành đánh giá tương đối chính xác, khách quan về năng lực làm việc, cống hiến của đội ngũ nhân viên trong ngân hàng,

từ đó có thể đưa ra được những mức lương thưởng hợp lý và công bằng với tất cả mọi người

Tuy nhiên, bên cạnh những chỉ tiêu về kết quả kinh doanh có thể lượng hóa được thì còn

có rất nhiều chỉ tiêu mà nhà quản trị không thể lượng hóa được và đưa vào KPIs như tinh thần hợp tác, khả năng học hỏi và nắm bắt những thay đổi của thị trường, tính sáng tạo linh hoạt trong giải quyết vấn đề,… Chính vì vậy, nếu nhà quản trị chỉ đơn thuần áp dụng cứng nhắc KPIs vào môi trường kinh doanh đôi khi sẽ tạo ra những tác dụng ngược và không phản ánh hết tất cả các vấn đề liên quan đến nhân viên, việc kinh doanh

1.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, một số cách thức được doanh nghiệp lựa chọn để cung cấp các giá trị khác biệt đó đến thị trường như sau:

Chiến lược giá trong phạm

vi rộng

Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi rộng

Phần thị trường thích hợp

Chiến lược giá cho phần thị trường thích hợp

Chiến lược khác biệt hoá tập trung cho phần thị trường thích hợp

Hình 1.3 : Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

(Nguồn: Rudolf Grunig & Richard Kuhn Hoạch định chiến lược theo quá trình NXB

Khoa học và Kỹ Thuật, 2002)

1.4.1 Chiến lược giá trên phạm vi rộng

Là chiến lược tập trung giảm giá thành của các sản phẩm, dịch vụ xuống mức thấp nhất

và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Khi áp dụng chiến lược này, các yếu tố giúp giảm chi phí:

 Phát huy lợi thế cạnh tranh theo quy mô (đầu vào, vận hành và đầu ra)

 Phát huy hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm

 Cơ cấu sản phẩm đơn giản, thông dụng hướng đến thị trường rộng lớn

 Sản phẩm tiêu chuẩn hoá cao, thuận lợi cho việc áp dụng quy trình sản xuất hàng loạt…

Khi áp dụng chiến lược này cần lưu ý:

 Giá thấp chỉ mang lại lợi thế canh tranh khi sản xuất đạt mức cạnh tranh giống hoặc gần giống những điểm mấu chốt của tính khác biệt

 Tránh việc giảm chi phí bằng cách loại bỏ những đặc tính mà người tiêu dùng đánh giá cao hoặc giữ vai trò quan trọng

 Cách tốt nhất để áp dụng chiến lược này là giá thấp đi đôi với sự khác biệt

1.4.2 Chiến lược khác biệt hoá trên phạm vi rộng

Là chiến lược làm cho các sản phẩm, dịch vụ có những điểm độc đáo được khách hàng đánh giá cao và có tính khác biệt cao so với các sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

Sự khác biệt mà doanh nghiệp hướng tới có thể là sản phẩm, mạng lưới bán hàng, cách thức bán hàng, dịch vụ hậu mãi,…

Chiến lược này áp dụng cho những sản phẩm có độ phức tạp cao, khó có khả năng bắt chước

Có hai cách thức tạo ra sự khác biệt:

 Thông qua thuộc tính sản phẩm / dịch vụ

 Thông qua hoạt động truyền thông (quảng cáo, chiêu thị, PR,…)

1.4.3 Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp

Là chiến lược chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một vài phân khúc thị trường nhất định Doanh nghiệp không thể ứng dụng cho tất cả các phân khúc thị trường với cùng một mối quan tâm, cường độ như nhau, và vì thế cũng sẽ có những phân khúc khách hàng chưa được đáp ứng tốt hoặc bỏ ngỏ Ngoài ra, còn có những phân khúc thị trường vốn không phải là lợi thế, thế mạnh của công ty có thể làm việc đầu tư vào nguồn lực không mang lại hiệu quả cao như mong đợi, thậm chí còn gây thiệt hại cho doanh nghiệp

Hai dạng chiến lược tập trung: chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp và chiến lược khác biệt hoá tập trung cho phần thị trường thích hợp Tuy vậy, rủi ro khi áp dụng chiến lược này là việc phân tích, nhận định phân khúc thiếu chính xác sẽ dẫn đến đầu tư không hiệu quả

1.4.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Là chiến lược nhằm phát hiện nhu cầu và dẫn dắt, đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh nhất Tuy nhiên, để áp dụng chiến lược này cần phải có nguồn lực, điều kiện bên trong phù hợp: marketing nhanh nhạy, đoán sớm nhu cầu khách hàng, hệ thống phân phối nhanh nhạy hơn so với các đối thủ trực tiếp

Chiến lược này sẽ giúp cho công ty tránh được sự đối đầu trong cạnh tranh, khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn, giảm áp lực thay thế sản phẩm và nguy cơ xâm nhập,

Chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu thị trường

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nguồn lực nói chung và cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng ngân hàng nói riêng, các nhân

tố tác động đến năng lực cạnh tranh dựa trên Mô hình Chuỗi giá trị của Micheal E.Porter

và Mô hình 03 nhân tố thành công của Rudolf Grunig & Richard Kuhn

Từ những cơ sở lý thuyết đó, trong chương 2 tác giả sẽ đưa ra những phân tích về thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn khi phát triển mảng dịch vụ tín dụng Cuối cùng, dựa trên các kết quả phân tích, tác giả sẽ đưa ra giải pháp ở chương 3

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

2 1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

Tên thương hiệu : SCB

bốn tỷ tám trăm lẻ một triệu không trăm bốn chục ngàn đồng) – Tính từ 27/04/2015

Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện nay được thành lập và đi vào hoạt động theo Giấy phép

số 238/GP-NHNN ngày 26/12/2011 trên cơ sở tự nguyện hợp nhất 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank) Ngân hàng TMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012

Ngay sau khi hợp nhất, SCB sở hữu số vốn điều lệ là 10.584 tỷ đồng, tổng tài sản đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư đạt hơn 110.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng Với hệ thống mạng lưới giao dịch lên đến 231 điểm (bao gồm: trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm), SCB có khá nhiều thuận lợi giúp cho khách hàng giao dịch một cách thuận tiện, tiết kiệm thời gian

Dưới sự hỗ trợ hết mình từ phía Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng, cổ đông, Ngân hàng TMCP Sài Gòn ngày nay đã dần phát huy được thế mạnh về năng lực tài chính, quy

mô hoạt động và khả năng quản lý điều hành để nhanh chóng khắc phục được những hạn chế mà ba ngân hàng cũ đã gặp phải, phát triển hoạt động kinh doanh, hướng đến mục tiêu trở thành trong những tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngoài nước

2 2 Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn trong năm 2014

Sau thời điểm hợp nhất cuối năm 2011, hầu hết tất cả các hoạt động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đều được đặt dưới sự giám sát chặt chẽ của Ngân hàng Nhà nước (đặc biệt là lĩnh vực tín dụng) nhằm thực hiện lộ trình tái cơ cấu toàn diện lại SCB (theo đề án tái cơ cấu 2012-2104 đã được Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước phê duyệt) thông qua các giải pháp cơ bản là tăng vốn điều lệ, củng cố thị phần - thị trường, cơ cấu Tài sản Có, tập trung xử lý nợ quá hạn – nợ xấu, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại nhằm đáp ứng yêu cầu quản trị ngân hàng và gia tăng tiện ích cho khách hàng

Những kết quả đạt được của Ngân hàng TMCP Sài Gòn trong năm 2014:

- Tổng tài sản:

Tổng tài sản của SCB đã đạt 242.222 tỷ đồng vào 31/12/2014, tăng 33,81% so với thời điểm 31/12/2013 Sự tăng trưởng về tổng tài sản của SCB có thể được thấy rõ nét qua Hình 2.1 dưới đây:

Hình 2.1 Sự thay đổi về tổng tài sản của SCB trong giai đoạn từ 31/12/2011 đến 31/12/2014

(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB năm 2014)

- Vốn điều lệ:

Giữ nguyên so với thời điểm 31/12/2013 là 12.295 tỷ đồng, cao hơn 16,17% so với thời điểm 31/12/2012

50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000

- Lợi nhuận trước thuế:

Đạt 119 tỷ đồng, tăng 98,33% so với lợi nhuận trước thuế đạt được trong năm 2013

- Tổng vốn huy động:

Đạt mức 198.505 tỷ đồng, tăng 35% so với lượng tiền gửi huy động được vào 31/12/2013

Cơ cấu nguồn huy động cũng được điều chỉnh theo hướng tăng các nguồn huy động dài hạn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động huy động vốn và cải thiện các tỷ lệ an toàn hoạt động

Hình 2.2 Tình hình tăng trưởng số dư huy động vốn của SCB

trong giai đoạn từ năm 2012 đến hết năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB năm 2014)

Hình 2.3 Cơ cấu nguồn vốn huy động được từ thị trường 1 của SCB

trong giai đoạn từ năm 2012 đến hết năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB năm 2014)

- Hoạt động tín dụng:

Thông qua báo cáo thường niên năm 2014 của SCB, ta thấy dư nợ tín dụng của SCB trong

đồng, tăng 45.002 tỷ đồng tương đương với mức tăng 50,6% so với thời điểm 31/12/2013, mức tăng trưởng tín dụng của SCB cao hơn mức tăng trưởng chung của toàn ngành ngân hàng

Tuy nhiên,việc tăng trưởng tín dụng của SCB trong giai đoạn này tương đối khác về bản chất đối với việc tăng trưởng tín dụng của các ngân hàng khác với cùng quy mô hoạt động Điều này chỉ có thể được giải thích bởi nguyên nhân: tăng trưởng dư nợ trong giai đoạn này chủ yếu đến từ việc cơ cấu lại những khoản vay quá hạn tại SCB sau khi sáp nhập 03 ngân hàng

Hình 2.4 và 2.5 dưới đây thể hiện một cách tổng quát sự tăng trưởng và cơ cấu tín dụng của SCB qua các năm từ 2012 đến 2014:

Hình 2.4 Tình hình tăng trưởng dư nợ vay của SCB trong giai đoạn từ năm 2012 đến hết năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB năm 2014)

Hình 2.5 Cơ cấu dư nợ cho vay của SCB trong giai đoạn từ năm 2012 đến hết năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB năm 2014)

Tỷ lệ khả năng chi trả ngày hôm

Tỷ lệ khả năng chi trả 07 ngày

Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho

(Nguồn: Báo cáo thường niên SCB năm 2014)

Nhận xét: Các hệ số an toàn hoạt động được SCB duy trì trong phạm vi cho phép của Ngân hàng Nhà nước

- Hoạt động bán lẻ, dịch vụ ngân hàng:

Đã triển khai các giải pháp để phát triển sản phẩm, dịch vụ bán lẻ trong lĩnh vực thẻ, ngân hàng điện tử như: thực hiện một số biện pháp để thúc đẩy bán hàng, từng bước phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến, đưa vào sử dụng thẻ tín dụng quốc tế Mastercard Tuy nhiên, nguồn nhân lực chuyên nghiệp cho công tác này cần tiếp tục được nâng cao hơn nữa nhằm đưa ra các chính sách, sản phẩm chuyên nghiệp phù hợp với nhu cầu của khách hàng

- Mạng lưới hoạt động:

Trong năm 2013 và 2014, SCB đã liên tục rà soát, sắp xếp lại mạng lưới theo định hướng: phát huy hiệu quả hoạt động, giảm chi phí quản lý chung, khai thác các tài sản cố định của SCB chưa được sử dụng hoặc sử dụng không hiệu quả

2 3 Khái quát hoạt động dịch vụ tín dụng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn từ sau khi hợp nhất đến nay

Hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn trong giai đoạn tái cơ cấu sau hợp nhất gần như đóng băng toàn bộ; tập trung mọi nguồn lực nhằm xử lý, giải quyết các khoản nợ quá hạn, nợ xấu phát sinh trước giai đoạn hợp nhất (không chỉ phát sinh của riêng SCB mà còn có cả của Ficombank và TinNghiaBank) theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước

Mặc dù giai đoạn từ 2012 đến 2014, số dư nợ cho vay có tăng từ 88.155 tỷ đồng (đầu năm 2012) đến 134.005 tỷ đồng (cuối năm 2014), nhưng việc tăng trưởng này chủ yếu có được

từ việc thực hiện cơ cấu các khoản vay để xử lý nợ quá hạn

Từ tháng 9/2013, SCB đã được Ngân hàng Nhà nước cho phép thực hiện triển khai thử nghiệm gói sản phẩm “Tài trợ xuất nhập khẩu – Ưu đãi doanh nghiệp” với tổng số tiền là 1.000 tỷ đồng nhằm hỗ trợ vốn cho các khách hàng tổ chức có hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu để bổ sung vốn lưu động, thực hiện phương án sản xuất, kinh doanh hàng hoá xuất nhập khẩu Đây được xem là bước khởi đầu, bản lề cho SCB trong quá trình khởi động lại hoạt động cấp tín dụng