Ứng dụng bảng thẻ điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần in và bao bì bình thuận

Để đáp ứng yêu cầu đó, bảng điểm cân bằng Balanced Scorecard ra đời như là một công cụ giúp cho các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong

-

TRẦN THỊ THANH HÀ

ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

-

TRẦN THỊ THANH HÀ

ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP IN VÀ BAO BÌ BÌNH THUẬN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Đình Trực và chưa được công bố dưới hình thức nào Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

TP Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2015

Trần Thị Thanh Hà

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

3.1 Mục tiêu chung 3

3.2 Mục tiêu cụ thể 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng 5

1.1.1 Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng 5

1.1.2 Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp 5

1.1.2.1 Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin 6

1.1.2.2 Môi trường hoạt động kinh doanh mới 6

1.1.2.3 Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống 7

1.1.3 Khái niệm Bảng điểm cân bằng 9

1.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 13

1.1.4.1 Tầm nhìn 13

1.1.4.2 Sứ mệnh 13

1.1.4.3 Chiến lược 13

1.2 Xây dựng bảng điểm cân bằng 14

1.2.1 Phương diện tài chính (Fianancial Perspective) 14

1.2.1.1 Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động 15

1.2.1.2 Đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính 16

1.2.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective) 17

1.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ (Internal business process Perspective) 19

1.2.3.1 Quy trình cải tiến 20

1.2.3.2 Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng 21

1.2.3.3 Quy trình hoạt động sau bán hàng 22

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective) 22

1.2.5 Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp 25

1.2.5.1 Mối quan hệ nhân quả 25

1.2.5.2 Định hướng hoạt động 26

1.2.5.3 Liên kết với các mục tiêu tài chính 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY BIPACO 30

2.1 Giới thiệu tổng quan về BIPACO 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, sản xuất kinh doanh 31

2.1.4 Đặc điểm sản phẩm và quy trình sản xuất 34

2.3 Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại BIPACO 35

2.3.1 Về phương diện tài chính 35

2.3.1.1 Công tác xác định kết quả hoạt động kinh doanh 35

2.3.1.2 Đánh giá kết quả hoạt động về mặt tài chính 35

2.3.2 Về phương diện khách hàng 40

2.3.2.1 Tình hình khách hàng của công ty 40

2.3.2.2 Đánh giá kết quả về mặt khách hàng 41

2.3.3 Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 43

2.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 46

2.4 Nhận xét thực trạng đánh giá thực hiện chiến lược tại công ty BIPACO 46

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 48

CHƯƠNG 3 ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BIPACO 49

3.1 Sự cần thiết phải ứng dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại BIPACO 49

3.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược cạnh tranh của BIPACO 51

3.3.1 Tầm nhìn 51

3.3.2 Sứ mệnh 51

3.3.3 Chiến lược cạnh tranh của BIPACO 52

3.4 Xây dựng hệ thống các mục tiêu và thước đo kết quả hoạt động theo phương pháp bảng điểm cân bằng 55

3.4.1 Phương diện tài chính 55

3.4.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính 55

3.4.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 55

3.4.2 Phương diện khách hàng 65

3.4.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng 65

3.4.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng 66

3.4.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 68

3.4.3.1 Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 68

3.4.3.2 Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 69

3.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển 71

3.4.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 71

3.4.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 72

3.4.5 Bản đồ chiến lược của BIPACO 74

3.5 Triển khai thực hiện hệ thống bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả thực hiện chiến lược tại BIPACO năm 2015 76 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 78 KẾT LUẬN CHUNG 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Cấu trúc Bảng điểm cân bằng 9

Hình 1.2 Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện khách hàng 18

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 20

Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả trong Bảng điểm cân bằng 26

Hình 1.5 Bản đồ chiến lược 28

Hình 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh BIPACO 31

Hình 2.2 Tổ chức bộ máy kế toán tại BIPACO 33

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Bảng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2014 36

Bảng 2.2 Bảng phân tích biến động doanh thu 2013 – 2014 36

Bảng 2.3 Bảng phân tích biến động chi phí 2013 – 2014 37

Bảng 2.4 Bảng phân tích biến động lợi nhuận 2013 – 2014 37

Bảng 2.5 Các chỉ tiêu tài chính đánh giá kết quả hoạt động 38

Bảng 2.6 Bảng khảo sát thị phần sản phẩm in offset và bao bì 42

tỉnh Bình Thuận năm 2014 42

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp ý kiến khách hàng năm 2014 43

Bảng 3.1 Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động từ sản phẩm bao bì năm 2013 - 2014 61

Bảng 3.2 Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động từ sản phẩm in offset năm 2013 - 2014 62

Bảng 3.3 Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động năm 2014 – 2015 cho sản phẩm bao bì 63

Bảng 3.4 Bảng phân tích kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động năm 2014 – 2015 cho sản phẩm in offset 63

Bảng 3.5 Bản đồ chiến lược của BIPACO 75

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp dành nhiều thời gian và nguồn lực để xây dựng chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh để tồn tại và phát triển Hầu hết các doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược đều ra sức cải thiện hiệu quả của các quy trình hiện tại thông qua việc giảm thiểu chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian cung cấp nhưng họ lại không xác định được những quy trình nào thực sự mang tính chiến lược: là những quy trình cần phải thực hiện có hiệu quả cao

để chiến lược của doanh nghiệp đi đến thành công

Để đáp ứng yêu cầu đó, bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ra đời như

là một công cụ giúp cho các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp Những nghiên cứu gần đây cho thấy phương pháp bảng điểm cân bằng đã vượt xa hơn là một hệ thống đo lường cải tiến Một số doanh nghiệp đang sử dụng nó không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn sử dụng như một hệ thống quản lý cốt lõi của họ Phương pháp bảng điểm cân bằng không chỉ thiết lập các ưu tiên để hoàn thiện các quy trình quan trọng nhất, mà nó còn xác định được các quy trình hoàn toàn mới cần phải được thiết lập để đạt được các mục tiêu hiệu quả có tính đột phá của tổ chức đối với khách hàng và cổ đông

Từ những tính ưu việt của bảng điểm cân bằng, tác giả cho rằng cần thiết phải

sử dụng bảng điểm cân bằng để đo lường và đánh giá mức độ thực hiện chiến lược của Công ty Cổ phần In và bao bì Bình Thuận (BIPACO) Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành in offset và sản xuất bao bì, Công ty BIPACO cũng đang đứng trước áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công ty in offset và sản xuất bao bì khác

có tiềm lực mạnh đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Bình Thuận Điều này đặt ra vấn

đề làm thế nào để củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIPACO nhằm đáp ứng được yêu cầu của thị trường; đòi hỏi công ty phải xây dựng được một chiến

lược phù hợp, một kế hoạch triển khai thực thi chiến lược có hiệu quả và một hệ thống đo lường kết quả thực hiện Từ thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Bảng điểm cân bằng là một giải pháp tốt cho vấn đề trên Bảng điểm cân bằng giúp công ty tạo

ra một hệ thống các mục tiêu và thước đo cụ thể để hiện thực hóa các chiến lược Khi các kết quả hoạt động được đo lường công bằng và hợp lý sẽ khuyến khích tất

cả các nhân viên, các bộ phận trong công ty phát huy năng lực, tăng cường hợp tác, tích cực cống hiến để hoàn thành mục tiêu chung của công ty

Vì những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài luận văn: “Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Thuận (BIPACO)”

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan

Hiện nay đã có khá nhiều công trình khoa học nghiên cứu ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong đo lường thành quả hoạt động, do tính hữu hiệu và khả thi của công cụ này Tác giả đã nghiên cứu với mục tiêu kế thừa và phát triển ứng dụng từ các công trình có liên quan đến lĩnh vực tác giả nghiên cứu như sau:

Tống Thị Mai Anh, 2013 Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank Luận văn Thạc sỹ Đại học Kinh tế

TP Hồ Chí Minh Luận văn đã đưa ra cái nhìn tổng quan về phương pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng thông qua bốn phương diện Với từng phương diện, tác giả Mai Anh đã đề xuất các mục tiêu cụ thể và các thước đo đánh giá tương ứng Tuy nhiên tác giả vẫn chưa đưa ra được các cơ sở để xây dựng được các chỉ tiêu kế hoạch cho nhà in

Lê Thị Thảo Hương, 2013 Xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn Luận văn Thạc sỹ Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Trong

luận văn, tác giả Thảo Hương đã xây dựng được bảng cân bằng điểm để đánh giá thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhân lực Tuy nhiên các chỉ số tài chính dùng để đánh giá được đưa ra chưa có cơ

sở và chưa khả thi; đồng thời tác giả chưa làm rõ được một số thước đo quan trọng trong phương diện khách hàng

Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014 Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tạo Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai Luận văn Thạc sỹ

Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh Luận văn đã cung cấp cho người đọc một bức tranh tổng quan và đầy đủ về ứng dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Tân Mai,các thông tin rất hữu ích, khoa học và có tính khả thi Tác giả Ánh Nguyệt đã phân tích điểm yếu và điểm mạnh của công ty từ đó xác định tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng chiến lược của công ty Tác giả cũng đã xây dựng các bảng khảo sát cho công ty sử dụng Tuy nhiên trong phương diện tài chính khi đánh giá chỉ số tài chính tác giả chỉ sử dụng chỉ số ROE để đánh giá, điều này làm cho việc đánh giá trở nên phiến diện

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động thực hiện dựa trên chiến lược

cạnh tranh thông qua bảng điểm cân bằng tại Công ty BIPACO

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những lý luận về Bảng điểm cân bằng trong đánh giá đo lường

và quản lý chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược từ đó thấy được những thành công và hạn chế công ty đang vướng mắc

- Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những hạn chế trên của công ty

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Chiến lược và định hướng kinh doanh của Công ty BIPACO đến năm 2020

- Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty BIPACO

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng đánh giá kết quả thực hiện chiến lược tại Công ty cổ phần BIPACO trong năm 2013 – 2014 Do hạn chế về dung lượng của đề tài, đồng thời để đáp ứng mục đích nghiên cứu của đề tài và để đảm

bảo các giải pháp mang tính khả thi, phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở một

số vấn đề sau:

- Luận văn chủ yếu tập trung vào việc nghiên cứu và ứng dụng Bảng điểm cân bằng ở cấp độ công ty, không đi sâu vào phân tầng ứng dụng Bảng điểm cân bằng ở cấp độ các phòng ban

- Luận văn chỉ nghiên cứu kết quả hoạt động bao gồm lợi nhuận từ hoạt động sản suất kinh doanh sản phẩm in offset và bao bì, không đi vào nghiên cứu lợi nhuận từ hoạt động tài chính và hoạt động khác

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được dựa trên phương pháp thống kê và phân tích từ những số liệu thu thập được từ Công ty

Để kết quả đánh giá được chính xác và hiệu quả, Ban giám đốc điều hành của công ty, trưởng và phó phòng Kỹ thuật – Kinh doanh cùng với các trưởng và phó phòng khác đã được mời tham gia vào việc xây dựng và đánh giá các mục tiêu, thước đo và các chỉ tiêu thực hiện

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được thiết kế gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động thực hiện chiến lược tại Công ty BIPACO

Chương 3: Ứng dụng Bảng điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động dựa trên chiến lược cạnh tranh của Công ty BIPACO

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Giới thiệu tổng quan về bảng điểm cân bằng

1.1.1 Lược sử ra đời của Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng được phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư của trường Đại học Havard Business, và David Norton, giám đốc tài chính của Nolan Norton, Boston Năm 1990 Kaplan và Norton nghiên cứu 12 công ty nhằm khám phá phương pháp đánh giá kết quả kinh doanh mới Động cơ của việc nghiên cứu nhằm khẳng định thước đo tài chính không còn hiệu quả đối với các doanh nghiệp trong thời hiện đại Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng đánh giá bằng thước đo kết quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị doanh nghiệp Một số phương pháp thay thế khả thi được đưa ra đều dựa trên ý tưởng về một bảng điểm (Scorecard) mô tả những thước đo nhằm đo lường được những hoạt động trong toàn

bộ doanh nghiệp – như là các vấn đề về khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các hoạt động của nhân viên và các vấn đề liên quan đến cổ đông Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ này là Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Kaplan và Norton đã tóm tắt và phát hành thành sách năm 1996, với tựa đề

“Translating Strategy into action - The Balance Scorecard”

Từ đó, Bảng điểm cân bằng đã được ứng dụng trong hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách 1.000 công ty lớn nhất nước Mỹ và con số này vẫn tiếp tục tăng lên Bảng điểm cân bằng được ứng dụng hiệu quả trong các các doanh nghiệp kinh doanh, các tổ chức phi lợi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp Bảng điểm cân bằng được áp dụng rộng rãi và hiệu quả đến mức Tạp chí Harvard Business Rewiew bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

1.1.2 Sự cần thiết của ứng dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp

Ngày nay các doanh nghiệp cạnh tranh trong một môi trường đầy khó khăn và phức tạp và do đó việc cụ thể hơn các mục tiêu chiến lược và các phương pháp thực hiện để đạt được các mục tiêu đó là cực kỳ quan trọng

1.1.2.1 Sự phát triển của tài sản vô hình trong kỷ nguyên thông tin

Các doanh nghiệp hiện đang trong giai đoạn chuyển đổi từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại thông tin Ngày nay khả năng huy động và khai thác tiềm năng của tài sản vô hình mang tính quyết định hơn là chỉ quan tâm đến đầu tư và quản lý tài sản hữu hình Tài sản vô hình có thể giúp cho doanh nghiệp:

- Phát triển mối quan hệ với khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và phân khúc thị trường mới

- Giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ được cải tiến theo nhu cầu của khách hàng mục tiêu

- Sản xuất và cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, giá thành thấp và thời gian sản xuất ngắn

- Khuyến khích các kỹ năng của nhân viên, tạo động lực tiếp tục cải tiến năng lực sản xuất, chất lượng, thời gian phản hồi

- Ứng dụng công nghệ thông tin, khai thác cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin

Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình

có ý nghĩa quan trọng đối với hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh Với

sự thay đổi này đòi hỏi hệ thống đo lường phải có khả năng nhận diện, mô tả, kiểm soát và khai thác triệt để tài sản vô hình tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Môi trường hoạt động kinh doanh mới

Trong kỷ nguyên thông tin, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có những yêu cầu mới:

- Quy trình hoạt động của các bộ phận có chức năng đan xen với nhau:

Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh bằng cách chuyên môn hóa từng nhiệm vụ riêng biệt: sản xuất, mua hàng, phân phối, tiếp thị

và công nghệ Sự chuyên môn hóa này giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao, tuy nhiên theo thời gian việc chuyên môn hóa các nhiệm vụ riêng lẻ này gây ra hậu quả là sự rời rạc giữa các bộ phận, và một quy trình kinh doanh phản ứng chậm với nhu cầu của thị trường

- Kết nối khách hàng với nhà cung cấp: thời đại thông tin cho phép các doanh nghiệp kết nối các quy trình cung cấp, sản xuất và phân phối để có thể sản

xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng mà không phải sản xuất theo kế hoạch sản

xuất của doanh nghiệp Một hệ thống sản xuất tức thời (just - in - time) kết nối từ

đơn đặt hàng của khách hàng đến nhà cung cấp nguyên vật liệu, giúp cải tiến đáng

kể về chi phí, chất lượng và thời gian

- Phát sinh nhiều phân khúc khách hàng khác nhau: khi khách hàng đã được

thỏa mãn những nhu cầu cơ bản thì họ muốn có những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của từng cá nhân Các doanh nghiệp cần tìm cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho từng phân khúc khách hàng khác nhau nhưng không phải bỏ ra chi phí bất lợi do sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm với số lượng thấp

- Phạm vi hoạt động kinh doanh mở rộng trên toàn cầu: trong kỷ nguyên

thông tin ranh giới quốc gia không còn là rào chắn, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty lớn mạnh trên thế giới Khoản đầu tư để sản xuất, phát triển sản phẩm và dịch vụ cần phải được bù đắp bởi doanh số từ khách hàng trên toàn cầu

- Sự cải tiến: dòng dời sản phẩm ngày càng được rút ngắn, các doanh nghiệp

luôn phải đáp ứng nhu cầu tương lai của khách hàng, phát minh ra sản phẩm và dịch

vụ mới, nhanh chóng khai thác công nghệ mới vào những quy trình sản xuất và quy trình phân phối hiệu quả

- Nhân viên có trình độ: sự cạnh tranh ở thế kỷ này đòi hỏi phải tăng lực

lượng nhân viên thực hiện công việc phân tích như: thiết kế, kỹ sư, phát triển thị trường, quản lý và quản trị Ngày nay, tất cả các nhân viên phải đóng góp giá trị cho công ty bằng những gì họ biết và bằng những thông tin họ có thể cung cấp Đầu tư, quản lý và khai thác kiến thức của tất cả nhân viên là điều mấu chốt dẫn đến thành công trong kỷ nguyên thông tin hiện nay

1.1.2.3 Những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

- Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đủ thông tin để đánh giá

kết quả hoạt động Trong thời đại công nghiệp hầu hết các tài sản của doanh nghiệp

là tài sản hữu hình như máy móc thiết bị, đất đai, nhà xưởng, hệ thống kế toán tài chính đơn giản chỉ xác định giá trị của những tài sản này Tuy nhiên sang thế kỷ 21,

kỷ nguyên của thông tin, hầu hết giá trị của một doanh nghiệp gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực Nhưng hệ thống kế toán tài chính truyền thống không xác định được giá trị chính xác của những tài sản vô hình này

- Cung cấp những thông tin trong quá khứ: Các thước đo tài chính là công cụ

cung cấp thông tin rõ ràng, đầy đủ kết quả hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Tuy nhiên những kết quả này không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh

nghiệp trong tương lai

- Các thông tin được tập hợp riêng rẽ, rời rạc: Các báo cáo tài chính trong

doanh nghiệp thường được lập bởi các bộ phận chức năng riêng rẽ, báo cáo của từng bộ phận này sẽ được cộng lại tạo thành bức tranh chung cho toàn doanh nghiệp Phương pháp này hiện nay không còn thích hợp khi thực hiện công việc cần hợp tác giữa nhiều bộ phận với nhau Ngày nay các bộ phận chức năng khác nhau phải phối hợp cùng nhau để giải quyết những vấn đề cấp bách và từ đó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Tuy nhiên hệ thống đo lường tài chính hiện nay không có cách

nào tính toán được giá trị hay chi phí thực sự của những mối quan hệ này

- Hi sinh giá trị dài hạn: Đặc trưng chung của các báo cáo tài chính truyền

thống là cắt giảm các chi phí để tạo ra một báo cáo tích cực trong ngắn hạn Tuy nhiên những nỗ lực cắt giảm chi phí này thường hướng vào những hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp như nghiên cứu và phát triển, phát triển quan hệ khách hàng Điều này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí các nguồn lực, gây ảnh hưởng đến giá trị trong tương lai của doanh nghiệp

Từ những hạn chế trên, yêu cầu đặt ra là cần phải đo lường được những giá trị được tạo ra từ tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp như sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt, nhân viên năng động và có kỹ năng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ linh hoạt Nếu tài sản vô hình của

doanh nghiệp có thể được đo lường và đánh giá thì có thể nâng cao giá trị của tài sản này từ đó cải tiến về kết quả tài chính và tạo dựng giá trị cho doanh nghiệp

Để khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính và đáp ứng được những yêu cầu trên Bảng điểm cân bằng đã ra đời Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì thước

đo tài chính truyền thống, ngoài ra còn bổ sung thêm những thước đo để đo lường những giá trị doanh nghiệp tạo ra trong tương lai nhờ đầu tư vào mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng nhân viên, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, công nghệ

và cải tiến

1.1.3 Khái niệm Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Hình 1.1 Cấu trúc Bảng điểm cân bằng

(Robert S Kaplan và David P Norton, 2007, trang 4)

Bảng điểm cân bằng vẫn duy trì tầm quan trọng của việc đạt được các mục tiêu tài chính, bên cạnh đó nó còn bao gồm những thước đo kết quả khác nhằm hướng tới thực hiện những mục tiêu tài chính này Bảng điểm cân bằng đo lường kết quả của doanh nghiệp thông qua sự cân bằng của bốn phương diện: tài chính,

khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Hình 1.1)

Bảng điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp nắm bắt được kết quả tài chính, đồng thời theo dõi và kiểm soát quá trình hình thành nên năng lực và tài sản vô hình cần thiết cho tăng trưởng trong tương lai theo chiến lược đã đề ra

Bảng điểm cân bằng đóng vai trò vừa là hệ thống đo lường và đánh giá kết

quả cho nhà quản lý, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ truyền đạt thông tin

Bảng điểm cân bằng là hệ thống đo lường và đánh giá kết quả

Nếu một doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công trong thời đại cạnh tranh thông tin, họ phải sử dụng hệ thống đo lường và quản lý được chuyển từ tầm nhìn

và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bảng điểm cân bằng chuyển tầm nhìn

và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể và thước

đo rõ ràng cấu thành nên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Bảng điểm cân bằng phải kết nối được những mục tiêu và thước đo của các phương diện với nhau, các mục tiêu và các thước đo này phải phù hợp và tăng cường lẫn nhau Bảng điểm cân bằng phải kết hợp chặt chẽ các mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số quan trọng, gồm: “chỉ số trễ” (lagging indicator) đó là kết quả của những hành động đã thực hiện trong quá khứ với chỉ số định hướng (leading indicator – hay còn gọi là các “chỉ số sớm”) để định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định

Bảng điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược

Theo nghiên cứu vào năm 1999 của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% thất bại của các giám đốc điều hành không phải là kết quả của chiến lược yếu kém

mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược Trong khi việc xây

dựng một chiến lược là một nhiệm vụ đơn giản thì việc thực thi thành công chiến lược lại là một nhiệm vụ khó khăn cho các nhà quản trị Thất bại khi thực hiện không phải do chiến lược mà do những rào cản khi thực hiện chiến lược Theo nghiên cứu của hai ông Robert S Kaplan và David P Norton thì có bốn rào cản tồn tại trong quá trình thực thi chiến lược ở các doanh nghiệp như sau:

- Rào cản về tầm nhìn : đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của

doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp vẫn quản lý bằng mệnh lệnh và kiểm soát

- Rào cản về con người : động cơ làm việc của các nhân viên thường tập trung

cho những kết quả tài chính ngắn hạn, chưa gắn với chiến lược dài hạn

- Rào cản về nguồn lực : phần lớn các doanh nghiệp thường tách biệt quá trình

hoạch định ngân sách với hoạch định chiến lược

- Rào cản về quản trị : nhiều nhà quản trị hiện nay mất nhiều thời gian để

phân tích kết quả tài chính và tìm kiếm biện pháp khắc phục các nhược điểm Họ cần tập trung vào phân tích những nhược điểm để hiểu rõ hơn cách thức tạo giá trị cho doanh nghiệp hoặc nguyên nhân đang phá hủy doanh nghiệp

Mục tiêu ban đầu của Bảng điểm cân bằng là cân bằng giữa các chỉ số tài chính với các chỉ số định hướng đến các giá trị trong tương lai Nhưng bên cạnh đó Bảng điểm cân bằng còn được xem là công cụ quan trọng để kết nối những hoạt động ngắn hạn với chiến lược của doanh nghiệp Nhờ đó Bảng điểm cân bằng giúp khắc phục những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược như đã đề cập trên :

- Vượt qua rào cản tầm nhìn: Bảng điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là

chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo, từng chỉ tiêu và hành động cụ thể trong bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng

- Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công chiến lược thì tất

cả các cấp trong doanh nghiệp phải hiểu rõ và thực hiện nó Phổ biến và truyền đạt Bảng điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận trong doanh nghiệp và tạo cho nhân viên có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của doanh nghiệp Tất cả các cấp trong doanh nghiệp sẽ nhận ra các hoạt động tạo

giá trị của họ liên kết với các mục tiêu của cấp cao hơn thông qua triển khai Bảng điểm cân bằng

- Vượt qua rào cản về nguồn lực: Xây dựng Bảng điểm cân bằng cho phép gắn

kết các quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách với nhau Khi xây dựng Bảng điểm cân bằng doanh nghiệp cần xác định nguồn nhân lực và nguồn tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của bảng điểm, phải tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm

- Vượt qua rào cản về quản lý: Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các

nhà quản trị cần tập trung phân tích và khắc phục những khuyết điểm trong quá trình thực thi chiến lược thay vì chỉ phân tích những thay đổi giữa thực tế so với chiến lược Bảng điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để các kết quả của bảng điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc phân tích, nghiên cứu này và giúp hoạch định chiến lược để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai

Bảng điểm cân bằng là công cụ truyền đạt thông tin

Bảng điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu, một ngôn ngữ để truyền đạt nhiệm vụ và chiến lược của doanh nghiệp Bảng điểm cân bằng cho các nhân viên thấy được những động lực dẫn đến thành công trong hiện tại và trong tương lai Bằng cách chỉ rõ ra cho toàn thể nhân viên hiểu được những kết quả doanh nghiệp muốn đạt được, nhà điều hành cấp cao hi vọng sẽ hướng toàn năng lực của doanh nghiệp, kiến thức chuyên môn của toàn thể nhân viên hướng tới đạt được mục tiêu trong dài hạn

Các thước đo trong Bảng điểm cân bằng được dùng để chỉ rõ ra chiến lược của doanh nghiệp, để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp, giúp kết hợp giữa từng cá nhân với doanh nghiệp, kết hợp những sáng kiến của các bộ phận với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung Bảng điểm cân bằng cần được xem như là một hệ thống truyền thông tin và học hỏi, mà không phải là hệ thống kiểm soát

1.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược

1.1.4.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra

về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh

Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà doanh nghiệp muốn vươn tới Các nhà quản trị phải là những người biết rõ nhất con đường (sứ mệnh) mà họ đang đi và nó được thực hiện ở đâu (tầm nhìn) Khi cả hai sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và

rõ nét hơn Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện, việc lên

kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và tương lai mà nó muốn vươn tới

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người

1.1.4.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp

1.1.4.3 Chiến lược

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn; ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường mang tính cạnh tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng như đáp ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

1.2 Xây dựng bảng điểm cân bằng

1.2.1 Phương diện tài chính (Fianancial Perspective)

Phương diện tài chính là nội dung được quan tâm nhất, vì đây là tiền đề cho những hoạt động của doanh nghiệp Bắt đầu từ những mục tiêu trong phương diện tài chính, sau đó kết nối những mục tiêu này với những mục tiêu cần thực hiện trong phương diện khách hàng, phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển để nhằm đạt được kết quả kinh tế trong dài hạn đã đề ra

Mục tiêu của phương diện tài chính

Mục tiêu trong Bảng điểm cân bằng được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đối với phương diện tài chính mục tiêu tài chính được xây dựng dựa trên chiến lược tài chính và chiến lược cạnh tranh Trong đó chiến lược tài chính là mục tiêu doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn, bao gồm:

- Chiến lược năng suất: trong ngắn hạn hay trong dài hạn mục tiêu của chiến

lược là cải thiện cấu trúc chi phí/lợi nhuận và gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản

- Chiến lược tăng trưởng: mục tiêu là tăng trưởng doanh thu, gia tăng lợi

nhuận và nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Tùy theo mục tiêu tài chính của từng giai đoạn mà doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh cho phù hợp Hiện nay có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể xây dựng cho phù hợp với tình hình kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể, đó là:

- Chiến lược sản phẩm khác biệt: doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng

những sản phẩm có tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn so

với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí

Thước đo trong phương diện tài chính

Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá

liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính và liệu có đang đi đúng hướng hay không Khi đánh giá về mặt tài chính cần đánh giá đồng thời cả hai mặt: thứ nhất là

phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động và thứ hai là đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính

1.2.1.1 Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động

Phân tích sự thay đổi lợi nhuận hoạt động: Theo các nhà nghiên cứu

Horngren, Datar và Foster để đánh giá mức độ thành công trong việc thực thi chiến lược các doanh nghiệp có thể so sánh lợi nhuận hoạt động của năm nay với năm trước, xác định bằng công thức:

chiến lược sản phẩm khác biệt hoặc chiến lược dẫn đầu chi phí (Horngren, Datar,

Foster, 2007)

Một doanh nghiệp nếu thực hiện thành công chiến lược sản phẩm khác biệt,

họ có thể sẽ bán sản phẩm với giá đầu ra cao hơn nhiều lần so với giá đầu vào, điều này giúp đẩy lợi nhuận hoạt động tăng đáng kể Trường hợp này được gọi là lợi nhuận hoạt động thay đổi do ảnh hưởng của nhân tố giá

Tương tự nếu doanh nghiệp thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thành công

họ có thể sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất bằng cách cải tiến năng suất Trường hợp này được gọi là lợi nhuận hoạt động thay đổi do ảnh hưởng của năng suất Do đó khi đánh giá mức độ thực hiện thành công chiến lược cần phân tích riêng ảnh hưởng của nhân tố tăng trưởng, nhân tố giá và nhân tố năng suất đối với

sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động

1.2.1.2 Đánh giá kết quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment – ROI): là một tỷ số tài chính

thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn, được tính bằng công thức:

ROI =

Lợi nhuận ròng sau thuế Vốn đầu tư bình quân ROI là thước đo hiệu suất sử dụng để đánh giá hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp Nó là một trong những chỉ tiêu phổ biến nhất được sử dụng để đánh giá các kết quả tài chính, đầu tư kinh doanh

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (Return on total assets - ROA): đo lường khả

năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty

ROI =

Lợi nhuận ròng sau thuế Tổng tài sản Tài sản của một công ty được hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu Cả hai nguồn vốn này được sử dụng để tài trợ cho các hoạt động của công ty Hiệu quả của việc chuyển vốn đầu tư thành lợi nhuận được thể hiện qua ROA ROA càng cao thì

càng tốt vì công ty đang kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng đầu tư ít hơn

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity – ROE):

ROE =

Lợi nhuận ròng sau thuế Bình quân vốn chủ sở hữu ROE là tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu bình quân ROE được tính bằng cách lấy lợi nhuận ròng sau thuế chia cho giá trị bình quân vốn chủ sở hữu ROE là chỉ tiêu các nhà đầu tư rất quan tâm, vì nó cho thấy khả năng tạo lãi của 1 đồng vốn họ bỏ ra để đầu tư vào công ty

Tỷ suất sinh lời trên doanh thu (Return on Sales - ROS:) được tính bằng

cách lấy Lợi nhuận sau thuế chia cho Doanh thu thuần Chỉ tiêu này cho biết với một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Là một tỷ lệ sử dụng rộng rãi để đánh giá hiệu suất hoạt động của một

doanh nghiệp Tỷ suất này càng lớn thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp càng cao

ROI =

Lợi nhuận ròng sau thuế Tổng tài sản

1.2.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective)

Trong phương diện khách hàng của Bảng điểm cân bằng, doanh nghiệp cần phải xác định được phân khúc khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp chọn để cạnh tranh Những phân khúc này chính là nguồn để tạo ra doanh thu phục vụ mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Phương diện khách hàng cho phép doanh nghiệp xác định mục tiêu và đo lường một cách rõ ràng

Hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào năng lực nội bộ, họ chỉ nhấn mạnh vào kết quả sản xuất và cải tiến công nghệ Nhưng họ không hiểu nhu cầu của khách hàng, do đó các đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập vào thị trường của họ bằng cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Do vậy ngày nay các doanh nghiệp phải chuyển hướng tập trung ra bên ngoài – hướng tới khách hàng Rõ ràng là nếu doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu tài chính trong dài hạn, họ phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có giá trị cho khách hàng Nhằm thỏa mãn và làm hài lòng khách hàng, doanh nghiệp phải cụ thể hóa chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo rõ ràng trong phương diện này

Mục tiêu của phương diện khách hàng

Mục tiêu được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp Các mục tiêu trong phương diện khách hàng phải gắn kết với các mục tiêu trong phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Các mục tiêu của phương diện này có thể bao gồm các mục tiêu:

- Gia tăng thị phần khách hàng mục tiêu

- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

- Tăng khả năng thu hút khách hàng mới

- Tăng khả năng sinh lợi của khách hàng

Thước đo trong phương diện khách hàng

Gồm các thước đo: thị phần khách hàng mục tiêu, khả năng giữ chân khách

hàng cũ, khả năng thu hút khách hàng mới, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, khả năng sinh lợi của khách hàng Các thước đo trên được nhóm thành

một chuỗi quan hệ nhân quả theo Hình 1.2 Trong đó:

- Thị phần - phản ánh phần thị trường bán sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm

lĩnh (thể hiện bằng số lượng khách hàng, doanh số và lượng hàng bán) Thước

đo thị phần khách hàng mục tiêu cho thấy khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

Hình 1.2 Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện khách hàng

(Robert S Kaplan, David P.Norton, 2007, trang 68)

- Thu hút khách hàng mới – đo lường bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp

thu hút được Hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc tổng doanh

số của khách hàng mới mà doanh nghiệp có được

- Giữ chân khách hàng cũ – được đo bằng tỷ lệ doanh nghiệp duy trì tiếp tục

mối quan hệ với khách hàng Thước đo được sử dụng để đo lường lòng trung thành của khách hàng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng sản

Thị phần khách hàng mục tiêu

Khả năng sinh lợi của khách hàng

Giữ chân khách hàng cũ

Thu hút

khách hàng mới

Sự hài lòng của khách hàng

phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp từ kỳ trước sang kỳ này, hoặc tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số trên khách hàng hiện hữu

- Sự hài lòng của khách hàng – Các thước đo sự thỏa mãn của khách hàng cho

biết phản ứng của khách hàng như thế nào đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ khi khách hàng hoàn toàn cảm thấy hài lòng thì khi đó doanh nghiệp mới hi vọng khách hàng có thói quen mua sắm sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Thước đo sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng là

sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát Có ba phương pháp

để thực hiện khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng: khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những sản phẩm/dịch vụ với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn

- Khả năng sinh lợi của khách hàng – được đo lường thông qua thước đo lợi

nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận

từ khách hàng giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc khách hàng

Với những khách hàng mục tiêu và có khả năng sinh lợi doanh nghiệp cần duy trì Nếu là khách hàng mục tiêu nhưng không sinh lợi nên chuyển họ thành khách hàng có khả năng sinh lợi bằng cách giảm giá bán những sản phẩm hay dịch vụ nào

họ sử dụng nhiều hoặc có thể bằng cách cải tiến quy trình sản xuất và quy trình phân phối sản phẩm đến họ

Với khách hàng không nằm trong phân khúc khách hàng mục tiêu nhưng có khả năng sinh lợi thì doanh nghiệp cần theo dõi để nắm bắt được nhu cầu về sản phẩm mới, hay nhu cầu về thay đổi những tính năng của sản phẩm mà họ quan tâm Nên loại bỏ những khách hàng không phải là mục tiêu và không sinh lợi

1.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ (Internal business process Perspective)

Trong phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ, nhà quản lý cần xác định hoạt động nào quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của phương diện khách hàng và

phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Doanh nghiệp xây dựng mục tiêu và thước đo cho phương diện này sau khi đã xây dựng mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng

Phương diện này hình thành để trả lời câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, doanh nghiệp cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào?” Các doanh nghiệp cần xác định chuỗi giá trị của toàn bộ quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, trong

đó gồm: quy trình cải tiến, quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng, quy trình

hoạt động sau bán hàng (Hình 1.3)

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

(Robert S Kaplan, David P.Norton, 2007, trang 96) 1.2.3.1 Quy trình cải tiến

Quy trình cải tiến bao gồm hai giai đoạn: đầu tiên là nghiên cứu để xác định được quy mô thị trường; sau đó là thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát nhu cầu của khách hàng và giá cả sản phẩm/dịch vụ

Mục tiêu của quy trình cải tiến là cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui

mô thị trường, nhu cầu của khách hàng để doanh nghiệp đề ra các nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện tốt

Thước đo cho quy trình này gồm:

- Phần trăm doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới

- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Số lượng sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng

Tạo sản phẩm/

dịch vụ

Sản xuất sản phẩm dịch vụ

Sản xuất sản phẩm dịch vụ

Phục

vụ khách hàng

Quy trình cải tiến Quy trình sản xuất và giao hàng

Quy trình sau bán hàng

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

- Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt

đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

1.2.3.2 Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng

Đây là một quy trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Quy trình bắt đầu từ khi nhận đơn đặt hàng và kết thúc khi giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng

Mục tiêu của quy trình này là rút ngắn thời gian của quy trình hoạt động, tăng

chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí hoạt động

Thước đo bao gồm:

 Thước đo thời gian:

- Tổng thời gian sản xuất: được tính bằng công thức sau:

- Hiệu quả quy trình sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness – MCE)

được tính bằng công thức:

Thời gian sản xuất Tổng thời gian sản xuất

Thông thường tỷ số MCE < 1, do khoảng thời gian sản xuất (là thời gian tạo

ra giá trị tăng thêm) chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng thời gian sản xuất Khoảng thời gian còn lại chiếm phần lớn là thời gian kiểm tra, thời gian di chuyển vật tư từ quy trình này sang quy trình khác, thời gian chờ giữa các quy trình sản xuất, những khoảng thời gian này không tạo ra giá trị tăng thêm Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt việc cắt giảm thời gian không tạo ra giá trị tăng thêm khi đó doanh nghiệp có khả

năng đáp ứng kịp thời các đơn đặt hàng một cách nhanh chóng với chi phí thấp hơn

 Thước đo chất lượng:

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số lượng sản phẩm hỏng/tổng số sản

Thời gian kiểm tra +

Thời gian

di chuyển +

Thời gian chờ/lưu kho

- Những khoản tổn thất (chi phí hư hao, chi phí phế liệu)

- Chi phí sửa chữa

- Số lượng sản phẩm bị trả lại do hỏng

- Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm

 Thước đo chi phí :

Hệ thống kế toán chi chí dựa vào mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC) giúp cho doanh nghiệp đo lường chi phí của từng quy trình hoạt động kinh doanh Kết hợp với đo lường về thời gian và chất lượng của quy trình doanh nghiệp

có thể đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chính xác hơn

1.2.3.3 Quy trình hoạt động sau bán hàng

Các hoạt động sau bán hàng gồm: dịch vụ sửa chữa, bảo trì, bảo hành sản phẩm, giải quyết các sản phẩm hỏng, xử lý hàng bán bị trả lại; quy trình thanh toán, chính sách tín dụng; xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải an toàn

Mục tiêu của quy trình: rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, giảm thiểu

chi phí của quy trình

Thước đo cho quy trình hoạt động sau bán hàng gồm:

- Thời gian giải quyết khiếu nại : thời gian kể từ khi khách hàng khiếu nại đến

khi doanh nghiệp giải quyết vấn đề

- Thước đo chi phí : đánh giá chi phí sử dụng để giải quyết vấn đề

- Số lần yêu cầu của khách hàng được thực hiện bởi một cuộc gọi hay nhiều

cuộc gọi để được giải quyết vấn đề

- Khoảng thời gian từ khi hoàn tất hợp đồng đến khi thanh toán tiền hàng

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)

Phương diện thứ tư của Bảng điểm cân bằng là phát triển mục tiêu và thước

đo hướng đến mục tiêu học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở nền tảng giúp đạt được các mục tiêu của ba phương diện đầu

Từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin cho ra đời triết lý kinh doanh mới – nhân viên đóng góp vào thành công của doanh nghiệp

như thế nào? Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp gặp khó khăn khi đầu tư chi phí nâng cao năng lực nhân viên và cải tiến quy trình tổ chức Vì những chi phí này theo quan điểm kế toán truyền thống được xem là chi phí thời kỳ, điều này ảnh hưởng đến lợi nhuận trong ngắn hạn của doanh nghiệp

Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai, nếu doanh nghiệp muốn đạt được những mục tiêu tăng trưởng tài chính trong dài hạn thì cần phải chú trọng đầu tư phát triển năng lực của đội ngũ nhân viên, những ý tưởng để cải tiến quy trình tổ chức hoạt động nội bộ

Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nội dung chính:

- Năng lực của nhân viên: đầu tư để nâng cao năng lực nhân viên giúp cung

cấp nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, đây là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai của doanh nghiệp

- Năng lực của hệ thống thông tin: các nhân viên cần phải có những thông tin

hữu ích về khách hàng, về quy trình hoạt động nội bộ, về kết quả tài chính cho những quyết định của mình Ngoài ra các nhân viên cần có thông tin phản hồi nhanh chóng, kịp thời và chính xác về sản phẩm/ dịch vụ vừa cung

cấp để tiếp tục duy trì được chương trình cải tiến

- Động lực, phân quyền và liên kết: nếu nhân viên có động lực để cố gắng hết

mình vì lợi nhuận của doanh nghiệp đồng thời họ được trao quyền đưa ra quyết định cũng như là thực hiện các quyết định đó sẽ tạo ra môi trường

hoạt động cho những động lực và sáng kiến của nhân viên

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp

Các thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

 Mức độ hài lòng của nhân viên: tinh thần của nhân viên và sự hài lòng của

nhân viên đối với toàn bộ công việc được xem là điều quan trọng trong hầu hết các nhân doanh nghiệp Nhân viên hài lòng là điều kiện tiên quyết để tăng năng suất,

tăng chất lượng phục vụ khách hàng Các doanh nghiệp nên đo lòng mức độ hài lòng của nhân viên bằng các cuộc khảo sát hàng năm hoặc hàng quý

Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên gồm các yếu tố sau:

- Mức độ liên quan giữa nhân viên với các quyết định của doanh nghiệp

- Nhận thức của nhân viên để làm tốt công việc

- Khả năng tiếp cận những thông tin cần thiết phục vụ cho công việc

- Khuyến khích sáng tạo và sử dụng những sáng kiến đó

- Mức độ hỗ trợ cho nhiệm vụ của nhân viên

- Mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp

Các nhân viên sẽ được yêu cầu đánh theo thang điểm từ 1 đến 3 hoặc từ 1 đến

5, mức thấp nhất là “Rất không hài lòng” và mức cao nhất là “Rất hài lòng”

 Sự giữ chân nhân viên: Nhân viên trung thành và dài hạn mang lại giá trị

cho doanh nghiệp, am hiểu quy trình tổ chức hoạt động và rất nhạy cảm với nhu cầu của khách hàng Mức độ giữ chân nhân viên thường được đo lường bởi:

- Số vòng quay của nhân viên

- Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt, …

 Năng suất của nhân viên: là tiêu chí đo lường kết quả tổng hợp những ảnh

hưởng của kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến quy trình nội bộ

và sự thỏa mãn của khách hàng Năng suất nhân viên được đo lường bằng doanh số

của mỗi nhân viên

 Năng lực hệ thống thông tin: Thước đo để đo lường năng lực của hệ thống thông tin gồm:

- Tốc độ xử lý thông tin

- Chi phí xây dựng hệ thống thông tin

 Động lực, phân quyền và liên kết: được đo lường bằng các thước đo sau:

- Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên

- Số lượng sáng kiến được thực hiện

1.2.5 Liên kết các thước đo với chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu của bất kỳ hệ thống đo lường nào cũng cần phải khuyến khích tất cả nhà quản lý và nhân viên thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp Bảng điểm cân bằng đã đưa ra phương pháp giúp doanh nghiệp chuyển chiến lược thành

hệ thống các mục tiêu và thước đo, sẽ dễ dàng thực hiện chiến lược hơn bởi vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu cụ thể đến từng nhân viên,từng bộ phận Điều này giúp cho nhà quản lý và nhân viên tập trung vào những mục tiêu quan trọng, giúp họ liên kết vốn đầu tư, sáng kiến và hành động với các mục tiêu chiến lược Do đó, một Bảng điểm cân bằng thành công là một cách để truyền đạt chiến lược thông qua một

hệ thống hợp nhất các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính

Có ba nguyên tắc để liên kết các thước đo trên Bảng điểm cân bằng với chiến

lược của doanh nghiệp, đó là: mối quan hệ nhân quả, định hướng hoạt động, liên

kết với các mục tiêu tài chính

1.2.5.1 Mối quan hệ nhân quả

Chiến lược là một hệ thống các giả thiết có mối quan hệ nguyên nhân – kết quả Bảng điểm cân bằng phải thiết kế nên những mục tiêu và thước đo phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp thông qua một loạt mối quan hệ nhân quả Chuỗi nguyên nhân và kết quả phải gây ảnh hưởng đến tất cả bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng Chuỗi nguyên nhân và kết quả được minh họa như sau:

Hệ thống các thước đo giúp cho mối quan hệ giữa các mục tiêu và giữa các thước đo của các phương diện trở nên rõ ràng hơn giúp cho hệ thống này hữu dụng hơn và có thể kiểm soát được Hệ thống này phải xác định được và làm rõ chuỗi các giả thiết mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và các chỉ số định hướng của

những kết quả đó Mỗi thước đo được lựa chọn trên Bảng điểm cân bằng phải là

một nhân tố của chuỗi quan hệ nhân quả sao cho có thể truyền đạt được ý nghĩa chiến lược của doanh nghiệp đến toàn thể nhân viên

Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả trong Bảng điểm cân bằng

(Robert S Kaplan, David P.Norton,2007, trang 31)

1.2.5.2 Định hướng hoạt động

Hệ thống thước đo của Bảng điểm cân bằng phải kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động Trong đó thước đo kết quả gồm có lợi nhuận, thị phần, sự hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, năng lực của nhân viên, Thước đo định hướng hoạt động bao gồm chỉ tiêu lợi nhuận cần đạt được, thị trường mục tiêu doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ vượt trội, mục tiêu học hỏi và phát triển cần đạt

để cung cấp cho khách hàng giá trị mong đợi,

1.2.5.3 Liên kết với các mục tiêu tài chính

Khi tổ chức có những cải tiến trong hoạt động thì kết quả tài chính sẽ được cải thiện Trong thực tế khách hàng thường có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp

ROE/EVA

Khách hàng trung thành

Giao hàng đúng hạn

Chất lượng quy trình

Thời gian sản xuất

Kỹ năng nhân viên

Phương diện hoạt động

kinh doanh nội bộ

khác nhau nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như vậy, dù của doanh nghiệp được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì phải xem xét lại chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến qui trình hoạt động nội bộ Do đó, những mối quan hệ nhân quả trong tất cả các thước

đo của Bảng điểm cân bằng cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính

1.2.6 Xây dựng bản đồ chiến lược

Các công ty sử dụng một hình ảnh, gọi là một bản đồ chiến lược, để minh họa cho mối quan hệ nhân quả trong những mục tiêu chiến lược trên bốn phương diện của Bảng điểm cân bằng Phát triển một bản đồ chiến lược phải theo một tiến trình hợp lý Đầu tiên, xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, mục đích cuối cùng của chiến lược Sau đó, trong phương diện khách hàng, lựa chọn khách hàng mục tiêu

mà sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và các mục tiêu của một tập hợp giá trị

(value proposition) nhằm thu hút, tăng trưởng doanh số của khách hàng mục tiêu

trên Trong phương diện quy trình nội bộ, chọn mục tiêu tạo ra và cung cấp tập hợp

giá trị và cải tiến năng suất từ đó đẩy mạnh tăng trưởng kết quả tài chính Cuối

cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thông tin và văn hóa công ty và kết nối với chiến lược, từ đó sẽ thúc đẩy cải tiến các quy trình nội bộ quan trọng Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược được mô tả trong hình 1.5:

3 Xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng

Hình 1.5 Bản đồ chiến lược

(Anthony A Atkinson, Robert S Kaplan, Ella Mae Matsumura,

S Mark Young, 2011, trang 26)

Gia tăng giá trị cho cổ đông Tăng trưởng

Tính năng

Quy trình cải tiến

Quy trình pháp lý và

xã hội

Nguồn nhân lực Công nghệ thông tin Văn hoá và sự gắn kết trong tổ chức

Phương diện học hỏi và phát triển Phương diện quy trình nội bộ Phương diện khách hàng Phương diện tài chính

Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng cấu thành nên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Trong mỗi phương diện của Bảng điểm cân bằng diễn giải chiến lược thành các mục tiêu cho từng giai đoạn Đồng thời, Bảng điểm cân bằng cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra Bảng điểm cân bằng nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Bảng điểm cân bằng liên kết những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động với nhau thông qua một loạt các mối quan hệ nhân quả

Các thước đo kết quả cho biết những mục tiêu của chiến lược và cho biết quá trình thực thi chiến lược có đạt được những kết quả đáng mong đợi không Thước

đo định hướng hoạt động là những chỉ số dẫn đường thể hiện cho thấy toàn bộ doanh nghiệp cần làm gì trong hiện tại để tạo ra giá trị trong tương lai Nhờ đó doanh nghiệp có thể biết được họ đã tạo ra giá trị hiện tại và trong tương lai như thế nào

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY BIPACO 2.1 Giới thiệu tổng quan về BIPACO

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty cổ phần in và bao bì Bình Thuận là Xí nghiệp in được thành lập theo Quyết định số 154/UB-TH ngày 21/6/1975 của UBND Tỉnh Thuận Hải trên cơ sở sát nhập một số nhà in của chế độ cũ thành Xí nghiệp in quốc doanh Thuận Hải và trực thuộc Sở Văn hóa thông tin Tỉnh Thuận Hải

Đến tháng 8/1992, do điều kiện tách tỉnh nên Xí nghiệp đã chuyển giao một số xưởng in tại Phan Rang cho tỉnh Ninh Thuận theo quyết định của UBND Tỉnh, từ

đó mang tên Xí nghiệp in Bình Thuận Xí nghiệp được thành lập theo Quyết định số 437/UB-BT ngày 04/5/1993 của UBND Tỉnh Bình Thuận với đơn vị chủ quản là Ban Tài chính Tỉnh ủy Giấy phép kinh doanh số 200113 do Trọng tài kinh tế Tỉnh cấp ngày 10/5/1993

Năm 2005 công ty thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp theo sự chỉ đạo của Tỉnh với sự góp vốn 100% của các cổ đông, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng tại ngân hàng Công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp của Nhà nước quy định và các quy định hiện hành của pháp luật và Điều lệ tổ chức hoạt động được thông qua đại hội cổ đông ngày 19/3/2006 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4803000075 do Sở Kế hoạch – Đầu tư cấp ngày 29/3/2006

Hoạt động kinh doanh của công ty là in sách báo, tạp chí, tập san, văn hóa phẩm, các loại giấy tờ quản lý kinh tế xã hội và bao bì carton

Tên công ty: Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Thuận

Tên giao dịch: Binh Thuan Printing and Packing Joint Stock Company

Tên viết tắt: BIPACO

Địa chỉ trụ sở chính: Số 75 Võ Thị Sáu, TP Phan Thiết, tỉnh Bình Thuận

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, sản xuất kinh doanh

 Ban lãnh đạo:

- Giám đốc

- Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật

- Phó giám đốc phụ trách kinh doanh

 Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ:

- Phòng Tổ chức – Hành chính – Lao động tiền lương

- Phòng Kỹ thuật – Kinh doanh

- Phân xưởng bao bì

Hình 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh BIPACO

Ban kiểm soát

Phòng Tổ chức – Hành chính

– Lao động tiền lương

Phòng Kỹ thuật – Kinh doanh

Phân xưởng Bao bì Ban Giám đốc

Hội đồng quản trị