Ứng dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm systemgear việt nam (SGVN)

Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quan là ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN.. Các mục tiêu cụ thể và cần phải giải qu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Quang Huân Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tác giả luận văn

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 3

6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC 5

1.1 Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản 5

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC 5

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Vai trò 7

1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động 9

1.1.4 Chỉ số KPI 12

1.1.5 1.2 Áp dụng BSC tại các công ty phần mềm 15

Hiện trạng các công ty phần mềm tại Việt Nam 15

1.2.1 Đặc điểm của công ty phần mềm 16

1.2.2 Sự cần thiết phải áp dụng BSC tại các công ty phần mềm 17

1.2.3 Các yếu tố của BSC áp dụng cho các công ty phần mềm 18 1.2.4

Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

2.1 Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN 27

Giới thiệu chung 27 2.1.1

Cơ cấu tổ chức 28 2.1.2

Dịch vụ 30 2.1.3

2.2 Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN 32

Khía cạnh tài chính 32 2.2.1

Khía cạnh khách hàng 34 2.2.2

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ 38 2.2.3

Khía cạnh học tập và tăng trưởng 42 2.2.4

2.3 Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN 48

Khía cạnh tài chính 48 2.3.1

Khía cạnh khách hàng 49 2.3.2

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ 50 2.3.3

Khía cạnh học tập và tăng trưởng 51 2.3.4

Chương 3 - ỨNG DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN 53

3.1 Định hướng ứng dụng BSC tại công ty phần mềm SGVN 53 3.2 Quy trình thực hiện việc hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty SGVN 54

Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu 54 3.2.1

Tổng hợp các mục tiêu công ty đang hướng tới 54 3.2.2

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các mục tiêu bằng 3.2.3

phương pháp Delphi 55

Phác thảo bản đồ chiến lược 59 3.2.4

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng 3.2.6.

phương pháp Delphi 63

Tính trọng số các thước đo 66 3.2.7

Đề xuất chỉ tiêu và phương hướng thực hiện 67 3.2.8

3.3 Xây dựng các bước để triển khai vận dụng BSC tại công ty phần mềm

SGVN 71

KẾT LUẬN 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CNTT Công nghệ thông tin

CNTT-TT Công nghệ thông tin và truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh KPI Thước đo hiệu quả (Key Performance Indicator)

SGVN SystemGear Việt Nam

PA Năng lực thực hiện công việc của nhân viên (Performance appraisal)

Bảng 1.1: Mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh 22

Bảng 2.1: Số lượng lao động của các phòng ban tại SGVN 29

Bảng 2.2: Tổng hợp các khoản thu – chi của công ty 32

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động về khía cạnh tài chính của công ty SGNV 33

Bảng 2.4: Tỷ lệ gia tăng số lượng khách hàng tại SGVN 36

Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 37

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng 37

Bảng 2.7: Các mục đánh giá chất lượng phần mềm 39

Bảng 2.8: Bảng đánh giá chất lượng phần mềm 41

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm 41

Bảng 2.10: Số lượng nhân viên công ty 42

Bảng 2.11: Thời lượng đào tạo 47

Bảng 2.12: Số lượng nhân viên được cử sang Nhật Bản đào tạo – làm việc 43

Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá PA của nhân viên 44

Bảng 2.14: Các mức độ thành thạo kỹ năng 45

Bảng 2.15: Các mức độ thành thạo kỹ năng ngoại ngữ Error! Bookmark not defined. Bảng 2.16: Kết quả đánh giá PA 46

Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty SGVN trong năm 2016 55

Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận 55

Bảng 3.3: Kết quả khảo sát về các mục tiêu của công ty 58

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về các thước đo trong BSC 65

Bảng 3.5: Trọng số các thước đo trong BSC 66

Sơ đồ 1.1: Quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm 17

Sơ đồ 1.2: Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm 18

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản 20

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SGVN 28

Hình 2.2: Tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn 29

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược công ty 60

2014 Và một mảng lớn trong hoạt động cuả FPT Software là gia công phần mềm Có thể nói, lĩnh vực gia công phần mềm chiếm phần chủ yếu trong hoạt động của các công

ty phần mềm tại Việt Nam nói chung Theo Hiệp hội Các doanh nghiệp phần mềm Việt Nam (Vinasa), ngành phần mềm Việt Nam đang đứng trong Top 10 nước gia công phần mềm tốt nhất trên thế giới, TP Hồ Chí Minh và TP.Hà Nội lần lượt xếp trong Top 20 và Top 30 các thành phố hấp dẫn nhất về gia công phần mềm

Tuy nhiên, việc gia công phần mềm hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, nguyên nhân chính là do tác động của tình hình kinh tế suy thoái của thị trường đối tác Ví dụ như Nhật Bản, một thị trường quan trọng bậc nhất của Việt Nam với tỷ trọng gần 50% Nhật Bản hiện nay đang lâm vào tình trạng suy thoái, đồng yên mất giá đến 30% so với năm 2013 khiến hàng loạt doanh nghiệp đóng cửa, đồng thời làm cho chi phí thuê gia công phần mềm ở nước ngoài trở nên đắt đỏ hơn Công ty SystemGear Việt Nam (SGVN), cũng như nhiều công ty gia công phần mềm cho đối tác Nhật Bản nói chung, đang chật vật tìm kiếm hợp đồng gia công, cũng như khách hàng mới

Ngoài các thách thức như sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty phần mềm tương

tự, sự khó khăn trong việc giữ chân và tuyển dụng nhân lực đủ khả năng đảm nhận việc phát triển phần mềm, áp lực lớn về việc đảm bảo cân bằng thu – chi, nhưng vẫn phải

đảm bảo chất lượng chương trình, đảm bảo tiến độ công việc với khách hàng

Hiện tại công ty vẫn đang sử dụng những thang đo truyền thống, chưa đưa ra một thang đo phù hợp để đánh giá kết quả hoạt động của công ty Trong quá trình học tập, làm việc và tìm hiểu thực tế, tác giả thấy bốn khía cạnh của mô hình bảng điểm cân bằng là phù hợp và có thể hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, giúp công

ty SystemGear đánh giá hoạt động của mình một cách minh bạch, rõ ràng, chuyên nghiệp và chính xác hơn

Là một nhân viên trong công ty, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng bảng cân bằng điểm để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SystemGear Việt Nam (SGVN)” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quan là ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN Các mục tiêu cụ thể và cần phải giải quyết là những mục tiêu sau đây:

- Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN để từ đó thấy được ưu và nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong

hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN

- Ứng dụng Bảng cân bằng điểm cho công ty để đưa ra các thang đo, chỉ tiêu và những phương hướng hành động nhằm giải quyết những khó khăn, tồn tại cần hoàn thiện trong hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN

- Phạm vi nghiên cứu:

o Về không gian nghiên cứu: công ty phần mềm SystemGear Việt Nam

o Về thời gian nghiên cứu: từ năm tài khóa 2013 đến năm 2015

o Về giới hạn nghiên cứu: do thời gian, quyền hạn và nguồn lực có hạn nên

đề tài không đi sâu vào xây dựng Bảng cân bằng điểm mà chỉ ứng dụng bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đánh giá kết quả hoạt động của công ty phần mềm SGVN

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu:

o Các nguồn dữ liệu thứ cấp như sách, báo, các công trình nghiên cứu trước, báo cáo nội bộ của công ty, các quy trình, quy định về cách thức

đo lường kết quả hoạt động của công ty từ năm 2008 đến 2015;

o Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn chuyên gia

- Phương pháp nghiên cứu: định tính (phương pháp Delphi kết hợp phỏng vấn sâu) để tìm sự đồng thuận khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu và trọng số cho từng thước đo cụ thể

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm:

Trong chương 2, đề tài giới thiệu công ty phần mềm SGVN, phân tích thực trạng

và đánh giá công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN gồm những điểm tốt và chưa tốt Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những điểm chưa tốt trong công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN

Chương 3: Ứng dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt

động tại công ty phần mềm SGVN

Ở chương 3, tác giả ứng dụng bốn khía cạnh của BSC, từng bước hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, và xây dựng các bước để triển khai BSC tại công ty phần mềm SGVN

Kết luận

Đưa ra nhận xét dựa trên nghiên cứu của đề tài

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Hiện nay, tác giả đang công tác tại công ty phần mềm SGVN và công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn bên trong lẫn bên ngoài Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với ban lãnh đạo của công ty phần mềm SGVN phương pháp đo lường kết quả hoạt động chính xác hơn, gần với thực tiễn hơn nhằm đóng góp vào sự phát triển chung của công ty phần mềm SGVN trong thời gian sắp tới

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC Mục tiêu Chương 1:

- Giới thiệu tổng quan về BSC

- Nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các công ty phần mềm nhằm ứng dụng trong đề tài nghiên cứu

- Đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang nghiên cứu

1.1 Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

1.1.1.

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện

là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường kết quả hoạt động mới Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời

Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống

đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy kết quả hoạt động” Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993

Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được

cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996)

Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006)

Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ

lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996)

Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để

đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996)

Khía cạnh học tập và tăng trưởng: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản

lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996)

Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua các đặc điểm:

(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn

(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài – những đánh giá nội bộ

(3) Cân bằng giữa các thước đo kết quả mong muốn đạt trong tương lai – những kết quả trong quá khứ và

(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996)

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính

họ

Với vai trò là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá kết quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo kết quả của tổ chức, đo kết quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước

Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công

ty Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào cản khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng

Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước” Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bào mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng sâu vùng xa Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi phòng ban, các cấp

độ trong tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn

cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn

đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải thực hiện các chiến lược với nguồn lực giới hạn

Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét các chi phí cần thiết, kết quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể có mối liên hệ nhân quả chặt chẽ với nhau Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ có nhiều thông tin hơn là chỉ sử dụng các dữ liệu tài chính khi ra quyết định Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: Từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những mục tiêu trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Dựa vào bảng cân bằng điểm, các nhân viên

có thể nắm được tầm nhìn, chiến lược của công ty, từ đó biết công ty của họ đang ở đâu và họ sẽ làm gì để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty Một công ty ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của công ty Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87% (Niven, 2002)

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động

1.1.4.

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi tổ chức kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó

hơn và khó nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của

tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Hệ thống Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển để

đo lường kết quả hoạt động của tổ chức Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BSC trong đánh giá kết quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên BSC

1.1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại như: sáng chế, phát minh, công thức, quy trình, mô hình, kỹ năng, bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc, nghệ thuật, thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa, quyền kinh doanh, giấy phép, hợp đồng, phương pháp, chương trình, thủ tục, các báo cáo khảo sát – nghiên cứu – dự báo, danh sách khách hàng, các số liệu kỹ thuật, các loại tài sản vô hình khác (đội ngũ nhân lực, vị thế trên thị tổ chức, uy tín tổ chức, bí mật thương mại) Thông thường người ta chia tài sản vô hình làm hai nhóm: nhóm có thể định giá và thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện được trong sổ sách kế toán mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhượng quyền, góp vốn)

Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện hữu và phát triển những phân khúc thị tổ chức mới

- Đầu tư nghiên cứu phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các khách hàng khó tính

- Đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm với chi phí sản xuất thấp

- Phát triển mạng lưới công nghệ thông tin và kho lưu trữ cơ sở dữ liệu

Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ, các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếm khoảng ¼ giá trị của tổ chức Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị của các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Niven, 2006, trang 33)

Với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình như thế, đo lường kết quả hoạt động của tổ chức ngoài đo lường tài sản hữu hình, phải đo lường tài sản vô hình là thiết yếu

1.1.4.2 Hạn chế của các thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin

để đánh giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá kết quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích

tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ

số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy

ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động BSC đã ra đời

Chỉ số KPI

1.1.5.

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa

mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp (David Paramenter, 2009)

1.1.5.1 Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc (David Paramenter, 2009)

KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được Những thước đo này đã được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường được)

1.1.5.2 Phân loại các KPI

Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:

- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)

- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator)

1.1.5.3 Trọng số KPI

Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPI đã xác định Bản thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải

có trọng số khác nhau

Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm quy ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối tương quan giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc từ những PI ở giai đoạn trước Mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI được tính bằng trung bình cộng mức đánh giá của các chuyên gia

- Tính mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các chuyên gia theo công thức:

𝐷𝑡𝑏𝑘 =∑ 𝑑𝑛 𝑖𝑘

1

nTrong đó:

𝐷𝑡𝑏𝑘: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k

𝑑𝑖𝑘: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia đánh giá

n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến

- Trong từng mục tiêu chiến lược, tính trọng số KPI nội bộ nhóm theo tỷ trọng mức quan trọng bình quân của các KPI thành phần với tổng mức quan trọng của các nhóm KPI đo lường mục tiêu đó

𝑊𝑘𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖 = 𝐷𝑡𝑏𝑘𝑖

∑𝑝𝑗=1𝐷𝑡𝑏𝑘𝑗 Trong đó:

𝑊𝑘𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i

𝐷𝑡𝑏𝑘𝑖: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k đo mục tiêu i

∑𝑝𝑗=1𝐷𝑡𝑏𝑘𝑗: Tổng mức quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i

- Ứng với từng mục tiêu chiến lược, tính mức quan trọng trung bình của cả nhóm KPI theo trọng số nội bộ nhóm của KPI thành phần Có thể hiểu là mức quan trọng bình quân của KRI đại diện nhóm KPI tương ứng

𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼 = ∑(𝑊𝑘𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖 𝑥 𝐷𝑡𝑏𝑘𝑖 )

𝑝

𝑘=1

Trong đó:

𝑊𝑘𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm i

𝐷𝑡𝑏𝑘𝑖 : Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k nhóm i

𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼 : Mức độ quan trọng bình quân của KRI đo mục tiêu i

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường

- Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược) theo tỷ trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình quân của các KRI

𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼 = 𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼

∑𝑚𝑗=1𝐷𝑗𝐾𝑅𝐼 Trong đó:

𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i)

𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼: Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i

∑𝑚 𝐷𝑗𝐾𝑅𝐼

𝑗=1 : Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI

m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược)

- Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó

𝑊𝑗𝐵𝑆𝐶 = ∑𝑛ℎ 𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼

𝑖=1 Trong đó:

𝑊𝑗𝐵𝑆𝐶: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC

∑𝑛ℎ 𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼

𝑖=1 : Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j

nh: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược trong khía cạnh j)

Theo cách tính này, các KRI có trọng số thể hiện mức độ quan trọng đóng góp của mỗi mục tiêu chiến lược vào kết quả tổng thể chiến lược Đồng thời, các KRI còn đánh giá mức độ thực hiện của từng khía cạnh BSC Trường hợp các mục tiêu chiến lược chỉ có duy nhất một KPI đo lường cũng có nghĩa là KRI của mục tiêu chiến lược bằng đúng KPI duy nhất đó Như vậy, muốn đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược, ta phải tính các KRI Muốn vậy, trước hết phải đo lường các KPI trong nhóm KRI và tính KRI theo KPI với trọng số KPI nội bộ nhóm (David Paramenter, 2009)

Truyền thông, tỷ lệ gia công phần mềm tăng từ 13.9% trong năm 2008 lên 23.3% trong năm 2011 Tuy nhiên, nhiều công ty phần mềm hiện đang gặp nhiều thách thức trong việc tạo ra nhiều phần mềm hơn trong một khoảng thời gian ngắn lại, chịu áp lực ngân sách nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, áp lực cạnh tranh với các thị trường gia công phần mềm khác như Trung Quốc, Ấn Độ…, nâng cao kiến thức để áp ứng các yêu cầu công nghệ – kỹ thuật mới, thay đổi theo yêu cầu chuẩn hóa theo CMMI…

Một trong những yếu tố quan trọng để đối mặt với những thách thức trên là tiến hành đánh giá, cải tiến quy trình nội bộ hoặc tái cấu trúc để áp ứng các yêu cầu mới Đồng thời, các công ty phải giảm chi phí toàn diện, không chỉ giảm thiểu lãng phí, chi phí không kết quả, mà còn phải gia tăng năng suất lao động

Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá phần mềm, nhưng cơ bản các tiêu chuẩn này được xây dựng để trả lời ba câu hỏi:

- Phần mềm nào hiệu quả;

- Phần mềm nào thực hiện kịp tiến độ;

- Chất lượng phần mềm

Đặc điểm của công ty phần mềm

1.2.2.

Một công ty phần mềm, cụ thể là công ty gia công phần mềm, thường có:

- Một nhóm kỹ sư sẽ làm việc cho một khách hàng cụ thể, số lượng thành viên trong nhóm ít thay đổi;

- Sản phẩm làm ra được sử dụng bởi khách hàng của khách hàng;

- Khách hàng gửi yêu cầu và các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện từ ban đầu Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, yêu cầu đôi khi có sự thay đổi;

- Số tiền thanh toán dựa trên số giờ dự kiến thực hiện của các thành viên và vai trò của thành viên trong dự án, không dự trên số giờ thực tế thực hiện

Một công ty phần mềm thường sẽ có những chức danh sau:

- Quản lý dự án: ước tính số giờ thực hiện các yêu cầu khách hàng, quản lý chung

về tiến độ, ngân sách của dự án;

- Trưởng nhóm: phân chia công viện và quản lý tiến độ thực hiện của các thành viên trong nhóm, liên lạc trực tiếp với khách hàng để làm rõ các yêu cầu;

- Lập trình viên: thực hiện;

- Kiểm thử: kiểm tra kết quả thực hiện của lập trình viên, đảm bảo sản phẩm không có lỗi trước khi gửi cho khách hàng

Sơ đồ 1.1 mô tả quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm

Sơ đồ 1.1: Quá trình thực hiện sản phẩm trong công ty phần mềm

Sự cần thiết phải áp dụng BSC tại các công ty phần mềm

1.2.3.

Cũng như các doanh nghiệp khác, công ty phần mềm cần một hệ thống quản lý

để hỗ trợ quá trình ra các quyết định về cải thiện hiệu quả làm việc, giảm thiểu chi phí, quản lý chất lượng phần mềm… Ngoài ra, trước khi có BSC, báo cáo kết quả hoạt động của các công ty chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, tuy nhiên như vậy là chưa đủ Kết quả hoạt động của công ty phải được đo lường bằng hiệu quả trong việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chứ không phải khả năng sử dụng – cân bằng ngân sách Việc sử dụng các thước đo phi tài chính trong BSC có thể giúp các công ty có thể đánh giá toàn diện kết quả hoạt động của mình

Yêu cầu từ khách hàng

Quản lý dự án

Nhóm thực hiện Trưởng nhóm

Lập trình viên

Lập trình viên

Lập trình viên

Kiểm thử Khách

hàng

Các yếu tố của BSC áp dụng cho các công ty phần mềm

1.2.4.

1.2.4.1 Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm

Trong công ty phần mềm, ban lãnh đạo thường quan tâm đến hai khía cạnh của phần mềm là chất lượng và tiến độ thực hiện Một sản phẩm ít lỗi, giao hàng theo thời hạn đã cam kết với khách hàng sẽ gia tăng sự hài lòng của khách hàng, gia tăng sự tin tưởng của khách hàng đối với công ty, từ đó sẽ tăng sự trung thành của khách hàng cũ, kiếm thêm khách hàng mới Với nhiều khách hàng với nhiều yêu cầu về kỹ thuật đa dạng, về công nghệ mới, trình độ của nhân viên trong công ty cũng được cải thiện, đồng thời gia tăng sự hài lòng của nhân viên Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm có thể mô tả theo sơ đồ 1.2 bên dưới

Sơ đồ 1.2: Hệ thống chiến lược trong công ty phần mềm

1.2.4.2 Bản đồ chiến lược áp dụng trong các công ty phần mềm

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ tầm nhìn, sứ mệnh, các chiến lược

và mục tiêu của công ty thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng Trong quá trình phát triển cấu trúc liên kết nhân quả, Kaplan và Norton đã tạo ra một công cụ gọi là Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược giúp mô tả chiến lược của công ty theo trình tự logic và toàn diện bốn khía cạnh theo mối quan hệ nhân quả Nó mô tả phương thức công ty tạo ra giá trị Bản đồ chiến

Tầm nhìn và

sứ mệnh

Phát triển phần mềm đảm bảo yêu cầu về chất lượng và tiến độ

Chiến lược

thu

Giảm chi phí

lượng

lược còn cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời là cẩm nang mô tả, đo lường và kết nối các tài sản vô hình để có được hiểu quả hoạt động vượt trội

Hình 1.3: Bản đồ chiến lược đơn giản (Nguồn: Erol Sayn và Nuri lke Kozak, “Strategic Planning and Implementation

of Balanced Scorecard in a Software Company” Çankaya University Journal of

Humanities and Social Sciences, tháng 11 năm 2010)

TÀI

CHÍNH

Tăng lợi nhuận

Giảm rủi ro tài chính

Nguồn thu từ sản phẩm mới

Cải thiện hiệu quả hoạt động

KHÁCH

HÀNG

Có thêm khách hàng Tối đa sự

hài lòng của khách

Người tham gia thị trường đầu tiên

Vào thị trường mới

HỌC TẬP

VÀ TĂNG

TRƯỞNG

Tăng sự hài lòng của nhân viên

Đào tạo

kỹ năng,

mở rộng công việc

Chương trình việc làm

Cải thiện

hệ thống tin học

Đào tạo công nghệ mới

sử dụng lao động

Phát triển sản phẩm

Bán sản phẩm chéo

Giảm thời gian

ra thị trường

Marketing

Tăng sự hài lòng khi sử dụng

Giảm thời gian

xử lý lỗi

Giảm lỗi

Bản đồ chiến lược xác định con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng, để có thể dẫn tới việc thực hiện thành công chiến lược của công ty Một ví dụ về bản đồ chiến lược của công ty phần mềm được thể hiện trong hình 1.3 bên trên

Để tạo bản đồ chiến lược, trước hết cần chọn chiến lược chính, sau đó chọn các chiến lược phụ bằng các trả lời câu hỏi “nếu muốn cải thiện chiến lược này, thì cần phải cải thiện những điểm nào có liên quan” Mối quan hệ giữa các chiến lược được thể hiện trong bản đồ chiến lược Để cải thiện khía cạnh tài chính, công ty cần phải cải thiện quy trình hoạt động nội bộ Để nâng cao hiệu suất sử dụng lao động, cần phải tăng cường đào tạo kỹ năng, mở rộng công việc (khía cạnh học tập và tăng trưởng) Để giảm rủi ro tài chính, công ty cần nhiều khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau (vào thị trường mới) Bước vào thị trường mới sẽ đem lại khách hàng mới, đem lại lợi nhuận cho công ty (khía cạnh tài chính) Để làm vậy, công ty cần cải thiện quy trình hoạt động nội bộ, cải thiện cấu trúc/chiến lược marketing hiện tại Và cứ tiếp tục làm như vậy, chúng ta tìm được mối quan hệ nhân quả giữa các thành phần, và dùng dấu mũi tên để liên kết chúng

1.2.4.3 Hệ thống thước đo

Sau khi tham khảo BSC của một số công ty phần mềm trong và ngoài nước, cũng như ngành phần mềm nước ngoài bên dưới:

- Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST

- Phòng tin học trong các công ty tài chính

- Ngành phần mềm Tây Ban Nha

Bảng 1.1: Mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh Khía

Tài

chính

Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Giảm chi phí Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí

Cấu trúc chi phí

Tăng trưởng lợi nhuận Lợi nhuận trước thuế

Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Khách

Nâng cao chất lượng sản phẩm

Thời gian sửa lỗi

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Mức độ hài lòng của nhân viên

Phát triển kỹ năng, công nghệ mới Số giờ đào tạo

1.2.4.3.1 KPI cho khía cạnh tài chính

Mục tiêu của khía cạnh tài chính là nhằm trả lời cho câu hỏi “Chúng ta phân bổ nguồn lực như thế nào để đạt được hiệu quả tối đa”, và cho biết kế hoạch phát triển, quản trị rủi ro và tìm kiếm lợi nhuận KPI cho khía cạnh này cần đánh giá được kế hoạch công ty được xây dựng và phát triển có mang lại lợi nhuận hay không Các mục tiêu tài chính thông thường sẽ liên quan đến vấn đề lợi nhuận, tăng trưởng … như tỷ lệ

lợi nhuận so với chi phí (Return On Investment – ROI), tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản (Return On Assets – ROA), tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Return On Equity – ROE), tăng trưởng doanh thu, …

Tuy nhiên, đối với công ty phần mềm, mục tiêu quan trọng nhất là gia tăng lợi nhuận Để đạt được mục tiêu này, công ty cần phải tăng trưởng doanh thu, và giảm được các chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động Để đánh giá được các mục tiêu này, những thước đo thường được sử dụng là “Tốc độ tăng trưởng doanh thu”, “Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí”, “Cấu trúc chi phí”, “Lợi nhuận trước thuế” và “Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận”

“Tốc độ tăng trưởng doanh thu” được tính bằng tỷ lệ thay đổi doanh thu năm này so với doanh thu năm trước đó “Tỷ lệ lợi nhuận so với chi phí” cho biết công ty đã tốn bao nhiêu chi phí để thực hiện phần mềm “Cấu trúc chi phí” cho biết được trong tổng số chi phí đã bỏ ra, có bao nhiêu là chi phí trực tiếp sản xuất phần mềm Chi phí trực tiếp sản xuất phần mềm là tiền lương trả cho các thành viên như quản lý dự án, nhóm lập trình, kiểm thử “Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận” được tính bằng tỷ lệ thay đổi lợi nhuận năm này so với lợi nhuận năm trước đó

1.2.4.3.2 KPI cho khía cạnh khách hàng

Khía cạnh này thường trả lời cho ba câu hỏi

(1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?

(2) Khách hàng mong đợi điều gì ở chúng ta?

(3) Tuyên bố giá trị của chúng ta khi phục vụ cho khách hàng là gì?

Đây là khía cạnh quan trọng vì công ty cần thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được các mục tiêu tài chính Một số thước đo then chốt trong khía cạnh này là thị phần, thu hút khách hàng, giữ khách hàng, khả năng sinh lời của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng

Trong công ty phần mềm, mục tiêu chính của khía cạnh khách hàng là bao gồm

“Tối đa hóa mức độ hài lòng của khách hàng” và “Gia tăng – giữ khách hàng” Đối với

hai mục tiêu này, hai thước đo thường được sử dụng là “Mức độ hài lòng của khách hàng” và “Tỷ lệ gia tăng khách hàng”

“Mức độ hài lòng của khách hàng” được đánh giá thông qua việc khảo sát khách hàng Việc khảo sát này được thực hiện định kỳ, hoặc sau khi hoàn thành sản phẩm

“Tỷ lệ gia khách hàng” được tính bằng tỷ lệ tăng trưởng khách hàng năm này so với năm trước

1.2.4.3.3 KPI cho khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Những quy trình hoạt động nào chúng ta phải vượt trội để đáp ứng các nhu cầu khách hàng trong điều kiện giới hạn về ngân sách?” (Niven, 2006, trang 35)

Tại công ty phần mềm, mục tiêu của khía cạnh này là gia tăng hiệu quả làm việc

và nâng cao chất lượng sản phẩm Dựa trên mục tiêu này, tác giả đề xuất các thước đo

“Hiệu quả”, “Tiến độ”, “Thời gian sửa lỗi” và “Tỷ lệ lỗi”

Dựa trên yêu cầu khách hàng, người quản lý dự án sẽ ước lượng thời gian dự kiến thực hiện và báo cho khách hàng Khách hàng cũng sẽ thanh toán dựa trên thời gian này Việc thực hiện phần mềm nhanh hay chậm (thời gian thực hiện ngắn hay dài) ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và tiến độ công việc, đồng thời ảnh hưởng đến chi phí Thước đo “Hiệu quả” và “Tiến độ” được tính bằng cách so sánh độ chênh lệch giữa thời gian dự kiến thực hiện sản phẩm so với thời gian thực tế thực hiện

Ngoài ra, sản phẩm cuối cùng giao cho khách hàng, mặc dù đã qua bước kiểm thử, nhưng không thể không tránh khỏi phát sinh lỗi Một sản phẩm có chất lượng phải

ít phát sinh lỗi Số lượng lỗi có quan hệ cùng chiều với độ lớn của phần mềm Một phần mềm càng nhiều chức năng, càng phức tạp (tức số dòng lệnh càng nhiều) thì số lượng lỗi cũng tăng theo Số lỗi phát sinh cần tốn thời gian để sửa lại, sau khi sửa cũng cần phải kiểm thử Và thời gian này càng kéo dài thì thời gian thực hiện cũng gia tăng Thước đo “Thời gian sửa lỗi” được tính bằng tỷ lệ thời gian bỏ ra để sửa lỗi trong toàn

bộ thời gian thực hiện sản phẩm Thước đo “Tỷ lệ lỗi” được tính bằng tỷ lệ số lượng lỗi

so với tổng số dòng lệnh của sản phẩm

1.2.4.3.4 KPI cho khía cạnh học tập và tăng trưởng

Học tập và tăng trưởng là nền tảng giúp trường đạt được sự phát triển trong dài hạn Khía cạnh này giúp công ty cải tiến những nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình như: nguồn nhân lực, nguồn lực tài sản, nguồn lực trường (Atkinson et al., 2012, trang 35)

Không riêng gì ngành phần mềm, các công ty nói chung đều có mục tiêu “Gia tăng sự hài lòng của nhân viên” vì sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên Sự hài lòng nhân viên được đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của công ty Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012) “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” được đo lường bằng số nhân viên nghỉ việc so với số nhân viên bình quân trong một năm

Bên cạnh đó, trong ngành phần mềm, các công nghệ mới liên tục được cập nhật, nên đòi hỏi nhân viên công ty cũng phải dành thời gian học hỏi, nâng cao tay nghề liên tục Trước năm 2008, các chương trình chủ yếu chạy trên Windows Giờ đây, phần lớn ứng dụng web được thiết kế làm việc trên thiết bị di động, hoặc các ứng dụng chạy trực tiếp trên di động Nếu công ty không kịp nắm bắt những công nghệ mới, sẽ khó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Chính vì vậy, mục tiêu chung của nhiều công ty phần mềm là “Phát triển kỹ năng, công nghệ mới” cho nhân viên, và mục tiêu này được

đo lường kết quả bằng thước đo “Số giờ đào tạo” Số giờ đào tạo là số giờ thực hiện việc đào tạo nhân viên trong một tháng

Tổng kết Chương 1

Chương này đã giới thiệu, trình bày khái quát về BSC, giải thích các yếu tố cấu thành BSC Tiếp tục đi sâu hơn nữa tác giả đã nghiên cứu BSC áp dụng ở công ty

Trong đó, đưa ra cấu trúc của BSC giúp độc giả hiểu rõ, nắm bắt được lý thuyết cơ bản

về BSC ở công ty Bên cạnh đó, tác giả cũng đi nghiên cứu BSC ở một số công ty phần mềm trong nước và quốc tế, cũng như ngành phần mềm trên thế giới để có cái nhìn thực tiễn hơn về BSC được áp dụng ở các công ty phần mềm

Khái niệm về BSC lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S.Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các trường phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có cả Việt Nam

Với lý thuyết cơ bản của BSC là chuyển các tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của một công ty thành các mục tiêu và thước đo cụ thể bốn khía cạnh chủ yếu là: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng BSC nổi bật nhờ việc cân bằng các bốn khía cạnh trên để giúp công ty đạt được những mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược mà công ty đặt ra một cách hiệu quả nhất

Sau khi nghiên cứu chương này, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu chương tiếp theo, dựa trên những nền tảng lý thuyết tác giả sẽ phân tích thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động của công ty phần mềm SGVN

Chương 2 - THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM SGVN Mục tiêu Chương 2:

- Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN;

- Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm SGVN

2.1 Giới thiệu về công ty phần mềm SGVN

Giới thiệu chung

2.1.1.

SGVN được thành lập từ ngày 01/04/2008, là công ty thành viên 100% vốn nước ngoài thuộc sự quản lý và điều hành trực tiếp từ tập đoàn SystemGear Nhật Bản với hơn mười công ty thành viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau như sản xuất thiết bị phần cứng, cung cấp và phát triển các giải pháp ứng dụng cho ngành giáo dục, ngân hàng, logistics

Với nhiều năm kinh nghiệm và trao dồi kiến thức trong việc sản xuất thiết bị phần cứng chuyên dụng, triển khai các dự án phần mềm và hệ thống công nghệ cao cho thị trường Nhật Bản trong các lĩnh vực như: Logistic, kho vận, và các dự án quản lý phục

vụ cho cộng đồng doanh nghiệp; SGVN đã và đang thực hiện những hệ thống phần mềm chất lượng, phong phú với nhiều chức năng thực tiễn cho các khách hàng tại thị trường Việt Nam Đội ngũ nhân viên tốt nghiệp ưu tú từng tu nghiệp xuất sắc tại các trường đại học danh tiếng như Đại học Bách Khoa Tp.HCM, Đại học Khoa học Tự nhiên Tp.HCM … SGVN luôn hy vọng sẽ luôn là nhịp cầu nối vững chắc cho khách hàng tiếp cận những công nghệ tiến bộ, mang tính chất lượng cao, hiệu quả nhất

Văn hoá kinh doanh của SGVN

Với đối tác : Liên kết chặt chẽ, luôn thể hiện sự năng động trong cộng tác, nỗ lực trong đàm phán và khẳng định vị thế đôi bên Cân bằng lợi ích để cùng nhau xây dựng

và thành công vững chắc trong mọi dự án công nghệ giữa Việt Nam và Nhật Bản Với khách hàng : Chuyên nghiệp hoá, đem lại sự hài lòng đáng tin cậy, luôn luôn lắng nghe Duy trì cung cách phục vụ khách hàng theo truyền thống kinh doanh Nhật

Bản

Cung cách phục vụ : Sự tin cậy của quý khách hàng luôn là động lực lớn nhất để thúc đẩy SGVN nhiệt tình sáng tạo, cần mẫn hoàn thiện mọi sản phẩm

Tầm nhìn và sứ mệnh của SystemGear Vietnam

Sẵn sàng phát huy năng lực và giá trị cốt lõi, luôn cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như nghiên cứu, phát triển, nắm bắt công nghệ mới

Luôn nỗ lực gắn kết mọi nhân tố Việt Nam và Nhật Bản, duy trì vị thế, nâng cao

tố chất tiềm tàng, không ngừng phát triển công ty đứng đầu thị trường công nghệ khu vực Châu Á

Cơ cấu tổ chức

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức công ty bao gồm Ban giám đốc và các phòng chức năng, được mô

tả theo sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty SGVN

Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý và điều hành các hoạt động của công ty theo các quy định của pháp luật, tìm kiếm khách hàng tại Nhật Bản cho hoạt động gia công phần mềm

Phó giám đốc: hỗ trợ giám đốc quản lý và điều hành các hoạt động của công ty khi Giám đốc công tác tại Nhật Bản

Các phòng chức năng: Hai phòng gia công phần mềm BBS và SCC, phòng phát triển phần mềm SF, phòng kinh doanh, và phòng hành chánh

Về cơ cấu nhân sự các phòng ban, số lượng tính vào thời điểm 04/2015 được phân bổ như bảng:

Ban giám đốc

doanh

Hành chánh

Bảng 2.1: Số lượng lao động của các phòng ban tại SGVN

(Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Về giới tính, 68% lao động là nam, 32% là lao động nữ

Về trình độ học vấn, 98.67% lao động có trình độ từ Cao đẳng trở lên, trong đó 80% lao động có trình độ Đại học và 4% lao động có trình độ trên Đại học

Hình 2.2: Tỉ lệ lao động theo trình độ học vấn (Nguồn: Thống kê từ bộ phận hành chánh của công ty phần mềm SGVN)

Về các hoạt động truyền thông nội bộ, công ty có website vietnam.com, diễn đàn nội bộ trên https://kcw.kddi.ne.jp, hệ thống thư điện tử nội bộ

http://systemgear-@systemgear.co.jp, bảng thông báo, văn bản nội bộ Công ty định kỳ tổ chức việc khảo sát, lấy ý kiến nhân viên về công việc, điều kiện, môi trường làm việc cũng như người quản lý Nhân viên có thể trực tiếp đối thoại với ban lãnh đạo về các vấn đề liên quan

Trên đại học Đại học Cao đẳng Dưới cao đẳng

Gia công phần mềm theo mô hình offshore

Đây là hợp đồng phát triển phần mềm mà SGVN và khách hàng trao đổi, báo giá dựa trên qui mô của hệ thống yêu cầu Trong đó, công ty sẽ điều động và quản lý nhân

sự để tiến hành công việc tốt nhất

Gia công phần mềm theo mô hình laboratory

Đây là dạng hợp đồng định kỳ 3 tháng, 6 tháng, 1 năm để phát triển phần mềm Trong đó, công ty sẽ tuyển chọn những nhân viên ưu tú nhất phù hợp với yêu cầu khách hàng Khách hàng sẽ trực tiếp chỉ thị trong quá trình phát triển phần mềm Mô hình này sẽ đảm bảo cho khách hành tính ổn định, an toàn và chi phí thấp cho quá trình phát triển hệ thống

Các phần mềm hiện tại công ty đã và đang gia công gồm:

- Hệ thống quản lý vận chuyển: hệ thống hỗ trợ trong lĩnh vực quản lý vận chuyển hàng hóa bằng xe tải;

- Hệ thống quản lý kho: hệ thống hỗ trợ quản lý kho hàng hóa;

- Hệ thống quản lý kinh doanh;

- Hệ thống kiểm kê kho: hệ thống hỗ trợ quản lý kiểm kê kho, tài sản cố định bằng thiết bị cầm tay;

- Hệ thống quản lý vé taxi: hệ thống quản lý thẻ thanh toán khi sử dụng dịch vụ taxi Thẻ sẽ được tự động phân loại bằng máy;