Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại thành phố hồ chí minh

Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư nhân Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc như: Thuyết nhu cầu của Maslow 1943, Thuyết hai nhân

CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾ FULBRIGHT

CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾ FULBRIGHT

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô và các anh, chị nhân viên trường Fulbright đã tận tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ tôi trong suốt khoảng thời gian tôi học tập tại trường

Xin cảm ơn TS Đinh Công Khải, người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài Thầy đã giúp tôi định hướng nghiên cứu, dành cho tôi những lời khuyên quý báu, góp ý chân thành, sâu sắc, giúp tôi hoàn thành đề tài này

Xin cảm ơn TS Tần Xuân Bảo - Phó Giám đốc Học viện Cán bộ Thành phố Hồ Chí Minh - thầy là người khơi gợi cho tôi những điều mới mẻ, luôn động viên, chỉ dạy cho tôi rất nhiệt tình trong quá trình thực hiện đề tài

Xin cảm ơn ông Bùi Tá Hoàng Vũ - Chủ tịch Ủy ban nhân dân Quận 8 - người đã luôn chỉ bảo, góp ý tận tình cho đề tài, đồng thời tạo điều kiện, hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện khảo sát trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Cảm ơn tập thể lớp MPP7 đã đồng hành với tôi, luôn bên cạnh tôi động viên, chia

sẻ, giúp đỡ tôi trong khoảng thời gian “thử thách” ở trường

Cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên, tiếp sức cho tôi trong những lúc khó khăn, giúp tôi vượt qua thử thách

Nguyễn Thị Uyên Tú

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện Mọi trích dẫn và số liệu trong luận văn đều được dẫn nguồn với mức độ chính xác cao nhất có thể Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

TP Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 6 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Thị Uyên Tú

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ viii

TÓM TẮT ix

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Bối cảnh nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi chính sách 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG 5

2.1 Giải thích các khái niệm 5

2.1.1 Cán bộ 5

2.1.2 Công chức 5

2.1.3 Động lực làm việc 5

2.1.4 Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư nhân 6

2.1.5 Động lực phụng sự công 7

2.1.6 Văn hóa tổ chức (Organizational culture) 8

2.1.7 Các loại hình văn hóa tổ chức 8

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước 10

2.3 Mối quan hệ giữa đặc trưng văn hóa tổ chức và PSM 12

2.3.1 Sự tự chủ trong công việc 12

2.3.2 Hệ thống đánh giá công việc 13

2.3.3 Vai trò người quản lý /người hướng dẫn trực tiếp 14

2.3.4 Môi trường và điều kiện làm việc 15

2.3.5 Vai trò của người lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức 16

2.3.6 Mức độ quan liêu 17

2.4 Mô hình nghiên cứu 19

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 21

3.1 Phương pháp nghiên cứu 21

3.1.1 Nghiên cứu định tính 21

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 21

3.2 Phương pháp chọn mẫu 23

3.2.1 Kích cỡ mẫu 23

3.2.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức 23

3.3 Xây dựng thang đo 25

3.3.1 Đo lường các đặc trưng văn hóa tổ chức 25

3.3.2 Đo lường động lực phụng sự công 25

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 31

4.1 Mối liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và PSM 31

4.2 Mối liên hệ giữa các loại hình văn hóa tổ chức với PSM 37

4.3 Xây dựng mô hình hồi quy của PSM theo các đặc trưng văn hóa của tổ chức 39

4.3.1 Kiểm tra độ phù hợp của thang đo 39

4.3.2 Kết quả Phân tích nhân tố Khám phá (EFA) 39

4.3.3 Phân tích tương quan 43

4.3.4 Phân tích hồi quy 44

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 50

5.1 Kết luận 50 5.2 Khuyến nghị chính sách 51

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ

VIẾT

TẮT

SPSS Statistic Package for Social Sciences Phần mềm thống kê trong khoa học xã

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Ma trận các loại hình văn hóa tổ chức 9

Bảng 3.1: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Sự tự chủ trong công việc 26

Bảng 3.2: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Hệ thống đánh giá kết quả công việc 26

Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Vai trò của người quản lý trực tiếp/ hướng dẫn trực tiếp 27

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc 27 Bảng 3.5: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Vai trò của người lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức 28

Bảng 3.6: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Mức độ quan liêu 28

Bảng 3.7: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Mong muốn tham gia vào dịch vụ công 29

Bảng 3.8: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Gắn kết với các giá trị công 29

Bảng 3.9: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Lòng trắc ẩn 30

Bảng 3.10: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Sự hy sinh 30

Bảng 4.1: Kết quả thống kê tần số các đặc điểm cá nhân 32

Bảng 4.2: Kết quả thống kê PSM theo các nhóm đặc điểm cá nhân về thu nhập, khó khăn về mặt tài chính và thâm niên công tác 33

Bảng 4.3: Kết quả phân tích ANOVA một chiều về sự khác biệt PSM theo thu nhập và khó khăn về tài chính 34

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định sự khác biệt về PSM theo thâm niên công tác 36

Bảng 4.5: Thống kê kết quả khảo sát loại hình văn hóa tổ chức 37

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định sự khác biệt PSM giữa các loại hình văn hóa hiện tại 38

Bảng 4.7: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường các đặc trưng văn hóa tổ chức 40

Bảng 4.8: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường PSM 41

Bảng 4.9: Kết quả ma trận nhân tố của nhân tố tổng quát PSM 42

Bảng 4.10: Kết quả phân tích tương quan giữa nhóm nhân tố độc lập với nhóm nhân tố phụ

thuộc 43

Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan giữa các nhóm nhân tố độc lập 44

Bảng 4.12: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến PSM 45

Bảng 4.13: Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) biến PSM 46

Bảng 4.14: Hệ số hồi quy của biến PSM 46

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

Trên cơ sở các lý thuyết về động lực phụng sự công (PSM), đặc biệt là mối liên

hệ giữa PSM với văn hóa tổ chức, nghiên cứu khảo sát ý kiến 232 cán bộ, công chức (CBCC) công tác tại 8 Ủy ban nhân dân cấp huyện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

để đánh giá tác động của các yếu tố văn hóa đến PSM, cũng như xem xét sự khác biệt

về PSM theo các nhóm yếu tố đặc điểm cá nhân và loại hình văn hóa của tổ chức

Kết quả phân tích cho thấy, sự khác biệt về PSM là có ý nghĩa thống kê ở ba nhóm đặc điểm cá nhân là thâm niên công tác, thu nhập và khó khăn về mặt tài chính Bên cạnh

đó, xét trong mối liên hệ với văn hóa tổ chức, Văn hóa thân tộc là loại hình văn hóa có PSM cao nhất Kết quả phân tích hồi quy cũng cho thấy có 5 đặc trưng văn hóa của tổ chức có tác động tích cực đến PSM là: Vai trò của người lãnh đạo, Môi trường và điều kiện làm việc, Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Sự tự chủ trong công việc và Vai trò của người quan lý trực tiếp

Kết quả nghiên cứu trên là cơ sở xây dựng một số khuyến nghị chính sách nhằm tăng cường PSM cho đội ngũ CBCC Trước hết, cần tăng cường sự linh hoạt trong các

cơ quan nhà nước để từng bước chuyển dịch loại hình văn hóa tại các tổ chức này sang Văn hóa thân tộc Bên cạnh đó, vấn đề nuôi dưỡng PSM cần được tổ chức quan tâm ngay

từ những ngày đầu CBCC gia nhập tổ chức Ngoài ra, việc cải cách cơ cấu tiền lương cho CBCC hiện tại cần được quyết liệt thực hiện Cuối cùng, việc hoạch định các chính sách xây dựng và phát triển PSM cần phải được thực hiện dựa trên nền tảng các đặc trưng văn hóa để đạt được sự bền vững về lâu dài

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Bối cảnh nghiên cứu

Cải cách để nâng cao hiệu quả hoạt động bộ máy hành chính là nhu cầu tất yếu phục

vụ cho sự phát triển kinh tế Tại Việt Nam, song song với những thay đổi lớn về kinh tế - chính trị, tiến trình cải cách hành chính đã sớm được chú trọng thực hiện ngay từ những năm

90 của thế kỷ trước Qua nhiều năm cải cách, dù đạt được nhiều thành tựu, nhưng đánh giá một cách khách quan thì nền hành chính công của Việt Nam cho đến nay vẫn còn nhiều vấn

đề phải giải quyết, như được nêu trong báo cáo tổng kết “Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2001 -2010” của Chính phủ: “Đội ngũ CBCC vẫn còn nhiều điểm thiếu và yếu về phẩm chất, tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành chính, phong cách làm việc chậm đổi mới, tệ quan liêu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân vẫn còn diễn ra trong một bộ phận CBCC”

Tại Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM), theo xu hướng chung của cả nước, tiến trình cải cách hành chính đã bắt đầu được thực hiện từ đầu những năm 2001, tiêu biểu với cơ chế

“một cửa, một dấu”, “một cửa liên thông” Tuy nhiên, quá trình này cũng rơi vào những vướng mắc chung như thủ tục hành chính rườm rà, thiếu minh bạch, đặc biệt là thái độ của một bộ phận CBCC trong quá trình công tác còn nặng tính quan liêu, nhũng nhiễu, làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của bộ máy nhà nước (Đình Phú, 2015)

Có nhiều quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, và một trong số đó là quan điểm về mối quan hệ giữa PSM và văn hóa tổ chức (VHTC) Theo Perry (1996), người lao động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động bởi PSM Về bản chất, PSM thúc đẩy mọi người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người khác, trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực để làm hài lòng khách hàng là người dân, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của tổ chức (Petrovsky, 2013) Bên cạnh đó, Petrovsky (2013) cũng cho rằng PSM chỉ phát huy hiệu quả khi đặt trong mối liên hệ với VHTC Điều này cho thấy VHTC chính là nền tảng của PSM và có ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng

Với TPHCM, một số nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân kìm hãm PSM xuất phát từ những trục trặc trong môi trường văn hóa tại các tổ chức công hiện tại, cụ thể là: (i) Thiếu linh động trong việc xử lý các tình huống phát sinh, (ii) Thiếu tinh thần trách nhiệm

trong thực thi nhiệm vụ, (iii) Môi trường làm việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa cán bộ công chức và người dân, (iv) Xem việc cung cấp dịch vụ công như là “ban phát” hơn là

“phục vụ” và quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho người cung cấp dịch vụ hơn là mang đến sự hài lòng cho người sử dụng dịch vụ (Võ Nguyên Khanh, 2011) Quan trọng hơn, những tồn tại này xảy ra tại TPHCM - một trong những trung tâm kinh tế - văn hóa - hành chính lớn nhất cả nước Những trục trặc này sẽ dẫn đến việc giảm hiệu quả làm việc của CBCC (Petrovsky, 2013), ảnh hưởng đến chất lượng cung cấp các dịch vụ công Hơn nữa, theo Tobin và Lee (2012), những CBCC có PSM thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc thông qua các hành vi tham nhũng Do đó, vai trò của PSM là vô cùng quan trọng, cần được nhìn nhận một cách đúng mức

Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn đó, việc nghiên cứu về PSM và môi trường văn hóa của tổ chức là rất cần thiết Kết hợp với kinh nghiệm công tác thực tế hiện tại, tác giả

quyết định thực hiện đề tài “Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC tại TPHCM” nhằm phân tích mối liên hệ giữa môi trường VHTC với PSM, từ đó khuyến

nghị chính sách phù hợp, góp phần cải thiện PSM, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trước hết nhằm xác định loại hình văn hóa chủ đạo đang áp dụng trong các cơ quan hành chính nhà nước tại TPHCM, sau đó xem xét mức độ tác động của những yếu tố văn hóa đến PSM của CBCC nhằm đề xuất chính sách phù hợp, góp phần gia tăng PSM một cách hiệu quả

1.3 Câu hỏi chính sách

Bài viết được thực hiện xoay quanh ba câu hỏi chính sách chủ yếu:

1 Những đặc trưng về loại hình văn hóa nào đang được áp dụng trong các cơ quan nhà nước tại TPHCM?

2 Mức độ tác động của những yếu tố về văn hóa ảnh hưởng đến PSM của đội ngũ CBCC như thế nào?

3 Những can thiệp chính sách nào có thể được tiến hành để nâng cao PSM cho đội ngũ CBCC tại TPHCM?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC tại TPHCM

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được khảo sát với các đối tượng là CBCC tại các cơ quan chuyên môn và tương đương thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) cấp huyện trên địa bàn TPHCM

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng Phương pháp định tính để xác định loại hình VHTC của các cơ quan hành chính nhà nước trên địa bàn thành phố, phỏng vấn chuyên gia về thực trạng nền hành chính công tại Việt Nam nói chung và TPHCM nói riêng, hiệu chỉnh thang đo và thiết lập bảng khảo sát phù hợp Sau đó sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để khám phá các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM và mức độ tác động của các yếu tố văn hóa đến PSM Cụ thể phương pháp định lượng sẽ được triển khai như sau:

Sau khi thu thập các bảng khảo sát, người viết sẽ thực hiện các thống kê mô tả về các đặc điểm cá nhân và loại hình VHTC, cũng như tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ hỗ trợ SPSS

Sau đó, tác giả tiến hành phân tích hồi quy PSM theo các đặc trưng văn hóa Bên cạnh đó, tác giả cũng thực hiện kiểm định giả thuyết về giá trị trung bình của PSM theo các yếu tố đặc điểm cá nhân để xác định nhóm đối tượng cần tác động khi khuyến nghị chính sách Do đối tượng khảo sát là CBCC rất khó tiếp cận nên phương pháp chọn mẫu trong đề tài này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Cuối cùng, tác giả tiếp tục sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm đưa ra các khuyến nghị chính sách phù hợp, góp phần nâng cao PSM của CBCC tại TPHCM

1.6 Kết cấu luận văn

Chương 1: Giới thiệu

Giới thiệu tổng quan về đề tài như đã trình bày

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa VHTC và PSM

Trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và

đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Thống kê mô tả bộ mẫu khảo sát, phân tích phương sai ANOVA một chiều, phân tích hồi quy các nhân tố của PSM theo các nhân tố đặc điểm VHTC

Chương 5: Kết luận và khuyến nghị chính sách

Kết luận về các yếu tố văn hóa tác động đến PSM của CBCC trên địa bàn TPHCM, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị chính sách phù hợp để gia tăng PSM tại các cơ quan hành chính một cách hiệu quả

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VHTC VÀ PSM

Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu

2.1 Giải thích các khái niệm

2.1.1 Cán bộ

Theo Luật Cán bộ, Công chức (2008), cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội cấp trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

2.1.2 Công chức

Theo Luật Cán bộ, Công chức (2008), công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn

vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm

từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

2.1.3 Động lực làm việc

Yếu tố động lực làm việc đã xuất hiện và được phân tích thường xuyên trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức (Latham, 2005), do vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực Theo Robbins (1993) (trích trong Ramlall, 2004), động lực làm việc là “sự sẵn sàng phát huy nỗ lực hướng tới mục tiêu của tổ chức, điều hòa bởi khả năng để đáp ứng một

số nhu cầu cá nhân” “Động lực làm việc bao gồm các tác nhân bên trong một cá nhân tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005) Tuy nhiên, theo Ramlall (2004), những nhu cầu này có thể khác nhau đối với từng người

Bên cạnh đó, Maslow (1943) cũng cho rằng các cá nhân sẽ làm việc hiệu quả nhất khi nhu cầu của họ được thỏa mãn Do đó, khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn, họ sẽ có động lực để theo đuổi mục tiêu cá nhân, qua đó đạt mục tiêu của tổ chức

Robbins và Judge (2013) đã tổng hợp rằng phần lớn các khái niệm đương đại về động lực đều có 3 yếu tố chính là cường độ, định hướng và sự kiên trì Trong đó yếu tố cường độ

là yếu tố cơ bản nhất về động lực của một cá nhân khi thực hiện một công việc nào đó Và

để sự nỗ lực này đạt được hiệu quả tương ứng thì cần đi kèm với định hướng đúng đắn nhằm mang lại giá trị cho tổ chức Thêm vào đó, động lực được định hướng đúng đắn sẽ thúc đẩy sự kiên trì qua đó giúp cá nhân tận tâm với nhiệm vụ và tổ chức

2.1.4 Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư nhân

Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc như: Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960)… Nhìn chung, các lý thuyết đều phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản: nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp…) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong công việc…) Cũng theo các nghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau tùy theo đối tượng, thời điểm và môi trường sống

Cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công và khu vực tư Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng Trong khi người lao động trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ hội học tập… Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng CBCC trong khu vực công muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn Môi trường hỗ trợ các kỹ năng cho người lao động thông qua các chương trình đào tạo, sự tôn trọng và ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp… là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công

2.1.5 Động lực phụng sự công (PSM)

Theo Perry và Wise (1990), PSM là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức công Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong khu vực công bao gồm:

Một là, động cơ duy lý - vốn ít được thừa nhận Theo đó, động lực để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia vào các quy trình hoạch định chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi ích nào đó

Hai là, động cơ chuẩn tắc - được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động lực

để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội

Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng nhân từ, bác ái

Đối với phần đo lường PSM, nghiên cứu sử dụng bộ khung câu hỏi của SangMook Kim (2012) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số 40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm:

(i) Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công Thang đo giúp xác định động lực của người CBCC tham gia vào các quá trình hoạch định chính sách để đem lại giá trị cho toàn thể cộng đồng

(ii) Sự gắn kết với các giá trị công Thang đo nhằm đánh giá mức độ tin tưởng của CBCC vào những giá trị công điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm, đạo đức công vụ hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai

(iii) Lòng trắc ẩn Thang đo đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối với nhu cầu, hoàn cảnh của những đối tượng khác nhau trong xã hội

(iv) Sự hy sinh của bản thân Nhóm động cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực công, người lao động phải ý thức được việc đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng đầu trong các quyết định của bản thân

Ngoài ra, nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường có tính hỗ trợ cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân bằng giữa mối quan hệ công việc - gia đình Wright và Pandey (2008) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng PSM đến từ lòng trắc ẩn và mong muốn quên mình giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích

xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa

Một cách tổng quan, có thể định nghĩa về PSM như là tổng hợp những niềm tin, giá trị và tinh thần của các cá nhân trong tổ chức công luôn hướng đến lợi ích chung của cộng đồng hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản thân (Perry, 1996) PSM được đo lường thông qua bốn yếu tố là mong muốn tham gia vào các dịch vụ công, sự gắn kết với các giá trị công, lòng trắc ẩn và hy sinh bản thân

2.1.6 Văn hóa tổ chức ( Organizational culture )

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về VHTC Theo Needle (2004), VHTC bao gồm nhiều yếu tố như tầm nhìn, giá trị, sứ mạng của tổ chức, cùng với hệ thống nguyên tắc, biểu tượng, niềm tin hay thói quen được thừa nhận chung trong tổ chức đó Theo Schein (1990) VHTC cũng bao gồm tầm nhìn, giá trị hay sứ mệnh, nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin và những thói quen của tổ chức được đúc kết theo thời gian Theo Business Dictionary (2015), VHTC là tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ tâm lý và xã hội trong một tổ chức Khi nói đến VHTC, người ta thường nói về hệ thống các giá trị niềm tin được hiểu và được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

Thông qua các nhận định trên chúng ta có thể xem VHTC là tập hợp các giá trị, niềm tin, nguyên tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, qua đó tạo mối liên kết tâm lý và xã hội ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức của các thành viên này

2.1.7 Các loại hình văn hóa tổ chức

Theo Kim và Quinn (1999), có 4 loại hình VHTC phổ biến bao gồm: Văn hóa thân tộc (Clan Culture), Văn hóa Linh hoạt (Adhocray Culture), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy Culture) và Văn hóa thị trường (Market Culture) Sau đó, Kim và Quinn (2011) tiếp tục xây dựng và phát triển công cụ đo lường các loại hình văn hóa trên Về cơ bản, văn hóa một tổ

chức bất kỳ được chia theo hai hướng: hướng nội hoặc hướng ngoại và được quản trị theo hai hướng: linh hoạt hoặc kiểm soát

Theo đó, một tổ chức được đánh giá là hướng nội nếu tổ chức đó coi trọng sự ổn định nội bộ hơn là xây dựng vị thế của tổ chức trong mối tương quan với các tổ chức khác Tổ chức hướng nội sẽ tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của nhân viên trong tổ chức hơn là thoả mãn yêu cầu của các tác nhân bên ngoài Điều này là ngược lại với một tổ chức hướng ngoại

Bên cạnh đó, một tổ chức coi trọng tính linh hoạt thường giải quyết vấn đề tùy theo tình huống và mối quan hệ cụ thể Ngược lại, một tổ chức đề cao tính chuẩn tắc thường chú trọng xây dựng một hệ thống các quy định, chính sách chi tiết và hướng mọi người tuân thủ theo các quy định đã đề ra

Từ đó, các nhà nghiên cứu xây dựng ma trận các loại hình VHTC như sau:

Linh hoạt (B) ADHOCRACY

Thị trường (C) MARKET

Ổn Định và Kiểm Soát

Nguồn: Kim và Quinn (1999)

Văn hóa thân tộc (Clan) là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt Tổ chức này giống như một đại gia đình, mọi người chia sẻ rất nhiều với nhau trong đó lãnh đạo

có vai trò tư vấn phát triển cá nhân, tạo môi trường hỗ trợ cho cấp dưới Tổ chức đánh giá thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần làm việc tập thể và nhiệt tình trong công việc; khá linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề, quan tâm đến hoàn cảnh và các mối quan hệ trong từng tình huống cụ thể

Văn hóa Linh hoạt (Adhocracy) là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và linh hoạt, thường hiện diện trong các tổ chức tư nhân vừa và nhỏ Về cơ bản, tổ chức năng động và mang đậm chất kinh doanh Mọi người luôn sẵn sàng dấn thân và chấp nhận rủi ro trong

đó lãnh đạo là điển hình của năng động, đổi mới, dám chấp nhận rủi ro Tổ chức chú trọng đến việc chiếm hữu các nguồn lực mới, tạo ra các thách thức mới và đánh giá thành công dựa trên việc đưa ra được các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến nhất

Văn hóa thứ bậc (Hierarchy) là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và kiểm soát Đây là môi trường văn hóa tương đối ổn định, thường tồn tại ở các cơ quan chính phủ, đơn

vị sự nghiệp và các doanh nghiệp nhà nước Người lãnh đạo có vai trò tổ chức, phối hợp, sắp xếp giúp cho tổ chức vận hành trơn tru, hiệu quả; nhân viên tuân thủ các quy trình, thủ tục được quy định sẵn Tổ chức coi trọng sự ổn định nội bộ, sự phối hợp giữa những người trong tổ chức với thẩm quyền rõ ràng, những quy tắc, quy trình được kiểm soát chặt chẽ, đề cao trách nhiệm giải trình Theo đó, tổ chức tuân thủ các quy trình, quy định, chính sách khi giải quyết vấn đề

Văn hóa thị trường (Market) là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và kiểm soát, thường tồn tại trong các công ty đa quốc gia, có bề dày hoạt động lâu dài Tổ chức này quan trọng việc củng cố vị thế, quan tâm chủ yếu đến môi trường bên ngoài thông qua các giao dịch với đối tác Do đó, công việc chính của nhà lãnh đạo, quản lý là hướng tổ chức đến năng suất, kết quả và lợi nhuận Phong cách lãnh đạo quyết liệt, tập trung vào kết quả sau cùng, yêu cầu cao với nhân viên là những đặc trưng của loại hình VHTC này Tổ chức định nghĩa thành công trên cơ sở chiến thắng đối thủ cạnh tranh và giành thêm thị phần

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước

Khái niệm về PSM lần đầu tiên được đề xuất bởi Perry (1996) Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành Thạc sĩ Quản trị công, Perry đo lường PSM của các sinh viên này bằng công cụ là bảng khảo sát với 40 thang đo được chia làm 6 nhân tố: APP (Attraction to Public Policy - Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách

công), CPV (Commitment to Public Interest - Sự gắn kết với các giá trị cộng đồng), CV (Civic duty - Nghĩa vụ công dân), SJ (Social Justice - Sự công bằng xã hội), COM (Compassion - Lòng nhân đạo) và SS (Self -Sacrifice - Sự hy sinh của bản thân) Kết quả cho thấy các nhân tố APP và SJ có hiện tượng tương quan chuỗi với nhân tố CPV Chính vì thế nên chỉ còn lại 4 nhân tố là CPV, CV, COM và SS

Đến năm 1997, Perry tiếp tục nghiên cứu về các tiền đề của PSM và đề xuất “Thuyết quá trình” (Perry, 2000), trong đó nhấn mạnh hành vi cá nhân không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn duy lý mà còn chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội - lịch sử

Tuy nhiên, mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhiều nhược điểm khi áp dụng tại các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố văn hóa khác biệt (Cerase và Farinella 2009; Giauque và cộng sự 2011; Vandenabeele 2008b), hay loại bỏ một số yếu tố đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng lần đầu (Eisink và Steijn 2009; Liu, Tang và Zhu 2008), hay thậm chí là phải kết hợp cả hai nội dung trên (Ritz và Waldner, 2011; Vandenabeele, 2008) Để giải quyết những vấn đề này, SangMook Kim (2012) đã đề xuất một hệ thống thang đo PSM mới có thể được áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại nhiều quốc gia, bất chấp những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống như của Perry (1996) là CPV, CV, COM và SS nhưng bao gồm 35 nội dung do SangMook Kim (2012) tự đề xuất Sau khi phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm 2,868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 16 nội dung có ý nghĩa về mặt thống kê Thang đo của SangMook Kim (2012) chính là cơ sở của thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này

Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về PSM, Moynihan và Pandey (2007) đã phân tích vai trò của tổ chức trong việc nuôi dưỡng PSM cho CBCC đã xây dựng mô hình các yếu

tố ảnh hưởng đến PSM bao gồm: VHTC đang áp dụng; Mức độ quan liêu của CBCC; đặc biệt là tác động của loại hình Văn hóa thứ bậc đến PSM Kết quả cho thấy tác động có ý nghĩa thống kê của trình độ học vấn, mức độ nhũng nhiễu của CBCC, các chương trình cải cách, kinh nghiệm công tác và đặc biệt là Văn hóa thứ bậc đến PSM Ngoài ra, Moynihan và Pandey (2007) cho rằng PSM không chỉ định hình bởi các tiền tố của CBCC trước khi gia nhập tổ chức hoặc các lợi ích có thể đạt được, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của VHTC Các tập hợp giá trị, quy tắc và tầm nhìn trong tổ chức đóng góp tiếng nói quan trọng trong việc hình thành niềm tin và thái độ của CBCC Đồng thời, việc khiến các CBCC cảm nhận

rằng họ có môi trường lý tưởng để phục vụ vào lợi ích chung của tổ chức và xã hội là điều rất quan trọng

Tương tự, trong một nghiên cứu về chiến lược áp dụng PSM vào thực tế, Paarlberg (2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một số yếu tố VHTC đến PSM như: Truyền đạt cho người lao động hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội, Cộng đồng của giá trị công, Môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động, Sự tương tác trong công việc, Hệ thống đánh giá công bằng, Phong cách của người lãnh đạo tổ chức…

Những kết luận này về sau còn được bổ sung bởi nghiên cứu của Panagiotis (2014)

về VHTC và động lực trong khu vực công cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa loại hình văn hóa và động lực làm việc của người lao động trong khu vực công Trong

đó, loại hình Văn hóa thân tộc có mối tương quan dương với động lực làm việc, trong khi loại hình Văn hóa thứ bậc lại thể hiện mối tương quan âm

2.3 Mối quan hệ giữa đặc trưng VHTC và PSM

Sau khi tổng hợp các nghiên cứu trước, tác giả phân tích sự tác động của VHTC lên PSM theo 6 nhóm yếu tố của VHTC như sau:

2.3.1 Sự tự chủ trong công việc

Theo Ovidiu (2013), khi người lao động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất Tăng cường tính tự quyết với công việc chính là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động Bên cạnh đó người lao động còn cảm thấy được tôn trọng hơn khi những phản hồi về công việc của mình trở nên có ích đối với tổ chức Một cách tổng quan hơn, việc có được sự tự chủ sẽ khiến người lao động tham gia tốt hơn vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức, tăng cường ý thức trách nhiệm nơi người lao động thông qua việc giúp họ ý thức rõ hơn về những mục tiêu và các quy tắc vận hành của tổ chức Do đó, để cho một tổ chức có thể phát triển thì việc trao quyền tự chủ cho người lao động là thực sự cần thiết

Perry và Wise (1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận thức được trách nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những phương thức và công việc phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công Moynihan và Pandey (2007) cũng đã bổ sung thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên hệ giữa quyền

tự chủ và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động ở các cấp

độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia tăng PSM Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho CBCC khiến họ thực hiện công việc tốt hơn và họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên cấp bậc càng cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ

có ảnh hưởng cao đến PSM của họ

Khi các CBCC được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách nhiệm trong công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao Khi hiệu quả công việc là tích cực, CBCC sẽ thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả năng cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao PSM

để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc

2.3.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ nhằm xác định năng lực và năng suất làm việc của cá nhân Mặt khác, đây cũng là căn cứ của các quyết định khen thưởng, đào tạo, bổ nhiệm, qua đó tăng cường động lực cho thành viên tận tâm cống hiến cho tổ chức Paarlberg (2008) cũng khẳng định điều này khi cho rằng hệ thống đánh giá kết quả là một công cụ thiết yếu để gắn kết các giá trị công việc với nỗ lực của bản thân nhằm tạo ra động lực để phục vụ lợi ích của tổ chức và xã hội Việc đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống đánh giá công việc cần công bằng, khách quan và đưa ra những tưởng thưởng tương xứng Thông qua sự hiệu quả của hệ thống, các cán bộ sẽ được củng cố niềm tin về tổ chức

và công việc, qua đó tăng cường động lực để tích cực đóng góp vào các hoạt động của tổ chức trong việc phục vụ lợi ích cộng đồng

Perry (1996) cho rằng cần có hệ thống đánh giá tiến trình và kết quả công việc để thúc đẩy hành vi của CBCC Paarlberg (2008) nhận định rằng hệ thống đánh giá nên bao gồm các mục tiêu, nguyên tắc sau để đảm bảo tính hữu dụng của hệ thống như: sự trung thực, làm việc nhóm, cam kết với tổ chức

Theo Dessler (2005), hệ thống đánh giá kết quả công việc là quá trình đánh giá và so sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân trong tổ chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của công việc đó Một hệ thống đánh giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người laođộng trên nhiều khía cạnh

Theo Bach (2005), thông qua bộ tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá, người lao động

có thể xác định những mục tiêu cần đạt được cho công việc, và tổ chức sẽ thiết lập quy trình đào tạo để giúp người lao động hoàn thành những mục tiêu đó Bên cạnh đó, vai trò của hệ thống đánh giá kết quả công việc còn được lý giải thông qua lý thuyết công bằng Theo đó, tất cả mọi người đều mong muốn được đối xử một cách công bằng và bình đẳng như nhau Boss (2001), trích trong Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi hệ thống đánh giá kết quả trong một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, tinh thần của người lao động sẽ xuống thấp và họ thường có xu hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá hoại mang tính tư thù đối với tổ chức đó

2.3.3 Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp

Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động với người quản lý trực tiếp là

vô cùng quan trọng Người quản lý, trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc (Robbins, 2003) Nghĩa là người quản lý là một trong những yếu tố quyết định tinh thần làm việc của người lao động tại cơ quan (Ramsey, 1997) Mafini và Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa vai trò của người quản lý và mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc của họ Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, tạo mọi điều kiện

lý tưởng để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống hiến hết mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ chức

Theo Paarlberg (2008), vai trò của quản lý rất quan trọng, là người phụ trách điều phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc Khi cán bộ cảm nhận được sự quan tâm tận tụy của quản lý trực tiếp, họ sẽ phát triển được mối quan hệ cá nhân thân thiết với cấp trên của mình qua đó sẽ nâng cao động lực của mình để phục vụ cho

tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu cho tổ chức và xã hội Moynihan và Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức đến các cán bộ để giúp họ xây dựng niềm tin động lực nhằm mang lại các hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra Vì vậy người quản lý trực tiếp hoàn thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM của họ

2.3.4 Môi trường và điều kiện làm việc

Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và cho thấy rằng PSM không những được định hình bởi các yếu tố xã hội - lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của VHTC Theo đó, cách mà người nhân viên cảm nhận về môi trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá trị công Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi dưỡng mong muốn đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích chung.Trong phạm vi nghiên cứu này, các yếu tố môi trường chủ yếu bao gồm: Mức độ an toàn trong công việc, Chính sách đào tạo, Môi trường làm việc, Điều kiện vật chất của cơ quan và đặc biệt là Mối quan hệ tương tác giữa người lao động với đồng nghiệp

Thứ nhất là sự an toàn trong công việc Theo báo cáo Ủy ban An toàn và Sức khỏe Lao động châu Âu (EU-OSHA) (2012), trước đây đã có nhiều nghiên cứu cho thấy sự đảm bảo an toàn trong công việc có mối liên hệ mật thiết với mức độ hài lòng (Friczewski, 1994; Wellendorf và cộng sự, 2001), cũng như tính hiệu quả (Wellendorf và cộng sự, 2001) của người lao động trong quá trình công tác Thêm vào đó, cũng theo báo cáo của EU-OSHA (2012), khi các tiêu chuẩn an toàn được thiết lập, các biểu hiện stress của người lao động cũng giảm xuống (Noblet và LaMontagne, 2006), giúp họ đảm bảo được sức khỏe về mặt thể chất và tinh thần (Friczewski, 1994) Chính vì vậy, việc xem xét mức độ đảm bảo an toàn trong công việc là cần thiết khi đo lường PSM

Thứ hai là chính sách đào tạo Chính sách đào tạo của một tổ chức có tầm ảnh hưởng quan trọng đến quá trình phát triển sự nghiệp của các thành viên trong tổ chức Theo Mwanje (2010), quá trình đào tạo sẽ giúp các thành viên phát triển những kỹ năng mới, cũng như tăng cường những trải nghiệm có ích phục vụ cho quá trình công tác của họ trong tương lai Cũng được nhắc đến trong nghiên cứu của Mwanje (2010), theo Perrek và Rao (1992), việc đào tạo trong tổ chức cần phải được nhìn nhận như là một hình thức đầu tư để tạo ra những người lao động có tinh thần làm việc cao, thường xuyên được trau dồi những kỹ năng mới, được quản lý và hướng dẫn tốt Bên cạnh đó, báo cáo của Chính phủ Queensland (2003) (trích trong Mwanje, 2010), cũng đề cập đến mối tương quan thuận chiều từng được ghi nhận giữa việc phát triển sự nghiệp với động lực phục vụ của người lao động trong tổ chức công

Thứ ba là điều kiện làm việc, vốn tập trung vào hai vấn đề là điều kiện vật chất và mối quan hệ giữa người lao động với đồng nghiệp Về điều kiện vật chất, theo Gibson (2000), các yếu tố môi trường có vai trò như nền tảng cơ bản mà nếu thiếu đi, người lao động sẽ có khuynh hướng cảm thấy không hài lòng và hiệu quả công việc bị giảm sút Về mối quan hệ với đồng nghiệp, theo nghiên cứu của Barzoki và cộng sự (2012), những mối quan hệ nội bộ này sẽ chia sẻ những mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo nên mối dây liên kết giữa các cá nhân và đơn vị trong cơ quan, cũng như chia sẻ những ý tưởng, thông tin, sự hỗ trợ lẫn nhau

và lòng nhiệt huyết

Moynihan và Pandey (2007) cho thấy rằng PSM chịu tác động không nhỏ từ cách thức mà người lao động cảm nhận về môi trường làm việc trong tổ chức Môi trường làm việc có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá trị công mà tổ chức tạo ra Môi trường thuận lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn của cán bộ qua đó thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ chức và tạo ra các giá trị công thiết thực Vì vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm của mình trong việc tạo ra môi trường lý tưởng để nâng cao khả năng đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích chung

Ngoài ra, nghiên cứu của Perry (1996) cũng chỉ rõ sự ảnh hưởng của môi trường làm việc đến PSM Một trong những yếu tố quan trọng của môi trường làm việc được ông đề cập

là không khí nơi làm việc, tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp và sự tin cậy vào đồng nghiệp Ngoài ra, môi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, sự quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo và đồng nghiệp và cơ hội được liên tục nâng cao kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết để đem lại sự gắn kết với cán bộ và sự tăng trưởng về PSM

2.3.5 Vai trò của người lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

Vai trò người lãnh đạo trong tổ chức công vô cùng quan trọng vì họ là người dẫn đầu trong việc truyền tải tầm nhìn, sứ mạng, tầm quan trọng của các giá trị công và truyền cảm hứng đến CBCC (Moynihan và Pandey, 2007) Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại nơi làm việc, chính phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố quyết định mức độ của động lực cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm mục tiêu chung, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và hướng đến sự phát triển Tuy

nhiên, theo Herman (2011), vai trò của người lãnh đạo chỉ được thực hiện dựa trên nền tảng là tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức Chính vì vậy, vai trò của người lãnh đạo và sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức phải luôn đi đôi với nhau và có ảnh hưởng lớn đến PSM

Sự ảnh hưởng của các lãnh đạo đến PSM được thông qua cơ chế, chính sách làm nổi bật các giá trị công, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, qua đó khiến CBCC tin tưởng và tự hào về quá trình và thành quả lao động của mình khi phục vụ lợi ích tổ chức và xã hội Điều này được thể hiện qua việc tăng trưởng mạnh mẽ của PSM

2.3.6 Mức độ quan liêu

Định nghĩa quan liêu được cung cấp bởi Bozeman (2000) với khái niệm quan liêu là những quy tắc và thủ tục có hiệu lực đòi hỏi sự phục tùng tuân thủ một cách cứng nhắc không nhằm mục tiêu thúc đẩy sự tận tụy phục vụ nơi cán bộ

Nghiên cứu của Romzek và Hendricks (1982) cho thấy rằng việc tồn tại tình trạng quan liêu cao trong tổ chức công sẽ dẫn đến sự thất bại trong việc cụ thể hóa PSM và không đáp ứng được nhu cầu phụng sự, qua đó dẫn đến tình trạng chống đối trong tổ chức và hệ quả là mang lại sự ảnh hưởng tiêu cực cho PSM Moynihan và Pandey (2007) cũng đồng quan điểm cho rằng việc sự hiện diện của tính quan liêu trong tổ chức sẽ làm suy giảm PSM nơi người lao động khu vực công

Sự quan liêu được thể hiện trong những quy trình thiếu hiệu quả và làm giảm sút chất lượng hoạt động của tổ chức Theo Baldwin (1990), sự quan liêu kìm hãm quá trình bộc lộ cảm xúc và những nhu cầu tự nhiên của các cá nhân trong tổ chức đối với việc thể hiện tinh thần trách nhiệm, sự phát triển và đạt được thành công trong công việc, dễ làm phát sinh tâm

lý cảm thấy bất lực và nhu nhược đối với người lao động trong quá trình công tác Ngoài ra, tính quan liêu còn tạo thành trở ngại hướng đến sự thay đổi để phục vụ lợi ích cộng đồng một cách hiệu quả nhất, cũng như gây ra tâm lý e ngại tận tâm phục vụ đối với các cấp quản

lý không chỉ trong khu vực công mà còn cả trong khu vực tư nhân

Trở lại với trường hợp TPHCM, 6 đặc trưng văn hóa nói trên đã góp phần giải thích những vấn đề về động lực phụng sự của đội ngũ CBCC hiện nay Những vấn đề đó bao gồm: (i) Thiếu linh động trong việc xử lý các tình huống phát sinh; (ii) Thiếu tinh thần trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ; (iii) Môi trường làm việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa cán bộ công chức và người dân; (iv) Xem việc cung cấp dịch vụ công như là “ban phát” hơn là

“phục vụ” và quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho người cung cấp dịch vụ hơn là mang đến sự hài lòng cho người sử dụng dịch vụ (Võ Nguyên Khanh, 2011) Theo quan điểm của các chuyên gia, từng vấn đề có thể được giải thích trên cơ sở các đặc trưng VHTC như sau:

(i) Bên cạnh việc một số CBCC có trình độ còn hạn chế, chưa nắm bắt được các quy định và chính sách của nhà nước để tự chủ động giải quyết công việc thì một phần lớn của tình trạng cứng nhắc thiếu linh hoạt khi xử lý công việc của CBCC đến từ sự thiếu tự chủ trong công việc Cụ thể hơn, người CBCC hình thành thói quen lệ thuộc, luôn trông chờ

ý kiến chỉ đạo của cấp trên rồi mới dám tiến hành công việc, kể cả những vấn đề không nghiêm trọng, có thể linh hoạt giải quyết theo hướng có lợi cho người dân

(ii) Kết quả này xuất phát từ tình trạng hệ thống đánh giá kết quả công việc tại

cơ quan chưa phát huy hiệu quả Trong đó, cơ chế kiểm tra, giám sát và xử phạt chưa nghiêm minh, còn nặng tính hình thức và có sự vị nể Ngoài ra, cơ cấu tiền lương của khu vực công hiện nay là chưa phù hợp với nhu cầu thực tế, lương của CBCC vẫn còn khá thấp so với khu vực ngoài nhà nước nên chưa tạo được động lực khuyến khích người lao động nhiệt tình hơn trong công việc

(iii) Sự hạn chế giao tiếp giữa CBCC với người dân bắt nguồn từ nhiều lý do, nhưng chủ yếu là từ môi trường và điều kiện làm việc tại cơ quan vẫn còn hạn chế Ở nhiều nơi, hệ thống cơ sở hạ tầng chưa được đầu tư đồng bộ, cũng như chưa tích hợp hệ thống công nghệ thông tin trong nên quá trình xử lý hồ sơ của người dân tại các cơ quan này chưa đạt được hiệu quả như mong muốn Bên cạnh đó, nhu cầu đào tạo của CBCC chưa được quan tâm đúng mức nên kỹ năng giao tiếp với người dân nói riêng và kỹ năng quản lý nhà nước nói chung vẫn còn hạn chế

(iv) Biểu hiện này là kết quả của tình trạng quan liêu nơi công sở Xuất phát từ việc CBCC được phép đại diện cho nhà nước và sử dụng quyền lực nhà nước trong quá trình thực thi công vụ, cùng với sự yếu kém trong quá trình truyền đạt sứ mệnh và tầm nhìn của

tổ chức nhà nước đến thành viên, dẫn đến việc CBCC không nhận thức đúng vai trò của bản thân và tổ chức trong quá trình cung cấp dịch vụ công Điều này càng trở nên phổ biến trong bối cảnh tư duy bao cấp, mệnh lệnh cho đến nay vẫn chưa được xóa bỏ triệt để tại các cơ quan, tổ chức công quyền

2.4 Mô hình nghiên cứu

Mối liên hệ giữa VHTC và PSM đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại thành công cho tổ chức Mối liên hệ này được xây dựng dựa trên sự tổng hợp từ các nghiên cứu của Perry (1996), Moynihan và Pandey (2007) và bảng hiệu chỉnh thông qua nghiên cứu của của SangMook Kim (2012), chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) và

bảng hỏi khảo sát 2013 của Chính phủ Hoa Kỳ Qua đó, các yếu tố đặc trưng văn hóa (phi

vật chất) ảnh hưởng đến PSM bao gồm: (i) Sự tự chủ trong công việc; (ii) Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (iii) Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp; (iv) Môi trường làm việc; (v) Vai trò của người lãnh đạo và (vi) Tình trạng quan liêu, nhũng nhiễu, gây khó

dễ cho khách hàng trong tổ chức

Trên cơ sở các nghiên cứu trước và mối quan hệ giữa các yếu tố đặc trưng VHTC với PSM, cần phải đo lường các yếu tố VHTC ảnh hưởng đến PSM, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với 6 giả thuyết như sau:

H1: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến PSM

H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến PSM

H3: Sự quan tâm của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp tác động tích cực đến PSM

H4: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực đến PSM H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động tích cực đến PSM

H6: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến PSM

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 3 giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang

đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu

3.1 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp định tính

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các chuyên gia, CBCC (Phụ lục 5) Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với 8 chuyên gia gồm: 01 Phó Giám đốc Sở Giáo dục và Đào tạo TPHCM, 01 Phó Giám đốc Học viện Cán

bộ TPHCM và 06 cán bộ lãnh đạo, quản lý tại các UBND cấp huyện trên địa bàn thành phố (02 Chủ tịch UBND, 01 Phó Chủ tịch UBND, 02 Phó Chánh Văn phòng UBND, 01 Phó Chánh Thanh tra) để trao đổi về thực trạng nền hành chính công, nhận xét, góp ý các thang

đo về đặc trưng văn hóa và PSM sao cho phù hợp với tình hình thực tế Từ đó xây dựng và hiệu chỉnh các thang đo, thiết kế bảng khảo sát Bảng câu hỏi được thử nghiệm với 05 CBCC tại UBND Quận 8 để thảo luận và góp ý về ngôn từ, ngữ pháp và được điều chỉnh trước khi gửi trực tiếp đến các đối tượng khảo sát Sau khi thực hiện mô hình hồi quy, tác giả tiếp tục phỏng vấn sâu với 06 chuyên gia trên về các đặc trưng văn hóa tại chính tổ chức mà chuyên gia đang làm việc cũng như các tổ chức khác mà chuyên gia được biết, qua đó đề ra các giải pháp, khuyến nghị chính sách một cách cụ thể, thiết thực nhất

3.1.2 Phương pháp định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và được sử dụng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến PSM, nghiên cứu chính thức được tiến hành trên địa bàn TPHCM, cụ thể như sau:

Về kích thước mẫu, theo Hair (1998), kích thước bộ mẫu tối thiểu phải là 50, tỷ lệ quan sát/biến đo lường ít nhất là 5:1 (nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát), tốt nhất là 10:1 trở lên, do đó tác giả chọn kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) Nghiên cứu gồm có 45 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 225 Để đạt được kích thước mẫu đề ra, tác giả gửi 400 phiếu khảo sát thông qua hình thức gửi trực tiếp đến CBCC Trong 400 phiếu khảo sát đã gửi, số phiếu thu hồi là 318

phiếu (trong đó 232 phiếu hợp lệ và 86 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời không đúng theo hướng dẫn) Do đó, mẫu điều tra được chọn là 232 quan sát là phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

Về đối tượng khảo sát, tác giả gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến CBCC tại 08 UBND cấp huyện trên địa bàn TPHCM Trong đó, tác giả trực tiếp phỏng vấn 34 đối tượng khảo sát Sở dĩ nhóm đối tượng đang làm việc tại các UBND cấp huyện được lựa chọn là vì theo

ý kiến đóng góp của các chuyên gia, nhóm CBCC này vừa có được sự tiếp cận gần gũi với người dân hơn so với các sở - ban - ngành cấp tỉnh, vừa có tính đại diện tương đối cao hơn

so với tại các đơn vị hành chính cấp xã, nên trong điều kiện nguồn lực có hạn, đây là nhóm đối tượng phù hợp và khả thi nhất để thực hiện khảo sát

Sau khi thu thập các bảng khảo sát, người viết sẽ thực hiện thống kê mô tả về các đặc điểm cá nhân, loại hình VHTC, cũng như tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ hỗ trợ SPSS theo các tiêu chuẩn là hệ số Cronbach's Alpha phải lớn hơn 0.6 (Nunnally, 1978) và hệ số tương quan biến - tổng phải lớn hơn 0.3 (Pallant, 2007) để đánh giá

Tiếp theo, tác giả thực hiện kiểm định giả thuyết về giá trị trung bình của PSM theo các nhóm yếu tố đặc điểm cá nhân: So sánh hệ số Sig của kiểm định Levene với mức ý nghĩa

để kiểm định giả thuyết H0 cho rằng phương sai của 2 tổng thể bằng nhau theo các nhóm yếu

tố đặc điểm cá nhân

Sau đó, việc thiết lập mô hình hồi quy được thực hiện theo quy trình như sau: (i) Phân nhóm nhân tố và loại trừ các biến không cần thiết trong mô hình bằng phép Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Theo Hair (1998), để đảm bảo EFA có ý nghĩa thiết thực thì Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) phải lớn hơn 0.5 Ngoài ra, cũng theo Hair (1998), hệ

số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) phải nằm trong đoạn [0.5, 1] để đảm bảo mô hình phân tích phân tố là thích hợp; kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê (thông qua so sánh hệ số Sig với mức ý nghĩa) để đảm bảo tính tương quan của các biến quan sát trong tổng thể Cuối cùng, xem xét phần trăm phương sai toàn bộ để đánh giá khả năng giải thích của từng nhân

tố trong mô hình

(ii) Phân tích tương quan giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc: việc thực hiện bước này là bắt buộc do một trong những điều kiện để tiến hành hồi quy chính là biến phụ

thuộc phải tương quan với biến độc lập Mối quan hệ tương quan này phải được xem là có ý nghĩa thống kê Dựa trên kết quả của phép phân tích nhân tố, khi các biến đã được nhóm thành các nhân tố, người viết sẽ tiến hành phân tích mối quan hệ tương quan giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc bằng SPSS

(iii) Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến: trên cơ sở của EFA, người viết sẽ tiến hành hồi quy các nhân tố của động lực phụng sự với 6 nhân tố trong VHTC, với mỗi nhóm nhân

tố được định lượng bằng các tính điểm trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố đó Biến phụ thuộc PSM cũng được định lượng theo cách tương tự Quy trình hồi quy sẽ được lặp lại nhiều lần để loại trừ các nhóm nhân tố không có ý nghĩa về mặt thống kê Lưu ý kiểm định các trường hợp mô hình có hiện tượng tương quan chuỗi bằng Kiểm định Durbin - Watson và kiểm định F trong phân tích phương sai (ANOVA) để kiểm định tính phù hợp của mô hình Từ đó tiến hành phân tích hồi quy P-value nhận được từ quá trình phân tích sẽ là cơ sở đánh giá giả thuyết về mối tương quan của từng nhóm nhân tố với PSM

3.2.1 Kích cỡ mẫu

Tác giả gửi 400 phiếu khảo sát thông qua hình thức gửi trực tiếp đến CBCC Trong

400 phiếu khảo sát đã gửi, số phiếu thu hồi về là 318 phiếu (trong đó 232 phiếu hợp lệ và 86 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát trả lời không đầy đủ các câu hỏi hoặc trả lời không đúng theo hướng dẫn) Do đó, mẫu điều tra được chọn là 232 quan sát, phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

3.2.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 4 phần (Phụ lục 7):

Phần 1: Thông tin cá nhân của người được khảo sát

Phần này được thiết kế để thu thập các thông tin về người tham gia phỏng vấn như: giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, thời gian công tác, biên chế, chức danh công việc, nơi công tác trước đây, tham gia các khóa học về chính sách công/quản lý công, trình độ học vấn, tổng thu nhập, khó khăn về tài chính, tiếp xúc với khách hàng, truyền thống gia đình

Phần 2: Đo lường loại hình văn hóa của tổ chức

Bao gồm 6 câu hỏi với 4 phần trả lời khác nhau được đánh thứ tự A, B, C,D cho mỗi câu,đại diện cho 4 loại hình văn hóa như: (i) Văn hóa thân tộc, (ii) Văn hóa linh hoạt, (iii) Văn hóa thị trường, (iv) Văn hóa thứ bậc Người được khảo sát sẽ chấm điểm cho từng câu hỏi sao cho tổng điểm mỗi phần (A+B+C+D) bằng 100, bao gồm 2 cột Một cột đánh giá hiện tại và một cột là kỳ vọng của người được khảo sát Dựa trên kết quả khảo sát, phần nào

có điểm trung bình cao nhất chính là loại hình văn hóa đang được áp dụng và loại hình văn hóa kỳ vọng (A, B, C, hoặc D)

Phần 3: Đo lường các đặc trưng văn hóa

Gồm 29 thang đo được thiết kế trên cơ sở 6 nhóm đặc trưng văn hóa liên quan đến PSM, bao gồm: (i) Sự tự chủ trong công việc; (ii) Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (iii) Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp; (iv) Môi trường làm việc; (v) Vai trò của người lãnh đạo và (vi) Mức độ quan liêu Các mục hỏi được đánh giá trên thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 là “Hoàn toàn không đồng ý”cho đến 5 là “Hoàn toàn đồng ý”) để đo lường 6 đặc trưng văn hóa

Kết cấu bảng khảo sát gồm 2 cột Cột bên trái gồm nội dung các quan sát về các yếu

tố đặc trưng văn hóa Cột bên phải thể hiện kết quả đánh giá của người tham gia khảo sát về mức độ quan trọng của các nhân tố đặc trưng VHTC

Phần 4: Đo lường PSM

Gồm 16 thang đo được thiết kế trên cơ sở là 4 thành phần của PSM, bao gồm: (i) Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công, (ii) Sự gắn kết với các giá trị công, (iii) Lòng trắc ẩn - Sự quan tâm đến người khác, (iv) Sự hy sinh của bản thân Các đánh giá cũng được đánh giá trên thang đo Likert 5 mức độ như trên

Kết cấu bảng khảo sát gồm 2 cột Cột bên trái gồm nội dung các quan sát về các yếu

tố PSM Cột bên phải thể hiện kết quả đánh giá của người tham gia khảo sát về các yếu tố này

3.3 Xây dựng thang đo

3.3.1 Đo lường các đặc trưng VHTC

Đo lường các đặc trưng văn hóa của tổ chức được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của Perry (1996), Moynihan và Pandey (2007), Paarlberg (2008), Panagiotis và cộng sự (2014) và bảng câu hỏi khảo sát thường niên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) đo lường mức

độ hài lòng của nhân viên Chính phủ về công tác quản lý và phong cách lãnh đạo - điều hành tại các tổ chức công Theo đó, thang đo này gồm 6 nhóm nhân tố đặc trưng văn hóa liên quan đến PSM, bao gồm: (i) Sự tự chủ trong công việc; (ii) Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (iii) Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp; (iv) Môi trường làm việc; (v) Vai trò của người lãnh đạo và (vi) Sự quan liêu/tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho khách hàng trong tổ chức với 29 biến quan sát (Phụ lục 8)

3.3.2 Đo lường PSM

Nghiên cứu sử dụng bộ khung câu hỏi của SangMook Kim (2012) bao gồm 4 nhóm yếu tố là: (i) Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công;(ii) Sự gắn kết với các giá trị công, (iii) Lòng trắc ẩn - sự quan tâm đến người khác, (iv) Sự hy sinh của bản thân với 16 biến quan sát (Phụ lục 9)

Qua tham khảo ý kiến chuyên gia (Phụ lục 10), tác giả đã hiệu chỉnh thang đo các yếu tố VHTC như sau (từ Bảng 3.1 đến Bảng 3.6):

Bảng 3.1: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố đặc trưng VHTC đối với

yếu tố Sự tự chủ trong công việc

STT

Tên biến

1 Trong công việc, tôi được phép tự quyết định phương thức giải quyết

2 Tôi có thể tự xác định những điều cần phải thực hiện trong quá trình

3 Tôi có thể sắp xếp lịch làm việc một cách linh hoạt cho phù hợp với

4 Tôi có thể linh hoạt điều chỉnh một số khía cạnh của quy trình làm việc

Bảng 3.2: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố đặc trưng VHTC đối với

yếu tố Hệ thống đánh giá kết quả công việc

STT

Tên biến

1

Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện tại là một kênh phản hồi

tốt để tôi điều chỉnh cách làm việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao

hơn

DG1

2 Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng Những điều tôi nhận

được từ tổ chức hoàn toàn xứng đáng với những gì tôi đã cống hiến DG2

3 Cơ quan tôi luôn có những hình phạt thích đáng với những trường

4 Cơ quan tôi đánh giá công việc còn hình thức, cào bằng DG4

Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố đặc trưng VHTC đối với yếu tố Vai trò của người quản lý trực tiếp/ hướng dẫn trực tiế p

STT

Tên biến Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp QL

1 Tôi được cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là trách

2 Nhiệm vụ và khối lượng công việc được phân công là phù hợp QL2

3 Người quản lý luôn ủng hộ và tạo điều kiện để tôi có thể cân bằng

4 Những trao đổi với người quản lý về hiệu quả trong công việc là rất

5 Người quản lý lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp của tôi QL5

6 Trong vòng 01 tháng qua, người quản lý đã thảo luận với tôi về hiệu

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố đặc trưng VHTC đối với

yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc

STT

Tên biến

1 Tôi được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động MT1

2 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công

3 Nơi tôi làm việc có điều kiện vật chất tốt và hỗ trợ hiệu quả cho đội

4 Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nghiệp vụ giúp tôi cải thiện

5 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp để hoàn thành công

Bảng 3.5: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố đặc trưng VHTC đối với yếu tố Vai trò của người lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

STT

Tên biến Vai trò của người lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức LD

1 Lãnh đạo cơ quan/sếp trực tiếp là một tấm gương tốt để tôi noi theo LD1

2 Tôi hiểu được mối liên hệ giữa công việc tôi đang làm với tầm nhìn

3 Tôi biết được kỳ vọng của cơ quan đối với tôi trong công việc là gì LD3

4 Công việc của tôi làm cho tôi cảm thấy tự hào về những gì mình

5 Tôi hiểu được các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức đang hướng đến LD5

6 Lãnh đạo cơ quan của tôi đã tạo được động lực và sự cam kết cao từ

Bảng 3.6: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố đặc trưng VHTC đối với

yếu tố Mức độ quan liêu

STT

Tên biến

1 Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạnh nhũng nhiễu, gây khó dễ

cho khách hàng trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính QLA1

2 Thủ tục hành chính trong cơ quan tôi nhìn chung còn nhiều phức tạp QLA2

3 Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo

động lực khuyến khích mọi người làm việc tích cực QLA3

Tương tự, tác giả đã hiệu chỉnh thang đo các yếu tố PSM như sau (từ Bảng 3.7 đến Bảng 3.10):

Bảng 3.7: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo yếu tố Mong muốn tham gia vào

dịch vụ công

Bảng 3.8: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo yếu tố Gắn kết với các giá trị công

STT

Tên biến

1.1 Tôi ngưỡng mộ những người khởi xướng hoặc những người tham gia

1.2 Việc đóng góp cho các hoạt động nhằm giải quyết các vấn đề xã hội

1.3 Việc đem đến cho người dân các dịch vụ công hiệu quả có ý nghĩa rất

1.4 Đối với tôi việc đóng góp cho lợi ích chung quan trọng hơn so với lợi

ích cá nhân

DVC4

STT

Tên biến

2.1 Tôi nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người là rất quan trọng GTC1

2.2 Việc người dân tin tưởng vào các dịch vụ công do nhà nước cung cấp