Nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa nhà cung cấp dịch vụ third party logitics và khách hàng

Thông qua nghiên cứu này tác giả mong muốn tìm hiểu sâu hơn về sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng trong lĩnh vực Logistics, cũng như giúp các doanh nghiệp Lo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Lê Văn Quang

NGHIÊN CỨU VỀ SỰ ĐỔI MỚI TRONG QUAN HỆ HỢP TÁC GIỮA NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ THIRD PARTY LOGISTICS VÀ KHÁCH HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Lê Văn Quang

Nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa nhà cung cấp dịch vụ Third Party Logistics và khách hàng

Chuyên ngành: Kinh Doanh Thương Mại

Mã số: 60340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này được trình bày theo kết

cấu và dàn ý của tôi dưới sự hướng dẫn, góp ý của TS.Vũ Minh Tâm Các số liệu và

kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết ở trên

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày…tháng…năm 2016 Học viên thực hiện luận văn

Lê Văn Quang

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài: 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.5 Tổng quan các nghiên cứu trước và vấn đề tiếp tục nghiên cứu: 3

1.6 Ý nghĩa của đề tài: 6

1.7 Kết cấu của luận văn: 7

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU 9

2.1 Những vấn đề lý luận cơ bản: 9

2.1.1.Third Party Logistics (TPL): 9

2.1.2.Đổi mới (Innovation): 11

2.1.3.Phân loại và nguồn gốc đổi mới của TPLPs: 12

2.1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới trong Logistics: 16

2.1.5.Quản trị đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp của TPLPs: 18

2.1.6.Dự án đổi mới và chìa khóa cho sự hợp tác trong các dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng: 20

2.2 Khung khái niệm của nghiên cứu: 21

2.2.1.Khung khái niệm về vị trí chiến lược của TPLPs: 21

2.2.2.Khung khái niệm về mối quan hệ giữa TPLPs & khách hàng: 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Cách thức tiếp cận nghiên cứu: 28

3.2 Phương pháp nghiên cứu: 29

3.3 Công cụ nghiên cứu và thu thập dữ liệu: 29

3.4 Phát triển khung khái niệm: 30

3.5 Lựa chọn tình huống nghiên cứu: 31

3.6 Tổng quan về các công ty trong các tình huống nghiên cứu: 33

3.7 Phân tích dữ liệu: 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 37

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH SỰ ĐỔI MỚI TRONG MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC GIỮA TPLPs VÀ KHÁCH HÀNG 38

4.1 Những sự kiện đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng được mô tả trong từng tình huống nghiên cứu (Within-Case Analysis): 38

4.1.1.Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa APL Logistics và khách hàng Nike: 38

4.1.1.1 Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa APL Logistics và khách hàng Nike: 38

4.1.1.2 Dự án phát triển hệ thống lập kế hoạch vận chuyển giữa APL Logistics và khách hàng Nike: 39

4.1.1.3 Dự án triển khai công cụ tự động kiểm tra và chấp nhận đóng hàng giữa APL Logistics và khách hàng Nike: 40

4.1.1.4 Dự án xây dựng hệ thống tối ưu hóa kế hoạch vận chuyển giữa APL Logistics và khách hàng Nike: 40

4.1.1.5 Việc duy trì nền tảng đổi mới trong mối quan hệ giữa APL logistics và khách hàng Nike: 44 4.1.1.6 Những nguyên nhân thành công trong các dự án đổi mới giữa APL Logistics và khách hàng Nike: 45

4.1.2.Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TBS Logistics

và khách hàng APL Logistics: 46

4.1.2.1 Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TBS Logistics và khách hàng APL Logistics: 46 4.1.2.2 Giai đoạn đầu của dự án đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TBS Logistics và khách hàng APL Logistics: 46 4.1.2.3 Giai đoạn hai của dự án đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TBS Logistics và khách hàng APL Logistics: 47 4.1.2.4 Việc duy trì nền tảng đổi mới trong mối quan hệ giữa TBS Logistics và khách hàng APL Logistics: 49 4.1.2.5 Những nguyên nhân thành công trong dự án đổi mới giữa TBS Logistics và khách hàng APL Logistics: 49

4.1.3.Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa ICD Tân Cảng Sóng Thần và khách hàng APL Logistics: 50

4.1.3.1 Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa ICDST và khách hàng APL Logistics: 50 4.1.3.2 Quá trình hợp tác trong dự án đổi mới giữa ICDST và khách hàng APL Logistics: 50 4.1.3.3 Việc duy trì nền tảng đổi mới trong mối quan hệ giữa ICDST và khách hàng APL Logistics: 51 4.1.3.4 Những nguyên nhân dẫn đến sự không thành công của dự án đổi mới giữa ICDST và khách hàng APL Logistics: 52

4.2 Phân tích sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPS và khách hàng trong các tình huống nghiên cứu (Cross-Case Analysis): 52

4.2.1.Vị trí của TPLPs và mối quan hệ với khách hàng trước khi có dự án đổi mới: 53

4.2.1.1 Vị trí của TPLPs trước khi có dự án đổi mới: 53 4.2.1.2 Mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng trước khi có dự án đổi mới: 53

4.2.2.Nguồn gốc thực hiện đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 54 4.2.3.Đầu vào của đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 54

4.2.3.1 Vốn đầu tư dành cho đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 54 4.2.3.2 Kiến thức dành cho đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 55 4.2.3.3 Cơ hội kiểm nghiệm sự đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng: 55

4.2.4.Đầu ra của đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 56

4.2.4.1 Mức độ mới mẻ và loại đổi mới được tạo ra trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 56 4.2.4.2 Đòn bẩy phát triển cho TPLPs từ sự đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng: 57

4.2.5.Lợi ích TPLPs nhận được từ đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 57

4.2.5.1 Lợi ích cơ bản TPLPs nhận được từ đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 58 4.2.5.2 Lợi ích tăng thêm TPLPs nhận được từ đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 58

4.2.6.Vị trí của TPLPs và mối quan hệ với khách hàng sau khi thực hiện dự án đổi mới: 58

4.2.6.1 Vị trí của TPLPs sau khi thực hiện dự án đổi mới: 58

4.2.6.2 Mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng sau khi thực hiện dự án đổi mới:

59

4.3 Những kết quả nghiên cứu rút ra từ việc mô tả và phân tích sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 60

4.3.1.Những nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong quá trình hợp tác giữa TPLPs và khách hàng: 60

4.3.1.1 Các TPLPs có thể thúc đẩy sự đổi mới bằng các liên kết với khách hàng: 60

4.3.1.2 Sự tin tưởng và cam kết của TPLPs và khách hàng về ba vấn đề vốn, kiến thức và cơ hội thử nghiệm đổi mới đảm bảo cho sự đổi mới được tạo ra: 61

4.3.1.3 Lợi ích chia sẻ nhận được từ dự án đổi mới là động lực thúc đẩy dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng: 61

4.3.1.4 Dịch vụ mới được tạo ra và đòn bẩy cho việc áp dụng kết quả đổi mới cho các khách hàng khác là động lực giúp TPLPs thực hiện đổi mới: 62

4.3.1.5 Khả năng hợp tác và làm việc nhóm giữa đội ngũ của TPLPs và khách hàng là chất xúc tác cho đổi mới được thành công: 62

4.3.2.Kết quả thu được đối với vị trí của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs & khách hàng thông qua dự án đổi mới: 63

4.3.2.1 Sự thay đổi về vị trí của TPLPs thông qua dự án đổi mới: 63

4.3.2.2 Sự thay đổi của mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng thông qua dự án đổi mới: 63

4.3.3.Những sự khác biệt giữa TPLPs là công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt Nam khi tiến hành dự án đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng: 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 65

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 67

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu : 67

5.2 Một số giải pháp đối với các TPLPs Việt Nam để tạo ra và duy trì đổi mới trong mối quan hệ hợp tác cùng với khách hàng: 68

5.2.1.Cơ sở thực hiện các giải pháp: 68

5.2.2.Đối tượng và kỳ vọng của giải pháp: 69

5.2.3.Nội dung giải pháp: 69

5.2.3.1 Huấn luyện tạo nền tảng kiến thức chung cho nhân viên: 69

5.2.3.2 Xây dựng văn hóa đổi mới trong TPLPs & nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo: 69

5.2.3.3 Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin: 70

5.2.3.4 Lồng ghép nhân viên làm việc giữa TPLPs và khách hàng: 70

5.2.3.5 Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng: 70

5.2.3.6 Thiết lập các kênh chủ động nhận phản hồi từ khách hàng: 71

5.3 Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACS123: Hệ thống phần mềm cốt lõi của công ty APL Logistics

Auto Release: Công cụ tự động kiểm tra và chấp nhận đóng hàng dựa theo các quy tắc cho trước của Nike

APL Logistics: Tên riêng của công ty

B2B: Bussiness to business -mối quan hệ kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh

nghiệp

CFS: Container Freight Station- Kho thu gom hàng lẻ tập trung đóng vào container ICD: Inland Container Depot – Điểm thông quan nội địa

ICDTBS: ICD TBS Tân Vạn

ICDST: Công ty ICD Tân Cảng – Sóng Thần

LSPs: Logistics Service Providers – (các) nhà cung cấp dịch vụ Logistics

LSS: Logistics SuperSuite – Hệ thống phần mềm cốt lõi của APL Logistics thay thế cho hệ thống ACS123

SO: Shipment Optimizer – Hệ thống tối ưu hóa vận chuyển

SPS: Shipment Planning System – Hệ thống lập kế hoạch vận chuyển

TPL: Third Party Logistics

TPLPs: Third Party Logistics Providers – (các) nhà cung cấp dịch vụ Third Party Logistics

Vendor: Nhà máy gia công hàng hóa cho Nike

WMS: Warehouse Management System – Phần mềm quản lý kho

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Phân loại nguồn gốc đổi mới của TPLPs 15 Hình 2.2: Vị trí của các TPLPs tương ứng theo nhóm 23 Hình 2.3: Mối quan hệ giữa TPLPS và khách hàng 25 Hình 3.1: Mô hình Logistics của Nike được thực hiện bởi APL Logistics trong dự

án tại Việt Nam 32 Hình 3.2: Khung phân tích 36

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Sản lượng hàng của APL Logistics Viet Nam từ năm 2009 đến năm

2015 43 Biểu đồ 4.2: Sản lượng hàng Nike do TBS Logistics đảm nhận từ tháng 7/2015 đến tháng 4/2016 48 Biểu đồ 4.3: Sản lượng hàng Nike do ICDST đảm nhận từ tháng 1/2015 đến tháng 7/2015 51

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài:

Kinh tế Việt Nam đã và đang trong quá trình tích cực hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, kéo theo đó là sự gia tăng hoạt động xuất nhập khẩu cũng như biến Logistics trở thành ngành dịch vụ quan trọng dẫn dắt các ngành dịch vụ khác Hội nhập sẽ tạo điều kiện cho các Doanh nghiệp Logistics Việt Nam có nhiều cơ hội tham gia vào thị trường quốc tế, song cũng tạo áp lực lớn cho các doanh nghiệp này ngay tại thị trường trong nước khi mà các doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia đầu tư vào hoạt động kinh doanh dịch vụ Logistics tại Việt Nam Theo quy hoạch phát triển hệ thống Logistics đến năm 2020 định hướng đến năm 2030 của chính phủ (2015) sẽ tập trung vào các dịch vụ Logistics thuê ngoài, tổ chức hoạt động theo mô hình Third Party Logistics (TPL) Cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ Third Party Logistics (TPLPs) không chỉ gói gọn trong việc cắt giảm chi phí cho khách hàng mà còn gia tăng lợi ích cho khách hàng thông qua việc nâng cấp dịch vụ và đổi mới trong chính doanh nghiệp của mình Vì vậy TPLPs phải có khả năng tạo ra sự thay đổi và đổi mới, phát triển những cái mới và nâng cấp quy trình và dịch vụ hiện

có của mình Đối với các nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs), việc chỉ đưa ra các dịch vụ đơn lẻ như vận tải hoặc kho bãi sẽ không thể nào làm thỏa mãn và giữ chân được khách hàng trong lâu dài, xa hơn nữa là không thể chiếm lĩnh được thị trường

và duy trì tăng trưởng Có thể nói rằng, khả năng cạnh tranh và hoạt động của TPLPs phụ thuộc vào năng lực tạo ra sự đổi mới của doanh nghiệp, thứ tạo nên các giá trị gia tăng cho lợi ích của khách hàng (Wagner & Sutter, 2012)

Theo Wallenburg (2009) thì sự đổi mới của một TPLPs đến từ hai nguồn, thứ nhất là hoàn toàn từ nội bộ của TPLPs, thứ hai là bắt nguồn từ mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng Trong mối quan hệ này có thể nói rằng khách hàng là khởi nguồn của sự đổi mới, còn đổi mới là việc xem xét những gì còn thiếu và đó là những

gì mà doanh nghiệp thực hiện Năng lực hợp tác làm việc với khách hàng sẽ quyết định đến sự thành công của một TPLPs (Wallenburg, 2009), và sự đổi mới của dịch

vụ Logictics sẽ được hình thành trong mối liên kết của TPLPs với khách hàng

Mặc dù vai trò của đổi mới rất quan trọng không chỉ với ngành Logistics mà còn với tất cả các lĩnh vực khác, nhưng ở nước ta hiện nay những nghiên cứu về sự đổi mới trong lĩnh vực Logistics vẫn còn hạn chế Hầu như chưa có nghiên cứu cụ thể nào về sự đổi mới được hình thành từ mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng Từ những nhận định trên cùng với điều kiện làm việc thực tiễn của bản thân, tác giả

đã quyết định chọn đề tài “Nghiên Cứu về Sự Đổi Mới Trong Quan Hệ Hợp Tác Giữa Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Third Party Logistics Và Khách Hàng” làm luận văn

tốt nghiệp cho mình Thông qua nghiên cứu này tác giả mong muốn tìm hiểu sâu hơn

về sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng trong lĩnh vực Logistics, cũng như giúp các doanh nghiệp Logistics của nước ta có cơ sở tham khảo trong định hướng đổi mới và phát triển trong lĩnh vực này vốn đang bị các doanh nghiệp nước ngoài lấn át

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chung của luận văn này là nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng thông qua nghiên cứu định tính theo tình huống, từ đó đưa ra được những kiến nghị và định hướng cho các doanh nghiệp Logistics Việt Nam trong quá trình đổi mới Với mục tiêu trên tác giả đưa ra các mục tiêu cụ thể như sau:

Dựa trên các tình huống trong thực tế để xem xét những nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng

Xem xét thì kết quả thu được của dự án đổi mới là gì đối với vị trí của TPLPs cũng như đối với mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng

Xem xét sự khác biệt trong việc thực hiện các dự án đổi mới giữa TPLPs của công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt Nam Đưa ra các giải pháp đề xuất cho các công ty Logistics của Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới khi tiến hành xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tương nghiên cứu là sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs với khách hàng

Đối tượng khảo sát: là các dự án đổi mới hình thành trong các mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng bao gồm:

(1) Dự án đổi mới giữa APL Logistics (trong vai trò là TPLPs) và Nike (trong vai trò là khách hàng)

(2) Dự án đổi mới giữa TBS Logistics (trong vai trò là một TPLPs) và APL Logistics (trong vai trò là khách hàng)

(3) Một dự đổi mới không thành công là dự án giữa ICD Tân Cảng Sóng Thần (trong vai trò là một TPLPs) và APL Logsitisc (trong vai trò khách hàng)

Phạm vi nghiên cứu được tiến hành tại công ty APL Logistics Viet Nam, công

ty TBS Logistics và công ty ICD Tân Cảng Sóng Thần (ICDST) trong thời gian từ tháng 7/2015 đến tháng 4/2016

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo tình huống, đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi trong việc nghiên cứu các hiện tượng trong các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (Wagner

& Sutter, 2012) Với phương pháp này tác giả có thể khai thác sâu các thông tin mang tính chất bên trong của đối tượng nghiên cứu, những dữ liệu này không thể khai thác bằng cách khảo sát thông thường của nghiên cứu định lượng

Công cụ thu thập dữ liệu: Với lợi thế được làm việc trực tiếp trong bộ phận điều hành tại công ty APL Logsitics Việt Nam và tham gia trực tiếp vào các dự án được nghiên cứu trong luận văn này, nên tác giả đã sử dụng công cụ quan sát tham gia như một thành viên khi thu thập dữ liệu cho nghiên cứu của mình bên cạnh việc thu thập và tổng hợp các tài liệu trong các dự án

1.5 Tổng quan các nghiên cứu trước và vấn đề tiếp tục nghiên cứu:

Đổi mới là một phần quan trọng trong mỗi doanh nghiệp bởi nó không chỉ là nguồn mang lại doanh thu từ các dịch vụ và sản phẩm mới mà còn giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao nâng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trước các đối thủ khác

Đặt nền móng cho các nghiên cứu về đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs

và khách hàng là nghiện cứu của Flint và cộng sự (2005) Trong nghiên cứu này, các tác giả đã trình bày các khái niệm quan trọng liên quan đến đổi mới từ các nghiên cứu

về đổi mới, phát triển sản phẩm, định hướng thị trường, giá trị khách hàng, quá trình học hỏi của tổ chức và quản lí quy trình Dựa trên các khái niệm được đưa ra, các tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu với 33 chuyên gia trong lĩnh vực Logistics để xem xét cách thức các chuyên gia này giải quyết các vấn đề về đổi mới hướng đến khách hàng Với các dữ liệu thu thập được, các tác giả đã đưa ra mô hình của quá trình tạo ra sự đổi mới của các LSPs gồm bốn giai đoạn diễn ra liên tục tuần hoàn Flint và cộng sự (2005) cho rằng việc tạo lập được môi trường cho các tương tác với khách hàng để nắm bắt các nhu cầu của họ cũng như tạo điều kiện cho quá trình đổi mới xảy ra là rất quan trọng Các tác giả cũng đưa ra một loạt các công cụ cần thiết như là quản lí theo nhóm khách hàng, phỏng vấn và thuê bên thứ ba nghiên cứu về khách hàng để tương tác với khách hàng và nắm bắt các nhu cầu của họ Ngoài ra, các nhà quản trị của LSPs cũng có thể lồng ghép các nhân viên giữa hai tổ chức của khách hàng và LSPs để học hỏi và quản lí mối quan hệ giữa họ Cuối cùng, các tác cho rằng đổi mới trong hoạt động Logistics không chỉ là giới thiệu các dịch vụ mới với thế giới mà là bất kì khía cạnh nào có thể giải quyết được các vấn đề trong Logistics đều được xem

là đổi mới Đây chính là nghiên cứu tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo về quản trị đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng dựa trên quá trình đổi mới trong lĩnh vực Logistics

Wallenburg (2009) khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc chủ động cải tiến của LSPs và lòng trung thành của khách hàng đã tiến hành phân loại nguồn gốc đổi mới của LSPs Theo đó, đổi mới của LSPs bắt nguồn từ hai nguồn chính là xuất phát từ bên trong nội bộ của LSPs và bắt nguồn từ mối quan hệ giữa LSPs với khách hàng;

và việc cải tiến chủ động cũng là một dạng của đổi mới Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, việc chủ động cải tiến về chi phí và chủ động cải tiến về năng lực của LSPs đều tác động mạnh mẽ đến lòng trung thành của khách hàng (duy trì, gia hạn dịch vụ và giới thiệu dịch vụ) Việc cải tiến chủ động về chi phí là động lực chính cho lòng trung

thành của khách hàng đối với các dịch vụ Logistics đơn giản với các hợp đồng ngắn hạn Tuy nhiên, có một sự thay đổi rõ ràng về lòng trung thành của khách hàng đối vơi LSPs khi mức độ phức tạp của dịch vụ Logistics tăng lên cùng với thời gian hợp đồng dài hơn; theo đó, lòng trung thành của khách hàng chủ yếu là do việc chủ động cải tiến năng lực của LSPs còn việc cải tiến về chi phí chỉ là yếu tố phụ Cả Flint & cộng sự (2005) và Wallenburg (2009) đều cho rằng các LSPs cần phải đổi mới hơn nữa trong việc đáp ứng với những thay đổi mà khách hàng phải đối mặt Trong nghiên cứu này, các tác giả đã vẽ ra được một bức tranh tổng quát về nguồn gốc của đổi mới, đồng thời chỉ ra rằng việc chủ động cải tiến về chi phí và năng lực của TPLPs là động lực để tạo ra và duy trì lòng trung thành của khách hàng với TPLPs

Để cung cấp một cơ sở khái niệm toàn diện trong nghiên cứu về quản trị đổi mới của LSPs cũng như định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này Buss & Wallenburg (2011) đã tiến hành nghiên cứu về quản trị đổi mới của LSPs Theo đó, các tác giả cho rằng quản trị đổi mới bao gồm quản trị hệ thống đổi mới và quản trị quá trình đổi mới Trong đó, quản trị hệ thống đổi mới bao gồm bảy tiểu hệ thống từ quản trị đầu vào cho đến việc quản trị thương mại hóa dự án đổi mới và quản trị quá trình đổi mới là quá trình tạo ra đổi mới và chấp nhận đổi mới Nghiên cứu này cung cấp một loạt các công cụ cho việc quản trị đổi mới bên trong nội bộ doanh nghiệp cũng như trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng

Để hiểu được cách thức mà TPLPs và khách hàng tạo ra sự đổi mới cũng như những lợi ích có thể thu được từ hoạt động đổi mới, Wagner & Sutter (2012) đã tiến hành nghiên cứu về sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng Trong nghiên cứu này, các tác giả đã sử dụng khung khái niệm dựa trên vị trí chiến lược của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng để phân tích bốn tình huống hợp tác khác nhau giữa TPLPs và khách hàng Thông qua nghiên cứu, Wagner

& Sutter (2012) đã đưa ra các nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến các dự án đổi mới trong quá trình đổi mới giữa TPLPs và khách hàng; đồng thời chỉ ra rằng các dự án đổi mới sẽ giúp nâng cao vị thế của TPLPs, tăng cường mối quan hệ với khách hàng

và năng lực hoạt động sẽ cao hơn Cuối cùng, các tác giả nhấn mạnh rằng sự đổi mới

trong dịch vụ Logistics sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho các TPLPs Đây chính là nghiên cứu cốt lõi làm tiền đề cho tác giả thực hiện luận văn này với trường hợp mở rộng nghiên cứu ở các nước đang phát triển như Việt Nam

Theo đó, nghiên cứu của Wagner & Sutter (2012) được thực hiện ở nền kinh

tế phát triển và cần được nghiên cứu thêm ở các nền kinh tế đang phát triển Trong khi đó ở nước ta hiện nay hầu như chưa có nghiên cứu cụ thể nào về vấn đề này Thêm vào đó, các dự án đổi mới trong nghiên cứu này đều là các trường hợp thành công nên vẫn chưa nhìn nhận đầy đủ về các yếu tố có thể làm cho một dự án đổi mới không thành công Ngoài ra, nghiên cứu của Wagner & Sutter (2012) phân tích dự

án đổi mới như là một đơn vị để phân tích mà không đề cập tới sự kết nối, trao đổi của các thành viên trong dự án của TPLPs & khách hàng như các vấn đề về tổ chức,quy trình hoạt động, cấu trúc quản lí dự án để xem xét làm thế nào mà các đội ngũ của khách hàng và TPLPs làm việc với nhau thành công

Trong luận văn này, tác giả không chỉ phân tích các dự án như là một đơn vị phân tích mà còn đề cập đến cách thức kết nối và trao đổi giữa các thành viên trong

dự án, làm thế nào mà đội ngũ của khách hàng và TPLPs kết nối được với nhau Bên cạnh đó, tác giả đã tiến hành phân tích một dự án không thành công giữa APL Logistics và ICDST qua đó thấy được những trở ngại cũng như rào cản đối với dự án đổi mới tại Việt Nam, từ đó có thể đưa ra được các định hướng và kiến nghị cho các TPLPs trong việc thực hiện các dự án đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng tại Việt Nam

1.6 Ý nghĩa của đề tài:

Về mặt học thuật, nghiên cứu này góp phần hoàn thiện thêm các lí thuyết trong nghiên cứu về sự đổi mới trong lĩnh vực Logistics, nghiên cứu là một bổ sung lí thuyết tiếp nối theo nghiên cứu về sự đổi mới của Wagner & Sutter (2012)

Về mặt thực tiễn, trong luận văn này có sự so sánh giữa một TPLPs của một công ty đa quốc gia (APL Logistics) và một TPLPs của Việt Nam để thấy được sự khác nhau khi thực hiện một dự án cho khách hàng, từ đó làm tham chiếu cho các

doanh nghiệp Logistics của Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới khi tiến hành xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng

1.7 Kết cấu của luận văn:

Luận văn được viết theo cấu trúc 5 chương với tên gọi của từng chương cụ thể như sau:

 Chương 1: Tổng quan nghiên cứu: bao gồm lí do chọn đề tài, mục tiêu

nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa

của đề tài

 Chương 2: Cơ sở lí thuyết của nghiên cứu: Bao gồm các khái niệm cơ

bản được sử dụng trong nghiên cứu và khung khái niệm sử dụng làm nền tảng phân

tích trong chương 4

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Chương này sẽ đề cập tới cách thức

nghiên cứu đồng thời sẽ giới thiệu về đối tượng nghiên cứu cũng như mối quan hệ

giữa các bên

 Chương 4: Phân tích sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và

khách hàng: bao gồm việc mô tả dữ liệu của mỗi tình huống(within case analys) Tiếp

theo là việc phân tích chéo giữa các tình huống để thấy được sự tương đồng và khác biệt giữa các tình huống (Cross case analys) Cuối cùng đưa ra kết quả của quá trình

phân tích

 Chương 5: Kết luận và giải pháp: Tóm tắt kết quả nghiên cứu và giải

pháp đối với các TPLPs của Việt Nam cùng với những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Khả năng cạnh tranh của TPLPs phụ thuộc vào năng lực tạo ra sự đổi mới của doanh nghiệp và ngược lại sự đổi mới sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho TPLPs (Wagner & Sutter, 2012) Trong lĩnh vực Logistics, đổi mới không chỉ bắt nguồn từ trong nội bộ của doanh nghiệp mà nó còn bắt nguồn từ mối quan hệ giữa LSPs và

khách hàng (Walleenburg, 2009) Thông qua các dự án đổi mới cùng khách hàng, các LSPs không chỉ nâng cao được vị thế của mình mà còn tăng cường được mối quan

hệ với khách hàng cũng như cải thiện được năng lực hoạt động

Cả Flint & cộng sự (2005) và Walleenburg (2009) đều thống nhất rằng các LSPs cần phải đổi mới hơn nữa trong việc đáp ứng với những thay đổi mà khách hàng phải đối mặt Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay những nghiên cứu về đổi mới trong lĩnh vực Logistics vẫn còn rất hạn chế

Nhận thấy những vấn đề trên nên tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Nghiên cứu về sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng”, trước hết là để tìm hiểu về sự đổi mới hình thành trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng thông qua các tình huống trong thực tế Từ đó xem xét những nhân tố ngẫu nhiên nào thúc đẩy dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng, kết quả thu được của dự án đổi mới đối với TPLPs và đối với mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng là gì; có sự khác biệt gì giữa một TPLPs là công ty đa quốc gia với một TPLPs

là công ty của Việt Nam Từ các kết luận trên đưa ra các giải pháp và khuyến nghị cho các TPLPs của Việt Nam trong quá trình tạo ra và duy trì đổi mới để cạnh tranh cùng các công ty Logistics nước ngoài

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU 2.1 Những vấn đề lý luận cơ bản:

2.1.1 Third Party Logistics (TPL):

Có khá nhiều định nghĩa về TPL của các nhà nghiên cứu trên thế giới, trong một số nghiên cứu thì TPL được xem như là sự mở rộng của hoạt động kho vận ra bên ngoài, trong một số nghiên cứu khác thì thuật ngữ này được sử dụng để mô tả hoạt động thuê ngoài của các tổ chức có thể xuyên suốt toàn bộ hoạt động Logistics của họ (Marasco, 2008)

Theo Berglund & cộng sự (1999) thì TPL được xem là một hình thức Logistics trong đó nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs) thay mặt cho chủ hàng thực hiện việc vận chuyển và lưu kho; có thể kèm thêm các hoạt động tùy biến khác như quản trị hàng tồn kho, hoạt động thông tin liên quan như “track & trace” (hệ thống tra cứu hàng hóa), hoạt động tạo giá trị gia tăng như đóng gói, cài đặt sản phẩm,…; và được đặc trưng bởi điều kiện thỏa thuận hợp tác lâu dài (hợp đồng ít nhất là một năm) để phân biệt với hoạt động giao nhận truyền thống dựa trên các giao dịch ngắn hạn (transaction-by-transaction) Định nghĩa này nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa chủ hàng và bên thứ ba, khi đem so sánh với các dịch vụ giao nhận vận tải cơ bản, đã có nhiều tùy biến hơn bởi việc mở rộng số lượng dịch vụ và sự lâu dài trong mối quan

hệ giữa hai bên

Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2010) thì TPL là một hình thức Logistics trong đó LSPs là người thay mặt cho khách hàng của mình quản lí và thực hiện các dịch vụ Logistics tổng hợp và xuyên suốt, các dịch vụ gia tăng giá trị như lắp ráp, đóng gói, dán nhãn hàng hóa, và trở thành một bộ phận thiết yếu của công ty khách hàng Theo đó, các nhà sản xuất và bán lẻ quản lí chuỗi cung ứng của mình bằng cách gia tăng thuê ngoài các hoạt động Logistics của mình cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics (LSPs), Một LSPs sẽ thực hiện một phần hoặc toàn bộ các hoạt động Logistics cho khách hàng của mình tùy thuộc vào năng lực và loại hình dịch vụ cung cấp cho khách hàng, từ các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa, cho thuê kho bãi, cho đến việc lắp ráp và cài đặt sản phẩm, thậm chí là vận hành cả chuỗi cung ứng (Lai &

cộng sự, 2004) Các LSPs quản lí, kiểm soát và thực hiện các dịch vụ Logistics tích hợp vào chuỗi cung ứng của khách hàng được xem là các TPLPs (Wagner & Stutter, 2012)

Theo Bask (2001) thì TPL là một thuật ngữ được sinh ra theo mối quan hệ cặp đôi giữa ba bên là người bán, người mua và TPLPs trong chuỗi cung ứng: (1) Quan

hệ giữa người bán và TPLPs, (2) Quan hệ giữa người mua và TPLPs, (3) Quan hệ giữa người mua và nguời bán trong chuỗi cung ứng TPL được xem như là vị trí mà nhà cung cấp dịch vụ Logistics (LSPs) cung cấp dịch vụ của mình cho hai bên còn lại trong chuỗi cung ứng Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp những mối quan hệ TPL chỉ dừng lại trong mối quan hệ giữa người bán và LSPs hoặc giữa người mua và LSPs, và trong một chuỗi cung ứng có thể có nhiều mối quan hệ ba bên này cùng tồn

tại Khi định nghĩa về TPL thì Bask (2001, trang 474) cho rằng: “Third Party

Logistics là những mối quan hệ giữa các bên trong chuỗi cung ứng với các TPLPs, nơi mà các dịch vụ Logistics được cung cấp từ dịch vụ cơ bản đến các dịch vụ tùy chọn, trong ngắn hạn hoặc dài hạn, theo các mục đích về hiệu suất và hiệu quả riêng” Đây được xem như là một định nghĩa rộng về TPL, Marasco (2008) cũng

cùng thống nhất với định nghĩa trên Định nghĩa này được tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn vì nó chỉ ra được bản chất của khái niệm TPL xuất phát từ các mối quan hệ B2B, nơi mà các bên thứ ba đáp ứng đầy đủ các nhu cầu dịch vụ Logistics cho khách hàng trong chuỗi cung ứng, đồng thời nó cũng đề cập đến tiềm năng của việc mở rộng các mối quan hệ này theo phạm vi, nội dung và thời hiệu của các dịch

vụ Logistics mà TPLPs cung cấp (Bask, 2001) Theo đó, định nghĩa TPLPs và LSPs được xem là tương đương nhau và được gọi chung là nhà cung cấp dịch vụ Third Party Logistics (TPLPs)

Phải lưu ý rằng, theo định nghĩa trên thì TPL là một tập hợp các mối quan hệ

ba bên giữa người bán, người mua và TPLPs trong chuỗi cung ứng là chưa đủ Như Bask (2001) và Marasco (2008) đã đề cập, hình thức bộ ba này không phải là trường hợp chung cho TPL bởi hầu hết các mối quan hệ ba bên bị che lấp bởi quan hệ giữa người bán và LSPs hoặc giữa người mua và LSPs Theo đó, hầu hết các nghiên cứu

chỉ tập trung vào giải quyết mối quan hệ hai chiều giữa LSPs với người mua hoặc với

nhà cung cấp hàng hóa (Marasco, 2008) Trong luận văn này, khái niệm TPL là mối

quan hệ cặp đôi giữa chủ hàng (người bán hoặc người mua) và LSPs trong chuỗi cung ứng cũng sẽ được sử dụng và chấp nhận Ngày nay, một số chủ hàng còn hướng

tới việc sử dụng “one-stop shopping” nghĩa là với chỉ một LSPs đầu mối duy nhất (Lead Logistics Provider) cho tất cả các hoạt động Logistics của mình, để đáp ứng được nhu cầu đó một TPLPs phải đủ khả năng cung cấp các dịch vụ trên diện rộng từ phương diện địa lí cho đến chủng loại dịch vụ với các giải pháp công nghệ tinh vi Các TPLPs không đáp ứng được yêu cầu buộc phải thực hiện dịch vụ thông qua các hợp đồng phụ với “Lead Logistics Provider”, đồng thời chấp nhận lợi nhuận cũng như cơ hội phát triển ít hơn (Wagner & Stutter, 2012) Do đó, ngoài ba mối quan hệ

mà Bask (2001) đã đề cập đến thì còn xuất hiện thêm mối quan hệ phụ giữa TPLPs

và Lead Logistics Provider, lúc này Lead Logistics Provider sẽ đóng vai trò là khách hàng của TPLPs, và cả TPLPs lẫn Lead Logistics Provider đều cung cấp dịch vụ của mình cho chủ hàng mặc dù bản chất của Lead Logistics Provider cũng là một TPLPs

xét trong mối quan hệ với chủ hàng Vì vậy, khái niệm TPL là mối quan hệ cặp đôi

giữa một TPLPs với một Lead Logistics Provider cũng được chấp nhận trong luận văn này

2.1.2 Đổi mới (Innovation):

Đổi mới không chỉ giới hạn trong lĩnh vực khoa học và công nghệ mà nó còn xuất hiện trong dịch vụ, các quá trình hoặc bất cứ hệ thống nào của xã hội (Schumpeter, 1934) Đổi mới là thay đổi hoặc làm cho thay đổi tốt hơn, tiến bộ hơn

so với trước, nhằm chỉ những hoạt động của con người làm thay đổi những cái cũ, lạc hậu bằng cái mới tiến bộ hơn (Phạm Thị Phượng Linh, 2012) Theo Roger (2005) thì đổi mới là một ý tưởng, một chủ thể hoặc quy trình được xem là mới với cá nhân hoặc tổ chức

Khi nhắc đến đổi mới mọi người thường nhầm lẫn giữa các khái niệm: sáng tạo (creativity), đổi mới (innovation) và sáng chế (invention) với nhau Sáng tạo chỉ

là một ý tưởng, một hành động mang tính khác lạ, chưa mang tính thực tiễn, đổi mới

là việc thực hiện một thứ gì đó mới và mang tính thực tiễn, còn sáng chế là việc tạo

ra một cái gì đó mà chưa từng có trước đó đồng thời nó được công nhận là một sản phẩm chứa đựng hiểu biết sâu sắc và có tính độc đáo (Paul Sloane, 2012) Ví dụ: trong một buổi họp của công ty, mỗi người đề xuất một ý tưởng về sản phẩm sắp tới của công ty và có nhiều ý kiến được đưa ra Các ý kiến này chỉ là sự sáng tạo, cho đến khi một ý tưởng được chọn ra và thực hiện thì lúc này mới là đổi mới, vì vậy mọi

sự đổi mới đều là sáng tạo Mỗi một sự cải tiến, một sáng chế đều được xem là đổi mới Nhưng không phải đổi mới nào cũng là sáng chế vì sáng chế phải sản phẩm hoặc

là cái chưa từng có trước đó

Một sự đổi mới không nhất thiết phải là mới với thế giới mà nó chỉ cần mới đối với người nắm giữ nó mà thôi (Flint & cộng sự, 2005) Bất kì dịch vụ Logistics nào có tính mới hoặc hữu ích đối với đối tượng mà LSPs hướng tới đều được xem là đổi mới Các đối tượng này có thể ở trong doanh nghiệp khi đổi mới hướng tới việc nâng cao hiệu quả hoạt động hoặc nằm bên ngoài doanh nghiệp khi đổi mới để phục

vụ khách hàng tốt hơn Trong luận văn này đổi mới được định nghĩa là mức độ mà

đối tượng của TPLPs cảm nhận về các dịch vụ được cung cấp bởi TPLPs như là một giải pháp mới hoặc giải pháp hữu ích thỏa mãn nhu cầu của họ (Wagner & Stutter,

2012)

2.1.3 Phân loại và nguồn gốc đổi mới của TPLPs:

Đổi mới có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau Theo OECD (2005) đổi mới chia làm bốn loại chính là: (1) Đổi mới sản phẩm- là việc ra đời hoặc thay đổi của một sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan tới những đặc điểm hoặc mục đích sử dụng của nó (2) Đổi mới quy trình - là việc thực hiện một quy trình mới hoặc cải thiện quy trình hiện có nó bao gồm cả việc thay đổi kỹ thuật, phần mềm liên quan (3) Đổi mới tiếp thị - là việc thực hiện một phương pháp tiếp thị mới hoặc thay đổi đáng kể trong thiết kế bao bì, quảng cáo sản phẩm…(4) Đổi mới tổ chức - là việc thực hiện phương pháp tổ chức mới trong hoạt động kinh doanh của công ty, tổ chức nơi làm việc hoặc quan hệ đối ngoại Một các phân loại khác là dựa trên tính triệt để của đổi mới, theo đó một dịch vụ về cơ bản có thể không đổi nhiều so với trước đó,

cải tiến từng bước hoặc thay đổi hoàn toàn hoăc là được giới thiệu mới hoàn toàn Ngoài ra có thể phân biệt đổi mới dựa theo tính mới lạ của đổi mới, có ba mức độ là: mới với doanh nghiệp, mới với thị trường và hoàn toàn mới với thế giới (OECD, 2005)

Ngoài các phân loại trên, Wallenburg (2009) còn có cách phân loại khác dựa vào nguồn gốc của đổi mới khi cho rằng đổi mới của TPLPs bắt nguồn từ hai nguồn chính (hình 2.1) như sau:

(1)Thứ nhất là xuất phát từ trong chính nội bộ của TPLPs: Thường thì khách hàng sẽ không nhìn thấy được những đổi mới xuất phát bên trong của TPLPs, nó không ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng Thay vào đó những đổi mới này sẽ nhằm nâng cao hiệu suất của TPLPs và các hoạt động của TPLPs Đổi mới bên trong cho phép TPLPs hoặc là hạ giá dịch vụ xuống hoặc là nâng cao được tỷ suất lợi nhuận của mình

(2) Thứ hai là xuất phát từ mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng: Những đổi mới xuất phát bên ngoài từ mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng - đây là trường hợp được nghiên cứu trong luận văn này - bao gồm những đổi mới nhận được

sự chú ý của khách hàng và tác động trực tiếp đến họ, tác động này có thể giúp giảm chi phí đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của khách hàng Nó được chia làm hai loại nhỏ hơn là:

(2.a) Đổi mới xuất phát từ mối quan hệ với nhiều khách hàng (nhu cầu thị trường), nó hướng tới nhiều khách hàng hoặc toàn bộ khách hàng tiềm năng Ví dụ: việc tạo ra và sử dụng hệ thống tra cứu hàng hóa của TPLPs là dùng cho toàn bộ khách hàng của mình

(2.b) Đổi mới xuất phát từ mối quan hệ với một khách hàng duy nhất, theo mối quan hệ cụ thể Những đổi mới này có thể sẽ phù hợp với khách hàng này nhưng sẽ không phù hợp với khách hàng khác vì tính đặc thù của nó.Trong đổi mới xuất phát từ một khách hàng duy nhất (2.b) chia ra làm hai loại là :

(2.b.i) Đổi mới được tạo ra ở thời điểm bắt đầu mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng khi mà các giải pháp dịch vụ mới được thực hiện và nó được quy định

trong hợp đồng giữa TPLPs và khách hàng Đối với một TPLPs lúc này, những đổi mới về giải pháp giúp nó vượt qua các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho TPLPs tồn tại trong quá trình lựa chọn của khách hàng

(2.b.ii) Đổi mới được thực hiện trong quá trình hợp tác liên tục giữa TPLPs và khách hàng, lúc này TPLPs không phải chịu sức ép cạnh tranh bị loại bỏ vì chi phí chuyển đổi dịch vụ của khách hàng sẽ tăng lên khi lựa chọn TPLPs mới Thêm vào đó, nghĩa vụ phải đổi mới thường không được quy định trong các hợp đồng cũ đã có trước đó giữa TPLPs và khách hàng, mà đổi mới chủ yếu được thực hiện tự nguyện bởi các TPLPs trong quá trình phục vụ khách hàng của mình

Đổi mới trong các mối quan hệ liên tục giữa TPLPs và khách hàng cũng có thể được gọi là cải tiến Các bên sử dụng dịch vụ thuê ngoài hoạt động Logistics dựa vào năng lực của chính các LSPs để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, khách hàng của TPLPs sử dụng khả năng đổi mới của TPLPs không chỉ để tạo ra và thực hiện đầy đủ các giải pháp Logistics cho mình mà còn để nâng cao hơn nữa các giải pháp này qua thời gian Wallenburg (2009) đã chia đổi mới được thực hiện trong quá trình hợp tác liên tục giữa TPLPs và khách hàng (2.b.ii) thành hai nhóm nhỏ tương ứng là:

Thứ nhất là (2.b.ii.a) Cải tiến bị động do yêu cầu của khách hàng, là dạng khá

phổ biến trong thực tế khi LSPs thường sử dụng các hướng dẫn của khách hàng để thực hiện việc đổi mới của mình (Flint & cộng sự, 2005)

Thứ hai là (2.b.ii.b) Cải tiến chủ động xuất phát từ cá nhân của TPLPs khi tự

chủ động tăng cường các dịch vụ cho khách hàng, việc này giúp giảm chi phí và nâng cao năng lực cho hệ thống Logistics của khách hàng thông qua các dịch vụ của TPLPs Trong thực tế, cải tiến chủ động ít xảy ra do việc phát sinh chi phí khi thực hiện đổi mới của TPLPs

Hình 2.1: Phân loại nguồn gốc đổi mới của TPLPs

Nguồn: Dựa theo nghiên cứu của Wallenburg (2009)

Theo Bellingkrodt & Wallenburg (2013) thì có nhiều nguồn khác nhau để thúc đẩy đổi mới của LSPs, trong nghiên cứu của mình các tác giả đã đề cập đến ba nguồn chính từ bên ngoài là khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài và các đối tác LSPs ngang hàng

Khách hàng là một trong các nguồn kiến thức và ý tưởng để đổi mới, họ có thể đóng góp cho việc đổi mới của LSPs theo các cách khác nhau Đầu tiên, khách hàng

là một nguồn thông tin tiềm năng, với việc có nhiều nguồn thông tin sẵn có sẽ nâng cao khả năng đổi mới của doanh nghiệp Bằng cách trao đổi thông tin với khách hàng,

các LSPs sẽ có được những ý tưởng mới và các thông tin liên quan tới nhu cầu thị trường hoặc hoạt động của đối thủ cạnh tranh Với việc quan hệ chặt chẽ với khách hàng, LSPs có thể khám phá ra thêm các nhu cầu tiềm ẩn của họ từ đó đưa ra được các đổi mới thành công tiếp theo Thứ hai, việc chung tay giải quyết các vấn đề đề bất ngờ phát sinh hoặc thảo luận về các cách thức cải thiện dịch vụ trong tương lai, cũng như sự thích nghi cách làm cùng nhau sẽ giúp chuyển “mềm” kiến thức từ khách hàng qua cho LSPs Nhờ đó các LSPs có thể học hỏi từ các đối tác và tiến hành đổi mới mạnh mẽ hơn Thứ ba, một cơ sở khách hàng lớn có thể giúp cho doanh nghiệp thử nghiệm được các phiên bản khác nhau của dịch vụ từ đó lựa chọn hoặc thay thế các dịch vụ sao cho phù hợp với từng khách hàng Vì vậy, qua việc sử dụng dịch vụ thì khách hàng giúp cho doanh nghiệp kiểm tra được tính hữu ích của các đổi mới với nhau (Bellingkrodt & Wallenburg, 2015)

Trái với mối quan hệ với khách hàng, quan hệ với nhà cung cấp sẽ mang đến cho LSPs những kiến thức mới bên ngoài mối quan hệ giữa LSPs và khách hàng Hoạt động của các nhà cung cấp này được xem như là hoạt động mở rộng của LSPs,

họ sẽ cung cấp cho LSPs những hiểu biết mới về đổi mới trong quá hoạt động sau khi đổi mới đó được tạo ra từ nhu cầu của khách hàng, ví dụ như dịch vụ “track & trace” không chỉ xuất phát tự nhu cầu của khách hàng mà còn xuất phát từ nhu cầu kiểm soát các đối tác của LSPs Thông qua các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài, LPSs nhận được lợi ích từ các đổi mới của họ và hưởng lợi từ những đổi mới đó khi cung cấp nó đến với khách hàng của mình

Nguồn lực bên ngoài thứ ba của đổi mới là các LSPs ngang hàng, họ có thể hợp tác cùng nhau tạo thành các liên minh đa phương Bằng cách hợp tác với các LSPs khác, họ có thể kết hợp các nguồn lực bổ sung cho nhau hoặc chia sẽ việc cung cấp các dịch vụ mới mà bản thân mỗi LSPs không thực hiện riêng rẽ được Việc có mối quan hệ ngang hàng giữa các LSPs nên họ sẽ phải đối mặt với các thách thức hoặc các cơ hội trên thị trường tương tự nhau, khi đó việc trao đổi tích cực giữa các bên sẽ đưa đến nhiều lựa chọn thành công hơn cho các bên

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới trong Logistics:

Trong những năm gần đây các nhà nghiên cứu đã làm sáng tỏ về những động lực và rào cản của sự đổi mới cũng như những ảnh hưởng của đổi mới trong Logistics trong các bối cảnh khác nhau

Nghiên cứu của Chapman & cộng sự (2003) đã chỉ ra các nhân tố dẫn đến sự đổi mới trong Logistics Họ cho rằng kiến thức, công nghệ và mối quan hệ là chìa khóa của sự đổi mới Soosay & Hyland (2004), đã xem xét và so sánh các yếu tố dẫn đến đổi mới tại các trung tâm phân phối ở Úc và Singapore Họ thấy rằng các lý do tài chính, hiệu suất hoạt động, sự cạnh tranh và định hướng của cổ đông là động lực thúc đẩy cho sự đổi mới Soosay & Sloan (2005) cho thấy sự hài lòng của khách hàng

và dự định cải tiến liên tục là động lực quan trọng nhất Wagner (2008), đề xuất rằng

sự tiếp thu kiến thức, đào tạo, và giáo dục dẫn đến sự tạo ra đổi mới Nghiên cứu thực nghiệm của Grawe & cộng sự (2009), chỉ ra rằng định hướng khách hàng và đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng tích cực đến đổi mới trong logistics Nghiên cứu của Buss

& Wallenburg (2014), cho thấy có sáu nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị hệ thống đổi mới trong LSPs bao gồm: quy mô công ty, mức độ phân tán, sự đổi mới trong nhận thức của nhân viên, tầm quan trọng của công nghệ, sự phụ thuộc vào khách hàng

và tiềm năng phát triển của dự án đổi mới

Bên cạnh đó cũng có nhiều yếu tố có thể cản trở việc quản trị đổi mới trong các công ty Logistics Chẳng hạn như chưa định nghĩa rõ ràng về sự đổi mới, không chấp nhận những đổi mới tích cực, khách hàng cá biệt, chuyển giao kiến thức không hiệu quả, không có khả năng bảo vệ những bằng sáng chế đổi mới, công nghệ như là một nguồn chính của sự đổi mới, thiếu các quy trình phát triển hiệu quả và khó khăn trong các ý tưởng thử nghiệm (Oke, 2004) Gellman (1986), khi nghiên cứu về năng lực đổi mới trong ngành vận tải đường sắt thì ảnh hưởng của lao động và thiếu kênh tham gia sáng tạo cho các nhân viên là những rào cản của sự đổi mới

Các nhà nghiên cứu cũng đã xem xét những ảnh hưởng và kết quả của đổi mới trong Logistics dưới những ngữ cảnh khác nhau Persson (1991), lập luận rằng sự đổi mới trong Logistics có thể dẫn đến những lợi thế cạnh tranh Twede (1992), cho rằng các mô hình đổi mới có dẫn đến sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh Richey & cộng sự

(2005), đã xác định các mối quan hệ tích cực giữa đổi mới trong Logistics và chất lượng dịch vụ vận hành Panayides & So (2005), tìm thấy rằng sự đổi mới trong Logistics có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của LSPs Hơn nữa, theo Wallenberg (2009) sự đổi mới có thể giúp các công ty Logistics tăng niềm tin của khách hàng

2.1.5 Quản trị đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp của TPLPs:

Theo định nghĩa thì đổi mới bao gồm cả các sáng chế và cải tiến, vì vậy dưới góc độ của doanh nghiệp thì việc quản trị đổi mới có thể chia làm hai phần là: quản trị quá trình đổi mới (innovation processes) và quản trị hệ thống đổi mới (innovation systems) Theo Buss & Wallenburg (2011, 2014) việc quản trị hệ thống đổi mới trong TPLPs bao gồm nhiều khía cạnh khách bên cạnh các quá trình đổi mới riêng lẽ Nó bao gồm bảy tiểu hệ thống quản trị khác nhau và các vấn đề liên quan trong mỗi tiểu

(3) Quản trị chiến lược đổi mới được chia thành định hướng chiến lược và lãnh đạo chiến lược, trong định hướng chiến lược có bốn phần là định hướng tăng trưởng

và tạo sự khác biệt, quản trị dự phòng các yếu tố đổi mới, bảo vệ kiến thức, tầm quan trọng của công nghệ

(4) Quản trị môi trường làm việc dành cho đổi mới bao gồm văn hóa đổi mới, thái độ sẵng sàng đổi mới, các ưu đãi và việc trao quyền trong hoạt động đổi mới

(5) Quản trị danh mục đầu tư vào đổi mới bao gồm cân bằng danh mục đầu tư của các dự án đổi mới và tối ưu hóa danh mục đầu tư liên quan tới việc lựa chọn dự

án vì các nguồn lực bị giới hạn

(6) Quản trị dự án đổi mới liên quan đến bốn khía cạnh là hiệu quả của dự án, việc truyền đạt trao đổi trong dự án; sự cộng tác giữa các thành viên và quản lí các công cụ của dự án đổi mới

(7) Quản trị việc thương mại hóa đổi mới bao gồm nghiên cứu thị trường, thử nghiệm, marketing và bán hàng

Quản trị quá trình đổi mới bao gồm hai phần là tạo ra đổi mới và chấp nhận đổi mới (Buss & Wallenburg, 2011) Việc tạo ra đổi mới gồm bốn giai đoạn dựa theo quy trình đổi mới trong hoạt động Logistics của Flint & cộng sự (2005):

Thứ nhất là việc thiết lập các hoạt động giúp cho đổi mới được xảy ra bao gồm các hoạt động như tạo lập và thay đổi môi trường, huấn luyện nhân viên sẵng sàng cho đổi mới

Thứ hai là các hoạt động thu thập manh mối từ khách hàng để đổi mới, đây là các hoạt động tìm kiếm sự thay đổi trong các nhu cầu của khách hàng, xác định các nhu cầu chưa được đáp ứng mà có thể giải quyết thông qua đổi mới của khách hàng

Thứ ba là các hoạt động thảo luận, thương lượng trong nội bộ của LSPs để làm sáng tỏ những nhu cầu ẩn bên trong của khách hàng và những lợi ích đối với LSPs và khách hàng đến từ những đổi mới được đề xuất

Thứ tư, học hỏi liên tổ chức đề cập đến những kiến thức mới và những hiểu biết đối với nhà quản trị đến từ cả LSPs và khách hàng Đó có thể là các cơ hội trong các ngành công nghiệp, tiến bộ kỹ thuật và khả năng tự cải tiến quy trình được chia

sẽ trong quá trình làm việc và đổi mới có sự tham gia của cả khách hàng và LSPs Từ

sự học hỏi trên, việc thiết lập cho các hoạt động giúp cho đổi mới tiếp theo được hình thành khi mà các LSPs ngày càng có những hiểu biết sâu sắc hơn về nhu cầu của khách hàng Quá trình đổi mới diễn ra liên tục xuyên suốt mối quan hệ của LSPs và khách hàng

Việc chấp nhận đổi mới chủ yếu liên quan tới việc chấp nhận công nghệ mới, những thứ mà có thể giúp cho LSPs thực hiện được các phương thức đổi mới cũng như tạo ra được lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ và nâng cao hiệu quả trong hoạt động logistics của doanh nghiệp

Việc thiết kế và áp dụng các hệ thống quản trị đổi mới và quy trình đổi mới của các tổ chức không những phải chủ động mà còn phải phù hợp với hoàn cảnh của

tổ chức và môi trường Những thách thức quản trị xuất hiện làm rối quá trình tạo ra

sự đổi mới cũng như ảnh hưởng đến việc quản trị đổi mới là: thực tế và phản ứng của văn hóa doanh nghiệp, trình độ của nhân viên, cấu trúc phân tán của tổ chức và những yêu cầu riêng của khách hàng

2.1.6 Dự án đổi mới và chìa khóa cho sự hợp tác trong các dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng:

Doanh nghiệp khởi xướng các dự án đổi mới, hoàn thành một tiến trình của quá trình đổi mới khi đưa được một ý tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ đến với thị trường Trong khi các LSP khá quen thuộc với các dự án hoạt động kinh doanh thì các dự án đổi mới là hoàn toàn khác biệt và khó khăn hơn nhiều (Wagner & Sutter, 2012) Quá trình thực hiện đổi mới trải qua bốn giai đoạn từ việc thiết lập các hoạt động giúp đổi mới xảy ra; các hoạt động thu thập manh mối từ khách hàng để đổi mới; các hoạt động thảo luận nội bộ của LSPs để làm sáng tỏ những nhu cầu của khách hàng và những lợi ích đối với LSPs và khách hàng đến từ đổi mới; cho đến việc tạo ra sự học hỏi liên tổ chức giữa khách hàng và TPLPs Việc học hỏi lại tiếp tục tạo điều kiện cho đổi mới tiếp theo xảy ra và quá trình tạo ra đổi mới được lặp lại xuyên suốt quá trình hợp tác giữa TPLPs và khách hàng (Flint & cộng sự, 2005) Vì vậy khi đề cập đến một dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng thì dự

án đổi mới đó có thể chỉ là một dự án riêng lẻ hoặc là một tập hợp của các tiểu dự án đổi mới xuyên suốt trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng

Ở đây, con người chính là chìa khóa của các dự án đổi mới, khả năng hợp tác

và làm việc nhóm hiệu quả là chất xúc tác tạo nên thành công của dự án Với các dự

án đổi mới có sự hợp tác giữa TPLPs và khách hàng thì đòi hỏi về sự hợp tác tin tưởng cao hơn vì các thành viên của hai bên thường có nhiều xu hướng khác biệt nhau, bên cạnh các thách thức như là vị trí làm việc giữa hai bên, mục tiêu chung của

dự án, quyền sở hữu trí tuệ và các phát sinh khác (Wagner & Sutter, 2012) Để giải quyết các thách thức này Grawe & cộng sự (2015) đã đưa ra mô hình lồng ghép nhân viên vào nơi làm việc của nhau giữa LSPs và khách hàng Các nhân viên này sẽ tương tác nhiều hơn với đối tác của mình, việc chia sẽ thông tin, kiến thức cũng như huấn luyện sẽ giảm bớt các chênh lệch giữa hai bên Sự gần nhau giúp các bên dễ trao đổi

ý tưởng hơn, các quyết định được đưa ra nhanh hơn, các rắc rối cũng như cơ hội sẽ được ưu tiên giải quyết Thông qua các hoạt động hằng ngày bằng cách quan sát, các nhân viên này sẽ hiểu rõ các nhiệm vụ và cung cấp các gợi ý cho đối tác của mình để cải thiện công việc/dự án đang thực hiện, việc trao đổi này cũng là tiền đề tạo ra các

dự án đổi mới tiếp theo

2.2 Khung khái niệm của nghiên cứu:

Để đánh giá được vị trí của các TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng trong nghiên cứu của mình, tác giả đã dựa trên khung khái niệm mà Wagner & Sutter (2012) đã sử dụng khi thực hiện nghiên cứu về sự đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng: Thứ nhất là khung khái niệm về vị trí chiến lược của TPLPs, thứ hai là khung khái niệm về mối quan hệ giữa TPLPs & khách hàng

2.2.1 Khung khái niệm về vị trí chiến lược của TPLPs:

Để đánh giá được mức độ thay đổi trong chính bản thân của TPLPs và vị trí chiến lược của nó trước và sau khi thực hiện dự án đổi mới, tác giả đã sử dụng mô hình của Hertz & Alfredsson (2003) làm khung khái niệm trong nghiên cứu của mình như hình 2.2 Theo đó các TPLPs được chia ra làm bốn nhóm dựa trên năng lực giải quyết vấn đề của TPLPs và khả năng thích ứng cùng khách hàng, sự phân chia này cho thấy được sự khác biệt giữa các TPLPs dựa trên sự phát triển của khách hàng của

họ Trong ma trận hình 2.2, các TPLPs được phân loại khác nhau từ tương đối cao đến cao ở cả hai chiều của mô hình với bốn nhóm như bên dưới:

Nhóm 1 là nhóm của các TPLPs cung cấp các dịch vụ cơ bản: Các TPLPs thuộc nhóm này cung cấp các dịch vụ tương đối đơn giản cho khách hàng như cho thuê kho bãi lưu trữ hoặc phân phối

Nhóm 2 là nhóm của các TPLPs tập trung phát triển các dịch vụ của mình: Các TPLPs thuộc nhóm này cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng Mỗi gói dịch vụ này bao gồm nhiều dịch vụ cơ bản gộp lại tạo thành các gói dịch vụ riêng biệt, chúng được kết hợp tùy theo nhu cầu của mỗi khách hàng Vì vậy, một hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến sẽ làm nền tảng cho việc phát triển các gói dịch vụ này,

lúc này TPLPs sẽ tận dụng được lợi ích kinh tế theo quy mô và theo đặc thù của ngành Logistics

Nhóm 3 là nhóm của các TPLPs thích ứng với nhu cầu của khách hàng: Các TPLPs này đảm trách các hoạt động Logistics hàng ngày của khách hàng, những thứ

mà họ làm tốt hơn khách hàng tự làm nhưng các TPLPs này không làm phát triển thêm các dịch vụ này Đây là các TPLPs được xem như là một phần trong công ty của khách hàng, các hoạt động Logistics của nó chỉ dựa vào một vài khách hàng mà thôi

Nhóm 4 là nhóm của các TPLPs tích hợp dịch vụ vào khách hàng: Các LSPs này được gọi là “Logistics tích hợp”; “Lead Logistics Providers”, Chúng tích hợp vào toàn bộ hoạt động Logistics của khách hàng, kiểm soát tất cả các hoạt động Logistics của mình và chia sẽ những rủi ro cũng như lợi ích với khách hàng trong việc quản trị hoạt động Logistics Các TPLPs này thường chỉ gắn với một số lượng hạn chế các khách hàng lớn mà thôi

Ngày nay theo xu hướng phát triển, các TPLPs có thể theo đuổi chiến lược cùng một lúc cả ba hướng để mở rộng kinh doanh và đạt được lợi nhuận cao hơn tùy thuộc vào năng lực và chiến lược kinh doanh của LSPs Không có một ranh giới rõ ràng giữa các nhóm vì vậy việc phân nhóm theo hình 2.2 chỉ mang tính chất tương đối

Hình 2.2: Vị trí của các TPLPs tương ứng theo nhóm

Nguồn: Dựa vào nghiên cứu của Hertz & Alfredsson (2003)

2.2.2 Khung khái niệm về mối quan hệ giữa TPLPs & khách hàng:

Các mối quan hệ giữa các LSPs hoặc giữa LSPs và khách hàng của họ được đặc trưng bởi các điều kiện thỏa thuận trải dài từ các giao dịch đơn lẻ cho đến đối tác chiến lược và liên kết dọc với nhau (Wagner & Sutter, 2012) Để xem xét các mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng của nó trong các tình huống được nghiên cứu, tác giả đã sử dụng khung khái niệm thứ hai mà Wagner & Sutter (2012) đã đưa ra Theo đó, có năm loại mối quan hệ giữa LSPs và khách hàng của họ theo thứ tự phát triển từ thấp đến cao bao gồm: Giao dịch đơn lẻ (single transaction); Giao dịch lặp lại (repeated transaction); Hợp đồng đối tác (partnership agreement); Hợp đồng TPL (third-party agreement); Hợp đồng dịch vụ Logistics tích hợp (integrated logistics service agreement)

Giao dịch đơn lẻ (Single transaction): Đây là tương tác đầu tiên giữa TPLPs

và khách hàng, sự chia sẽ thông tin và kiến thức rất hạn chế Ở mức độ này, khách hàng đang tìm kiếm một TPLPs để thực hiện các dịch vụ cơ bản như cho thuê kho

hoặc phân phối Sự xuất hiện của mức độ tiếp theo phụ thuộc vào giao dịch đầu tiên này

Giao dịch lặp lại (Repeated transaction): Giai đoạn này xảy ra khi đã có một giao dịch thành công trong quá khứ, khách hàng đã chấp nhận dịch vụ của TPLPs và sẵn sàng tiếp tục kinh doanh với TPLPs Các TPLPs bắt đầu đảm nhận các hoạt động của khách hàng và thực hiện chúng hiệu quả hơn, kết quả là giao dịch được lặp đi lặp lại Sự bất cân xứng thông tin và kiến thức giữa TPLPs & khách hàng đã giảm so với trường hợp giao dịch đơn lẻ nhưng vẫn chưa có bất cứ sự chia sẽ tài nguyên nào giữa các bên

Hợp đồng đối tác (Partnership agreement): Các bên cố gắng duy trì sự độc lập của mình trong khi hợp tác cùng nhau để hệ thống và quy trình hoạt động hiệu quả hơn Thông thường khách hàng sẽ duy trì việc lập kế hoạch và quản lí các chức năng nội bộ, đồng thời thuê ngoài các dịch vụ Logistics theo chức năng; các LSPs sẽ cung cấp các dịch vụ cơ bản và duy trì nó theo các yêu cầu của khách hàng

Hợp đồng TPL (Third-party agreement): là hình thức hợp đồng có tính ràng buột hơn so với hợp đồng đối tác Các TPLPs cung cấp các giá trị gia tăng phù hợp với khách hàng theo đúng yêu cầu của khách hàng Trong giai đoạn này, có rất nhiều tương tác và trao đổi thông tin giữa các bên và yếu tố niềm tin đóng vai trò quan trọng

ở đây Các bên bắt đầu chia sẽ nguồn lực của mình, thứ sẽ mở đường cho việc đổi mới trong tương lai Sự bất tương xứng kiến thức giữa các bên đã giảm rất nhiều vì qua quá trình làm việc giữa các bên đã làm chúng trở nên rõ ràng hơn với lượng lớn kiến thức đã chuyển giao cho nhau Các TPLPs lúc này sẽ thân thiết với khách hàng hơn để phát triển các dịch vụ dành riêng cho khách hàng, thứ mà sẽ tạo ra sự khác biệt giữa các khách hàng của TPLPs

Hợp đồng dịch vụ Logistics tích hợp (Integrated logistics service agreement): Giai đoạn này cũng được xem như là liên minh chiến lược giữa TPLPs và khách hàng

đã hình thành, nơi mà các đổi mới được phát triển và áp dụng, các bên sẵn sàng chia

sẽ rủi ro và lợi ích từ liên minh này Các bên hoàn toàn thống nhất nhau trong việc ra quyết định và sử dụng nguồn lực tham gia đổi mới Với việc cùng tham gia vào đổi

mới sẽ mang lại lợi ích lâu dài cũng như tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho các bên

so với các đối thủ trong ngành Thông tin được trao đổi liên tục giữa TPLPs và khách hàng, do đó sự bất cân xứng về thông tin giữa hai bên gần như không còn Các doanh nghiệp lúc này tập trung hoàn toàn vào đổi mới và phát triển các dịch vụ mới mang đến sự ổn định cho liên minh chiến lược ở giai đoạn này

Hình 2.3: Mối quan hệ giữa TPLPS và khách hàng Nguồn: Dựa vào nghiên cứu của Bowersox & cộng sự (1989)

Trong hình 2.3, các mối quan hệ nằm phía dưới bên trái tương ứng với các mối quan hệ mang tính giao dịch ngắn hạn ví dụ như thị trường vận tải hàng hóa Chúng được đặc trung bởi một giao dịch cụ thể, ngắn hạn và các thỏa thuận phi chính thức với mức độ cam kết thấp

Cũng trong hình 2.3, di chuyển về phía bên phải, các thỏa thuận trở thành quan

hệ mang tính lâu dài hơn, đặc trưng bởi mức độ cao hơn của thỏa thuận chính thức

và nghĩa vụ đi kèm, việc hợp tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và sự mở rộng trao đổi thông tin Dịch vụ Logistics được thực hiện trong các mối quan hệ trao đổi này được thiết kế riêng theo yêu cầu của mỗi khách hàng với sự đầu tư về trang thiết bị,

địa điểm, nguồn nhân lực đi kèm theo các thỏa thuận Ngoài ra các TPLPs phải chịu một phần hoặc toàn bộ trách nhiệm đối với các nguồn lực của khách hàng khi tham gia thỏa thuận

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Third Party Logistics là những mối quan hệ giữa các bên trong chuỗi cung

ứng với các TPLPs, nơi mà các dịch vụ Logistics được cung cấp từ dịch vụ cơ bản đến các dịch vụ tùy chọn, trong ngắn hạn hoặc dài hạn, theo các mục đích về hiệu suất và hiệu quả riêng (Bask, 2001) Định nghĩa này không chỉ phù hợp với ngữ cảnh

của nghiên cứu mà còn chỉ ra được bản chất của khái niệm TPL là xuất phát từ các mối quan hệ B2B, nơi mà các TPLPs đáp ứng đầy đủ các dịch vụ cho khách hàng

trong chuỗi cung ứng Theo Wagner & Stutter (2012) thì “Đổi mới được định nghĩa

là mức độ mà đối tượng của TPLPs cảm nhận về các dịch vụ được cung cấp bởi TPLPs như là một giải pháp mới hoặc giải pháp hữu ích thỏa mãn nhu cầu của họ”

Có nhiều các phân loại đổi mới khác nhau, theo OECD (2005) thì đổi mới có bốn loại chính là: đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ, đổi mới quy trình, đổi mới tiếp thị và đổi mới tổ chức Một các phân loại khác là dựa trên tính triệt để của đổi mới Theo đó, một dịch vụ về cơ bản có thể không đổi nhiều so với trước đó, cải tiến từng bước hoặc thay đổi hoàn toàn hoặc là được giới thiệu mới hoàn toàn Có thể phân biệt đổi mới dựa theo tính mới lạ của đổi mới, có ba mức độ là: mới với doanh nghiệp, mới với thị trường và hoàn toàn mới với thế giới (OECD, 2005) Ngoài các phân loại trên, Wallenburg (2009) còn có cách phân loại khác dựa vào nguồn gốc của đổi mới khi cho rằng đổi mới của TPLPs bắt nguồn từ hai nguồn chính là xuất phát từ trong nội

bộ TPLPs và xuất phát từ mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng

Bên cạnh định nghĩa về TPL và đổi mới, trong chương 2 tác giả cũng đề cập đến những nhân tố tác động, thúc đẩy và cản trở sự đổi mới; việc quản trị hệ thống đổi mới và quản trị quá trình đổi mới của TPLPs; sự hợp tác trong các dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng – những vấn đề này sẽ hỗ trợ tác giả trong quá trình phân tích tình huống cũng như đưa ra các giải pháp và kiến nghị cho nghiên cứu Khung khái niệm của nghiên cứu dựa trên khung khái niệm của Wagner & Sutter (2012) đã

sử dung khi xem xét vị trí chiến lược của các TPLPs và mức độ phát triển mối quan

hệ giữa TPLPs và khách hàng của nó trong các dự án đổi mới

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cách thức tiếp cận nghiên cứu:

Theo Trần Tiến Khai (2011, trang 24-29), thì nghiên cứu về bản chất là quá trình phân tích và xử lí thông tin, đây chính là quá trình tư duy của nhà nghiên cứu theo các bước một cách logic Cho dù các vấn đề nghiên cứu có khác nhau thì cách thức tư duy đều giống nhau một cách phổ quát Cách thức tư duy để phân tích và xử

lí thông tin còn được gọi là lập luận hay lí lẽ Có hai cách tiếp cận cơ bản trong tư duy phân tích là cách tiếp cận theo diễn dịch và cách tiếp cận theo quy nạp

Tiếp cận theo lối diễn dịch là một hình thức lập luận mà mục đích của nó là đi đến kết luận và kết luận nhất thiết phải theo các lí do cho trước Các lí do này dẫn đến kết luận và thể hiện qua các minh chứng cụ thể Cách tiếp cận diễn dịch liên quan đến các bước tư duy sau: phát biểu giả thuyết dựa trên lý thuyết hoặc tổng quan nghiên cứu, thu thập dữ liệu hoặc quan sát để kiểm định giả thuyết, ra quyết định chấp nhận hoặc bác bỏ giả thuyết Ngược lại, cách tiếp cận theo lối quy nạp không gò bó trong các khuôn khổ lý thuyết, mà cho phép nhà nghiên cứu quan sát sự vật hiện tượng cần nghiên cứu trong thế giới thực thông qua một hình mẫu cụ thể hoặc toàn bộ tổng thể được nghiên cứu Từ các quan sát, ghi nhận, mô tả, phân tích sâu sắc nhà nghiên cứu

có thể đúc rút, tổng quát hóa ra các mệnh đề, quy luật vận động phát triển của đối tượng nghiên cứu

Trong nghiên cứu kinh tế, nhà nghiên cứu thường kết hợp cả hai cách tiếp cận diễn dịch và quy nạp với nhau Hai cách tiếp cận này không mâu thuẫn với nhau mà chúng bổ sung cho nhau để làm sáng tỏ bản chất của nghiên cứu Cũng tương tự như vậy, trong luận văn này tác giả cũng đã sử dụng hỗn hợp hai cách tiếp cận trên để làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu của mình Với cách tiếp cận diễn dịch, tác giả đã sử dụng khung khái niệm mà Wagner & Sutter (2012) đã xây dựng khi nghiên cứu về sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng tại các nền kinh tế phát triển làm khung khái niệm cho nghiên cứu của mình Dựa trên khung khái niệm, tác giả áp dụng nó vào việc phân tích các tình huống nghiên cứu tại Việt Nam, nơi mà các nghiên cứu tương tự chưa được thực hiện Với cách tiếp cận quy nạp, thông qua

các tình huống nghiên cứu giúp tác giả có thể xem xét được có sự khác biệt nào giữa TPLPs của Việt Nam với TPLPs của nước ngoài khi thực đổi mới trong mối quan hệ hợp tác với khách hàng; đồng thời khái quát hóa lên thành các khuyến nghị cũng như giải pháp đề xuất cho các doanh nghiệp Logistics của Việt Nam trong quá trình đổi mới để cạnh tranh cùng các doanh nghiệp Logistics nước ngoài khi tiến hành xây dựng mối quan hệ hợp tác với khách hàng

3.2 Phương pháp nghiên cứu:

Trước khi nghiên cứu được bắt đầu nhà nghiên cứu phải quyết định xem nghiên cứu sẽ được tiến hành như thế nào Một nghiên cứu thành công phải có một phương pháp nghiên cứu phù hợp Việc quyết định các phương pháp nghiên cứu khác nhau dựa trên các mục tiêu nghiên cứu mà nghiên cứu sẽ trả lời Với mục tiêu nghiên cứu của mình cùng như đã đề cập ở chương thứ nhất, nên tác giả đã lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính theo tình huống làm phương pháp nghiên cứu cho mình Với phương pháp này nhà nghiên cứu có thể có được bức tranh với nhiều chi tiết hơn

và đa chiều của đối tượng nghiên cứu, qua đó khai thác sâu các thông tin mang tính chất bên trong của đối tượng nghiên cứu, những dữ liệu này không thể khai thác bằng cách khảo sát thông thường của nghiên cứu định lượng (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

3.3 Công cụ nghiên cứu và thu thập dữ liệu:

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011, trang 109-110) có ba công cụ thường dùng trong phương pháp nghiên cứu định tính theo tình huống là: thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm và quan sát Trong công cụ quan sát thường chia ra làm bốn dạng quan sát khác nhau dựa trên mức độ tham gia của nhà nghiên cứu: (1) Tham gia như một thành viên - Nhà nghiên cứu tham gia như một thành viên và không cho các đối tượng nghiên cứu nhận ra mình là nhà nghiên cứu Trong quá trình tham gia như một thành viên, nhà nghiên cứu chủ động quan sát hành vi, thái độ,…của các đối tượng nghiên cứu khác để thu thập dữ liệu (2) Tham gia chủ động quan sát - Nhà nghiên cứu tham gia như một thành viên nhưng cho các thành viên khác biết mình là nhà nghiên cứu (3) Tham gia thụ động để quan sát - Nhà nghiên cứu không tham gia như một thành viên thực thụ mà chỉ thụ động với mục tiêu chính là quan sát (4) Chỉ quan sát - Nhà