Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công tyTNHH NS bluescope việt nam, bộ phận dân dụng

Tuy nhiên, đào tạo định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, còn phát triển nhân viên thì chú trọng lên các công việc tương lai của doanh nghiệp, tổ chức và

BỘ GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NHƯ QUỲNH

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM,

BỘ PHẬN DÂN DỤNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Bảo Trung

Thành phố Hồ Chí Minh, Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Như Quỳnh là tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Bảo Trung Các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố trong bất công trình nghiên cứu nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016

Học viên: Nguyễn Thị Như Quỳnh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Khái niệm về Đào tạo nguồn nhân lực 6

1.2 Ý nghĩa của Đào tạo nguồn nhân lực 7

1.3 Các lý thuyết về quy trình đào tạo nguồn nhân lực 8

1.3.1 Mô hình về hệ thống đào tạo và phát triển theo John M.Ivancevich 8

1.3.1.1 Đánh giá, phân tích các nhu cầu 8

1.3.1.2 Tuyển chon và thiết kế chương trình đào tạo 9

1.3.1.3 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển 12

1.3.2 Nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi 13

1.3.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 13

1.3.2.2 Phát triển nội dung đào tạo 18

1.3.2.3 Thực hiện đào tạo 21

1.3.2.4 Đánh giá đào tạo 24

1.4 Tóm tắt chương 1 26 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM - BỘ PHẬN DÂN DỤNG 27

2.1 Giới thiệu chung về BSV 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của BSV 29

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của bộ phận Dân dụng 30

2.1.3 Thị trường, Khách hàng, Sản phẩm 32

2.2 Tình hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng 34

2.2.1 Quy trình thực hiện khảo sát 34

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 35

2.2.3 Tình hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực từ 7/2012 đến tháng 12/2015 37

2.2.3.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 41

2.2.3.2 Phát triển nội dung đào tạo 48

2.2.3.3 Thực hiện đào tạo 52

2.2.3.4 Đánh giá đào tạo 56

2.2.4 Đánh giá chung về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại BSV 58

2.2.4.1 Những kết quả đã đạt được 59

2.2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 60

2.3 Tóm tắt chương 2 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM - BỘ PHẬN DÂN DỤNG 63

3.1 Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực tại BSV – Bộ phận Dân dụng trong giai đoạn FY16 – FY19 63

3.1.1 Giai đoạn FY16 – FY19 63

3.2 Các giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực 63

3.2.1 Xây dựng quy trình thực hiện đào tạo 63

3.2.1.1 Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu: 64

3.2.1.2 Giai đoạn 2: Phát triển nội dung đào tạo: 66

3.2.1.3 Giai đoạn 3: Thực hiện đào tạo 66

3.2.1.4 Giai đoạn 4: Đánh giá đào tạo 67

3.2.2 Thực hiện thường niên chương trình giới thiệu về BSV 68

3.2.3 Hoàn thiện bảng mô tả công việc chi tiết và rõ ràng hơn 69

3.2.4 Xây dựng cách thức hướng dẫn nhiệm vụ cụ thể và thống nhất giữa các vùng miền 73

3.2.5 Thống nhất phương thức thông báo đến nhân viên 74

3.2.6 Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 77

3.2.6.1 Xây dựng chương trình kiểm tra kiến thức định kỳ 79

3.2.6.2 Xây dựng chương trình đánh giá kỹ năng 81

3.2.7 Dự toán chi phí dành hoạt động nhân sự và đánh giá nhân sự của đội ngũ nhân viên Zacs Store 84

3.3 Tóm tắt chương 3 87

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 90

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết

ILO International Labour

Công ty

BSV NS Bluescope Vietnam NS Bluescope Việt Nam

NSSMC Nippon Steel & Sumitomo Metal

Corporation

Doanh nghiệp hợp tác giữa Nippon Steel và Sumitomo Metal KSA Knowledge, Skills, Attitude Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ

ROI Revenue on Investment Lợi nhuận trên vốn đầu tƣ

R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

IT Information Technology Công nghệ thông tin

VSC Value Sales Conversation Kỹ năng bán hàng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2-1: Hoạt động kinh doanh của BSV - bộ phận Dân dụng qua các năm tài chính

FY13 – FY15 28

Bảng 2-2: Số lượng nhân viên Zacs Store qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16, phân loại theo chức danh 30

Bảng 2-3: Số lượng nhân viên qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16, phân loại theo khu vực kinh doanh 38

Bảng 2-4: Số lượng nhân viên nghỉ việc qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16 38

Bảng 2-5: Nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên trong năm tài chính FY15 39

Bảng 2-6: Nhận xét về hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên 47

Bảng 2-7: Nhận xét về hoạt động thiết kế cơ cấu học tập và tổng hợp kinh nghiệm và lên kế hoạch giảng dạy 50

Bảng 2-8 : Nhận xét về hoạt động phát triển công cụ đánh giá 51

Bảng 2-9: Nhận xét về giải pháp thực hiện đào tạo 54

Bảng 2-10: Nhận xét về giải pháp hỗ trợ duy trì đào tạo 55

Bảng 2-11: Nhận xét về hoạt động đánh giá học viên đào tạo 58

Bảng 3-1: Phương án A về tiền thưởng theo quý cho nhân viên Zacs Store 78

Bảng 3-2: Phương án B về tiền thưởng theo quý cho nhân viên Zacs Store 79

Bảng 3-3: Bảng tính quy đổi và so sánh chi phí biên của bộ phận Dân dụng và đội ngũ bán hàng Zacs Store 86

DANH MỤC HÌNH Hình 1-1: Đánh giá kiểu ma trận theo M.Ivancevich 13

Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Dân dụng 31

Hình 2-2: Cơ cấu kênh phân phối của BSV, bộ phận Dân dụng 33

Hình 3-1: Quy trình thực hiện khóa đào tạo 64

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Yếu tố con người luôn là một đề tài nóng bỏng cho các nhà kinh doanh hiện nay Đối mặt với việc cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận ra rằng: Nguồn nhân lực chất lượng chính là lợi thế cạnh tranh tốt nhất bởi vì trong bất kỳ lĩnh vực nào, con người đều đứng ở vị trí trung tâm

Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, việc tăng sức cạnh tranh không còn con đường nào khác ngoài chiến lược phát triển con người, nhất là hiện nay Việt Nam đang trong thời kỳ cơ cấu dân số vàng, lao động trong độ tuổi 25-49 chiếm gần 60% cả nước (theo Tổng cục thống kê, sơ bộ năm 2013) Tuy nhiên, với số lượng dồi dào, nguồn cung lao động rất lớn nhưng chất lượng làm việc vẫn còn rất thấp:

- Xét về năng suất lao động: Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) đã công

bố Việt Nam có mức năng suất thấp nhất trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương; cụ thể là: Thấp hơn Singapore 15 lần, Nhật Bản 11 lần, Hàn Quốc 10 lần, Malaysia 5 lần và chỉ bằng 2/5 so với lao động Thái Lan

- Xét về chất lượng lao động: Theo Ngân hàng Thế giới (WB) đánh giá chất lượng lao động Việt Nam mới đạt 3.79/10 điểm, xếp vị trí 11 trong 12 nước châu Á tham gia xếp hạng

Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn là một trong những vấn đề trọng yếu đối với sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng Trong đó, một trong ba chức năng chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực chính là nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhìn thấy được những lợi ích cũng như tính cần thiết của hoạt động đào tạo, bộ phận Dân dụng của công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV) cũng đã có những chính sách cho hoạt động này, đặc biệt là đối với nhân viên kinh doanh Nhu cầu về việc tuyển dụng nhân viên kinh doanh luôn là nhiệm vụ hàng đầu cũng hầu

hết các doanh nghiệp Có thể nói, đội ngũ nhân viên bán hàng vừa là “bộ mặt”, vừa là lực lượng mang lại doanh thu cho công ty Đây cũng là lực lượng chiếm tỷ lệ lớn ở

bộ phận Dân dụng

Từ năm 2013 trở về trước, bộ phận Dân dụng chỉ đơn thuần gồm những nhân viên bán hàng tôn thép trực thuộc công ty, khách hàng của công ty là những công ty, đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng Ngày nay, bộ phận đã có thành lập chuỗi các đại

lý ủy quyền – Zacs Store – chuyên bán các sản phẩm tôn của công ty Do đó, nguồn khách hàng được mở rộng đến các khách hàng mua sản phẩm từ đại lý, cụ thể là các chủ nhà, các nhà thầu xây dựng, các cửa hàng vật liệu xây dựng Và lực lượng bán hàng đã phát triển đến những nhân viên trực thuộc cửa hàng ủy quyền Từ 18 nhân viên bán hàng theo khu vực, tính đến tháng 12/2015 đội ngũ kinh doanh đã lên đến

102 người với các vị trí cửa hàng trưởng, nhân viên thị trường, nhân viên kỹ thuật và nhân viên hành chính Hệ thống đại lý ủy quyền dù đã được thực hiện 3 năm nhưng chỉ mới hoạt động chính thức với tên gọi Zacs Store từ tháng 6/2014 Do đó, còn rất nhiều thiếu sót trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là công tác nhân sự, cụ thể như:

- Tỷ lệ nhân viên bỏ việc khá lớn, với các lý do như công việc đi công tác quá nhiều, áp lực doanh số quá lớn mà nhân viên không biết làm thế nào để thực hiện, cảm thấy bất công giữa các vùng miền, v.v…

- Nhân viên luôn viện lý do từ chối khi được mời tham gia các khóa học vì do tính chất công việc, các nhân viên là những người thuộc các tỉnh thành địa phương nên việc di chuyển về TP Hồ Chí Minh tham gia rất mất thời gian

- Công ty chưa có chính sách đánh giá chất lượng đào tạo, việc tổ chức các khóa học chỉ mới trên tinh thần trao đổi, chưa được thực hiện theo một quy trình cụ thể nào mà chỉ xuất phát từ cảm tính của ban giám đốc

Xuất phát từ một vài lý do trên, có thể thấy nhu cầu đào tạo đang thực sự cần những giải pháp hoàn thiện dành cho công ty và cả nhân viên Với tiêu chí con người

là yếu tố cốt lõi cho hoạt động kinh doanh, tôi chọn nghiên cứu nội dung “Hoàn

thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam, bộ phận Dân dụng” để thực hiện luận văn

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đề ra giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV), bộ phận Dân dụng

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng, từ

đó rút ra những ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng nhằm phát triển kỹ năng của nhân viên, tạo tiền đề cho sự nghiệp trong tương lai và quan trong hơn hết là đáp ứng yêu cầu công việc trong môi trường cạnh tranh như hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: quy trình đào tạo nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu:

o Về không gian: thực hiện tại BSV, bộ phận Dân dụng

o Về thời gian : Luận văn sử dụng số liệu của BSV, bộ phận Dân dụng trong khoảng thời gian từ tháng 7/2012 đến tháng 12/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được tiếp cận theo phương pháp định tính với nguồn dữ liệu được thu thập và phân tích xử lý thông qua các phương pháp sau:

4.1 Nguồn dữ liệu

Các thông tin, số liệu được người viết thu thập từ hai nguồn:

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: các thông tin, số liệu cần thiết cho mục đích của đề tài nghiên cứu tại BSV trong thời gian tháng 7/2012 đến tháng 12/2015 được thu thập từ việc điều tra bằng phiếu khảo sát, quan sát, phỏng vấn

- Nguồn dữ liệu thứ cấp:

o Dữ liệu thứ cấp bên trong: tổng quát thông tin từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh hàng quý, hàng năm (2012-2015) và định hướng phát triển cho năm 2016 của công ty

o Dữ liệu thứ cấp bên ngoài:

 Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê như tỷ lệ thất nghiệp, cơ cấu lao động theo độ tuổi, các đánh giá về chất lượng lao động, năng suất lao động, v.v…

 Các tài liệu giáo trình về quản trị nguồn nhân lực

 Các bài báo đăng trên các tạp chí khoa học chuyên ngành kinh

tế, đặc biệt là về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Các bài báo cáo hay luận văn của các học viên khóa trước trong trường hoặc ở các trường khác có liên quan đến đề tài

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Các loại dữ liệu trên sẽ được thu thập thông qua các phương pháp:

- Đối với dữ liệu sơ cấp:

o Quan sát thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

o Lấy ý kiến chuyên gia: Phỏng vấn không cấu trúc đối với 10 lãnh đạo

bộ phận và các quản lý khu vực kinh doanh bằng các cuộc trò chuyện thân mật, thảo luận nhóm;

o Phiếu khảo sát đối với 102 nhân viên bán hàng Zacs Store, bộ phận Dân dụng được xây dựng theo thang đo likert và câu hỏi mở

- Đối với dữ liệu thứ cấp: Phương pháp nghiên cứu, đọc và tham khảo các báo cáo, tài liệu giáo trình, tạp chí khoa học, luận văn

4.3 Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu

Sau khi đã thu thập được các thông tin cần thiết, tác giả sẽ kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm chắt lọc dữ liệu và theo phương pháp thống kê mô tả như phân tích, so sánh các đại lượng mô tả như giá trị trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn để mô tả thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Thông qua việc phân tích và đánh giá quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp về chính sách đào tạo nguồn nhân lực, cũng như phương pháp đào tạo đội ngũ nhân viên có chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc; góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của BSV Từ đó, giúp BSV nâng cao sức cạnh tranh, cũng như lợi thế cạnh tranh về mặt nhân sự Ngoài ra, luận văn sẽ là một tài liệu tham khảo nội bộ cho BSV

6 Kết cấu của nghiên cứu

Luận văn gồm 3 chương với nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty

TNHH NS Bluescope Việt Nam - Bộ phận Dân dụng

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam - Bộ phận Dân dụng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về Đào tạo nguồn nhân lực

Khái niệm đào tạo, phát triển đều đề cập đến một đặc điểm chung: là quá trình trong đó con người tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Tuy nhiên, trong thực tế, có nhiều quan điểm cũng như các định nghĩa khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển – bao gồm cả những nét tương đồng cũng như những điểm khác biệt

- Theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

- Carrel và cộng sự cho rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo chuyên Đào tạo chung là cách thức dạy cho nhân viên có được những kỹ năng

để sử dụng ở mọi nơi, ví dụ như nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán, v.v… Đào tạo chuyên giúp cho nhân viên có được những kỹ năng chuyên biệt và có thể ứng dụng vào công việc của mình Theo Carrel và cộng sự, đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau Đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên học tập, lĩnh hội kiến thức, kỹ năng Còn Phát triển liên quan đến các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị cho các nhà quản trị tương lai Các chương trình phát triển quản trị thường ấn định cho những mục đích lâu dài, còn các chương trình đào tạo thường đáp ứng cho các nhu cầu trước mắt

- Theo Wayne, ông coi đào tạo là dành cho các nhân viên cấp dưới, còn phát triển là dành cho các nhân viên cấp cao Sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và phát triển là đào tạo chú trọng vào các kỹ năng lao động tay chân, còn phát triển chú trong vào các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, v.v…

- Theo Cenzo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là đều có những phương pháp tương tự nhau được sử dụng nhằm tác động lên quá trình

học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, còn phát triển nhân viên thì chú trọng lên các công việc tương lai của doanh nghiệp, tổ chức và giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn sàng các kiến thức, kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của những công việc mới hoặc vị trí chức vụ mới

- Theo John M Ivancevich, đào tạo và phát triển là các quy trình cố gắng trang

bị cho nhân viên những thông tin, kỹ năng cũng như là hiểu biết về công ty và các mục tiêu của nó, ngoài ra đào tạo và phát triển còn giúp nhân viên có thể tích cực làm việc đạt hiệu quả tốt Ông cho rằng quá trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước: định hướng nghề nghiệp, đào tạo và phát triển:

Định hướng nghề nghiệp là chỉ dẫn, hướng dẫn để nhân viên hiểu biết

về công việc, công ty, đồng nghiệp và nhiệm vụ của họ

Đào tạo là giúp nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại

Phát triển là chuẩn bị tương lại cho các cá nhân Quy trình phát triển

chú trọng vào khâu học hỏi và phát triển cá nhân

1.2 Ý nghĩa của Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của nền kinh tế - xã hội của các quốc gia nói chung và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói riêng Hoạt động đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn khi nhân viên không đáp ứng được các yêu cầu tiêu chuẩn hoặc thực hiện công việc chưa đúng phương pháp

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên Theo Trần Thị Kim Dung (2015), việc cập nhật kiến thức kỹ năng sẽ giúp nhân viên áp dụng thành công những thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới khi thực hiện công việc Theo Gary Lamph et al (2014), khung kiến thức và hiểu biết có tác động tích cực đến kiến thức, kỹ năng, thái độ nhân viên, giúp họ tăng sự tự tin và làm việc tốt với cả những đối tác khó tính

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Khi công nghệ và môi trường kinh doanh thay đổi thì nhà quản trị cần phải thay đổi phương pháp quản lý sao cho phù hợp

- Giải quyết được các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau, giúp doanh nghiệp có chính sách về quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: giúp nhân viên có được định hướng công việc, mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: đào tạo và phát triển giúp nhân viên được trang bị những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến trong tương lai và có khả năng thay thế các vị trí cao hơn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng, kiến thức chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, mong muốn được trao những nhiệm vụ thách thức cao hơn để đạt được nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo nghiên cứu của Muhammad Ikhlas Khan (2012), đào tạo là một trong hai nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Nếu tổ chức có kế hoạch đào tạo tốt sẽ nâng cao được kết quả của nhân viên và tác động tốt đến kết quả kinh doanh của tổ chức

1.3 Các lý thuyết về quy trình đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Mô hình về hệ thống đào tạo và phát triển theo John M.Ivancevich

Mô hình về cách thức phát triển chương trình của công ty sẽ thể hiện ý nghĩa

và tính chất toàn diện của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mô hình bao gồm các bước:

1.3.1.1 Đánh giá, phân tích các nhu cầu

Đánh giá các nhu cầu là quá trình xác định liệu có cần thực hiện chương trình đào tạo hay không và loại chương trình nào là cần thiết

Phân tích công ty: là nghiên cứu sứ mệnh, các nguồn lực và mục đích của

công ty để xem xét xem công ty có thể sử dụng chương trình đào tạo để cải thiện sự thành công, sự phát triển và chiến lược công ty hay không Để đánh giá các nhu cầu, cần phải xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cuả công ty đó Việc đánh giá cần phải kết hợp các mục tiêu về tài chính, xã hội, nhân sự, tăng trường và thị trường của công ty này với các mục tiêu về tài chính, cơ cấu, môi trường và hiệu quả công việc

Phân tích nhiệm vụ (KSA): xác định kiến thức, kỹ năng và hành vi nên có

trong một chương trình đào tạo Các câu hỏi quan trọng cần phải được trả lời là:

- Nhiệm vụ ở đây là nhiệm vụ gì?

- Những kiến thức, kỹ năng nào là cần thiết để thực hiện tốt công việc?

- Biểu hiện như thế nào thì được gọi là biểu hiện tốt?

Phân tích nhân lực: xác định xem đối tượng nào cần được đào tạo và sãn

sàng nhận sự đào tạo từ công ty Tổ chức cần phải xem xét và xác định rõ:

- Xem xét hiệu quả làm việc của nhân viên dựa theo một tiêu chuẩn nào đó hoặc

so sánh với hiệu quả làm việc của những nhân viên với nhau để nhận diện thế mạnh, điểm yếu và nhu cầu của người lao động

- Liệu nhân viên đó có thể làm việc được hay không để giúp người đó cải thiện khả năng làm việc phù hợp với công việc

1.3.1.2 Tuyển chon và thiết kế chương trình đào tạo

Sau khi đánh giá phân tích các yêu cầu cần thiết, các mục tiêu hướng dẫn được hoàn thành sẽ đưa đến khâu tuyển chọn người đào tạo cũng như người được đào tạo

và thiết kế chương trình đào tạo hướng dẫn cụ thể và chuyên sâu theo yêu cầu

Chọn lựa người đào tạo và người được đào tạo

Trong hầu hết các trường hợp, có thể nói sự thành công của một khóa học đào tạo phụ thuộc vào cách lựa chọn phù hợp người đảm trách khâu đào tạo Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chuyên gia hoặc chính những nhà quản trị của mình

làm những người đào tạo cho khóa học Mặc dù nhiều chương trình đào tạo chính thức do những nhà đào tạo chuyên nghiệp thực hiện, nhưng thông thường những nhà quản lý có thể sẽ là những nhà đào tạo tốt nhất, đặc biệt nếu như nhưng nhà đào tạo chuyên nghiệp giúp các nhà quản lý này chuẩn bị tốt tài liệu giảng dạy Người được chọn là đào tạo viên cần phải hiểu được ý nghĩa của việc học, nắm vững các kỹ năng truyền đạt cũng như cách thức tạo động cơ học cho người học và một số kỹ năng đào tạo khác

Bên cạnh đó, để khóa học được thực hiện một cách tốt nhất thì còn tùy thuộc vào việc lựa chọn người được đào tạo Nhân viên được chọn làm người học cần khắc phục những gì và những kỹ năng nào cần được đào tạo Những kỹ năng này phải phù hợp với nội dung của khóa học thì việc đầu tư vào đào tạo mới xem như chọn lựa đươc đúng đối tượng

Thiết kế chương trình đào tạo

Giai đoạn này bao gồm tuyển chọn nội dung và phương pháp đào tạo và/hoặc phát triển thực sự Trong một vài trường hợp, công ty có thể sử dụng kết hợp các phương pháp hướng dẫn đào tạo Một vài phương pháp hướng dẫn đào tạo thường được áp dụng:

Đào tạo tại chỗ: Có thể nói đây là phương pháp phổ biến nhất Nhân viên được bố trí

làm việc trong một tình huống công việc thực tế và được một giám sát viên hoặc nhân viên có kinh nghiệm chỉ dẫn công việc cũng như các bí quyết nghề nghiệp Phương pháp này đơn giản và thường ít tốn kém, tuy nhiên nếu không được xử lý đúng cách thì chi phí sẽ tăng cao khi phát sinh sai phạm trong tình huống làm việc

thực tế

Phương pháp tình huống: Phương pháp này mô tả bằng văn bản về tình huống đưa

ra các quyết định thực tế trong tổ chức hoặc đã xảy ra ở tổ chức khác Các nhà quản

lý phải nghiên cứu tình huống để xác định vấn đề, phân tích tầm quan trọng của vấn

đề đó và đề xuất giải pháp giải quyết Tùy thuộc vào mục tiêu của chương trình đào

tạo mà phương pháp này sẽ được sử dụng tốt hoặc không tốt

Đóng vai: Đóng vai là sự pha trộn giữa phương pháp nghiên cứu tình huống và

chương trình phát triển thái độ Người chơi được yêu cầu giả vờ đóng vai một nhân vật trong kịch bản tình huống và họ được cung cấp các thông tin cơ bản về tình huống cũng như những nhân vật khác Sự thành công của phương pháp này tùy thuộc

vào khả năng nhập vai của người chơi

Kỹ thuật đào tạo bàn giấy/ đào tạo xử lý công văn giấy tờ: Đối tượng tham gia được

cung cấp những tài liệu (chủ yếu là thông báo nội bộ hoặc các bản mô tả công việc phải làm) về các công việc cụ thể Người được đào tạo sẽ được phân tích và góp ý dựa trên số quyết định được đưa ra trong khoảng thời gian quy định, dựa trên chất

lượng quyết định và quyền ưu tiên lựa chọn để đưa ra quyết định

Trò chơi quản lý: Trò chơi quản lý mô tả những đặc điểm hoạt động của một công

ty, một ngành hoặc môt doanh nghiệp Những mô tả này tạo nên các mô hình cần bằng sau khi lập quyết định Trò chơi này nhấn mạnh đến sự phát triển của các kỹ

năng giải quyết vấn đề

Mô hình ứng xử: Đây là một trong những phương pháp được dùng để cải thiện kỹ

năng giao tiếp Mô hình ứng xử là một quá trình trải nghiệm gián tiếp thông qua quan sát hoặc tưởng tượng Phương pháp mô hình ứng xử bắt đầu bằng cách xác định các vấn đề mà các nhân viên và quản lý gặp phải Đối tượng tham gia có thể quan sát được phong cách, hành vi, điểm mạnh, điểm yếu của họ cũng như học được nhiều

điều qua quan điểm cá nhân trực tiếp này

Những chương trình hướng ngoại: Năng lực lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm và

xử lý rủi ro là những mảng ưu tiên hàng đầu trong các chương trình hướng ngoại này

Do đó, mục tiêu của chương trình này muốn đạt đến là làm việc nhóm và sự tín

nhiệm

1.3.1.3 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá là bước cuối cùng trong một chương trình đào tạo và phát triển Về

cơ bản, khâu phân tích chi phí – lợi nhuận của một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được áp dụng cùng với việc tiến hành so sánh các kết quả (lợi nhuận) với các mục tiêu ban đầu của chương trình Tiêu chí được dùng để đánh giá một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tùy thuộc vào các mục tiêu của chương trình đó cũng như vào các đối tượng thiết lập tiêu chí: ban quản trị, những đào tạo viên, hoặc những người được đào tạo

Đánh giá những thay đổi của học viên

Công ty sẽ tiến hành đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu như sau:

- Phản ứng: đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo

- Học thuộc hành vi: Mức độ tiếp thu kiến thức cũng như khả năng thực hành

những kỹ năng được đào tạo của người học

- Hành vi thay đổi: So sánh hành vi trước và sau khi đào tạo của người học

- Mục tiêu: Người học có đạt được mục tiêu của khóa học hay không? Đây là

vấn đề quan trọng nhất của việc đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá kiểu ma trận

Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức mà một ma trận có thể giúp những đối tượng tham gia vào chương trình đào tạo và phát triển đánh giá một cách có hệ thống những vấn đề có liên quan

Các vấn đề cần đánh

giá Đánh giá cái gì Nghiên cứu cái gì để trả lời Làm thế nào để thu thập tài liệu

Liệu đối tượng tham giá

sẽ học hỏi được, thay

đổi thái độ hoặc cải

thiện kỹ năng gì không?

Thái độ hay kỹ năng của đối tượng tham gia trước

và sau (thậm chí trong suốt) các chương trình đào tạo và phát triển

Những lời phê bình Cách thức tham gia Đồng nghiệp Giám sát viên

Phỏng vấn Bảng câu hỏi Thu âm Quan sát

Liệu những tài liệu của

chương trình đào tạo

hoặc phát triển có được

sử dụng vào công việc

không?

Hiệu quả, hành vi và phong cách làm việc của đối tượng tham gia

Hiệu quả làm việc, thái

độ và phong cách của nhân viên cấp dưới Những rắc rối cơ bản

Thu âm Phỏng vấn Bảng câu hỏi Quan sát Chi phí của chương trình

đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực là bao

nhiêu?

Chi phí cố định và chi phí khả biến khi tiến hành các chương trình hay kỹ thuật đào tạo

Chi phí của đào tạo viên Chi phí của tư vấn viên Các phương tiện hỗ trợ đào tạo

Tiền thuê Các dịch vụ công cộng

Bảng cân đối ngân sách Chi phí đi lại

Chương trình đào tạo có

ảnh hưởng bao lâu đến

các đối tượng tham gia?

Hiệu quả, hành vi và phong cách làm việc của đối tượng tham gia trong một khoảng thời gian dài

Hiệu quả, thái độ và phong cách làm việc của nhân viên cấp dưới Những rắc rối cơ bản

Ghi âm Phỏng vấn Bảng câu hỏi Quan sát

Hình 1-1: Đánh giá kiểu ma trận theo M.Ivancevich

(Nguồn: Quản trị Nguồn nhân lực, 2010 của John M.Ivancevich)

1.3.2 Nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagi

Trong sổ tay hướng dẫn bao gồm nhiều phần liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức trong doanh nghiệp, trong đó phần Đào tạo và đánh giá kết quả thực hiện công việc có đề cập đến việc tổ chức đào tạo một cách khoa học và thiết kế một chương trình đào tạo của hai tác giả Eduardo Salas và Kevin C.Stagi Theo đó, công ty cần phải trải qua 4 bước phân tích: (i) Phân tính nhu cầu đào tạo; (ii) Phát triển nội dung đào tạo; (iii) Thực hiện đào tạo và (iv) Đánh giá đào tạo

1.3.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu cần đào tạo là giai đoạn quan trọng nhất của thiết kế đào tạo, mục tiêu của hoạt đồng này là làm rõ mục đích đào tạo, bối cảnh tổ chức, xác định kết quả thực hiện công việc hiệu quả, và tạo lập một bầu không khí học tập

Tiến hành thẩm định đào tạo

Thẩm định đào tạo là một quá trình để làm rõ và xác định các lợi ích dự kiến

từ việc đào tạo cá nhân, đội nhóm và các đơn vị ở cấp cao hơn (bộ phận, tổ chức, xã hội) Thẩm định đào tạo ngoài mang lại lợi ích cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, đây còn là một đòn bẩy mạnh mẽ để nâng cao hiệu suất liên quan các yếu

tố như sự hài lòng của nhân viên, đội ngũ gắn kết, vốn xã hội, và danh tiếng tổ chức Một thành phần cốt lõi của quá trình thẩm định là phân tích chuyển giao trước khi tiến hành đào tạo Các phân tích này giúp mô tả kích thước mục tiêu, các quy trình khẩn cấp, và các yếu tố hoàn cảnh mà có thể thúc đẩy hoặc đụng chạm quá trình chuyển giao và động cơ học tập của nhân viên

Như vậy, tiến hành thẩm định phải xác định rõ các yêu cầu như sau:

- Xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp, tầm nhìn và những kết quả mong muốn trong tương lai

- Mô tả những thách thức và cơ hội đào tạo cụ thể nhằm xác định rõ ràng lợi ích của các cá nhân, nhóm và tổ chức

- Thông qua thẩm định, thu thập thông tin cần thiết để xác định mục tiêu và những gợi ý cho các giải pháp cụ thể về kết quả của tổ chức (kết quả thực hiện, hiệu quả, lợi nhuận)

- Xem xét các tác động của đào tạo vào các yếu tố liên quan khác của tổ chức (sự hài lòng của nhân viên, danh tiếng, vốn xã hội)

- Tác động của yếu tố hoàn cảnh đến quá trình chuyển giao đào tạo và động cơ học tập của nhân viên như thế nào

- Xác định xem các kết quả cá nhân có tác động đến kết quả của tập thể hay tổ chức như thế nào

- Trong quá trình chuyển giao đào tạo, các lợi ích của các bên có thể thúc đẩy hoặc đụng chạm nhau, do đó cần tiến hành phân tích các bên liên quan để xác định và hiểu được các bên ủng hộ và chống lại đào tạo

- Ước tính giá trị hiện tại ròng dự kiến của các giải pháp đề xuất đào tạo

Xác định yêu cầu kết quả thực hiện công việc

Hoạt động thứ 2 của phân tích nhu cầu đào tạo là xác định yêu cầu kết quả thực hiên công việc Điều này bao gồm việc mô tả, phân tích, và đặt bối cảnh các quá trình giao nhiệm vụ và việc làm theo nhóm, nó rất quan trọng để đánh giá hiệu suất Xác định yêu cầu kết quả thực hiện công việc cần phải thực hiện được các yêu cầu sau:

- Xây dựng các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc và nguyên tắc phân loại các quá trình thực hiện công việc nhằm xác định chính xác bản chất của kết quả thực hiện công việc

- Mô tả, phân tách các yếu tố ảnh hưởng công việc như quá trình giao nhiệm vụ, làm việc nhóm để giải thích kết quả thực hiện công việc

- Đánh giá, tóm tắt, phân tích công việc, và các ghi chép về các tình huống quan trọng để xác định yếu tố then chốt

- Phân tích thăm dò để tìm ra các tác nhân kích thích, mục tiêu, hành động của một chuyên gia để họ đưa ra những suy nghĩ trong giải quyết vấn đề Hành động như là một kỹ thuật đặc biệt hữu ích cho việc gợi ý ra các quyết định

- Vạch ra những thay đổi quá trình kết quả thực hiện công việc của người chưa

có kinh nghiệm cho đến khi thành một chuyên gia cung cấp cái nhìn sâu sắc

về làm cách nào để phát triển, chuyển giao và đánh giá nội dung đào tạo

- Mô tả tầm quan trọng tương đối công việc cá nhân và công việc nhóm trong quá trình thực hiện công việc Vì những yếu tố này có thể thay đổi trong mục tiêu kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nên cần được nhấn mạnh để xác định tiêu chí cụ thể hơn, làm mục tiêu trở nên tốt hơn trong việc cải thiện

Xác định trạng thái nhận thức và tình cảm

Các quy trình công việc cá nhân và làm việc theo nhóm không thể tiến hành riêng biệt Khi nhân viên thực hiện quy trình công việc (ví dụ như đánh giá tình hình), họ sẽ tự động rút ra và điều chỉnh lại trạng thái nhận thức (ví dụ như mô hình

trí tuệ, nhận thức về tình hình) và tình cảm (ví dụ như tự tạo hiệu quả làm việc, tự tạo động lực làm việc cho bản thân) Nhà thiết kế tạo ra các giải pháp đào tạo phải mô tả

rõ ràng, chỉ rõ lý do tại sao và làm thế nào họ có được hoạt động hiệu quả, bắt chước kinh nghiệm giảng dạy mà nó phù hợp mục tiêu phát triển

Xác định trạng thức nhận thức và tình cảm đòi hỏi phải thực hiện được:

- Xác định khung nhận thức cấp độ cá nhân (mô hình trí tuệ, nhận thức tình hình) vàtình cảm(làm cách nào tạo động lực, làm việc hiệu quả) Vì các quy trình công việc cá nhân và làm việc theo nhóm không thể tiến hành riêng biệt Khi nhân viên thực hiện quy trình công việc (ví dụ như đánh giá tình hình), họ

sẽ tự rút ra và điều chỉnh lại trạng thái nhận thức (ví dụ như mô hình trí tuệ, nhận thức về tình hình) và tình cảm (như tự tạo hiêu quả, động lực làm việc)

- Chỉ rõ lý do tại sao và làm thế nào nhân viên có thể hoạt động hiệu quả thông qua mô tả các loại mô hình trí tuệ (thiết bị, nhiệm vụ, đội nhóm) Ví dụ như, nội dung (ví dụ như kiến thức khai báo, kiến thức về thủ tục) và các mô hình trí tuệ (ví dụ như tình huống, nhiệm vụ, trang thiết bị) cần phải được xác định

- Sử dụng kỹ thuật gợi mở kiến thức theo chủ đề cùng chuyên gia để xác định các mục tiêu phát triển đào tạo của các nội dung liên quan

- Khi các nội dung thiết yếu được xác lập, xác định xem nhận thức đó và ảnh hưởng của nó có được chia sẻ hoặc được bổ sung để hoạt động được hiệu quả tại nơi làm việc không Vì vậy, thực hiện mô hình mô phỏng các tình huống để làm nổi bật lên của trạng thái nhận thức và tình cảm nhằm giải thích làm thế nào tập thể thực hiện cả công việc mặc định và phát sinh của nhóm

- Xác địnhtầm quan trọngtương đối củasự chia sẻ vì nó cung cấp cái nhìn sâu sắc về các loại phương pháp giảng dạy, tính năng và công cụ cần thiết để tạo thuận lợi cho sự phát triển của các nội dung đó

Xác định trạng thái nhiệm vụ, bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ

Mô hình thuộc tính xác định các nhân tố quyết định trực tiếp đến hiệu suất

công việc là kiến thức, kỹ năng, và thái độ (KSA) Các nhà thiết kế đào tạo cần sử

dụng những thuộc tính cấu trúc, kỹ năng, và thậm chí lưu trữ hiệu suất công việc để làm sáng tỏ các KSA để đạt được mục tiêu phát triển thông qua giải pháp đào tạo

Các yêu cầu khi xác định nhiệm vụ công việc như sau:

- Xác định các yếu tố quyết định trực tiếp đến quá trình thực hiện công việc (Kiến thức, kỹ năng, thái độ)

- Xác định tác động kiến thức và kỹ năng đó đến kết quả thực hiện công việc

- Mô tả các kiến thức, kỹ năng và chiến lược cần có để thực hiện công việc

- Mô tả những thái độ có thể thay đổi trong quá trình học tập

- Xác định yêu cầu năng lực ngắn hạn, trung và dài hạn cho các yêu cầu thực hiện công việc

Như vậy, KSA phải được xác định đầu tiên và sau đó sắp xếp theo từ cơ bản đến phức tạp để tối đa hóa lợi ích của các cơ hội học tập

Phác họa mục tiêu học tập

Các thông tin thu thập được từ các bước trước của quá trình phân tích cần phải được chuyển thành các mục tiêu đào tạo, mục tiêu học tập, và tạo điều kiện cho các mục tiêu Trong thực tế, báo cáo nhiệm vụ thường được chuyển đổi thành các mục tiêu học tập bằng cách bổ sung chúng vào ngữ cảnh và các tiêu chuẩn thực hiện Tuy nhiên, các nhà thiết kế không nên ép buộc mục tiêu học tập thành các câu ra lệnh hành động cho nhân viên; vì mục tiêu học tập nhận thức và tình cảm rất quan trọng

để nâng cao hiệu suất công việc (Kraiger, 2002)

Các yêu cầu của hoạt động phác họa mục tiêu học tập như sau:

- Chuyển những nhu cầu đào tạo thành các mục tiêu đào tạo, mục tiêu học tập,

và tạo điều kiện cho các mục tiêu đó

- Ngữ cảnh hóa những trạng thái nhiệm vụ bằng cách mô tả những tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách thích hợp

- Phác họahành vi, nhận thức và mục tiêu học tập dựa trên tình cảm, không nên

ép buộc mục tiêu học tập thành các câu ra lệnh hành động cho nhân viên

- Đảm bảo mục tiêu học tập phải rõ ràng, súc tích, và liên kết được để có thể đo lường kết quả học tập

1.3.2.2 Phát triển nội dung đào tạo

Giai đoạn thứ hai của hoạt động thiết kế một giải pháp đào tạo liên quan đến một loạt các hoạt động thực hiện hỗ trợ phát triển các nội dung đào tạo Hiện nay, đào tạo được giả định không chỉ giới hạn cho những lớp học, đào tạo đã chuyển qua một giải pháp học tập tổng hợp hoàn thiện bao gồm nhiều phương tiện và địa điểm Trong khi các giải pháp học tập tổng hợp thường bao gồm thời gian trên lớp, nó cũng bao gồm các phương tiện giảng dạy khác như máy tính laptop hoặc những bài học trên web và nhiệm vụ mô phỏng

Thiết kế cơ cấu học tập

Một cơ cấu học tập bao gồm hệ thống tích hợp chung, cung cấp khả năng lập

kế hoạch, lựa chọn, tác giả, trình tự, thúc đẩy, đánh giá, lưu trữ và nội dung học tập

cá nhân, kỹ thuật, các thuật toán đánh giá, các thuộc tính KSA, và các lưu trữ về kết quả thực hiện công việc Một hệ thống quản lý thông minh được lập trình để cung cấp các hướng dẫn cho giáo viên và học viên các truy cập, công cụ và hướng dẫn cần thiết để tạo và thay đổi nội dung để phản ánh những thách thức hoạt động

Các yêu cầu cho hoạt động thiết kế cơ cấu học tập như sau:

- Xây dựng hệ thốngquản lýcho phépgiảng viênvà người họctham gia thiết kếnội dung

- Thiết kế một bảng điều khiển có giao diện có thể kiểm soát nội dung, trình tự

và thời gian đào tạo Ví dụ, người học có thời gian đào tạo bị hạn chế có thể cần truy cập vào để được hướng dẫn nhanh hơn là những bài học chuyên sâu

- Hệ thống phần mềm cung cấp các tính năng đào tạo phải có sự khác biệt trong mục tiêu học, năng lực, và khả năng và cách thức điều chỉnh cho phù hợp cho từng đối tượng học viên

- Thiết kế tiến độ kế hoạch và xác định thời gian cho các sự kiện đào tạo

- Thiết kế khả năng ứng phó với các dự báo và khó khăn của các tình huống, nhiệm vụ, sự kiện

- Chương trình gia sư thông minh để tự động theo dõi, đánh giá, chẩn đoán, can thiệp, và khắc phục kết quả thực hiện công việc

- Rút ra và lưu trữ những bài học kinh nghiệm

Tổng hợp kinh nghiệm và lên kế hoạch giảng dạy

Bước quan trọng nhất của việc phát triển nội dung đào tạo là tổng hợp kinh nghiệm và lên kế hoạch giảng dạy Quá trình này bao gồm bản phác thảo kế hoạch quản lý, hướng dẫn người thực hiện, và các hướng dẫn chi tiết cần thiết khác Tổng hợp kinh nghiệm giảng dạy có hiệu quả đòi hỏi phải xem xét các phương pháp một cách có hệ thống thông qua thông tin được cung cấp trong thiết lập đào tạo Ba trong những nội dung đào tạo phổ biến nhất là qua trình bày thông tin, trình diễn, và thực hành Nhà thiết kế giảng dạy cũng nên đảm bảo rằng có khoảng cách phù hợp giữa các chương đào tạo riêng biệt và giữa các bài học và đánh giá việc học của nhân viên

Giai đoạn lên kế hoạch giảng dạy kinh nghiệm giảng dạy cần đạt được những yêu cầu sau:

- Phát thảo kế hoạch quản lý giảng dạy, hướng dẫn giảng viên, và các hướng dẫn chi tiết cần thiết khác

- Chỉ ra hướng đi cho người học biết và dự báo những khó khăn có thể gặp

- Xây dựng thời gian biểu cho các mốc thời gian đào tạo Các mốc thời gian sự kiện hiệu quả nhất nên được vạch ra thông báo quy trình giải trình tự, đánh giá

và phản hồi

- Nội dung giảng dạy phải có tính tin cậy về tâm lý cũng như về lý trí bởi vì sự phát triển các cơ cấu kiến thức và quy trình thực hiện phức tạp

- Có cơ hội cho người học khám phá kiến thức và tạo lập các mối quan hệ

- Phát triển các bài giảng, bài tập, trò chơi, sách cần đọc, và các tình huống minh họa cho người học hiểu rõ hơn về kinh nghiệm học tập của họ bằng cách tái tạo một môi trường làm việc quen thuộc

- Sử dụng phim ảnh, truyền hình, và phương tiện truyền thông đa phương thức trong quá trình đào tạo Ba trong những nội dung đào tạo phổ biến nhất là qua trình bày thông tin, trình diễn, và thực hành

- Kích thích học viên tham gia mô hình bằng cách kết hợp với các đặc điểm nhân khẩu học của người học và bằng cách thay đổi thẩm quyền mô hình

- Lựa chọn phương thức đào tạo phù hợp do đào tạo bao gồm nhiều cấp độ và môi trường luôn thay đổi nên việc kết hợp lý thuyết và thực hành cho một giai đoạn đào tạo theo một phương thức thủ công hay mô phỏng có thể gây khó khăn cho quá trình đào tạo

- Người học phải được hướng dẫn kết hợp những trở ngại thông thường, các tình huống khẩn cấp với các sự kiện khủng hoảng

Phát triển công cụ đánh giá

Một khi kinh nghiệm giảng dạy có ý nghĩa đã được tổng hợp thì công cụ và kỹ thuật đánh giá phải được phát triển để thực thi cơ cấu học tập chính yếu Các nhà thiết kế khóa học được khuyến khích mạnh mẽ trong việc tìm kiếm sự tư vấn của chuyên gia khi thiết kế công cụ đánh giá, nếu không việc thiết kế kém hoặc không đúng số liệu có thể làm cho đào tạo tốt trở nên kém và kém trở nên tệ hại

Công cụ đánh giá cần phải được thực hiện theo các yêu cầu sau:

- Xây dựng công cụ để đánh giá toàn diện cho việc học tập và kết quả thực hiện công việc của học viên Các nhà thiết kế khóa học được khuyến khích mạnh

mẽ trong việc tìm kiếm sự tư vấn của chuyên gia khi thiết kế công cụ đánh

giá, nếu không việc thiết kế kém hoặc không đúng số liệu có thể làm cho đào tạo tốt trở nên kém và kém trở nên tệ hại hơn

- Xây dựng các bài kiểm tra nhiểu lựa chọn và đánh giá tình huống để đánh giá kiến thức và kỹ năng

- Xây dựng bản đồ khái niệm, các loại thẻ, và bảng xếp hạng so sánh đôi để làm

rõ cấu trúc kiến thức

- Đánh giá cấu trúc, cách tiếp cận các loại kiến thức khác nhau nhằm xác định học viên tiếp thu được kiến thức và biết áp dụng vào những tình huống thích hợp (lý do vì sao và khi nào thì áp dụng)

- Thiết kế công cụ xác định được những điểm mạnh, cách giao tiếp, và tinh thần của người học

1.3.2.3 Thực hiện đào tạo

Thực hiện là một giai đoạn quan trọng trong quá trình đào tạo, một phần vì nó

là liên hệ chặt chẽ trong hệ thống tổ chức nơi mà đào tạo được tiến hành Có ba hoạt động chính liên quan đến việc thực hiện đào tạo Các hoạt động trước đây và sau này liên quan đến việc thực hiện để thúc đẩy môi trường cho việc học tập

Thiết lập hệ thống đào tạo

Thiết lập hệ thống đào tạo bắt đầu bằng cách đảm bảo các giảng viên được chuẩn bị đúng cách để tạo điều kiện cung cấp các hướng dẫn, nhận ra và đánh giá việc học, và củng cố việc thực hiện công việc hiệu quả

Các yêu cầu của hoạt động thiết lập giai đoạn thực hiện đào tạo như sau:

- Cung cấp cho người dạy khung tham chiếu và những lỗi đào tạo được dùng để đánh giá học viên

- Đo lường các KSA hiện có và thực hiện các bước để tăng động lực học tập

- Giúp các học viên tham gia vào quy trình thiết lập mục tiêu cho bản thân

- Chuẩn bị nơi học tập cho học viên

- Học viên được nhanh chóng khám phá, trải nghiệm, và tích cực đưa ra những lời diễn giải trong môi trường đào tạo

- Xác định các lỗi sai sót phát sinh trong khi đào tạo

- Yêu cầu học viên phản ánh lỗi sai sót của đào tạo khi họ phát hiện

Cung cấp giải pháp hỗn hợp

Giai đoạn thứ hai trong thực hiện đào tạo liên quan đến việc cung cấp các giải pháp học tập tổng hợp Có ba cơ chế cung cấp nội dung bao gồm cả trình bày thông tin, mô hình, và thực hành Thông tin có thể được trình bày thông qua việc sử dụng các bài giảng, bài tập đọc, tình huống nghiên cứu, và các cuộc thảo luận mở Các nội dung cụ thể được quyết định bởi các mục tiêu KSA cho sự phát triển và cũng nên bao gồm mô tả về hoạt động hiệu quả và không hiệu quả, những thiếu sót tại nơi làm việc chung, và chiến thuật để đáp ứng những thách thức kinh doanh Trong thực tế, giảng viên phải hướng dẫn học viên thông qua thực hành bắt buộc bằng cách yêu cầu lặp đi lặp lại trên các nhiệm vụ thay đổi dần dần (Ericsson, trên báo chí) Khi nội dung đào tạo được giao, giáo viên hướng dẫn phải đánh giá sự tiến bộ của người học và cung cấp hành động phản hồi kịp thời, chính xác Trong khi người học mới có thể có nhiều thông tin phản hồi hơn, qua thời gian thông tin đó dần dần biến mất và chuyển giao liên tục hơn để dần dần loại bỏ các khó khăn trong các giải pháp đào tạo

Cung cấp giải pháp đào tạo hỗn hợp cần thực hiện các yêu cầu như sau:

- Sử dụng kỹ thuật trình bày như bài tập đọc, bài giảng và thảo luận

- Người học nhanh chóng có được kiến thức và kỹ năng tổng quan đáp ứng mục tiêu học tập thông qua giải pháp đó

- Yêu cầu học viên phải tích hợp và liên kết các sự kiện và hành động khác nhau trong quá trình học hiểu

- Đưa ra câu hỏi khó và có tính phản bác sau khi các trường hợp nghiên cứu

- Yêu cầu học viên phải tích hợp thông tin và phân biệt vấn đề phổ biến được đưa ra trong các trường hợp đối nghịch Người dạy có thể yêu cầu học viên

giải thích một số sự kiện hoặc tình huống khó xử hoặc tương phản như một cách tiếp cận mạnh mẽ thúc đẩy việc xây dựng tích cực và tiếp thu kiến thức

- Khuyến khích học viên tự giác thực tập

Chuyển giao và hỗ trợ duy trì

Đào tạo thường được kết luận khi thực hành và đánh giá hoàn thành, do đó giai đoạn này thường bị bỏ qua Một khi các buổi tập huấn kết thúc, giảng viên nên cung cấp hướng dẫn chính thức cho người học Các học viên, kết hợp với các nhà quản lý và lãnh đạo của họ, sẽ được nhắc nhở để thiết lập các mục tiêu gần và xa để

áp dụng kỹ năng mới tại nơi làm việc (Taylor, Russ - Eft, và Chan, 2005) Nó cũng quan trọng để tư vấn cho học viên phản ánh trên kinh nghiệm đào tạo của họ và liên tục làm mới học tập của họ để tránh mất kỹ năng Tham gia cùng với quản lý và giám sát của học viên để khuyến khích, ghi nhận, và thưởng cho việc thể hiện các KSAs mới được yêu cầu có thể giúp nuôi dưỡng môi trường cho học tập

Các yêu cầu cho hoạt động chuyển giao và bảo trì:

- Cho học viên tiến hành phỏng vấn hoặc đánh giá đào tạo liên quan đến những

sự kiện quan trọng và mục tiêu học tập

- Hướng dẫn tự thay đổi bản thân bằng cách tập trung vào mục tiêu đào tạo và cách thức thực hiện các kỹ năng được phản hồi hiệu quả cho quá trình thực hiện công việc

- Phải hướng dẫn nhiều lần cho học viên khi họ không thể xác định được mục tiêu của đào tạo hoặc khi họ được yêu cầu làm rõ

- Xác định các bài học kinh nghiệm để tiếp tục cải thiện nhằm định hướng cho các học viên tự phát triển

- Học viên nhanh chóng thiết lập mục tiêu gần và trong tương lai để áp dụng các

kỹ năng mới được đào tạo

- Tham gia cùng với quản lý và giám sát của học viên để khuyến khích, ghi nhận, và thưởng cho các KSAs mới được áp dụng để giúp nuôi dưỡng môi trường học tập trong tổ chức

1.3.2.4 Đánh giá đào tạo

Giai đoạn cuối cùng trong việc thiết kế hệ thống đào tạo liên quan đến việc đánh giá xem liệu đào tạo có hiệu quả, và quan trọng hơn, tại sao nó có hiệu quả (hoặc không hiệu quả) để thực hiện những cải tiến cần thiết khác Bước đầu tiên trong việc đánh giá đào tạo liên quan đến việc xác định mục đích của việc đánh giá cũng như đánh giá sự tinh tế của doanh nghiệp theo các kết quả nghiên cứu đánh giá (Kraiger, 2002) Nhiều biến khác nhau có thể được đo lường thông qua đánh giá đào tạo bao gồm cả tình cảm và tiện ích phản ứng, kỳ vọng thực hiện, các kiến thức cơ bản, và hiệu suất của các quy trình làm việc theo nhóm và cá nhân Để kết quả đánh giá có ý nghĩa thì việc ước tính tác động của đào tạo về hiệu năng tổ chức cũng như năng suất đầu vào hữu ích cho lợi nhuận trên đầu tư (ROI), chi phí – lợi ích và tính toán giá trị hiện tại ròng là điều vô cùng cần thiết

Các bước trong hoạt động đánh giá đào tạo cần thực hiện các yêu cầu sau:

Thực hiện kế hoạch đánh giá

- Xác định lại mục đích, nhu cầu trong các kết quả đánh giá đào tạo

- Xác định việc thiết kế đào tạo thực tế, bán thực tế

- Xem xét lựa chọn thay thế khi mô hình đào tạo thử nghiệm không khả thi trong tình huống nhất định

- Xem xét kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá đào tạo

- Xây dựng các đánh giá chủ quan và khách quan của các tiêu chí đào tạo

- Đảm bảo tính thống nhất giữa các cấp độ của mục tiêu đào tạo, yếu tố hoàn cảnh, thiết kế, tổng hợp và phân tích đào tạo

- Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của một phương pháp tiếp cận cụ thể và xem xét áp dụng vào đánh giá đào tạo

Đánh giá học viên đào tạo

- Đo lường mức độ kỳ vọng của học viên đã được đào tạo so với chỉ số phản ứng và học tập

- Phân biệt giữa cảm xúc và phản ứng tiện ích

- Đánh giá việc học về cảm xúc, hành vi và nhận thức

- Đo lường khả năng duy trì ngắn hạn và dài hạn sau khi đào tạo

- Chuyển giao đo lường bằng cách kiểm tra tổng quát nội dung công việc và việc duy trì học tập theo thời gian

- Xác định các nguyên nhân cản trở khi duy trì học tập theo thời gian

- Cân nhắc sự tương tác của tính chất công việc và thời gian làm việc khi ứng dụng kỹ năng vào môi trường làm việc

Đánh giá nhóm đào tạo

- Đánh giá tính bằng giá trị trung bình của các kết quả cá nhân

- Đánh giá kết quả của cả hai cấp độ cá nhân và nhóm

Đánh giá tác động của tổ chức

- Ước tính kết quả thực hiện công việc cá nhân được cải thiện sau đào tạo so với kết quả tổ chức

- Xác định các chi phí đào tạo có được khấu trừ hay không

- Ước tính lợi nhuận trên vốn đầu tư từ đào tạo (ROI)

- Ước tính hữu ích hay tác động kinh tế của một giải pháp đào tạo qua thời gian

Công bố đào tạo kết quả

- Cung cấp các học viên một bản sao của báo cáo đánh giá đào tạo

- Đảm bảo các thông tin thu thập được từ các bối cảnh hiện có

- Đảm bảo các bên liên quan phải có một sự hiểu biết rõ ràng về những tác động

về các kết quả đánh giá

- Đề xuất những giải pháp thay đổi quá trình thông qua kết quả đào tạo

- Thực hiện những giải pháp thay đổi quá trình thông qua kết quả đào tạo

1.4 Tóm tắt chương 1

Như mục tiêu đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV), bộ phận Dân dụng, luận văn cần phải xác định rõ là BSV đã thực hiện hoạt động đào tạo như thế nào, quy trình các bước ra sao, v.v… thì mới có thể đưa ra kết luận

Mô hình về hệ thống đào tạo và phát triển theo John M Ivancevich chỉ mới đưa ra một quy trình các bước cần thực hiện nhưng chưa chi tiết hóa được các bước

mà doanh nghiệp cần phải làm Tuy nhiên, khi thực hiện theo các bước, những đánh giá của người thiết kế đào tạo vẫn sẽ mang tính chủ quan do mô hình chỉ mới đánh giá theo hướng nhìn của doanh nghiệp mà không có câu hỏi nào dành cho nhân viên Còn những nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và dựa theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagl giới thiệu những bước cần làm và hướng dẫn chi tiết từng bước cho doanh nghiệp thực hiện Với những yêu cầu chi tiết đó, doanh nghiệp có thể khảo sát nhân viên để xác định xem mục tiêu mình, những nhu cầu đưa

ra có phù hợp và được triển khai đầy đủ hay chưa Từ kết quả đó, doanh nghiệp sẽ có

cơ sở để thay đổi và biết được mình cần thay đổi từ đâu và như thế nào

Vì vậy, luận văn sẽ áp dụng Nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và dựa theo khoa học đào tạo của Eduardo Salas và Kevin C.Stagl để khảo sát xem quy trình đào tạo tại BSV đã phù hơp chưa và còn những điểm nào cần khắc phục hoặc bổ sung nhằm hoàn thiện hơn các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM - BỘ PHẬN DÂN DỤNG

2.1 Giới thiệu chung về BSV

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV) là công ty liên doanh giữa Bluescope Steel Limited và Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation Bluescope Steel Limited trước đây được gọi là công ty BHP Steel, là một trong những nhà sản xuất thép tấm hàng đầu tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương BSV có lịch sử hơn

120 năm và Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation (NSSMC) của Nhật tại khu vực ASEAN và Bắc Mỹ BSV hiện có hơn 3.000 nhân viên, 29 nhà máy tại Indonesia, Thái Lan, Malaysia, Việt Nam, Singapore, Brunei và Mỹ Sản phẩm chính của công ty là sản phẩm tôn thép mạ dành cho mái và vách, xà gồ, khung nhà thép, tấm sàn thép hay các ứng dụng trong xây dựng và công nghiệp như cửa cuốn, thành

xe tải, hệ thống ống thông gió, phần bao che đồ điện gia dụng, v.v

Năm 1993, BSV đã đầu tư nhà máy cung cấp các sản phẩm thép mạ tiên tiến của Australia với thương hiệu Lysaght tại khu công nghiệp Biên Hòa, Đồng Nai Năm 2005, nhà máy sản xuất thép mạ hợp kim nhôm - kẽm và mạ màu với thương hiệu Colorbond và Zincalume hiện đại đã được đưa vào hoạt động tại khu công nghiệp Phú Mỹ 1 Nhà máy này có tổng sản lượng hàng năm đạt 150.000 tấn thép mạ hợp kim nhôm - kẽm và 50.000 tấn thép mạ màu Ngoài ra, để phục vụ thị trường miền Bắc, công ty đặt nhà máy sản xuất sản phẩm thép mạ tại khu công nghiệp Quang Minh, Hà Nội

Với hệ thống văn phòng bán hàng và kỹ thuật tại TP HCM, Hà Nội, Đà Nẵng

và Cần Thơ, BSV đã phục vụ hàng nghìn công trình thương mại, công nghiệp trên cả nước như sân bay Nội Bài, sân bay Đà Nẵng, hệ thống siêu thị Metro, nhà máy Coca Cola, nhà máy Honda Việt Nam, v.v Trong lĩnh vực dân dụng và các công trình địa phương, sau 10 năm thâm nhập thị trường, công ty cũng đã khăng định chất lượng và

uy tín với người tiêu dùng qua thương hiệu tôn lạnh và tôn lạnh màu BlueScope Zacs Hiện nay, các sản phẩm thương hiệu BlueScope Zacs được phân phối tới các công trình dân dụng và địa phương trên cả nước thông qua kênh phân phối 60 đại lý

ủy quyền Zacs Store

Bảng 2-1: Hoạt động kinh doanh của BSV - bộ phận Dân dụng qua các năm tài

(Nguồn: Báo cáo nội bộ về kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận Dân dụng)

Qua bảng 2-1, chúng ta có thể thấy cả 3 mục Sản lượng – Chi phí – Doanh thu đều tăng qua các năm Tuy nhiên, mức độ tăng không giống nhau:

- Sản lượng hàng bán ra: Sản lượng của năm FY14 tăng 29% so với sản lượng của năm FY13 và năm FY15 sản lượng tiếp tục tăng và tăng 36% so với năm FY14 Chứng tỏ, sản lượng về tôn cuộn của BSV qua các năm đều có sự tăng trưởng tốt Một trong những nguyên nhân lớn nhất là công ty xây dựng chuỗi

hệ thống Đại lý ủy quyền Zacs Store, đẩy mạnh giải quyết sản phẩm đầu ra cho các nhà phân phối

- Doanh thu: Cũng giống như sản lượng, Doanh thu cũng đạt được sự tăng trưởng tốt, cụ thể là năm FY14, doanh thu đạt 839 tỷ đồng, tương đương với mức tăng trưởng 30% so với năm FY13 Sang năm FY15, doanh thu chính thức đạt hơn 1100 tỷ đồng, tương đương với 35% tăng trưởng so với năm FY14 Doanh thu ngày càng tăng cũng là nhờ vào hoạt động bán hàng của các Đại lý Zacs Store

- Chi phí: Chi phí cho bộ phận Dân dụng cũng có mức tăng cao, cụ thể là năm FY14, chi phí tăng 34% so với năm FY13, tăng mạnh hơn sản lượng và doanh thu Chi phí so với doanh thu chiếm 24.82% ở năm FY14, cũng đạt mức tỷ lệ cao hơn năm FY13 là 24.10% Tuy nhiên, sang năm FY15 chi phí có tăng nhưng không vượt trội so với sản lượng và doanh thu, tăng 36% so với năm FY14 và chi phí biên là 25.02%, cũng chiếm tỷ lệ tương đương năm FY14 Điều này có thể được giải thích như sau: Mặc dù năm FY15 là năm xuất hiện hàng loạt các cửa hàng Zacs Store, nhưng việc xây dựng các cửa hàng này đã được thực hiện từ năm FY14 Do đó, năm FY14 sẽ phải chi một khoản tiền ứng trước cho việc xây dựng, lắp đặt nhưng đến năm FY15 thì mới có khoảng doanh thu từ các cửa hàng này

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của BSV

BSV bao gồm 7 bộ phận như sau:

- Bộ phận sản xuất: chịu trách nhiệm sản xuất, chất lượng đầu ra của sản phẩm

- Bộ phận Logistics: bao gồm các khâu cung cấp đầu vào – nguyên, nhiên vật

liệu cho sản xuất, vận chuyển đầu vào và sản phẩm đầu ra và những hoạt động liên quan đến lưu thông, tìm các nhà cung ứng phục vụ cho các nhu cầu liên quan đến hoạt động của BSV

- Bộ phận Kinh doanh bao gồm:

o Kinh doanh dân dụng (Retail): cung cấp thép cuộn cho các xưởng cán

tôn và kinh doanh một số loại sản phẩm liên quan khác

o Kinh doanh dự án (Coated): đối tác chủ yếu là các công ty thiết kế, xây

dựng, đấu thầu, cung cấp các gói dự án (bao gồm nhiều sản phẩm về thép như tôn, vách, cửa sắt, v.v…) cho các khách hàng

o Kinh doanh xuất – nhập khẩu: nhập khẩu chủ yếu là nguyên vật liệu, và

xuất khẩu các cuộn thép thành phẩm