Hoàn thiện kênh phân phối cho Công ty TNHH APE Việt Nam

Với quan điểm đó kênh phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nh

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY

TNHH APE VIỆT NAM

SINH VIÊN THỰC HIỆN : TRẦN ĐỨC NGỌC

HÀ NỘI – 2016

Footer Page 1 of 258

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY

TNHH APE VIỆT NAM

Giáo viên hướng dẫn : TS Vũ Thị Tuyết Sinh viên thực hiện : Trần Đức Ngọc

Chuyên ngành : Quản trị Marketing

HÀ NỘI – 2016

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành tốt bài Khóa luận này, đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo Vũ Thị Tuyết là người đã hướng dẫn em rất tận tình, chu đáo trong suốt thời gian em làm Khóa luận Đồng thời, em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế - Quản lý cùng các cán bộ nhân viên trong Công ty TNHH APE Việt Nam đã tạo cơ hội cho em làm việc và học tập để hoàn thành tốt bài Khóa luận này

Em xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, ngày 02 tháng 07 năm 2016

Sinh viên

Trần Đức Ngọc

Footer Page 3 of 258

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ

từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên (Ký và ghi rõ họ và tên)

Trần Đức Ngọc

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1

1.1 Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối 1

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 1

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp 2

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 2

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối 3

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối 4

1.1.5.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối 5

1.1.5.2 Các trung gian thương mại trong kênh phân phối 5

1.1.5.3 Số cấp kênh phân phối 6

1.2 Thiết kế kênh phân phối 8

1.2.1 Định nghĩa thiết kế kênh phân phối 8

1.2.2 Quy trình thiết kế kênh phân phối 8

1.2.2.1 Xác định thời điểm doanh nghiệp phải thiết kế kênh phân phối 9

1.2.2.2 Xác định phối hợp mục tiêu phân phối 9

1.2.2.3 Phân loại các công việc phân phối 9

1.2.2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh 10

1.2.2.5 Xác định cấu trúc kênh 13

1.2.2.6 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 15

1.3 Quản lý kênh phân phối 15

1.3.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối 15

1.3.2 Đặc điểm của quản lý kênh phân phối 16

1.3.3 Những nội dung của quản lý kênh phân phối 16

1.3.3.1 Tuyển chon các thành viên trong kênh phân phối 16

1.3.3.2 Quản lý hoạt động của kênh phân phối 18

1.3.3.3 Kích thích các thành viên trong kênh 18

1.3.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh 19

1.3.3.5 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối 20

Footer Page 5 of 258

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH APE VIỆT NAM 22

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH APE Việt Nam 22

2.1.1 Lịch sử hình thành công ty 22

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 24

2.1.2.1 Giám đốc 24

2.1.2.2 Phó giám đốc 24

2.1.2.3 Phòng Hành chính Nhân sự 25

2.1.2.4 Phòng Tài chính Kế toán 25

2.1.2.5 Phòng Kinh doanh 25

2.1.3 Khái quát về ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH APE Việt Nam VN 26 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH APE Việt Nam 26

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối của công ty 30

2.2.1 Môi trường vi mô 30

2.2.1.1 Bản thân doanh nghiệp: 30

2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh: 30

2.2.1.3 Khách hàng 32

2.2.1.4 Nhà cung cấp: 33

2.2.2 Môi trường vĩ mô 34

2.2.2.1 Môi trường nhân khẩu 34

2.2.2.2 Môi trường công nghệ: 34

2.2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội: 34

2.2.2.4 Môi trường tự nhiên: 34

2.2.2.5 Môi trường pháp luật và chính trị: 35

2.2.2.6 Môi trường kinh tế 35

2.3 Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam36 2.3.1 Thực trạng việc thiết kế kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam 36

2.3.1.1 Mục tiêu phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam 36

2.3.1.2 Thực trạng chiều dài kênh phân phối 36

2.3.1.3 Thực trạng chiều rộng của kênh phân phối 38

2.3.2 Thực trạng quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam 40

2.3.2.1 Thực trạng tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối 40

2.3.2.2 Thực trạng quản lý hoạt động trong kênh của Công ty TNHH APE Việt Nam 41

2.3.2.3 Kích thích các thành viên trong kênh của Công ty TNHH APE Việt Nam 45

2.3.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối trong Công ty 47

2.3.2.5 Quản lý mâu thuẫn kênh phân phối của công ty 48

2.4 Đánh giá về thực trạng hoạt động tại kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam 49

2.4.1 Kết quả đạt được 49

2.4.2 Đánh giá về kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam 52

2.4.2.1 Ưu điểm 52

2.4.2.2 Tồn tại 53

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH APE VIỆT NAM 56

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH APE Việt Nam 56

3.1.1 Định hướng phát triển chung 56

3.1.2 Mục tiêu hoạt động phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam trong giai đoạn 2016-2020 56

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối tại Công ty TNHH APE Việt Nam 57

3.2.1 Giải pháp thiết lập kênh phân phối trực tiếp 57

3.2.2 Hoàn thiện dòng chảy trong kênh phân phối 58

3.2.3 Các giải pháp hỗ trợ 61

3.2.3.1 Tăng cường biện pháp hỗ trợ trong bán hàng-Marketing mix 61

3.2.3.2 Hoạt động quan hệ công chúng 62

3.2.3.3 Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường 62

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh 63

3.2.5 Hoàn thiện hàng tồn kho hiệu quả: 65

3.2.6 Hoàn thiện chính sách phạt và khen thưởng các thành viên trong kênh 68

3.2.7 Hoàn thiện công tác quản lý mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh 69

3.2.8 Nâng cao hiệu quả hoạt động chung cho toàn Công ty 69

Footer Page 7 of 258

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, CÔNG THỨC

Trang

Sơ đồ 1.1 Kênh cho hàng công nghiệp 8

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH APE Việt Nam 24

Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dài của Công ty TNHH APE Việt Nam 36

Sơ đồ 3.1 Các bước đánh giá thành viên kênh 63

Sơ đồ 3.2 Mô hình dự trữ kho 65

Sơ đồ 3.3 Các chức năng trong phần mềm HRM 70

Bảng 2.1 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH APE Việt Nam trong giai đoạn 2013-2015 27

Bảng 2.2 Doanh thu từ các kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam giai đoạn 2013-2015 38

Bảng 2.3 Số lượng nhà bán lẻ của Công ty TNHH APE Việt Nam 39

Bảng 2.4 Tỷ lệ chiết khấu áp dụng cho trung gian thương mại 46

Bảng 2.5 Chính sách thưởng cho đại lý trong kênh phân phối 46

Bảng 2.6 Tỷ lệ hoa hồng áp dụng cho nhân viên bán hàng 47

Bảng 2.7 Tỷ trọng doanh số bán theo dòng sản phẩm của công ty 50

Bảng 2.8 Hàng tồn kho của Công ty trong cuối năm 2013-2015 51

Bảng 2.9 Doanh số bán hàng kế hoạch và doanh số thực tế của Công ty 52

Biểu đồ 3.1 Đường chi phí nhỏ nhất 66

Công thức 3.1 Lượng đặt hàng tối ưu 66

Công thức 3.2 Tổng chi phí nhỏ nhất 67

Công thức 3.3 Thời gian dự trữ hàng tối ưu và điểm đặt hàng tối ưu 67

Footer Page 9 of 258

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Như chúng ta đã biết hình ảnh của một doanh nghiệp được tạo nên bởi rất nhiều yếu tố như sau: sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, chất lượng của sản phẩm, hàng hóa, giá cả và thái độ phục vụ khách hàng của từng cán bộ công nhân viên trong công ty, uy tín của công ty trên thị trường… Nhưng cách thức đưa hàng hóa tới tay người tiêu dùng như thế nào? nhỏ lẻ hay rộng khắp? gần hay xa? Chính là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt giữa các công ty

Ngày nay công nghệ ngày càng phát triển các thiết bị điện trở thành thiết bị không thể thiếu trong đời sống hằng ngày của các hộ gia đình hay các doanh nghiệp Nắm bắt được cơ hội này, các doanh nghiệp thương mại trong thị trường kinh doanh thiết bị điện phải hoạt động trong môi người cạnh tranh gay gắt, việc đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khó khăn, các chiến lược cắt giảm bán không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút và mất khả năng thu lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến chỉ có kết quả trong ngắn hạn Vì thế, dễ hiểu là các công ty hiện nay đang có những yếu tố trong chiến lược Marketing để dựa vào đó tạo ra lợi thế cạnh tranh Hệ thống phân phối hàng hóa của công ty chính là một trong những yếu tố Marketing quan trọng tạo

cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả cho công ty trên thị trường

Nằm được tầm quan trọng của kênh phân phối đối với sự phát triển của doanh nghiệp đồng thời Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH APE Việt Nam, em nhận thấy một số những hạn chế còn tồn tại trong hệ thống phân phối của Công ty vì vậy em

quyết định thực hiện đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối cho công ty TNHH APE Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình, mong rằng đề tài có thể góp phần giúp

Công ty hoàn thiện hơn kênh phân phối của mình trong tương lai và giúp Công ty phát triển bền vững Em hy vọng đề tài sẽ góp phần đề cao tầm quan trọng và tăng cường hiệu quả của hoạt động kênh phân phối tại Công ty, giúp Công ty phát triển bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài :

 Từ những kiến thức đã học, hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối trong doanh nghiệp

 Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH APE Việt Nam

 Từ những tồn tại và nguyên nhân trong kênh phân phối, đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho Công ty TNHH APE Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH APE Việt Nam trong giai đoạn từ năm

2013 – 2015

 Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận và thực trạng kênh phân phối

4 Phương pháp nghiên cứu

 Thu nhập các số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2013-2015

và các tài liệu liên quan đến kênh phân phối của Công ty

 Dùng các phương pháp phân tích, so sánh, số liệu để phân tích kế quả hoạt động kinh doanh

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạt động của kênh phân phối tại Công ty TNHH APE Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam

Footer Page 11 of 258

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

Tác giả PGS, TS Trương Đình Chiến sử dụng quan điểm làm quyết định quản lý kênh phân phối của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp Ở đây, quản trị kênh phân phối là một nhóm biện pháp marketing quan trọng và là một trong những lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạp của các nhà quản trị marketing Với quan điểm đó kênh phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhắm thhực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

Theo tác giả Philip Kotler trong cuốn “ Quản trị marketing” lại định nghĩa “Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

Theo GS, TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh trong cuốn

“Marketing thương mại” thì: “Kênh phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp

lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty” Tùy theo từng góc độ khác nhau thì quan niệm về kênh phân phối cũng khác nhau Trong đó:

 Đối với người sản xuất: kênh phân phối chính là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau như: đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, đại lý cấp 3,…

 Đối với người trung gian (người bán buôn, người bán lẻ): kênh phân phối chính là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa từ tay người sản xuất đến tay người bán buôn, từ tay người bán buôn này sang tay người bán buôn khác hay từ tay người bán buôn đến tay người bán lẻ

 Đối với người tiêu dùng: kênh phân phối chính là những đối tượng trung gian đứng giữa họ và người sản xuất

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát rằng kênh phân phối là tập hợp các công ty,các cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Kênh phân phối là một tổ

2

chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của công ty, nó được quản lý dựa trên các quan

hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp

Kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển, dự trữ, bốc xếp, giao nhận hàng hóa nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra trong quá trình vận chuyển và làm giảm bớt thời gian dự trữ hàng hóa Hơn nữa, kênh phân phối còn là một hệ thống năng động đóng vai trò trong việc hòa nhập, ứng xử linh hoạt với những diễn biến của thị trường, kích thích sự nghiên cứu, hợp lý hóa, đổi mới để tăng trưởng và phát triển công ty

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, đó là con đường duy nhất để mang sản phẩm của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng Trong đó, việc đưa sản phẩm đến tay khách hàng trong quãng đường đường nhanh nhất, giúp tiết kiệm được chi phí và thời gian Để làm được điều này, doanh nghiệp phụ thuộc vào cách thức tổ chức kênh phân phối của bản thân mình

Hiện nay với môi trường cạnh tranh gay gắt, kênh phân phối giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt để nâng cao năng lực cạnh tranh cho bản thân mình Ví dụ như là các hoa hồng, chiết khấu thanh toán Không những thế, kênh phân phối góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm luôn trong tự thế sẵn sàng chờ tiêu thụ vào đúng địa điểm, đúng lúc để tiêu dùng và đáp ứng được những giá trị mà khách hàng cảm nhận một cách tối đa

Kênh phân phối tạo dựng cho doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của mình với khách hàng, trung gian và triển khai các hoạt động như: khuyến mại, khuyến mãi các dịch vụ, chiết khấu thương mại…

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ Phân phối có những chức năng chủ yếu sau:

Thông tin: giúp truyền đạt thông tin cho tất cả các thành viên trong kênh Nhờ có

kênh phân phối, khách hàng đưa ra những phẩn hồi của mình tới doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp được hoàn thiện các sản phẩm cũng như hiệu quả kênh phân phối của mình

Vận chuyển: kênh phân phối sẽ đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ,

giải quyết được vấn đề giữa không gian sản xuất và tiêu thụ

Footer Page 13 of 258

Lưu kho và dự trữ hàng hóa: cung cấp, vận chuyển hàng hóa đến khách hàng

Ngoài ra, đây là chức năng duy trì mức cung cấp hàng hóa ổn định cho khách hàng khi

tin trường có những biến động xảy ra

Chia sẻ rủi ro: phân chia trách nhiệm gánh vác trách nhiệm về những thiệt hại do

rủi ro của từng thành viên trong kênh Các thành viên kênh có thể tìm cách chia sẻ rủi

ro bằng cách mua bảo hiểm từ các công ty

Tài chính: liên quan tới việc huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ,

vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Trao đổi, mua bán: Đây là chức năng cơ bản của kênh phân phối Chức năng này

bao gồm các hoạt động trao đổi, mua bán hàng hóa giữ nhưng người bán, người mua thông qua các tring gian phân phối

Thương lượng đàm phán: phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên

trong kênh Với một kênh phân phối được thiết kế khoa học và quản lý chặt chẽ, vai trò của các thành viên trong kênh rất rõ ràng Các thành viên không chỉ chịu sự quản lý

từ một phía nhà sản xuất nữa mà tác động qua lại lẫn nhau vì lợi ích của các bên

Kích thích tiêu thụ: là chức năng phố biến thông tin có sức thuyết phục về sản

phẩm, nhằm thu hút khách hàng Thành viên của kênh sẽ giúp cho doanh nghiệp rất nhiều vì các trung gian ở từng khu vực địa lý, do họ đã có thời gian nghiên cứ và hoạt động tại địa điểm khá dài nên họ hiểu rõ về như cầu của khách hàng cũng như là hành

vi tiêu dùng của họ ra sao

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Sự vận động qua lại của các dòng chảy trong kênh phân phối giúp kết nối các thành viên trong kênh phân phối lại với nhau một cách gắn bó Mỗi dòng chảy trong kênh phân phối lại mang một chức năng riêng biệt 5 loại dòng chảy trong kênh phân phối, đó là:

Dòng chảy sản phẩm: là sự di chuyển của hàng hóa vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vào dòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho Đây là dòng chảy chiếm trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối Vì vậy cần tổ thức hoạt động phân phối vật chất sao cho đạt được dịch vụ khách hàng nhất định Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp mới chỉ quan tâm đến từng công đoạn trong quá trình phân phối sản phẩm vật chất thực sự chứ chưa biết quản lý dòng vận động này như một hệ thống tổng thể

Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau,

có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi

4

là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm; thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Dòng thông tin hoặt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham giá vào dòng chảy này Ngày nay nhiều kĩ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các DN dễ dàng tổ chức dòng thông tin nhanh chóng thuận tiện

Dòng thương lượng: giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiêm và quyền lợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán Cần thấy rằng các tổ chức bổ trợ không nằm trong dòng chảy này vì họ không tham gia vào quá trình thương lượng Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả cáccấp độ của kênh phân phố Tùy theo kiểu liên kết kênh khác nhau và mức độ thương lượng khó khăn hay đơn giản

Dòng sở hữu: Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, doanh nghiệp cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng Dòng sở hữu được hình thành bởi việc chuyển nhượng quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành

vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản lý kênh là phải đảm bảo số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất Có nghĩa là những người sở hữu hàng hóa trong quá trình lưu thông trong kênh phải thực hiện những công việc phân phối nhất định, không nên có những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết

Dòng xúc tiến: là hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên kênh khác Trong dòng chảy có sự tham gia của các đại lý quảng cáo Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối

Trong kênh phân phối, các doanh nghiệp hoạt động độc lập phải liên hệ làm việc với các doanh nghiệp khác trong các hình thức cấu trúc kênh khác nhau Cấu trúc kênh thường là sản phẩm của quá trình đàm phán và kết quả của thực tiễn kinh doanh qua thời gian dài của các thành viên kênh.Khi các công ty đánh giá cẩn thận các kiểu cấu trúc kênh có tính thay thế và sau đó đàm phán với các thành viên thương mại chuyên

Footer Page 15 of 258

môn hóa về quan hệ làm việc giữa các bên, trên thực tế họ đã thiết kế cấu trúc kênh của họ

1.1.5.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối

Theo tác giả PGS.TS Trương Đình Chiến trong “Giáo trình quản trị marketing” định nghĩa như sau: “Cấu trúc kênh phân phối là nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thóa thuận”

Định nghĩa này nhấn mạnh trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh đối mặt với quyết định phân công công việc phân phối cho các thành viên kênh.Mỗi kênh là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty mà người quản lý phải quyết định phân công cho các thành viên kênh thực hiện.Hơn nữa, cấu trúc kênh sẽ phản ánh các thức người quản lý đã phân chia các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh

1.1.5.2 Các trung gian thương mại trong kênh phân phối

Các thành viên trung gian thương mại tham gia vào hoạt động của kênh phân phối giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và tăng cường sự hiện diện của doanh nghiệp trên thị trường Trong kênh phân phối về cơ bản có các nhà trung gian sau:

Nhà trung gian bán buôn: là các doanh nghiệp thương mại người kinh doanh

mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn

và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc cho người bán buôn khác Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: người bán buôn, người phân phối, người phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu, nhà lắp ráp

Trung gian bán lẻ: là người bán hàng hóa và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối

cùng, họ thực hiện tiếp xúc với khách hàng ở nhiều địa điểm khác nhau.Theo số lượng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, người ta chia ra 3 loại bán lẻ với mức độ cung cấp dịch

vụ từ ít đến nhiều.Các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp rất ít dịch vụ.Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế, chỉ cung cấp một số ít dịch vụ.Các nhà bán lẻ cung cấp dịch

vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung cấp cho khách hàng và với giá bán cao

Trung gian là các đại lý: bao gồm đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa

hồng Họ cũng là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ.Họ không sở hữu hàng hóa mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa

6

hồng trên doanh số hoặc khoản lệ phí nhất định Một số loại hoạt động dưới tên gọi đại

lý của người sản xuất, người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng, môi giới, đại lý bán, đại

lý xuất và nhập khẩu

Trung gian là các nhà phân phối: được làm chủ và quản lý hoạt động bởi người

sản xuất nhưng được tác biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các nhà máy sản xuất Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn.Một số thực hiện chắc năng dự trữ ở những nơi cần dự trữ tồn kho, trong khi một số khác lại là đại diện bán thuần túy.Một số chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất cũng hoạt động như người bán buôn và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng từ những người sản xuất khác Bởi vì những đại diện và chi nhánh bán buôn này được làm chủ và được quản lý bởi người sản xuất, vì vậy họ không được xác định là người bán buôn độc lập theo quan điểm nghiên cứu của chúng

ta

1.1.5.3 Số cấp kênh phân phối

Để có thể đưa hàng hóa đến thị trường một cách rộng khắp thì công ty sẽ phải bỏ

ra rất nhiều chi phí để xây dựng hệ thống kênh phân phối trực tiếp mà đa phần các công ty không đủ tiềm lực tài chính để làm được điều đó Số lượng mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau:

Kênh không cấp (Nhà sản xuất – Người tiêu dùng): kênh không cấp là hình thức

mà nhà sản xuất bán hàng hóa trực tiếp cho khách hàng của mình mà không thông qua bất cứ trung gian thương mại nào

 Ưu điểm: hàng hóa trong kênh không cấp sẽ được lưu chuyển thẳng tới người tiêu dùng cuối cùng, giảm bớt được chi phí lưu thông, nhà sản xuất đảm bảo được chất lượng hàng hóa của mình Một ưu điểm nữa của kênh trực tiếp của kênh không cấp là thông tin mà nhà sản xuất thu được có độ chính xác cao, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng

 Nhược điểm: khi sử dụng kênh không cấp thì chi phí nhân sự lớn dẫn đến chi phí hoạt động và quản lý doanh nghiệp cũng tăng cao Bên cạnh đó, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và hợp lý

Kênh 1 cấp (Nhà sản xuất – Người bán lẻ - Người tiêu dùng): là hình thức mà

nhà sản xuất bán hàng hóa của mình cho các nhà bán lẻ và người bán lẻ sẽ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng

Đối với loại hình phân phối qua kênh trực tiếp, hàng hóa sẽ được lưu chuyển thẳng tới người tiêu dùng cuối cùng, giảm bớt được chi phí lưu thông, nhà sản xuất đảm bảo được chất lượng hàng hóa của mình Một ưu điểm khác của kênh trực tiếp là

Footer Page 17 of 258

thông tin mà nhà sản xuất thi được có độ cính xác cao, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng

 Ưu điểm: loại kênh 1 cấp tách chức năng lưu thông khỏi nhà sản xuất để họ chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất của mình Tiếp đó, thông qua trung gian, sản phẩm của nhà sản xuất dễ dàng thâm nhập vào thị trường mới

 Nhược điểm: loại kênh này hạn chế chất lượng vận động vật chất của hàng hóa, phân bố dự trữ trong kênh phân phối không cân đối và hợp lý

Kênh 2 cấp (Nhà sản xuất - Nhà bán buôn - Nhà bán lẻ - Người tiêu dùng): là

hình thức kênh phân phối được nhiều doanh nghiệp sử dụng Trong hình thức phân phối này, có sự tham gia của doanh nghiệp sản xuất, các nhà bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng Quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ Nhà sản xuất, các bên trung gian có thể thực hiện chuyên môn hóa các chức năng chính của mình, nên có thể nâng cao năng suất lao động dẫn đến việc thỏa mãn được nhu cầu của thị trường

Mặt khác, do cấu trúc kênh có nhiều cấp độ trung gian nên việc trao đổi thông tin giữa các thành viên của kênh không thực sự chính xác Các thông tin có thể sai lệch dẫn tới nhà sản xuất khó năm bắt được thông tin thị trường, gây ra những khó khăn về việc sản xuất, tăng chi phí cho các hoạt động quản lý kênh

Trên thực tế đa số các doanh nghiệp đều sử dụng kênh phân phối có nhiều hơn 2 cấp Trong hình thức này có sự tham gia của doanh nghiệp sản xuất, các nhà bán buôn, các bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng Quan hệ mua bán theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ Nhà sản xuất, các bên trung gian có thể thực hiện chuyên môn hóa các chức năng chính của mình, nên có thể nâng cao hiệu suất lao động để thỏa mãn nhu cầu thị trường

Ưu điểm của loại hình kênh phân phối đa cấp là tiết kiệm được chi phí quảng bá sản phẩm Mặt khác, do cấu trúc kênh có nhiều cấp độ trung gian nên việc phân bố dư trũ trong kênh phân phối không được cân đối và hợp lý, phải trả khoản hoa hồng lớn cho các thành phần trung gian

Nhược điểm của loại hình kênh phân phối đa cấp là doanh nghiệp khó quản lý được các thành viên trong kênh Làm tăng các khoản chi phí hàng tồn kho, chi phí quản lý, chi phí mở rộng chiều dài kênh

Kênh hàng công nghiệp: là kênh phục vụ cho các khách hàng là các tổ chức, các

doanh nghiệp các lĩnh vực phục vụ lợi ích công cộng, thậm chí cơ quan tư nhân Với loại kênh này, giúp cho nhà sản xuất tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất

8

Sơ đồ 1.1 Kênh cho hàng công nghiệp

(Nguồn: TS Nguyễn Thượng Thái -Giáo Trình Marketing Dịch Vụ)

Với kênh hàng tiêu dùng, doanh nghiệp thường xuyên tiêu thụ ngay được sản phẩm trong thời gian ngắn với những đơn hàng lớn, dễ dàng thu hồi vốn nhanh giúp tiết kiệm chi phí bảo quản Còn với kênh hàng công nghiệp, thường áp dụng cho các mặt hàng có giá trị cao cần sự hỗ trợ lớn về kĩ thuật Khách hàng của kênh này thường

là các doanh nghiệp lớn như: nhà máy sản xuất, trường học, bệnh viện… nên quá trình đàm phán phức tạp

1.2 Thiết kế kênh phân phối

1.2.1 Định nghĩa thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh là quá trình đưa ra quyết định lựa chọn phát triển, xây dựng kênh phân phối mới tại những thị trường chưa có hoặc hoàn thiện, cải tiến kênh phân phối ở những thị trường đã tồn tại Thiết kế kênh ảnh hưởng đến việc quyết định cấu trúc của kênh như các thành viên trung gian, các thành viên hỗ trợ và mối quan hệ giữa các thành viên

1.2.2 Quy trình thiết kế kênh phân phối

Khi thiết kế một kênh phân phối, doanh nghiệp phải tự xác lập cho mình các tiêu chí như: khi nào cần thiết kế kênh phân phối, các mục tiêu như thế nào là vừa đủ và như thế nào là có thể thực hiện được, bởi vì các tiêu chí trên được hiểu và vận dụng một cách khác nhau tùy theo từng điều kiện khác nhau của mỗi doanh nghiệp

Một doanh nghiệp nhỏ mới ra thị trường thường hoạt động khởi điểm với một thị trường giới hạn nhất định Bởi vì doanh nghiệp nhỏ thường bị hạn chế về khả năng và vốn liếng, nên họ thường phải lựa chọn từ những kênh phân phối đang có sẵn Kênh phân phối mà họ chọn có thể chỉ bao gồm vài người nhân viên của nhà cung cấp, một hoặc hai nhà phân phối (nhà bán buôn), vài cửa hàng bán lẻ và kết hợp với một hoặc hai doanh nghiệp vận chuyển Trong trường hợp này, việc thiết kế kênh phân phối tốt nhất cho doanh nghiệp dường như đơn giản hơn, và chính họ có thể sẽ phải thực hiện một vài chức năng của kênh phân phối

Nhà sản xuất

Người sử dụng công nghiệp

công nghiệp

Đại lýĐại diện nhà sản xuất

Nhà phân phối công nghiệp

Footer Page 19 of 258

1.2.2.1 Xác định thời điểm doanh nghiệp phải thiết kế kênh phân phối

Trước hết, doanh nghiệp nên suy nghĩ xác định thời điểm khi nào xây dựng kênh phân phối của bản thân doanh nghiệp Đó chính là yếu tố quan trọng vì doanh nghiệp cần cải thiện hệ thống kênh hiện có chứ không phải là tạo lập một hệ thống kênh mới Một số trường hợp khiến doanh nghiệp phải đưa ra quyết định thiết kế kênh là:

 Phát triển dòng sản phẩm mới hoặc sản phẩm mới Nếu như các kênh hiện có cho các sản phẩm khác không còn phù hợp với dòng sản phẩm hoặc sản phẩm nữa, kênh mới có thể cần được xây dựng hoặc các kênh hiện tại thì phải được sửa đổi để phù hợp với công ty

 Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới Ví dụ về trường hợp khi công ty giới thiệu ra một loại sản phẩm đã tiêu thụ ở thị trường tiêu dùng cá nhân cho thị trường tiêu dùng công nghiệp

 Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing mix Ví dụ, chính sách giá mới nhấn mạnh đến sản phẩm có giá thấp có thể yêu cầu phải chuyển sang sử dụng kênh phân phối có thành viên là những người bán hàng hóa với giá thấp như các cửa hàng hạ giá

 Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể

 Xảy ra những sựt thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế văn hóa xã hội, cạnh trạnh, kỹ thuật hoặc luật pháp

1.2.2.2 Xác định phối hợp mục tiêu phân phối

Trước khi xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu

mà kênh phân phối hướng đến Các mục tiêu phân phối phải được xác lập trong quan

hệ với các số liệu của chiến lược marketing-mix và chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp

Để xác định các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược khác của doanh nghiệp, người quản lý nên thực hiện các công việc sau:

 Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu, chiến lược trong các biến

số marketing-mix và mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

 Xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng

 Kiểm tra sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với những mục tiêu và chiến lược marketing cũng như các mục tiêu, chiến lược khác của doanh nghiệp

1.2.2.3 Phân loại các công việc phân phối

Đối với công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán thông tin, vận tảu, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, phân loại và sắp xếp hàng hóa Chính những sự phân loiạ các chức năng marketing chung chung thường mang lại ít giá trị cho người quản lý kênh vì hị phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối

cụ thể hơn nhiều

1.2.2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới cấu trúc kênh

Những yếu tố về thị trường và môi trường marketing không chỉ tác động đến hoặt động kinh doanh chung của doanh nghiệp mà còn tâc động đến hoạt động của kênh phân phối trong doanh nghiệp Doanh nghiệp phải biết phân tích được những tác động

từ các yếu tố trên vì đó là các căn cứ để chọn lựa ra thị trường mục tiêu trong doanh nghiệp, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh, lựa chọn thành viên kênh…

Hai môi trường chủ yếu tác động đến cấu trúc kênh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô:

Môi trường vi mô: bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đến doanh nghiệp, có

khả năng ảnh hưởng đến kênh phân phối của doanh nghiệp ngay cả bản thân của doanh nghiệp Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống quản trị marketing là đảm bảo sản xuất

ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường mục tiêu để thu lại được lợi nhuận Những lưc lượng ảnh hưởng của môi trường vĩ mô bao gồm: đối thủ cạnh trạnh, nhà cung ứng, khách hàng, bản thân doanh nghiệp Những nhà quản trị marketing không thể tự giới hạn mình trong như cầu của thị trường

 Đối thủ cạnh tranh: bao gồm: đổi thủ cạnh tranh trực tiếp, đổi thủ cạnh tranh

+ Sản phẩm thay thế: khi khách hàng không dùng sản phẩm của mình mà chuyển sang sử dụng một sản phẩm thay thế nào đó

 Nhà cung cấp: Đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp

Một sự thay đổi dù nhỏ của nhà cung ứng cũng có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp như là khả năng phục vụ khách hàng Bởi vậy, doanh nghiệp nên thiết lập mối quan hệ với ràng buộc chặt chẽ đối với nhà cung ứng để luôn đảm bảo mang lại cho khách hàng, mang đến cho khách hàng của mình giá trị tốt nhất

 Khách hàng: là đối tượng mà doanh nghiệp đang phục vụ, họ là những người

tiêu dùng mang lại nguồn doanh thu chủ yếu cho khách hàng Nếu như nắm được nhu cầu của khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận khách hàng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thông qua kênh phân phối hiệu quả nhất và tạo được những lợi thế cao trên thị trường cạnh tranh

 Bản thân doanh nghiệp: các quyết định về kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi

mục tiêu và chiến lược chung của doanh nhiệp Ngoài ra, các quyết định cho kênh cũng bị chi phối bởi tài chính, nghiên cứu, phát triển công nghệ…Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra được quyết định hợp lý Trong đó,nguồn lực tài chính và nguồn lực con người là hai nguồn lực trọng yếu đối với bản thân doanh nghiệp

Các công cụ marketing khác:

+ Sản phẩm: thời gian sống của sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp tới việc phân

phối Từng thời kì sống của sản phẩm với lượng sản phẩm được phân phối ra thị trường sẽ khác nhau, chiến lược khác nhau về sản phẩm mới cũng sẽ dẫn đến việc phân phối sản phẩm đó khác nhau

+ Giá: khi sản phẩm cùng lưu thông qua các cấp của một kênh, thì các mức giá

khác nhau sẽ được hình thành Giá của sản phẩm sẽ được định giá một cách chính xác

và hợp lý để dung hòa được lợi ích của doanh nghiệp Nhà quản lý và các trung gian giúp cho khách hàng thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ, hạn chế các xung đột xảy ra giữa các thành viên trong kênh phân phối

+ Xúc tiến hỗn hợp: là các hoạt động truyền thông và quảng bá về sản phẩm,

thương hiệu nhằm mục đich thu hút, câu kéo khách hàng của mình tin tưởng và mua sản phẩm, níu kéo nhằm khai thác khách hàng Do đó, doanh nghiệp cần phải có những phương thức, hỗ trợ các thành viên thuộc kênh phân phối trong các hoạt động xúc tiến để những thành viên này tiến hành hoạt động thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa, đem lại lợi ích cho khách hàng

12

Môi trường vĩ mô: là tập hợp tất cả các yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp

đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động phân phối của doanh nghiệp nói riêng

 Môi trường kinh tế: Trong phạm vi quản lý kênh, kinh tế là những yếu tố

quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh phân phối, có thể còn là nhân tố môi trường có ảnh hưởng lớn nhất và tới tất cả thành viên của kênh phân phối Tất cả những thành viên thuộc kênh phân phối đều bị ảnh hưởng bởi những

gì đang xảy ra trong nền kinh tế Đó là lạm phát, thất nghiệp, lãi suất cho vay của ngân hàng, tốc độ tăng trưởng Các yêu tố kinh tế này ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của người dân, của Chính phủ và doanh nghiệp trong nước Vì vậy, nó cũng tác động đến hoạt động marketing của doanh nghiệp

 Môi trường chính trị và luật pháp: chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu

tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

 Môi trường văn hóa xã hội: các kênh phân phối (đặc biệt là cấu trúc kênh) tất

nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hóa xă hội Ở nước ta do môi trường văn hóa xã hội nên tồn tại số đông các trung gian bán lẻ rất nhỏ, kinh doanh những số lượng hàng hóa rất nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp Trình độ giáo dục tăng lên thường kéo theo sự thay đổi thái độ quan điểm của người tiêu dùng Đặc biệt, người tiêu dùng sẽ yêu cầu nhiều thông tin và dịch vụ từ tất cả thành viên của mọi kênh Hành vi mua sắm

và tiêu dùng của khách hàng phụ thuộc vào trình độ văn hóa, giáo dục của họ Người

có văn hóa cao sẽ có cơ hội kiếm được nhiều tiền hơn, họ có nhu cầu tiêu dùng những loại mặt hàng hóa có chất lượng cao

Footer Page 23 of 258

 Môi trường tự nhiên: điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh

quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

 Môi trường công nghệ: đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa

đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:

Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo

ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

+ Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

 Môi trường nhân khẩu: Yếu tố nhân khẩu học là yếu tố bao gồm dân số, mật

độ dân số, địa điểm sinh sống, độ tuổi, giới tính, chủng tộc, nghề nghiệp, học thức, tình trạng hôn nhân, tính ngưỡng Đây là yếu tố quyết định hành vi khách hàng, người tiêu dùng và ảnh hưởng đến nội dung hoạt động marketing của doanh nghiệp, đặt biệt là hoạt động phân khúc thị trường

Xác định chiều dài kênh: doanh nghiệp cần phải lựa chọn số lượng cấp độ trung

gian phân phối trong kênh Số cấp độ trung gian khác nhau sẽ dẫn tới việc phân chia công việc phân phối trong kênh khác nhau, quản lý khách nhau, phân phối khác nhau

và cả mục tiêu mức độ tiếp cận khách hàng cũng khác nhau

14

Xác định chiều rộng của kênh: xác định chiều rộng của kênh do doanh nghiệp tác

động Việc này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đó phải xác định được số trung gian

ở từng cấp độ phân phối trong kênh Việc xác định chiều rộng của kênh phân phối có ảnh hưởng tới việc lựa chọn chiến lược phù hợp cho kênh phân phối Chiều rộng của kênh gồm có các phương thức phân phối chủ yếu như:

 Phân phối chọn lọc: nhà sản xuất tìm các nhà trung gian thương mại thích hợp nhằm bán sản phẩm của mình Để được chọn làm trung gian trong kênh thì phải đáp ứng được một số tiêu chí nhất định Chính sách phân phối chọn lọc dùng để loại bỏ những thành phần trung gian không có uy tín, tình hình tài chính không rõ ràng, số lượng hàng hóa quá ít Nhà sản xuất có thể tập trung vào các trung gian thương mại đã được chọn lọc để khai thác những lợi ích về doanh nghiệp của mình

 Phân phối rộng rãi: các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp sẽ được đưa tới càng nhiều trung gian càng tốt Phân phối rộng rãi thường dành cho những sản phẩm, dịch vụ thông dụng, có số lượng khách hàng rất lớn, phạm vi thị trường rộng rãi như kem đánh răng, dầu gội

 Phân phối độc quyền: doanh nghiệp chỉ ký kết hợp đồng thương lượng với một nhà trung gian và họ chỉ bán sản phẩm của mình Hình thức phân phối độc quyền, nhà sản xuất muốn các trung gian tích cực hoạt động, dễ dàng kiểm soát được chính sách về số lượng, giá… của trung gian thương mại

Tiêu chí lựa chọn trung gian: nhà quản lý xem xét các trung gian hiện tại của

doanh nghiệp của mình đang có Trong kênh phân phối của doanh nghiệp, với mỗi cấp

độ trung gian của kênh thường lại tiếp tục có một trung gian khác cùng nhau hoạt động Mỗi loại trung gian đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng, quy mô và hình thức kinh doanh cũng khác nhau nên họ sẽ thích hợp với việc kinh doanh các loại sản phẩm hoặc thực hiện một số công việc phân phối dòng sản phẩm phù hợp với mình Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều thông qua là:

 Hoạt động bán hàng: Thông tin này giúp doanh nghiệp biết được hoạt động bán hàng của các trung gian

 Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản

lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán hàng, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có kĩ năng bán hàng

 Điều kiện về vốn đầu tư: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên trong kênh tương lai Do vậy, các nhà sản xuất phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng thì thành viên nào có đủ khả năng tài chính để đáp ứng mọi yêu cầu của công ty

Footer Page 25 of 258

 Điều kiện về quy mô hoạt động: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Vì vậy mà sử dụng thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được điều này, giảm sư lãng phí về tiền của và giảm xung đột các thành viên trong kênh

 Ảnh hưởng của trung gian: thông tin giúp công ty biết được mức độ lan tỏa và

uy tin của trung gian trên thị trường

1.2.2.6 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Sau khi đã thiết lập các kênh phân phối có thể thay thế để lựa chọn được kênh tối

ưu còn cần phân tích một số yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh để đạt mục tiêu phân phối sản phẩm Những yêu cầu đó là: yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, tổng chi phí phân phối thấp nhất, yêu cầu về tính linh hoạt Trước hết, doanh nghiệp sẽ đánh giá về:

Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh: do đặc tính của sản phẩm, môi

trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, mà mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Sản phẩm qua kênh có phạm vi và mức độ tiếp cận đến người tiêu dùng như thế nào còn phụ thuộc vào hệ thống kênh

Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn: tổ chức kênh phân phối, doanh

nghiệp phải ra quyết định về mức độ điều khiển kênh mong muốn Một số nhà sản xuất muốn nắm giữ quyền điều khiển các chính sách marketing cho sản phẩm càng nhiều càng tốt

Tổng chi phí phân phối thấp nhất; mục đích tổng chi phí là nhấn mạnh vào hoạt

động của toàn bộ hệ thống nhằm tránh cho các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến từng công việc phân phối cụ thể Tuy nhiên, những nhân tốt quan trọng khác cũng cần phải được xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lượng bán hàng, lợi nhuận và marketing mix

Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh; điều này liên quan tới khả năng của doanh

nghiệp thích ứng với các điều kiện thay đổi trong môi trường kinh doanh Trong một

số trường hợp, doanh nghiệp cần một kênh phân phối dễ thay thế các thành viên hoặc

dễ thay đổi cẩu trúc để đối phó với một thị trường biến động Chính vì vậy trong nhiều trường hợp, các hợp đồng trong kênh thường không có thời hạn qua dài

1.3 Quản lý kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa

 Thứ hai là đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản

lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

 Thứ ba là quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của marketing-mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty

1.3.2 Đặc điểm của quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là những công việc mang tính dài hạn, bao gồm các công việc chính như sau:

 Quản lý các hoạt động trong kênh phân phối

 Xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ nâng cao thúc đẩy thành viên kênh

 Đánh giá mức độ đạt hiệu quả trong hoạt động của thành viên trong kênh

 Đảm bảo cho các hoạt động trong kênh phân phối được thông suốt nhằm mục tiêu mang sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhất, góp phần điều hòa được hiệu quả hoạt động kinh doanh và tiết kiệm chi phí

1.3.3 Những nội dung của quản lý kênh phân phối

Ta thấy rằng hiện nay có nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ tập trung vào các quan hệ mua bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối hàng ngày Nhưng quản lý kênh phân phối không toàn toàn như vậy Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.3.3.1 Tuyển chon các thành viên trong kênh phân phối

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là công việc khó khăn đối với nhà quản lý vì có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của kênh Vì vậy, các quyết định về lựa chọn thành viên trong kênh phải được xem xét và bàn bạc chi tiết Việc lựa chọn các thành viên của kênh phân phối hầu hết sử dụng các bước sau:

Footer Page 27 of 258

 Tìm kếm các ứng viên có khả năng: cơ sở để tìm kiếm các ứng viên thường được dựa vào những thông tin có được từ khách hàng, các doanh nghiệp trên thị trường, các trung tâm xúc tiến… Dựa vào 3 tiêu thức phân phối đã nêu để làm tiêu chí phân phối: phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi, phân phối độc quyền

 Đưa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho ứng viên: các thành viên cần phải được đánh giá theo những tiêu chuẩn nhất định, nhằm mục đích tìm ra thành viên đáp ứng được tiêu chí cụ thể của doanh nghiệp Các tiêu chuẩn thường được đặt ra với các ứng viên là năng lực bán hàng, điều kiện về tài chính, mức độ uy tín, khả năng quản lý… Một số chỉ tiêu tiêu biểu của đa số các doanh nghiệp sử dụng để chọn ứng viên cho kênh như:

+ Điều kiện tín dụng và tài chính: gần như toàn bộ các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng

+ Quy mô: nhìn chung các trung gian quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớn thưởng tuyển được nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị tốt về kỹ thuật, công nghệ, cơ sở hạ tầng, nhân lực so với các trung gian khác

+ Chiếm lĩnh thị trường: mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định, nói cách khác mỗi nhà phân phối thường bao phủ một vùng thị trường nhất định Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh được các vùng thị trường mà họ muốn

 Thuyết phục các thành viên tiềm năng trở thành thành viên chính thức của kênh: các nhà phân phối trung gian có quyền lựa chọn nhà cung cấp cho riêng mình

Vì thế, các doanh nghiệp cần phải thuyết phục để họ chấp nhận trở thành thành viên trong kênh thông qua các hỗ trợ, ưu điểm về sản phẩm Trung gian phân phối thường quan tâm đến các yêu tố sau:

+ Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận: sản phẩm của doanh nghiệp càng bán được nhiều thì trung gian sẽ càng mong muốn hợp tác Nếu đạt được điều này thì nhà sản xuất chỉ cần rất ít các yếu tố khác để có được tất cả các thành viên kênh mà họ muốn Điều quan trọng là các nhà sản xuất có sản phẩm chưa được nhiều người biết đến thì cho các thành viên trong kênh thấy được tiềm năng về lợi ích khi họ chấp nhận tiêu thụ hàng hóa của mình

+ Các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán hàng: trên hai thị trường hàng tiêu dùng cá nhân và công nghiệp, các yếu tố như chấp nhận quảng cáo, chiến dích quảng cáo hợp tác, mua sắm vật tư, trung bày sản phẩm giới thiệu là những hỗ trợ và đảm bảo tốt để trung gian tiềm năng tham gia kênh

18

+ Các quan hệ cá nhân và con người: đây là tiêu chuẩn đặc thù ở Việt nam do nên văn hóa Á Đông tác động Có nhiều quan hệ buôn bán bền lâu trên thị trường là do dựa trên gia đình, bạn bè, quan hệ

1.3.3.2 Quản lý hoạt động của kênh phân phối

Quản lý hoạt động kênh liên quan đến toàn bộ quá trình tổ chức vận hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu phân phối Tất cả dòng chảy trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành

Quản lý hoạt động của kênh không chỉ là quản lý quan hệ mua bán trực tiếp àm quản lý kênh cần được thực hiện một cách chiếm lược Hay nói cách khác quản lý kênh liên quan đến tất cả các kế hoạch, hoạt động mà nhà sản xuất tiến hành để đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong dài hạn Dòng chảy trong kênh phân phối hoạt động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng rất khó khăn

1.3.3.3 Kích thích các thành viên trong kênh

Quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là quan hệ hai chiều Mối quan

hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung cho cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, thăm hỏi về nhu cầu của các trung gian và xác đinh hướng giúp đỡ, giải quyết

Nhà sản xuất sẽ đáp ứng mọi nhu cầu tốt nhất cho các nhân viên Để họ thấy rằng

họ sẽ được sự giúp đỡ tốt nhất khi họ tham gia vào hệ thông kênh phân phối của mình, đông thời giúp đỡ này phải được diễn ra thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ

là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình Và khi đó việc thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian

là vô cùng cần thiết Sau đây là những chính sách khuyến khích thành viên như:

 Chính sách chiết khâu bán hàng cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi, các hình thức kỷ luật cũng sẽ được thực hiện nếu như thành viên bán hàng không tốt Chính sách này có tác động mạnh tới thành viên trong kênh

 Chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh Đây là chính sách được coi là khôn khéo hơn so với chính sách chiết khẩu Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thỏa thuận đáp ứng mong đợi của hai bên Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đổi với mỗi thành viên trong kênh

Có rất nhiều những chính sách mà nhà sản xuất có thể sử dụng tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viên kênh Tuy

Footer Page 29 of 258

nhiên, tất cả các quan đểm, chính sách có thể chia làm các nhóm chính đó là: Chương trình giảm giá, giúp đỡ về tài chính, đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh

1.3.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh

Có rất nhiều tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của thành viên kênh nhưng hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: mức doanh số bán được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng không đạt chất lượng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc hoặc chấm dứt quan hệ với họ Đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước sau:

 Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn để đánh giá:

+ Tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán hàng: Hoạt động bán hàng có thể coi là chỉ tiêu liên quan và phổ biến nhất hiện nay trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh Do đó, việc thu thập thông tin về hoạt động bán hàng là không thể bỏ qua.Tuy nhiên việc thu thập thông tin như vậy của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào cấu trúc kênh phân phối mà doanh nghiệp sử dụng

+ Tiêu chuẩn về năng lực bán hàng: năng lực bán hàng của thành viên kênh cho thấy doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp doanh số dự tính cho vùng địa lý, khu vực hay thị trường của thành viên hay không?

+ Tiêu chuẩn về cạnh tranh của thành viên: việc xác định mức độ cạnh tranh của các thành viên kênh nhằm giúp hoạt động của các thành viên kênh thích ứng với hoàn cảnh cạnh tranh Lúc này, nhà sản xuất có thể đưa ra quyết định tuyển chọn thêm thành viên mới hoặc đổi những thành viên hiện tại

+ Tiêu chuẩn về thái độ thành viên: tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn trên Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh không được chú ý nếu hoạt động bán hàng của họ diễn ra bình thường Khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn kỳ vọng của nhà sản xuất thì cần xem xét tới thái đội hợp tác của nhân viên dẫn tới tình trạng này Nhà quản lý có thể sử dụng những phản hồi từ lực lượng bán hàng để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh

 Bước 2: Đánh giá các thành viên theo tiêu chuẩn đã xác lập:

+ Đánh giá bằng cách kết hợp nhiều tiêu chuẩn: Nhà sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức

20

tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách

xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

+ Đánh giá một chiều (chủ quan): doanh nghiệp sẽ đánh giá thành viên trong kênh bằng nhân viên giám sát và các phương tiện công nghệ theo dõi hành vi, thái độ + Đánh giá qua các thành viên khác (khách quan): là tổng hợp ý kiến từ các thành viên trong kênh phân phối được doanh nghiệp chắt lọc lại để đánh giá

 Bước 3: Điều chỉnh hoạt động thành viên:

+ Đối với thành viên đạt tiêu chuẩn: lựa chọn các phương thức hợp tác kéo dài hợp đồng kinh tế nhằm tăng cường hoạt động, tăng sự gắn kết của thành viên với doanh nghiệp và giúp đỡ thành viên phát triển tốt hơn,

+ Đối với thành viên không đạt tiêu chuẩn: xem xét để đưa ra quyết định có nên tiếp tục với trung gian đó hay không, đẩy mạnh hợp tác giúp thành viên đó vượt qua khó khăn Tuy nhiên, không trường hợp quá ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì có thể loại thành viên này ra khỏi kênh phân phối của mình

Qua đó, ta có thể thấy rằng việc đánh giá kết quả hoạt động của thành viên kênh

vô cùng quan trọng vì đây là căn cứ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được việc đánh giá hiệu quả mang lại từ hoạt động phân phối của mình

1.3.3.5 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn trong kênh phân phối là trạng thái mà hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thường không có cái nhìn toàn diện, không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu chung của kênh mà muốn thực hiện độc lập, chống lại nhau vì những lợi ích riêng của bản thân Do đó, nhà quản lý kênh phân phối cần phải có những biện pháp hợp lý để hạn chế tổi đa các mâu thuẫn có thể xảy ra

để kênh vận hành hiệu quả

Các mâu thuẫn trong kênh thường xảy ra do các nguyên như:

 Lợi ích: nhà sản xuất muốn bán với giá thấp để thúc đẩy thị trường nhưng các trung gian muốn có mức lãi cao

 Vai trò và quyền hạn: ví dụ như nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách qua đôi ngũ nhân viên bán hàng của mình, đồng thời tạo điều kiện cho trung gian bán hàng Đây là nguyên nhân tạo ra xung đột về vai trò giữa các trung gian và nhà sản xuất

Các loại xung đột tồn tại trong kênh phân phối là:

Footer Page 31 of 258

 Xung đột theo chiều ngang của kênh: là dạng xung đột xảy ra giữa các thành viên cùng một cấp của kênh Các trung gian ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có chính sách định giá khác nhau Một vài trung gian vì mục đích lợi nhuận nên đã cắt giảm chất lượng sản phẩm, cung cấp những sản phẩm không tốt ảnh hưởng đến các trung gian khác

 Xung đột theo chiều dọc của kênh là: xung đột giữa các cấp trong kênh Ví dụ như là xung đột giữa đại lý và bán lẻ Loại xung đột này xảy ra khi đại lý không cung cấp thông tin đầy đủ về thị trường cho người bán lẻ hoặc tính dịch vụ tăng thêm quá cao cho họ

 Xung đột đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất lập 2 hoặc nhiều kênh phân phối trên cùng một thị trường Thường xảy ra khi thành viên trong kênh nhận được ít ưu đãi

và lợi nhuận không cao

Xử lý xung đột trong kênh: để giải quyết xung đột xảy ra, các thành viên phân

phối cần thoả thuận với nhau về mục tiêu họ theo đuổi, đàm phán, thương lượng để tìm ra giải pháp giữa mục tiêu của thành viên trong kênh

Có các phương án có thể sử dụng cho các thành viên trong kênh như:

Phương án 1: Sử dụng trung gian hòa giải là một bên thứ ba trung lập tham gia giải quyết, hòa giải quyền lợi của các bên bất đồng Kết quả của việc hòa giải phụ thuộc vào kinh nghiệm, kĩ năng của người thứ ba Điều quan trọng nhất là sự hợp tác giữa các thành viên tham gia tranh chấp

Phương án 2: Trọng tài phân xử được tham gia để giải quyết tranh chấp Các thành viên có quyền trình bày quan điểm của mình cho trọng tài và đồng ý, chấp thuận với các quyết định của trọng tài

Nếu không thể giải quyết bởi bên thứ ba hoặc trọng tài thì các thành viên có thể đưa vấn đề lên tòa án giải quyết Kết quả của cuộc tranh chấp sẽ phụ thuộc vào toàn án quyết định, buộc các thành viên phải thi hành

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra những cơ sở lí luận chung và vấn đề cơ bản, đặc trưng của quá trình tổ chức, thiết kế, quản lý kênh phân phối Qua đó thấy được mối quan hệ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến hiệu quả của kênh phân phối trong doanh nghiệp Từ đó là tiền đề để phân tích thực trạng hoạt động phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam trong chương 2 và cơ sở để đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động truyền thông của công ty trong chương 3

22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH APE VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH APE Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH APE Việt Nam Tên tiếng anh: APE VIET NAM COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: APE VIET NAM CO., LTD

Địa chỉ: Số 162/26/9 Phố Đội Cấn – Phường Đội Cấn – Quận Ba Đình – Hà Nội TEL: 046.285.1259

FAX:046.285.1259 Website: vietnamape.com Email: hoan.lioa@gmail.com

Mã số thuế: 0104007924 Vốn điều lệ: 1.200.000.000 ( một tỷ hai trăm triệu đồng )

Được sự ủng hộ nhiệt tình của các Công ty đối tác, các hãng cung cấp cũng như

sự hợp tác của mạng lưới khách hàng trong và ngoài nước, hiện nay Công ty TNHH APE Việt Nam đã, đang và sẽ hướng tới trở thành tập đoàn lắp đặt cung ứng vật tư thiết bị điện hàng đầu tại Việt Nam

Những năm đầu thành lập còn điều bỡ ngỡ và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động, nhưng APE Việt Nam không ngừng vươn lên hoàn thiện về mặt tổ chức, chất lượng dịch vụ và hàng hoá Với đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có trình độ học vấn và chuyên môn cao, được đào tạo chu đáo bài bản, Công ty cam kết sẽ mang lại cho quý khách hàng sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ tốt nhất, cạnh tranh nhất

Footer Page 33 of 258

Với đặc thù là một ngành công nghiệp chủ chốt của thủ đô, Công ty TNHH APE Việt Nam luôn phát triển mở rộng thị trường đưa ra các mã hàng đạt chất lượng đến với khách hàng Chính vì vậy mà đòi hỏi công ty cũng phải có được những lao động đạt được các yêu cầu như trình độ, tuổi đời, năng lực công việc… Hàng năm công ty tuyển dụng thêm những hoạt động mới đáp ứng nhu cầu mở rộng của công ty cũng như thay thế những lao động đã đến tuổi về hưu Là một doanh nghiệp sản xuất mặt hàng là dây và cáp điện là mặt hàng đòi hỏi cao về chất lượng cũng như mẫu mã Nhưng hiện nay các sản phẩm của Công ty đang bị cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường bởi các doanh nghiệp sản xuất dây điện trong nước cũng như ở ngoài nước Công ty TNHH APE Việt Nam luôn đảm bảo chất lượng cũng như số lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ

Đến nay, gần bảy năm đi vào hoạt động, Công ty đã xây dựng được hình ảnh đẹp

và trở thành Công ty chuyên cung cấp vật tư thiết bị điện có uy tín trên thị trường thành phố Hà Nội

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

 Chức năng của công ty Công ty TNHH APE Việt Nam là doanh nghiệp tự chủ về tài chính theo nguyên

tắc “Kinh doanh là đáp ứng đủ và đúng nhu cầu của người tiêu dùng, luôn luôn lấy chữ tín làm đầu” Phòng ban bộ phận quản lý đã trực tiếp chỉ đạo công nhân viên trong

toàn Công ty

Công ty TNHH APE Việt nam là công ty thương mại, chủ yếu của công ty là kinh doanh thiết bị điện và các chủng loại dây điện Trong nền kinh tế tự trường nhiều biến động như hiện nay, tuân theo quy luật mạnh được yếu thua nên công ty cũng gặp phải không ít khó khăn Mặc dù như vậy, trong những năm gần đây hoạt động kinh doanh của công ty vẫn luôn duy trì ổn định do ban lãnh đạo của công ty cùng với sự hợp sức của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã không ngừng nỗ lực trong việc

mở rộng thị trường tiêu thị cho hàng hóa, nâng cao nghiệp vụ, kinh nghiệm quản lý của bản thân nên bước đầu công ty đã đạt được những kết quả đáng mừng Cùng với

sự phát triển của thời gian, cho tới nay quy mô của công ty không ngừng được mở rộng nguồn vốn được đưa vào đầu tư cũng được mở rộng hơn, lợi nhuận ngày càng tăng lên, đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng cải thiện

 Nhiệm vụ của công ty:

+ Tổ chức tốt công tác mua bán hàng hoá, tổ chức mạng lưới bán buôn, bán lẻ hàng hoá cho các cơ sở kinh doanh, các đơn vị khác và các cá nhân trong nước

+ Tuân thủ chính sách quản lý kinh tế Nhà nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý khác nhau, được chuyên môn hóa và có quyền hạn nhất định, được bố trí thành các cấp khác nhau, nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của công ty Bộ máy quản lý của Công ty TNHH APE Việt Nam được tổ chức theo hình thức công ty TNHH như sau:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH APE Việt Nam

(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp) 2.1.2.1 Giám đốc

Đứng đầu bộ phận quản lý của công ty, chịu trách nhiệm toàn bộ mọi hoạt động kinh doanh của công ty theo giấy phép kinh doanh hành nghề cho phép Đồng thời là người đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của toàn công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, cơ quan chủ quản và công ty về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Giám đốc có những chức năng nhiệm vụ sau:

 Quyết định tất cả vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của công ty

 Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty

 Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty

 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý của công ty

2.1.2.2 Phó giám đốc

Là người giúp việc cho giám đốc đồng thời thường xuyên phối hợp với Giám đốc kiểm tra, đôn đốc các cán bộ, công nhân viên trong công ty, thực hiện thắng lợi chỉ

Giám Đốc Phó Giám Đốc

Phòng Hành chính Nhân sự

Phòng Tài chính

Footer Page 35 of 258

tiêu của công ty Nhiệm vụ của Phó giám đốc là tham mưu giúp việc cho Giám đốc những biện pháp cụ thể trong kinh doanh, quản lý để sản xuất kinh doanh có hiệu quả Phó giám đốc được Giám đốc công ty phân công công việc cụ thể và được ủy quyền giải quyết một số công việc, có trách nhiệm thực hiện tốt nhiệm vụ đuợc phân công trong kinh doanh, quản lý để kinh doanh có hiệu quả Thường xuyên báo cáo Giám đốc tình hình thực hiện công việc Phó giám đốc có trách nhiệm tổ chức điều hành công việc trong thời gian được ủy nhiệm, ủy quyền và phải báo cáo kết quả công việc trong thời gian phụ trách với Giám đốc khi đi công tác về

2.1.2.3 Phòng Hành chính Nhân sự

Phòng Hành chính Nhân sự có chức năng tham mưu và giúp cho Giám đốc trong việc sắp xếp, quản lý nhân lực phòng ban, giải quyết các vấn đề nhân sự, hợp đồng lao động, và phân công lao động hợp lý, đồng thời quản lý công tác giáo dục đào tạo cán

bộ, đào tạo nhân viên nghiệp vụ, thay thế nhân viên chuyển công tác hoặc nghỉ hưu, nghỉ mất sức

Ngoài ra, phòng Hành chính Nhân sự còn phổ biến an toàn lao động, bảo hiểm xã hội và các chế độ chính sách Là thành viên chính thức trong công tác giám sát, kiểm tra và thanh tra việc thực hiện pháp luật của Nhà nước và xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức, thực hiện Công tác hành chính quản trị, tổ chức các hoạt động và

sự kiện hội nghị trong Công ty

2.1.2.4 Phòng Tài chính Kế toán

Phòng Tài chính kế toán có nhiệm vụ tổ chức chỉ đạo và thực hành công việc kế toán: tiếp nhận, kiểm tra và xử lý chứng từ, lập và ghi sổ sách kế toán, lập báo cáo tài chính tháng, quý, năm theo yêu cầu của Giám đốc và đúng chế độ Quản lý các loại hợp đồng dịch vụ, hợp đồng mua bán, phát hành hoá đơn, theo dõi thanh quyết toán tài chính các hợp đồng, thường xuyên thông báo kịp thời chính xác tình hình tài chính của từng hợp đồng, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của từng phòng cho các Trưởng, Phó phòng và nhân viên thực thi hợp đồng

Đồng thời, phòng Phòng Tài chính Kế toán còn có chức năng lập các kế hoạch vay vốn, thanh toán, kế hoạch tiền mặt lập các báo cáo thống kê theo yêu cầu của địa phương và cấp trên và kiểm tra, đôn đốc thu chi công nợ, thực hiện nộp Ngân sách và các nghĩa vụ đối với Nhà nước

2.1.2.5 Phòng Kinh doanh

Đây là phòng có nhiệm vụ nắm bắt nhu cầu thị trường để xây dựng và tổ chức các phương án kinh doanh trong nước và xuất khẩu hiệu quả, đảm bảo các nguồn hàng hóa có chất lượng tốt, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng

26

Phòng kinh doanh thực hiện các công việc về thương mại nhằm tiêu thụ tối đa lượng sản phẩm của Công ty nhập mua và tiến hành công tác nghiên cứu thị trường và

đề ra các chiến lược cho Công ty, đồng thời phối hợp với các đơn vị của Công ty để

hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

2.1.3 Khái quát về ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHH APE Việt Nam VN

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0104007924 cấp ngày 23-09-2009

do sở Kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp, Công ty TNHH APE Việt Nam chuyên

bán buôn kinh doanh:

 Kinh doanh đồ dùng thiết bị điện gia đình: công tắc, phích cắm, cầu chì…

 Kinh doanh trang thiết bị điện gia đình: quạt đứng, attomat, ổ cắm 3 chạc…

 Mua bán các thiết bị: máy phát điện, ổn áp, máy điều chỉnh dòng điện, cầu giao tự động ngắt

 Mua bán, lắp đặt trang thiết bị: dây truyền tải điện, dây cáp điện Korea, dây bọc dẹt trần phú, tủ điện âm tường, thiết bị báo cháy nổ…

 Mua bán thiết bị, dụng cụ hệ thống điện: thiết bị đo điện, máy biến thế, động

cơ điện, khí cụ điện…

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH APE Việt Nam

Tình hình hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp có hiệu quả hay không sẽ được thể hiện rõ ràng nhất thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Trong đó,

chỉ tiêu doanh thu thuần, giá vốn hàng bán, lợi nhuận sau thuế là quan trọng nhất, nó

giúp nhà đầu tư, nhà quản trị nhìn nhận được hiệu quả bán hàng và kinh doanh của

công ty thế nào Bảng tình hình kết quả kinh doanh ở trang dưới Bảng 2.1 (trang sau)

thể hiện kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây

Nhận xét: Từ bảng 2.1 có thể thấy những số liệu có được trong quá trình thực tập

tại công ty, có thể thấy được sự thay đổi một số chỉ tiêu trong bảng báo cáo kết quả

kinh doanh:

 Doanh thu: Năm 2014 đạt 21.821.126.350 đồng, tăng 246.281.252 đồng so với năm 2013 khi chỉ đạt 21.574.845.098 và thấp hơn 592.384.434 đồng so với năm

2014 là 22.413.510.784 đồng tương đương với 1,14% Giải thích vì lý do tăng này vì

trong năm 2015, Công ty TNHH APE Việt Nam đã ký kết nhiều hợp đồng với khách

hàng nên doanh thu tăng mạnh, cũng thêm vào đó công ty cũng gia tăng thêm hợp

đồng cho thuê thiết bị so với năm 2013 và năm 2014 Điều này thể hiện vào năm 2015

công ty làm ăn trên đà thuận lợi so với các năm trước Công ty có những chính sách

hợp lý đẩy mạnh việc hoạt động bán hàng Con số này sẽ còn tiếp tục tăng trong năm

tới, điều đó cho thấy dấu hiệu tốt trong sự phát triển mạnh mẽ, bền vững của Công ty

Footer Page 37 of 258

Bảng 2.1 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH APE Việt Nam trong giai đoạn 2013-2015

Đơn vị tính: đồng

(A)

Năm 2015 (1)

Năm 2014 (2)

Năm 2013 (3)

Chênh lệch 2015-2014

Chênh lệch 2014-2013 Tuyệt đối

(VND) (4)=(1)-(2)

Tương đối (%) (5)=(4)/(2)

Tuyệt đối (VND) (6)=2()-(3)

Tương đối (%) (7)=(6)/(3)

1 Doanh thu 22.413.510.784 21.821.126.350 21.574.845.098 592.384.434 2,71 246.281.252 1,14

2 Giảm trừ doanh thu 40.279.828 25.241.754 0 15.038.074 5,57 25.241.754 0

3 Doanh thu thuần 22.373.230.956 21.795.884.596 21.574.845.098 577.346.360 2,65 221.039.498 1,02

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 218.504.047 206.120.380 200.820.400 12.383.667 6,0 5.299.980 2,64

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 1.747.229.476 1.618.329.712 1.580.500.162 128.899.764 7,96 37.829.550 2,39

11 Lợi nhuận trước thuế 1.747.229.476 1.618.329.712 1.580.500.162 128.899.764 7,96 37.829.550 2,39

12 Thuế TNDN 436.807.369 404.582.428 395.125.041 32.224.941 7,96 9.457.387 2,39

13 Lợi nhuận sau thuế 1.310.422.107 1.213.747.284 1.185.375.122 96.674.823 7,96 28.372.162 2,39

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

28

 Giảm trừ doanh thu: trong năm 2015 là 40.279.828 đồng, trong năm 2014 là

25.241.754 và trong năm 2013 là 0 đồng Trong năm 2014, Công ty đã đưa ra các chính sách mới Đó là việc đưa ra các mức chiết khấu thương mại cho khách hàng lâu năm, khách hàng mua hàng với số lượng cao Điều đó có thể khiến cho doanh thu thuần mà Công ty nhận được giảm xuống nhưng bù lại Công ty sẽ có mối quan hệ nhằm giữ chân các khách hàng cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới Trong năm

2015, các khoản giảm trừ doanh thu tăng 5,57% do công ty đã tích cực áp dụng chính sách này nhằm để thu hút khách hàng

 Doanh thu thuần: doanh thu thuần tăng là do hoạt động kinh doanh của Công

ty tăng Nhất là đối với trong giai đoạn nền kinh tế đang phát triển, số lượng doanh

nghiệp mới tăng, theo đó nhu cầu về thiết bịđiện cũng tăng theo Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH APE Việt Nam cũng đang phát triển và lan ra xung quanh thị trường Hà Nội và các tỉnh thành lân cận giúp doanh thu tăng lên không kém Doanh thu thuần tăng cho thấy hướng đi của công ty là đúng và cần phải tiếp tục phát triển hơn nữa trong tương lai

 Giá vốn hàng bán: Năm 2014 giá vốn hàng bán ở mức 20.251.558.076 đồng

tăng 209.811.142đồng so với năm 2013 ứng với 1,05% Nguyên nhân chính là do giá

cả sản phẩm mà công ty nhập về từ nhà cung cấp tăng…Ngoài ra số lượng đơn hàng

mà công ty nhận được cũng tăng lên so với năm trước nên số lượng hàng hóa phải nhập về cũng tăng theo là một nguyên nhân khiến cho giá vốn hàng bán cũng tăng lên

Do vậy, đây có thể cho rằng một lý do nữa chứng minh rằng hệ thống kênh phân phối của Công ty đang hoạt động tốt

 Lợi nhuận gộp: lợi nhuận gộp của công ty năm 2014 là 1.544.326.520 đồng

trong khi năm 2013 là 1.533.098.164 đồng tăng 11.228.356 đồng so với năm 2013 tương ứng với mức tăng 0,73% Nhưng sang năm 2015 tăng 74.230.185 tương ứng với 4,8%, mặc dù doanh thu bán hàng tăng làm tăng làm giá vốn bán hàng cũng tăng theo nhưng tốc độ tăng của doanh thu lại cao hơn tốc độ tăng của giá vốn hàng bán nên lợi nhuận gộp của các công ty theo từng năm vẫn tăng Điều này thể hiện, Công ty đang phải lưu chuyển hàng hóa lớn hơn so với năm trước nhưng chi phí vẫn quản lý tốt

 Doanh thu tài chính: đã tăng từ 352.587.869 đồng của năm 2013 lên

421.025.148 đồng của năm 2014, tương ứng với mức tăng 68.437.279 đồng với tốc độ giảm 19,41% Khoản doanh thu về hoạt động tài chính của Công ty dựa nhiều vào khoản tiền lãi kỳ hạn mà Công ty gửi tại ngân hàng Tuy nhiên, trong năm 2015 doanh thu tài chính chỉ tăng 64.299.981, tương ứng 15,27% so với năm 2014 thì chỉ tiêu này giảm nhẹ Nguyên nhân của sự sụt giảm là do năm 2014, Công ty đã rút nhiều tiền gửi trong ngân hàng của mình để thực hiện việc mua hàng từ các nhà cung cấp nên các

Footer Page 39 of 258

khoản tiền lãi bị giảm nhẹ Ngoài ra, Công ty đã giảm việc đầu tư chứng khoán nên không nhận được khoản doanh thu tài chính nào từ hoạt động này

 Chi phí tài chính: Ta có chi phí tài chính bao gồm các khoản như chi phí lãi

vay, lỗ bán ngoại tệ Chi phí lãi vay năm 2014 tăng 3.036.194 đồng tương đương 11,03% so với năm 2013 Cụ thể thể tại năm 2013 đạt 27.536.051 đồng, còn năm 2014 30.572.245 đồng Có sự chênh lệch như vâỵ là do Công ty đã thực hiện nhiều các hoạt động vay vốn nhưng chưa kiểm soát được tình hình tài chính nên chi phí lãi vay tăng lên một phần đáng kể Sang năm 2015 con số này tăng lên 4.669.060 đồng tương đương 15.27% Nguyên nhân chủ yếu là do sự tăng của chi phí lãi vay, lãi suất vay năm 2015 cao hơn 2014 khiến cho chi phí lãi vay của công ty cũng tăng thêm

 Chi phí bán hàng: Năm 2014 chi phí bán hàng đạt mức 110.329.331 tăng lên

33.499.911 đồng, tương ứng 43.6% của năm 2013 Nhưng sang năm 2015 giảm đi 7.422.325 đồng tương ứng 6,73%, chi phí bán hàng trong ba năm biến động không đều Chi phí bán hàng năm 2014 tăng cao do tăng cường việc phát triển hệ thống kênh phân phối bằng cách đầu tư, sửa sang lại mặt bằng cửa hàng thuộc quyền sở hữu của Công ty, tăng cường việc đào tạo ra một đội ngũ bán hàng năng động Ngoài yếu tố trên, yếu tố làm tăng chi phí bán hàng của công ty năm 2014 là do số lượng đại lý bán hàng cho Công ty cũng tăng Điều này cho thấy mục tiêu trong dài hạn của Công ty là phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty, đưa Công ty trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh

 Chi phí quản lý doanh nghiệp: trong năm 2015 tăng thêm 12.383.667 đồng

so với năm 2014, tương ứng với mức tăng 6% Xét về chi phí doanh nghiệp tăng do khấu hao tài sản cố định năm 2015 tăng so với năm 2014 Ngoài ra, để có được doanh thu bán hàng tăng trong năm 2015 thì công ty đã đầu tư khá nhiều tiền vào các hoạt động bán hàng, tiếp xúc khách hàng như chi tiền cho các nhân viên tiếp xúc, điều tra thị trường, giới thiệu, quảng cáo sản phẩm…Đối vơí năm 2013, Công ty cắt giảm một

số chi phí cho nhân viên bán hàng, ít đầu tư vào việc nghiên cứu nên chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty vào năm 2013 là 200.820.400 đồng tương ứng với 2,64%

 Lợi nhuận sau thuế: như kết quả cho thấy, tuy rằng năm 2014 lợi nhuận sau

thuế của Công ty TNHH APE Việt Nam tăng nhẹ 2.39% với mức giảm 37.829.550

đồng nhưng sang năm 2015, nhờ giá vốn hàng bán tăng chậm hơntốc độ tăng doanh thu mà lợi nhuận của công ty tăng cao, đạt mức tăng …% ứng với tăng … đồng so với năm 2014 Đây là một con số tăng trưởng ấn tượng đối với một doanh nghiệp phân phối và bán lẻ Có thể nói hiệu quả của việc điều chỉnh giảm chi phí thừa để giảm giá

vốn hàng bán có tầm quan trọng rất lớn