Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty CP điện tử tin học viễn thông – truyền hình cáp EG

Tuy nhiên theo đánh giá của các chuyên gia, thịtrường truyền hình trả tiền Việt Nam đang ở giai đoạn đầu và đầy tiềm năng, được dự báo sẽ phát triển mạnh mẽ trong những năm tới, nhất là

TÓM TẮT

1 GIỚI THIỆU

Nghiên cứu về cạnh tranh nói chung không phải là vấn đề mới Tuy nhiêncho đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, tổng thể và đầy đủ vềnăng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ trả tiền Vì vậy tôi chọn đề tài “Nâng caonăng lực cạnh tại “ Công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông – Trung tâm truyềnhình cáp EG ” làm đề tài thực tập nghiệp vụ

Mục tiêu của đợt thực tập nghiệp vụ là tìm hiểu về cơ cấu tổ chức bộ máycủa công ty, tình hình thực trạng và đánh giá được thực trạng công tác nâng caonăng lực cạnh tranh tại “Cổ phần điện tử tin học viễn thông – Trung tâm truyền hìnhcáp EG”

2.NỘI DUNG

Để tìm hiểu về việc“Nâng cao năng lực cạnh tại Cổ phần điện tử tin học viễnthông – Trung tâm truyền hình cáp EG ” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tếtìm hiểu qua các vấn đề sau:

Thứ nhất ,tổng quan về Cổ phần điện tử tin học viễn thông – Trung tâmtruyền hình cáp EG

Thứ hai, tìm hiểu thực trạng công tác nâng cao năng lực cạnh tranh tại Cổphần điện tử tin học viễn thông – Trung tâm truyền hình cáp EG

Thứ ba, đánh giá va tìm ra nguyên nhân hạn chế của thực trạng nâng caonăng lực cạnh tranh tại công ty

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giớisau khi Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức kinh tế thế giới WTO Sự cạnhtranh đã và sẽ diễn ra ngày càng gay gắt hơn ngay tại chính thị trường Việt Nam.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp nhà nước hoặc các doanh nghiệp do nhà nướcnắm quyền chi phối phải có những bước đi đúng đắn nhằm từng bước nâng caonăng lực cạnh tranh, giữ vững thị trường trong nước và tiến tới phát triển ra nướcngoài Muốn vậy, các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng dịch vụ một cáchđúng đắn và phù hợp năng lực cũng như bối cảnh kinh tế chung Mặt khác, bối cảnhnền kinh tế hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệthơn, xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước Do vậy,

cơ hội cũng như rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đốivới bất kỳ doanh nghiệp nào Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trongkhuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quyluật của kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môitrường kinh doanh luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn củamôi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nâng cao năng lực để ứngphó với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Việt Nam đang trên đà phát triển, kinh tế tăng trưởng nên đời sống của ngườidân ngày càng được cải thiện, nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần ngày càng tăng, đặcbiệt là nhu cầu về thông tin, văn hóa và giải trí Để kịp thời đáp ứng những nhu cầu

đó, loại hình dịch vụ Truyền hình trả tiền (truyền hình cáp) đã liên tục phát triển tạiViệt Nam trong thời gian qua với sự ra đời của nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ như:Công ty TNHH Truyền hình cáp EG, Truyền hình cáp Việt Nam (VTVcab) ,tậpđoàn viễn thông quân đội (Viettel), tập đoàn Bưu chính Viễn thông ViệtNam(VNPT), công ty cổ phần Viễn thông (FPT)…với nhiều kênhchương trìnhchuyên biệt, công nghệ truyền dẫn mới và những phương thức kinh doanh hiệu quả

Truyền hình trả tiền ở Việt Nam đang được cung cấp theo các hình thức như

sau: Truyền hình kỹ thuật số Vệ tinh, Truyền hình kỹ thuật số mặt đất, truyền hìnhCáp và Truyền hình Tương tác qua Internet Rõ ràng, khi nhu cầu và thu nhập củangười dân ngày càng tăng thì chất lượng nội dung và hình ảnh của truyền hình làyếu tố quyết định Truyền hình trả tiền là dịch vụ truyền hình mà người xem – khángiả sẽ trả một khoản phí cho các nhà cung cấp dịch vụ để được xem các kênh truyềnhình mà họ lựa chọn Trên thế giới, truyền hình trả tiền xuất hiện lần đầu tiên vàonăm 1982 tại Zurich, Thụy Sỹ Năm 1986, truyền hình trả tiền có mặt tại Đức Cuốinăm 1987, tại Mỹ có 30% số hộ gia đình sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền.

Truyền hình Cáp: Dùng mạng cáp quang và cáp đồng trục để truyền dẫn tínhiệu đến thiết bị thu Người xem dò sóng (TV) là có thể xem được các kênh chươngtrình, có thể chia nhiều TV trong gia đình

Thị phần chủ yếu của công ty là khu vực miền Bắc, dịch vụ truyền hình trảtiền của trung tâm truyền hình cáp EG đang là sự lựa chọn tốt nhất tại Hải Phòngcũng như tại thị trường Việt Nam Tuy nhiên theo đánh giá của các chuyên gia, thịtrường truyền hình trả tiền Việt Nam đang ở giai đoạn đầu và đầy tiềm năng, được

dự báo sẽ phát triển mạnh mẽ trong những năm tới, nhất là khi có sự gia nhập củacác doanh nghiệp mới như Viettel, FPT…Vì thế mức độ cạnh tranh cũng sẽ khắcnghiệt hơn nhiều trong thời gian tới nên môi trường kinh doanh sẽ có nhiều thayđổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây thì Truyền hình cáp EG sẽ khó có thểđứng vững và tiếp tục phát triển

Chính vì vậy, để có thể mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường,nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai nângcao năng lực cạnh tranh cho ngành dịch vụ truyền hình trả tiền (truyền hình cáp) làhết sức cần thiết, nhằm góp phần vào sự phát triển thành công của thì Truyền hình

cáp EG trong các năm tới, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty CP Điện tử tin học viễn thông - Truyền hình cáp EG” làm đề tài

thực tập nghiệp vụ tại công ty

Đề tài được chia thành kết cấu 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về công ty cổ phần điện tử tin học viễn thông – truyềnhình cáp EG

Chương 2: Thực trạng công tác nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty CPđiện tử tin học viễn thông – truyền hình cáp EG

Chương 3: Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty truyềnhình cáp EG

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN TỬ TIN HỌC

VIỄN THÔNG – TRUYỀN HÌNH CÁP EG 1.1 Giới thiều tổng quan về công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông – Trung tâm truyền hình cáp EG

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

“Công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông – Trung tâm truyền hình cáp

EG ”tiền thân là Công ty Đầu tư và phát triển Kỹ thuật Phát thanh Truyền hình HảiPhòng được thành lập năm 1993 Năm 1996 thực hiện Nghị Định của Chính phủ

“Tinh giảm lao động biên chế, tạo đà cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ pháttriển”, được sự nhất trí cao của Ban thường vụ thành ủy Hải Phòng đổi tên Công tyĐầu Tư và Phát Triển Kỹ Thuật Phát Thanh Truyền Hình thành Công Ty Dịch VụĐiện Tử Tin Học Hải Phòng (Quyết định số 2514 QĐ-UB) trên cơ sở hợp nhất haiđơn vị: Công Ty Đầu Tư và Phát Triển Kỹ Thuật Phát Thanh Truyền hình và Công

Ty Điện Tử Tin Học Hải Phòng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phùhợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế

Năm 2004, thực hiện nghị quyết TW3, khóa IX: “Về việc tiếp tục sắp xếpđổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà Nước tại Hải Phòng”,căn cứ vào quyết định của Ủy ban Nhân dân thành phố Hải Phòng, xét đề nghị củaBan đổi mới quản lý doanh nghiệp chuyển Công ty Dịch vụ Điện Tử Tin Học HảiPhòng thành Công Ty Cổ Phần Điện Tử Tin Học Viễn Thông

Ngày 01/05/2004 Công ty Cổ Phần Điện Tử Tin Học Viễn Thông chính thức

đi vào họat động với tổng vốn điều lệ là 3 tỷ đồng, tên giao dịch quốc tế làElectronic Telecommunication Informatic Joint Đến nay tổng số vốn điều lệ củacông ty là 30 tỷ đồng Trụ sở chính của Công ty nằm ở Tòa nhà Trung tâm thươngmại 18 Trần Hưng Đạo, phường Hoàng Văn Thụ, quận Hồng Bàng, thành phố HảiPhòng Công ty gồm có 15 đơn vị và chi nhánh trực thuộc từ Bắc vào Nam với tổng

số cán bộ công nhân viên công ty là 421 người Trong đó trình độ chuyên môn Đạihọc, cao đẳng và trên đại học là 101 người, trung cấp là 134 người, công nhân kỹ

thuật bậc cao 72 người, lao động phổ thông 114 người.

Tại Hải Phòng công ty là đơn vị đại diện của Đài truyền hình Việt Nam trongviệc cung cấp dịch vụ, phân phối thiết bị DTH tại Hải Phòng và các tỉnh lân cận,xây dựng Hệ thống truyền hình cáp Hải Phòng và đưa vào khai thác từ tháng10/2001 Thực hiện triển khai xây dựng mạng truyền hình cáp ra các huyện ngoạithành như: Đồ Sơn, Cát Bà, Thủy Nguyên…Kết hợp với truyền hình cáp Việt Namxây dựng hệ thống truyền hình cáp Hà Nội, triển khai xây dựng hệ thống truyềnhình cáp và khai thác dịch vụ tại khắp các tỉnh thành trong cả nước như: Thị xãMóng Cái- Quảng Ninh, An Giang, Bình Thuận, Lào Cai, Ninh Thuận, Sơn La, HậuGiang, Thừa Thiên Huế, Hà Giang, Lai Châu, Tiền Giang, Cần Thơ

Hơn 15 năm xây dựng và phát triển, Truyền hình cáp EG tự hào là mạngTruyền hình cáp đứng đầu Hải Phòng với lượng phủ sóng rộng khắp toàn thành phố

và cũng là đơn vị đầu tiên đem đến cho người dân nhu cầu hưởng thụ văn hoá mới

mẻ và văn minh: Dịch vụ truyền hình trả tiền với sự lựa chọn cao cấp

Không ngừng nổ lực để giữ vững vị trí là công ty Truyền hình cáp hàng đầuHải Phòng và cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho mọi người dân là mục tiêu củamỗi thành viên trong gia đình đều thấu hiểu Là một công ty kinh doanh dịch vụ,mọi hoạt động của công ty được ví như “làm dâu trăm họ”, nhưng Truyền hình cáp

EG luôn coi đó là bổn phận và sự hài lòng của khách hàng chính là sự khích lệ tinhthần lớn lao của toàn bộ công nhân viên

Sứ mệnh kinh doanh: Cung cấp dịch vụ văn hoá, giải trí chất lượng cao,mang tính nhân văn, nhân bản đáp ứng nhu cầu này càng cao của mọi tầng lớpnhân dân

Truyền hình cáp EG hiện có trên 15 đơn vị hợp tác trực thuộc trên khắp cảnước với hệ thống mạng truyền hình trả tiền công nghệ hiện đại nhất, hiện nay EG

đã triển khai thành công mạng truyền hình trả tiền trên địa bàn Thành Phố HảiPhòng và trên 40 tỉnh thành trên cả nước với số lượng khách hàng trên 1,1 triệu thuêbao Truyền hình cáp, trên 80 ngàn khách hàng kỹ thuật số Số lượng các kênhtruyền hình đang cung cấp là 72 kênh truyền hình Analog và 200 kênh truyền hình

Kỹ thuật số

Nguồn: Truyền hình cáp EG

Hình 1.1 : Logo của Truyền hình cáp EG

1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức

Đứng đầu trong bộ máy quản lý điều hành của công ty là chủ tịch hội đồngquản trị EG, sau đó đến Ban Tổng giám đốc với 1 Tổng giám đốc, 2 Phó tổng giámđốc Giúp việc cho Ban Tổng giám đốc gồm 2 giám đốc:giám đốc kinh doanh vàgiám đốc kỹ thuật Công ty EG có các khối phòng ban chức năng và trung tâm, chinhánh trực thuộc là: 10 phòng ban ,chi nhánh trực thuộc (xem Hình 1.2)

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần điện tử tin học viễn thông

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của

Công ty gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 01 lần.ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Công ty quy định.Đặc biệt, ĐHĐCĐ sẽ quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển Công ty và kếhoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, dài hạn của Công ty; thông qua phương án sửdụng tài sản và phương án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh và hoàn thiện côngnghệ ĐHĐCĐ cũng là cơ quan bầu, bãi miễn thành viên HĐQT và các kiểm soát

TỔNG GIÁM ĐỐC ÔNG ĐỖ AN THẮNG

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ÔNG TRỊNH QUANG

GIÁM ĐỐC CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG EG

ÔNG NGUYỄN NGỌC QUANG

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC ÔNG TRỊNH CAO MINH ÔNG ĐỖ QUỐC PHÒNG

Hội đồng quản trị của công ty bao gồm 5 thành viên: trong đó một người

đứng đầu làm chủ tịch hội đồng quản trị và bốn ủy viên khác

Chủ tịch hội đồng quản trị là người chịu trách nhiệm cao nhất về pháp luậtcủa công ty, chịu trách nhiệm và làm tròn nghĩa vụ theo quy định hiện hành

Ban giám đốc:

Tổng giám đốc có quyền và nhiệm vụ: Tổ chức điều hành toàn bộ hoạt độngcủa doanh nghiệp, thực hiện phương hướng, kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh vàcác chủ trương lớn của doanh nghiệp

Tổng giám đốc doanh nghiệp có quyền kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổchức, quy chế nội bộ doanh nghiệp

Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong doanhnghiệp

Phó giám đốcgiúp việc cho tổng giám đốc có năm phó giám đốc chuyên

trách được phân công phụ trách kinh tế, kỹ thuật, điều hành Năm phó tổng giámđốc là người thay mặt giám đốc phụ trách một số lĩnh vực công tác do giám đốcphân công Chủ động giải quyết công việc trong phạm vi mình chịu trách nhiệm,thay mặt tổng giám đốc vắng mặt

Phòng tổng hợp là một kiểu đơn vị tổng hợp thực hiện rất nhiều các chức

năng nhiệm vụ trong công ty, là nơi thu nhận thong tin từ cấp trên rồi truyền tinxuống dưới các phòng ban khác

Phòng tổ chức – hành chính là một đơn vị tổng hợp thực hiện rất nhiều các

nhiệm vụ:

Tham mưu cho tổng giám đốc trong doanh nghiệp về tổ chức bộ máy kinhdoanh và bố trí nhân sự phù hợp với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp

Quản lý hồ sơ lý lịch nhân viên toàn doanh nghiệp, giải quyết thủ tục về chế

độ tuyển dụng, thôi việc, bổ nhiệm, bãi nhiệm, kỷ luật, khen thưởng, nghỉ hưu

Quy hoạch cán bộ, tham mưu cho giám đốc quyết định việc đề bạt và phâncông các cán bộ lãnh đạo và quản lý

Thực hiện công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ Đảng, bảo vệ cơ quan và tham gia

an ninh quốc phòng với chính quyền địa phương

Phòng tổ chức lao động, bảo vệ có chức năng tuyên truyền hướng dẫn, giáodục cán bộ công nhân viên trong Công ty về các chế độ chính sách của Đảng vàNhà nước, quyền và nghĩa vụ của công dân

Chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch đào tạo, đề bạt và bổnhiệm cán bộ quản lý, đào tạo, tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân và nângcao tay nghề cho công nhân, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chính trị và sản xuất kinhdoanh của Công ty

Giám sát việc thực hiện chế độ chính sách, thực hiện nội quy kỷ luật laođộng tại các đơn vị, thời gian làm việc của toàn công ty Đảm bảo 8h trong mộtngày làm việc 44h trong một tuần

Quản lý chặt chẽ lực lượng lao động và đáp ứng kịp thời hợp lý nguồn nhânlực theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, quản lý và bổ sung hồ sơnhân sự

Có kế hoạch đào tạo cán bộ, tuyển dụng và đào tạo nâng cao tay nghề chođội ngũ công nhân, đáp ứng yêu cầu chiến lược củng cố và phát triển của Công ty

Thực hiện đầy đủ các chế độ báo cáo hàng tháng, quý về tổ chức nhân sự vàlao động tiền lương theo quy định của pháp luật

Thực hiện đầy đủ chính sách nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động như:BHXH, BHYT, chế độ nghỉ ngơi hàng năm Duyệt ký chế độ nghỉ phép hàng năm

cho người lao động trừ những cán bộ do Tổng giám đốc điều hành quản lý Ký giấygiới thiệu thông thường cho quan hệ xã hội dân sự, đảm bảo mọi hoặt động thôngsuốt của công ty và tự chịu trách nhiệm hậu quả khi đã ký.

Bảo vệ tài sản an toàn của công ty trong khu cơ quan, khu nhà xưởng, cáccông trình công cộng Đảm bảo trật tự an ninh chính trị nội bộ, xã hội nơi Công tytham gia đóng quân và kinh doanh sản xuất Đảm bảo sự đoàn kết trong cơ quan,trong các phòng ban nghiệp vụ, giải quyết kịp thời khi có phát sinh trong đời sống

Theo dõi pháp chế về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Phòng tài chính kế toán là một đơn vị chuyên chức năng Tất cả mọi công

việc kế toán đều được thực hiện tập trung ở phòng tài chính kế toán, từ khâu hạchtoán ban đầu, thu thập kiểm tra các chứng từ nghiệp vụ kinh tế phát sinh đến việclập báo cáo kế toán do doanh nghiệp tổ chức bộ máy kế toán theo hình thức tậptrung Tổ chức bộ máy kế toán của doanh nghiệp được tổ chức theo kiểu trực tuyến,

kế toán trưởng là người điều hành trực tiếp đối với các kế toán viên không qua khâutrung gian Việc tổ chức này làm cho mối quan hệ phụ thuộc bộ máy kế toán trở nênđơn giản

Giúp Tổng giám đốc trong công tác kiểm tra kiểm soát việc thực hiện cácchế độ chính sách tài chính, chế độ kế toán của Nhà nước, việc bảo vệ tài sản, vật tưtiền vốn và quản lý vốn nhà nước và vốn góp của các cổ đông

Giúp Tổng giám đốc trong công tác hạch toán kế toán Thu thập xử lý thôngtin số liệu kế toán và tính toán ghi chép toàn bộ đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế tàichính phát sinh trong doanh nghiệp theo các chuẩn mực kế toán và luật kế toán hiện

Giúp Tổng giám đốc phân tích quản trị tài chính và hiệu quả SXKD cung cấpcác thông tin kinh tế cho Tổng Giám đốc để Tổng Giám đốc điều hành sản xuấtkinh doanh theo đúng luật doanh nghiệp

Thực hiện việc chi trả tiền lương, tiền công lao động cho người lao động đúngchế độ Nhà nước, quy chế của Công ty và thanh toán đúng thời gian, kỳ hạn

Tổ chức toàn bộ công tác kế toán phù hợp với đặc điểm tổ chức quản lý sảnxuất kinh doanh của Công ty và các qui định của luật pháp bao gồm :

Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán, tổ chức việc ghi chép ban đầu đảm bảomọi nghiệp vụ kinh tế, tài chính phát sinh phản ánh trong kế toán phải khách quanđúng thực tế, được ghi chép đầy đủ theo đối tượng và nội dung công việc kế toántheo chuẩn mực và chế độ kế toán quy định hiện hành

Tổ chức áp dụng hệ thống tài khoản kế toán theo quy định Xác định, lựachọn áp dụng hình thức kế toán, tài khoản kế toán và phương pháp kế toán phù hợpvới đặc điểm loại hình của doanh nghiệp

Tổ chức lựa chọn các sổ kế toán chi tiết và hệ thống sổ kế toán phù hợp vớihình thức kế toán Công ty áp dụng

Lựa chọn hình thức tổ chức công tác kế toán chi tiết và tổ chức bộ máy kếtoán phù hợp tình hình, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

Tổ chức trang bị và ứng dụng kỹ thuật tính toán và thông tin hiện đại trongcông tác kế toán

Tổ chức hạch toán chính xác, kịp thời, có hệ thống số hiện có, tình hình luânchuyển và sử dụng tài sản, lao động, vật tư, tiền vốn, tính toán chi phí sản xuất, giáthành sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, các khoản thanh toán với ngân sách vàcác khoản thanh toán khác của doanh nghiệp theo đúng chuẩn mực và chế độ kếtoán quy định

Tổ chức hạch toán xác định chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh, kết quảlãi, lỗ và lợi tức của các nhà đầu tư tài chính vào Công ty

Thực hiện công tác kiểm tra nội bộ và tư vấn cho Tổng Giám đốc và HĐQT

về thuê kiểm toán độc lập khi có yêu cầu phải kiểm toán.

Lập kế hoạch trình HĐQT và Đại hội Cổ đông các phương án trích lập quỹ,phân chia cổ tức, thực hiện kịp thời việc chi trả cổ tức cho các cổ đông theo đúngquy chế tài chính theo quyết định của HĐQT và Đại hội Cổ đông Công ty

Phòng kinh doanh:

Tham mưu giúp Tổng Giám đốc những phần việc sau:

Lập kế hoạch và báo cáo các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty từngthời kỳ (quý, năm, ), lập các luận chứng kinh tế Lập kế hoạch đầu tư phát triển, mởrộng và đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực kinh doanh của Công ty

Hàng tháng đôn đốc các nhân viên báo cáo khối lượng và kế hoạch công táclàm cơ sở báo cáo Tổng Công ty

Quan hệ khai thác khách hàng để mở rộng thị trường

Nắm bắt nhu cầu của thị trường, bóc tiên lượng, lập dự toán, biện pháp tổ chứcthi công,.lập hồ sơ dự thầu, chào giá đảm bảo tiến độ, chất lượng và hiệu quả

Theo dõi các đơn vị lập các biểu khối lượng hoàn thành hàng tháng và theogiai đoạn quy định trong hợp đồng Lập hồ sơ nghiệm thu, bàn giao, thanh lý hợpđồng và quản lý lưu trữ

Đề xuất hội thảo về du học, du lịch hay xuất khẩu lao động, về các đề tàimới, các dự án mới và phổ biến các văn bản tổng kết kinh nghiệm ở các dự án cóyêu cầu phức tạp và chất lượng cao

Lập các biên bản sai phạm, biên bản các công việc không đạt chất lượng để

có biện pháp cải tiến, khắc phục và phòng ngừa

Tổ chức học tập đào tạo chuyên môn từng bước được duy trì thường xuyênđịnh kỳ

1.3 Kết quả kinh doanh giai đoạn năm 2013 - 2015

Bảng 1.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015

Đơn Vị Tính: VNĐ

Tốc độ tăng trưởng

Tuyệt đối đối (%) Tương Tuyệt đối đối (%) Tương

Doanh thu thuần về bán hàng và

cung cấp dịchvụ 26,864,936,835 28,266,664,945 29,226,891,949 1,401,728,110 5.22 960,227,004 3.40Giá vốn hàng bán 16,499,762,968 15,246,496,238 16,934,405,652 -1,253,266,730 -7.60 1,687,909,4

14

11.07Lợi nhuận gộp về bán hàng và

cung cấp dịch vụ

10,365,173,867 13,020,168,707 12,292,486,297 2,654,994,840 25.61

-727,682,410

-5.59 Doanh thu hoạt động tài chính 4,161,655 9,641,536 5,034,259 5,479,881 131.68 -4,607,277 -47.79

Chi phí bán hàng, quản lý 6,810,538,209 7,830,191,325 10,284,618,334 1,019,653,116 14.97 2,454,427,0

09

31.35Lợi nhuận thuần từ hoạt động

Các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015 có

sự thay đổi đáng kể Cụ thể là:

Doanh thu trong 3 năm liên tục tăng Năm 2014 đạt 28.2 tỷ đồng, nhiều hơn sovới năm 2013 là 1.4 tỷ đồng tương đương 5.22% Tuy nhiên, giá vốn hàng bán bỏ ranăm 2014 (15.2 tỷ) lại nhỏ hơn giá vốn hàng bán năm 2013 (16.4 tỷ) Điều này chothấy năm 2014 công ty thu lại được nhiều lợi nhuận hơn từ việc bán hàng và cungcấp dịch vụ Cũng vào năm 2014, công ty đã mở rộng được mạng lưới cung cấpdịch vụ truyền hình cáp tới khách hàng, không những ở Hải Phòng mà còn các khuvực lân cận Năm 2015 thị trường truyền hình cáp bắt đầu xuất hiện các đối thủcạnh tranh và các sản phẩm thay thế trên thị trường đặt công ty phải đối mặt với áplực giảm giá bán đồng thời lại tăng giá nguyên liệu đầu vào Vì vậy, doanh thu năm

2015 có tăng nhưng tăng chậm (29.2 tỷ đồng), tăng gần 1 tỷ tương đương 3.4%đồng thời giá vốn hàng bán năm 2015 (16.9 tỷ) tăng 11% so với năm 2014 Khiếncho lợi nhuận của bán hàng và dịch vụ năm 2015 bị giảm 5.6% so vơi năm trước

Số lượng lao động năm 2014 ít hơn số lượng lao động năm 2013, cụ thể lànăm 2014, công ty nhận giảm số lao động so với năm 2013 đi 40 người, hạn chếđáng kể lãng phí về chi phí tiền lương công nhân viên Đây cũng chính là một phần

lý do lợi nhuận của công ty năm 2014 tăng lên đáng kể là 2.525.752.557(đồng)

- Doanh thu từ hoạt động tài chính năm 2014 là 13 tỷ tăng 5.4 triệu tươngđương 131.68%, có sự gia tăng đột biến so với năm trước nhờ hoạt động kinh doanhvào năm 2014 của công ty có sự chuyển biến tích cực, nên giá cổ phiếu của công tytrên thị trường chứng khoán cũng tăng mạnh Mặc dù vậy đến năm 2015 lại có sựgiảm mạnh trong doanh thu từ hoạt động tài chính từ 9.6 tỷ xuống còn 5 tỷ, giảm47.8%

- Năm 2013, công ty đã đầu tư một cách dàn trải ở rất nhiều các lĩnh vực tàichính khiến cho chi phí tài chính đạt mức cao là trên 10 triệu, vượt xa so với doanhthu tài chính Đến năm 2014 công ty đã có sự kiểm soát các hoạt động tài chính, chỉtập trung vào những hoạt động chính, giảm chi phí tài chính từ 10 triệu xuống gần 1triệu, và đến năm 2015 thì chi phí cho hoạt động này là 0 Năm 2015 cạnh tranh gaygắt đòi hỏi công ty phải tập trung nguồn lực phát triển các sản phẩm chính

- Ngoài ra công ty còn có thu nhập từ hoạt động khác như thanh lý một số loại

máy móc thiết bị cũ, nhượng bán lại một số linh kiện không cần thiết cho nhà cungứng Tuy nhiên, con số này là không đáng kể Năm 2013 có lợi nhuận từ các hoạtđộng này là 37.7 triệu, năm 2014 giảm 30.34% còn 26.2 triệu, năm 2015 giảm đến98.94%, chỉ còn hơn 300 nghìn.

- Phần thuế TNDN và LNST của truyền hình cáp EG được chuyển thẳng vềcông ty mẹ để làm quyết toán

1.4 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật

1.4.1 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ

-Dịch vụ truyển hìnhcáp

-Dịch vụ kỹ thuậtsố

-Dịch vụ quảng cáo, trao đổi mua bán bản quyền

-Dịch vụ cung cấp thiết bị chuyên nghành

-Sản xuất và hợp tác sản xuất chương trình

Trong đó, doanh thu thuê bao truyền hình cáp chiếm 77%; doanh thu lắp đặtTruyền hình cáp chiếm 9%; doanh thu cung cấp vật tư thiết bị và các dịch vụ có liênquan chiếm 14% (số liệu năm 2015) Doanh thu từ quảng cáo – khách hàng chủyếu là các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa / cung cấp dịch vụ

2 Quảng cáo - trao đổi, mua bán bản quyền 25,357 44,663 304,579

3 Cung cấp thiết bị chuyên ngành 48,452 55,291 56,329

vực truyền hình trả tiền, nhưng vai trò thống lĩnh đang thuộc về EG, VCTV,

HCTV… với khoảng gần 5 triệu thuê bao truyền hình trả tiền, công ty EG chiếm

36,26% thị phần (khoảng trên 1,1 triệu thuê bao) Theo ước tính của Cục Quản lýcạnh tranh, doanh thu mỗi năm của truyền hình trả tiền khoảng 1 tỷ USD, và lĩnhvực này có tiềm năng rất lớn Do đó, các “ông lớn” là VNPT, Viettel và FPT đã gianhập thị trường, báo hiệu cuộc cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, giá thuê bao vàmua bản quyền sẽ gay gắt hơn

Nguồn: Sách trắng Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam 2015

Hình 1.3 :Đồ thị thị phần Truyền hình cáp của EG và các đối thủ năm 2015

1.4.3 Đặc điểm về công nghệ

EG đã hoàn thành đầu tư truyến trục truyền dẫn Hà Nội – Hải Phòng sẽ mở

ra nhiều cơ hội về kinh doanh dịch vụ viễn thông EG tiếp tục xây dựng tuyến trụctruyền dẫn từ TP.HCM đến Hải Phòng và tất cả các tỉnh trên cả nước Đưa côngnghệ kỹ thuật số vào hoạt động trên 200 kênh truyền hình phục vụ khách hàng.Triển khai hệ thống mạng 1GHz, node 500 quang hóa tới nhà dân với công nghệmới nhất trên thếgiới

Triển khai hệ thống lưu trữ và triển khai VOD trên mạng cáp của EG Khaithác đa dịch vụ trên cùng một sợi cáp.

Khi tích hợp nhiều loại hình dịch vụ trên mạng Truyền hình cáp, thì yêu cầu

về chất lượng mạng cũng phải tăng lên, và yêu cầu có nhiều tần số hơn để cho cácdịch vụ khác ngoài dịch vụ cơ bản là Truyền hình cáp Do đó, Công ty EG đã nghĩtới việc nâng cấp hạ tầng mạng hiện có của mình Việc nâng cấp sẽ được tiến hànhsong song đối với mạng HFC hiện hữu

Nâng cấp hạ tầng mạng theo các tiêu chuẩn Docsis mới nhất Docsis 3.0 màtheo tiêu chuẩn này, mạng HFC sẽ có băng tần lên đến 1GHz

Chia node để đảm bảo tín hiệu: Phân bố lại việc sử dụng nguồn tài nguyêntần số, cắt giảm tần số Analog để phát triển truyền hình kỹ thuật số, sản xuấtchương trình dưa trên công nghệ lưu trữ trung tâm Hoàn thiện việc tách node 500

và dự phòng điện 200% cho toàn bộ mạng cáp EG

Ứng dụng triển khai công nghệ Docsis 3.0 để triển khai IP VOI over Docsis

và nâng tốc độ truy cập Internet lên gấp đôi Hoàn thiện phần mềm quản lý, giámsát hạ tầng mạng trên phạm vi toàn quốc

Triển khai dịch vụ VoD, Timeshift TV đến 3 lọai màn hình: TV, máy tính,thiết bị di động

Khởi động dự án nhà máy sản xuất và trung tâm bảo hành các đầu STB(PSTB, Hybrid STB, DVB-T STB, DVB-S STB) phục vụ cho cách mạng số hóa hệthống truyền hình ViệtNam

Đẩy nhanh phát triển các dịch vụ tương tác: Game online, Chat, chia sẻ hìnhảnh thông tin, Smart home Áp dụng công nghệ quảng cáo hướng đối tượng, ápdụng công nghệ thanh toán điện tử trong việc thu thuê bao

Áp dụng công nghệ G-PON, EPON cung cấp dịch vụ Internet cho khôi doanhnghiệp.Áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý điều hành doanh nghiệp

1.4.4 Đặc điểm về Marketing

Để đạt được con số 1,1 triệu thuê bao Truyền hình cáp Trong sự thành côngcủa EG, nhiều người đã nói đến sự năng động và vai trò quan trọng của marketing

với thông điệp “Mang cả thế giới đến ngôi nhà của bạn ” thông qua 70 kênh truyềnhình và hệ thống phát sóng của EG công ty xây dựng hẳn một chiến lược marketing.

Công ty đã và vẫn đang tiếp tục chiến lược marketing bằng cách tăng cường các dịch vụ như sau:

Định giá cả phù hợp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳnsách lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinhdoanh rất đúng đắn.Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng Truyềnhình cáp Bên cạnh đó EG còn có một đội ngũ phát triển khách hàng dầy dạn kinhnghiệm, triển khai phát triển khách hàng theo phương thức “khách hàng tìm kiếmkhách hàng” với tổng chi phí marketing hàng năm được công ty xây dựng chiếmkhoảng 5% trên tổng doanh thu, ngoài ra không tính thời lượng quảng cáo trên cáckênhEG

Công ty EG tập trung vào các chiến lược marketing chính như sau:

Sản phẩm: Phát triển dải sản phẩm với gói tích hợp đa sản phẩm Cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng Quy chuẩn hoá mẫu mã Định vị thương hiệu và

thịtrường

Có các kênh chuyên biệt, nội dung cho phong phú phù hợp với từng vùngmiền, lứa tuổi Ví dụ: Để phục vụ thị phần lớn nhất Miền Bắc và các tỉnh lân cận ,

đa số các chương trình truyền hình thông tin, thể thao, hài, ca nhạc…hiện nay đều

sử dụng tiếng Miền Bắc, các phát thanh viên cũng nói tiếng Miền Bắc- đánh đúngtâm lý của người xem

Giá cả: Thay đổi giá theo từng vùng miền, theo điều kiện kinh tế, điều kiệndân trí, thời hạn thanh toán một cách linh hoạt phù hợp với từng vùng miền Ápdụng chính sách hớt bọt (skimming) và chính sách thâm nhập (penetration)

Truyền thông: Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại mỗi quý một

lần đa dạng hóa truyền thông Phương thức truyền thông đa dạng từ truyền hình,báo giấy, quảng cáo tờ rơi Mỗi địa bàn xây dựng từ 5 đến 7 nhân viên marketingnòng cốt phát triển và nghiên cứu thị trường

Kênh phân phối: Hiện tại, EG đã thiết lập các chi nhánh và phòng giao dịch

tại vị trí trung tâm của 43 tỉnh thành trên cả nước, tạo điều kiện thuận lợi cho việcquảng bá thương hiệu, chăm sóc và phát triển khách hàng tại địa bàn Tại mỗi tỉnhđểu có đường dây nóng cho khách hàng liên hệ lắp đặt mới, báo sự cố, bảo trì…

Quy trình: Đội ngũ kỹ thuật viên luôn sẵn sàng đảm bảo việc lắp đặt đượcthực hiện 1 ngày sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng Mọi khiếu nại hoặc sự

cố kỹ thuật đểu được ghi nhận và giải quyết bình quân trong 4 giờ làm việc khôngtính ngày nghỉ và ngày lễ

Con người : Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét củakhách hàng về mức độ hài lòng Mục tiêu hướng về khách hàng, nên EG khôngngừng cải tiến chất lượng nâng cao hiệu quả phục vụ của mình Tiêu điểm nhắm tớicủa EG đặt ra rất rõ ràng: luôn nỗ lực hết mình nhằm đảm nhận sứ mệnh kinhdoanh: Cung cấp dịch vụ văn hoá, giải trí chất lượng cao, mang tính nhân văn, nhânbản đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi tầng lớp nhân dân

Do đó để đứng vững và tăng trưởng mạnh hơn, công ty tập trung thực hiệncác vấn đề như: Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà côngviệc đòi hỏi.Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản phẩmkhi có sản phẩmmới

Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng, lấy khách hàng ra phát triển khách hàng(VD: khi khách hàng cũ giới thiệu thêm 01 khách hàng sử dụng được tặng 30% phíthuê bao trong tháng)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CP ĐỆN TỬ TIN HỌC VIỄN THÔNG – TRUYỀN HÌNH CÁP EG

2.1Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái quát về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

2.1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau Theo từ điển Tiếng Việt(1998) của Viện Ngôn ngữ học, nhà xuất bản Đà Nẵng, “cạnh tranh” được giải thích

là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổchức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau Trong tác phẩm “Quốc phú luận” củaAdam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịpnhàng, có lợi cho xã hội Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lênchủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặtchẽ với cơ chế thị trường Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn épnhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình mộtcách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất Ngượclại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mụcđích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”

Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác làcạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnhtranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng Những cuộc cạnh tranh này diễn radưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữacác nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượngthông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá đểthực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăngtính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư

Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sựthực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bảntrong lý luận cạnh tranh của Các Mác

Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình màphải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để kháchhàng lực chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình

Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho

sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia Cạnh tranh là để manglại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn doanh nghiệp khác

Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng vớiảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấutranh giữa các đối thủ Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng đượcxem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ Đặc biệt,trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phứctạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào khôngthể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường

2.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa đượchiểu một cách thống nhất Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp đáng chúý

Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biếnhiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so vớiđối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Cách quan niệm này có thể gặptrong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia vềHợp tác Kinh tế Quốc tế) Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cậnthương mại truyền thống đã nêu trên Hạn chế trong cách quan niệm này là chưabao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanhcủa doanh nghiệp

Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của

Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch

vụ trên thị trường thế giới Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEMchorằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanhnghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhưvậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ

chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất cóhiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranhquốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về nănglực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mụctiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

tranh Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất

và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhậpcao và phát triển bền vững

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpvới năng lực kinh doanh Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất Để có thể đưa ra quan niệm nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranhđồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điềukiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hànghóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức

hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệpphải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quanniệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về

các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khảnăng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,khả năng sáng tạo sản phẩmmới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả nhữngphương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnhtranh, dựa vào quy chế

.1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh

Muốn cạnh tranh được trên thị trường doanh nghiệp phải dựa vào lợi thếcạnh tranh Dưới góc độ sản phẩm, dịch vụ, M Porter cho rằng có 2 loại lợi thếcạnh tranh cơ bản đó là:1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt màđối thủ cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.Dựa vào 2 lợi thế cơ bản này kết hợp với phạm vi cạnh tranh M Porter hình thànhnên 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản là : 1) Chiến lược khác biệt hoá(Differentiation), 2) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (Cost Leadership), và 3) Chiếnlược tập trung (Focus) Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọnchiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnhtranh của mình (xem Hình2.1)

Lợi thế cạnh tranhSản phẩm, dịch

vụ riêng có, độc đáo

Chi phí thấp

1.Khác biệt hóa 2.Chi phí thấp nhất

3a.Tập trung dựa vào khác biệt hoá 3b.Tập trungdựa vào chi phí thấp

Hình 2.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M Porter

2.1.1.3.1 Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation)

Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên

cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnhtranh, được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt đó Sự khác biệtnày có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ Thực hiệnchiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tưlớn cho công tác nghiên cứu và phát triển Tập trung và nhóm khách hàng có khảnăng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu Làm điều này doanhnghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao Thực hiện chiến lược này rất dễ bị các đối thủcạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàngtrở nên nhạy cảm hơn về giá

2.1.1.3.2 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược trong đó một doanh nghiệp cóchi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có

cơ sở khách hàng rộng Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra nhữngsản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấphơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn.Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh

về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗhoặc phá sản Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn

Phạm icạnh anh

Rộng

Hẹp

nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô.Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao Thựchiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắtchước theo.

2.1.1.3.3 Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầucho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đốitượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Doanh nghiệp có thể thực hiện chiếnlược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nóicách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉtrong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Sự khác biệthoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào doanhnghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá

2.1.2 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực lõi để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chialàm 3 cấp độ:

1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồnvật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năngquản lý của doanh nghiệp

2) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản phẩm, dịch vụđộc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủcạnh tranh

3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt động,thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanhnghiệp

Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ

có điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻhơn và đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy môhoạt động và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn lơn đối thủ

cạnh tranh Từ đó có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vũng(xem Hình 2.2).

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu

Hình 2.2: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp

2.1.3 Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp

2.1.3.1 Phương tiện, công nghệ và cơ sở hạ tầng

Phương tiện, công nghệ và cơ sở hạ tầng là nguồn lực vật chất của doanhnghiệp Nó bao gồm các hệ thống như nhà máy, máy móc và thiết bị, các trung tâmhậu cần, các vị trí địa lý, hệ thống công nghệ thông tin, mạng truyền thông Đây làmột nguồn lực và phương tiện trực tiếp để tạo ra sản phẩm, dịch vụ của doianhnghiệp Vì vậy nó là 1 yếu tạo năng lực cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp.Nội dung phân tích phương tiện, công nghệ và cơ sở hạ bao gồm: Máy móc thiết bị,công suất và công nghệ (tự động hoá, vận hành, tính linh hoạt…); Nhà máy (qui

mô, vị trí, thời gian hoạt động…); Qui trình (tính đặc thù, linh hoạt) …

2.1.3.2 Nguồn lực tài chính

Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh củamột doanh nghiệp Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạođiều kiện cho doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị và các nguồn lực khác Từ

đó thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình Các chỉ tiêu cần đánh giá Nguồn

lực tài chính bao gồm: Nguồn vốn, tài sản và vốn chủ sở hữu; khả năng thanh toán;khả năng huy động vốn và tài trợvốn…

2.1.3.3 Nguồn nhân lực

Con người là chủ thể của mọi hoạt động Ngày nay khi mà hàm lượng chấtxám trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lênhàng đầu Do vậy, các doanh nghiệp cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năngcạnh tranh trên thị trường Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao.Đánh giá năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực đánh giá qua các yếu tố như: Sốlượng lao động; Cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề; Mức độ ổn định;Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự;Chính sách đãi ngộ và thu hút nguồn nhânlực (tiền lương, thưởng, phúc lợi xã hội, đào tạo và phát triển, hệ thống đánh giákhen thưởng); Hệ thống tuyểndụng…

2.1.3.4 Năng lực quản lý

Năng lực quản lý phản ánh khả năng của doanh nghiệp trong việc khai thác

sử dụng các nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả Các khả năng này được thểhiện trong quá trình quản lý của tổ chức, quá trình ra quyết định và triển khai thựchiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Nói một cách chungnhất, khả năng của một tổ chức là sản phẩm của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểmsoát Các khả năng này không hẳn thuộc về các cá nhân mà chủ yếu là theo cách các

cá nhân tương tác, hợp tác với nhau và ra quyết định trong hoàn cảnh và bối cảnhcủa một tổ chức Để phản ánh năng lực quản lý của doanh nghiệp người ta thườngphản ánh cấu trúc hay cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và phân quyền, nhà lãnhđạo và quản trị, hệ thống thông tin quản lý

Cơ cấu tổ chức và phân quyền trong trong doanh nghiệp sẽ hỗ trợ tất cả cáchoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Rất nhiều các doanh nghiệp

đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của doanhnghiệp năng động hơn, ít tầng nấc quản lý chung gian Qua nhiều tầng nấc trunggian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ýtưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có

khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả.

Nhà lãnh đạo và những nhà quản trị là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp.Các quyết định của họ đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lựclớn cho doanh nghiệp Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa củaDoanh nghiệp Năng lực của nhà lãnh đạo và nhà quản trị thể hiện qua: Trình độngười quản lý và lãnh đạo; Tầm nhìn và hình ảnh; Mức độ chấp nhận rủi ro; Khảnăng gắn kết các giá trị riêng lẻ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh nghiệp; Gần gũi vàchia sẻ; Có phong cách lãnh đạo phù hợp… Nhà lãnh đạo và quản trị tỏ ra uy quyềntrong các quyết định của mình bằng tín hiệu quả, trên cơ sở có sự phân cấp, phânquyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận giá trị

Hệ thống thông tin quản lý hỗ trợ cho việc quản lý có hiệu quả Nó bao gồm:

Hệ thống thu thập thông tin bên trong, bên ngoài, hệ thống lưu trữ và xử lý thôngtin Các hệ thống này giúp doanh nghiệp có được thông tin kịp thời, chính xác để

ra các quyết định và tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường

2.1.3.5 Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm, dịch vụ có thể đạt được theo nhiềucách, như hoạt động marketing tốt hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ kháchhàng tốt hơn

2.1.3.5.1 Hoạt động marketing

Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn

đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộcvào phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạpcủa quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộnghay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại) Giá cả mà doanh nghiệp có thể thuđược từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo racho khách hàng Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phảiđược yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụngsáng tạo những phương tiện thông tin Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọngtrong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng

mục tiêu của nó Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của cácnhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của cácđiểm bán lẻ.

2.1.3.5.2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Tác động của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh mang tính hai mặt.Thứ nhất, việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao tạo nên uy tín cho thươnghiệu những sản phẩm của công ty Điều này cho phép công ty có thể bán các sảnphẩm của mình với giá cao hơn

Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu suất cao Chất lượng sản phẩm caođồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian hao phí để chỉnh sửa lỗi và khuyết điểm củasản phẩm cũng như giảm các dịch vụ phụ thêm Điều này dẫn đến việc giảm tiêuhao nhân lực và tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm

2.1.3.5.3 Dịch vụ sản phẩm

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như

là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụ kháchhàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cungcấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanhchóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng Trong nhiều ngànhcủa công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chitiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu chodịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn

2.1.3.6 Vị thế trên thị trường của doanh nghiệp

Vị thế trên thị trường phản ánh vị trí và thế mạnh thị trường của công ty đốivới các hoạt động mà công ty tham gia trong những thị trường nhất định Vị thế thịtrường được xác định bởi các chỉ tiêu như phạm vị hoạt động và thị phần (dẫn đầuthị trường), khả năng thay đổi thị phần, kết quả hoạt động và hiệu quả kinhdoanh,uy tín và hình ảnh của công ty đối với công chúng và khách hàng…

2.1.3.6.1 Phạm vi hoạt động và thị phần

Phạm vi hoạt động và thị phần là một chỉ tiêu đánh giá năng lực và hiệu quả