Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội

Những thuận lợi của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội khi vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu .... Những khó khăn của nhà quản tr

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO Trường đại học kinh tế quốc dân Trường đại học kinh tế quốc dân

Nguyễn việt cường

Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh

đa ngành trên địa bàn hà nội

Hà Nội - 2016

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO Trường đại

Trường đại học kinh tế quốc dân học kinh tế quốc dân học kinh tế quốc dân

Nguyễn việt cường

Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh

đa ngành trên địa bàn hà nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án: “Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết luận nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận án

Nguyễn Việt Cường

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo Sau đại học, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã giảng dạy, hướng dẫn và trang bị cho tôi kiến thức và kinh nghiệm trong suốt khoá học!

Tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS Nguyễn Kế Tuấn đã hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án tiến sĩ này

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn: GS.TS Trần Thọ Đạt - Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; PGS.TS Hoàng Văn Cường - Phó Hiệu trưởng Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; PGS.TS Nguyễn Văn Thắng - Viện trưởng Viện Quản

lý châu Á Thái Bình Dương đã nhiệt tình giúp đỡ, góp ý chân thành và chia sẻ những kinh nghiệm quý báu để tôi thực hiện nghiên cứu

Xin cảm ơn các nhà khoa học, các tổ chức, cá nhân đã giúp đỡ tôi định hướng nghiên cứu cũng như cung cấp những tài liệu, thông tin rất bổ ích, tạo điều kiện thuận lợi để tôi thu thập dữ liệu

Xin cảm ơn gia đình, người thân, đồng nghiệp, bạn bè, đã luôn động viên, khuyến khích và tạo mọi điều kiện để giúp tôi hoàn thành luận án

Tác giả luận án

Nguyễn Việt Cường

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU 9

1.1 Khái quát về quản trị theo mục tiêu 9

1.2 Quá trình phát triển lý thuyết về quản trị theo mục tiêu 11

1.3 Một số nghiên cứu nước ngoài về quản trị theo mục tiêu 13

1.4 Một số nghiên cứu trong nước về quản trị theo mục tiêu 20

1.5 Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu 23

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA NGÀNH 27

2.1 Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành và điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành của nhà quản trị cấp cao 27

2.1.1 Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 27

2.1.2 Nhà quản trị cấp cao trong điều hành hoạt động công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 28

2.2 Những vấn đề cơ bản về phương pháp quản trị theo mục tiêu 34

2.2.1 Bản chất và vai trò của quản trị theo mục tiêu 34

2.2.2 Nội dung của quản trị theo mục tiêu 35

2.2.3 Ưu điểm và hạn chế của quản trị theo mục tiêu 45

2.2.4 Phân biệt phương pháp quản trị theo mục tiêu với một số phương pháp quản trị khác 49

2.3 Sự thích ứng của phương pháp quản trị theo mục tiêu trong điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 52

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng quản trị theo mục tiêu trong quản trị điều hành công ty cổ phần 56

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA NGÀNH TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 59

3.1 Khái quát về công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội59

3.1.1 Khái quát chung sự phát triển các loại hình doanh nghiệp trên địa bàn

Hà Nội 59 3.1.2 Khái quát chung công ty cổ phần kinh doanh đa ngành hoạt động trên địa bàn Hà Nội 62 3.1.3 Khái quát công tác quản trị trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội 64

3.2 Thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công

ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội 65

3.2.1 Sự phù hợp của phương pháp quản trị theo mục tiêu với công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 67 3.2.2 Mức độ vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 72 3.2.3 Phương pháp và quá trình triển khai MBO 74 3.2.4 Kết quả trong điều hành và trong kinh doanh khi quản trị cấp cao điều hành theo MBO 81 3.2.5 Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành trong công ty cổ phần84 3.2.6 Điều kiện để mở rộng ứng dụng thành công MBO của quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 88 3.2.7 Kết quả phân tích về mối quan hệ giữa hiểu biết và mức độ vận dụng MBO với kết quả kinh doanh 98

3.3 Nghiên cứu tình huống về quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao tại Công ty Cổ phần Kosy 102

3.3.1 Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu tình huống 102 3.3.2 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kosy 103 3.3.3 Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu tại Công ty Cổ phần Kosy 107 3.3.4 Đánh giá việc vận dụng quản trị theo mục tiêu tại Công ty Cổ phần Kosy 113

3.4 Đánh giá chung về thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội 117

3.4.1 Đánh giá chung 117 3.4.2 Những thuận lợi của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội khi vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu 118 3.4.3 Những khó khăn của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội khi vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu 119

3.4.4 Nguyên nhân những khó khăn của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội khi vận dụng phương pháp

quản trị theo mục tiêu 121

3.4.5 Bài học về việc vận dụng thành công phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội 123 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG THÀNH CÔNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA NGÀNH TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 125

4.1 Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 125

4.1.1 Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở các nước tư bản phát triển 125

4.1.2 Xu hướng phát triển công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Việt Nam 126

4.2 Giải pháp vận dụng thành công phương pháp quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 128

4.2.1 Xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 129

4.2.2 Xây dựng kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 135

4.2.3 Thực hiện phân công, phân cấp và ủy quyền trong quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 138

4.2.4 Nâng cao năng lực, trình độ và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ điều hành trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 143

4.2.5 Vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu phù hợp với đặc điểm và điều kiện của mỗi công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 147

4.3 Kiến nghị 149

4.3.1 Với Nhà nước 149

4.3.2 Với các Hiệp hội ngành nghề 149

KẾT LUẬN 151 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH

NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC LUẬN ÁN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Việt

GĐ Giám đốc HĐQT Hội đồng quản trị TGĐ Tổng Giám đốc TSCĐ Tài sản cố định

Tiếng Anh

CEO Tổng Giám đốc (Chief Executive Officer)

EU Liên minh Châu Âu (European Union) MBO Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives) MBP Quản trị theo quá trình (Management By Prosess) MBT Quản lý theo thời gian (Management By Time) OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (Organization for

Economic Cooperation and Development) PES Cơ quan dịch vụ việc làm công cộng (Public Employment

Services) PEST Công cụ phân tích (Politics - Chính trị, Economics - Kinh tế,

Social - Xã hội, Technology - Kỹ thuật) SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit) SMART Tiêu chuẩn đo lường mục tiêu (Specific - Cụ thể, dễ hiểu;

Measurable - Đo lường được; Achievable - Vừa sức, khả thi;

Realistics - Thực tế, hợp lý; Timebound - Có thời hạn)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Sự khác nhau giữa MBO và MBT 49

Bảng 2.2: Sự khác nhau giữa MBO và MBP 50

Bảng 3.1: Tổng số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội 60

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu cơ bản của doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội 60

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu cơ bản của công ty cổ phần trên địa bàn Hà Nội 63

Bảng 3.4: Sự phù hợp của phương pháp MBO với công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 68

Bảng 3.5: Mức độ vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 72

Bảng 3.6: Đánh giá về phương pháp triển khai và quá trình triển khai MBO 75

Bảng 3.7: Cách thức truyền đạt MBO cho các cấp quản trị và cán bộ nhân viên 76

Bảng 3.8: Lựa chọn kết hợp các phương pháp quản trị thích hợp trong quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 79

Bảng 3.9: Lựa chọn kết hợp các phương pháp quản trị thích hợp trong quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 80

Bảng 3.10: Kết quả trong điều hành khi quản trị cấp cao điều hànhtheo MBO (theo quy mô lao động và doanh thu) 82

Bảng 3.11: Kết quả kinh doanh của công ty khi quản trị cấp cao điều hành theo MBO 83

Bảng 3.12: Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành trong công ty cổ phần 85

Bảng 3.13: Điều kiện để mở rộng ứng dụng thành công MBO của quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành 88

Bảng 3.14: Trình độ học vấn của quản trị cấp cao 92

Bảng 3.15: Hiểu biết nhà quản trị cấp cao về phương pháp 94

Bảng 3.16: Các kênh tiếp cận MBO của quản trị cấp cao 97

Bảng 3.17: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo 99

Bảng 3.18: Kết quả hồi quy về mối quan hệ giữa hiểu biết và mức độ vận dụng MBO tới kết quả kinh doanh 101

Bảng 3.19: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Cổ phần Kosy 105

Bảng 3.20: Tổng hợp cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Kosy 106

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Cấp bậc của nhà quản trị 29

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn của các cấp quản trị 30

Hình 2.3: Mô hình MBO - 5 bước 36

Hình 2.4: Cơ chế vận hành của MBO - 5 bước 37

Hình 2.5: Khung nghiên cứu của luận án 58

Hình 3.1: So sánh sự phù hợp của MBO với quản trị cấp cao trong quản trị điều hành theo kết quả áp dụng 71

Hình 3.2: So sánh về mức độ vận dụng MBO theo kết quả vận dụng 74

Hình 3.3: So sánh phương pháp truyền đạt về MBO cho các cấp quản trị theo kết quả áp dụng 78

Hình 3.4: So sánh quan điểm, điều kiện của kinh doanh đa ngành theo kết quả áp dụng 87

Hình 3.5: So sánh điều kiện vận dụng MBO theo kết quả áp dụng 92

Hình 3.6: So sánh nhận thức nhà quản trị về MBO theo trình độ học vấn 95

Hình 3.7: So sánh nhận thức nhà quản trị về MBO theo kết quả áp dụng 96

Hình 3.8: Tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Kosy 104

Hình 4.1: Các lĩnh vực và câu hỏi chiến lược đặt ra cho công ty 131

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của nghiên cứu

Kinh doanh đa ngành là hình thức kinh doanh, xu hướng có tính phổ biến của các công ty cổ phần, nhằm tận dụng cơ hội kinh doanh và phân tán rủi ro Tuy nhiên, mở rộng ngành kinh doanh như thế nào không phải là vấn đề đơn giản Kinh doanh đa ngành có thể dẫn tới việc dàn trải nguồn lực, đánh mất thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cốt lõi

Để điều hành hoạt động công ty kinh doanh đa ngành đi đúng hướng, đạt hiệu quả trong quản lý và kinh doanh, nhà quản trị cấp cao giữ vai trò rất quan trọng Họ phải xác định được phương pháp quản trị công ty đang vận dụng, nếu không sẽ dẫn đến những hậu quả xấu trong quá trình điều hành và ảnh hưởng đến lợi ích của công ty

Trên thực tế, có rất nhiều phương pháp quản trị, như quản trị theo mục tiêu, quản trị theo quá trình, quản trị theo giá trị, quản trị theo tình huống Mỗi phương pháp quản trị có cơ chế tác động riêng, nhà quản trị có thể căn cứ vào mục tiêu, chiến lược và kế hoạch phát triển của công ty để lựa chọn những phương pháp quản trị phù hợp

Quản trị công ty kinh doanh đa ngành rất phức tạp, vì mỗi lĩnh vực kinh doanh và mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty có đặc thù riêng, có mục tiêu và chiến lược khác nhau Đặc biệt, khi các đơn vị kinh doanh (các SBU) trong công ty càng lớn, nhà quản trị cấp cao càng gặp khó khăn vì họ không có đủ thời gian để xử

lý tất cả các thông tin cần thiết tác động đến kế hoạch, chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh

Để quản trị các công ty phức tạp này, quản trị cấp cao có thể căn cứ vào mục tiêu, chiến lược và kế hoạch của công ty đã được xây dựng, phân bổ mục tiêu, kế hoạch đến các cấp quản trị thấp hơn và cán bộ nhân viên triển khai thực hiện Việc thiết lập mục tiêu, kế hoạch, phân bổ các nguồn lực cần có sự tham gia và thống nhất của quản trị cấp cao và cán bộ nhân viên trong công ty Khi đó, công việc của nhà quản trị cấp cao là đôn đốc, hỗ trợ và giám sát các bộ phận thực hiện mục tiêu

Đó cũng là nội dung của phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO) được Peter Drucker đưa ra trong cuốn sách “The Practice of Management” vào năm 1954 Cuốn sách xuất phát từ thực tế là nhiều nhà quản trị bị sa đà vào chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của họ Theo Drucker, MBO là quản trị việc xác định và thực hiện mục tiêu, đồng thời căn cứ vào mục tiêu để tiến hành quản trị MBO là phương pháp quản trị, trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận của mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Vận dụng MBO làm thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả theo thâm niên, theo thời gian sang theo kết quả công việc MBO cho phép nhà quản trị đánh giá công việc dựa trên những mục tiêu nhiệm vụ được giao MBO hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng cấp độ, đồng thời giúp chuẩn hoá một số quy trình và kỹ năng như nguyên tắc giao việc, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, quy trình đánh giá cán bộ Qua đó, góp phần giảm bớt xung đột nhân sự và tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng

Cho đến nay có nhiều phương pháp quản trị được phát hiện, vận dụng trong thực tế, nhưng MBO vẫn được nhiều nhà quản trị quan tâm và phương pháp này vẫn còn nguyên giá trị MBO được nghiên cứu nhiều ở trên thế giới, nhưng chủ yếu

ở những nước có môi trường thể chế phát triển, cũng như lịch sử kinh doanh lâu dài

Đối với Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân mới thực sự phát triển kể từ những năm 1990 Để phương pháp này phù hợp với tình hình thực tế, phát huy hiệu quả và được nhiều công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng biết, vận dụng thì MBO cần tiếp tục được nghiên cứu

Xuất phát từ những vấn đề lý luận và thực tiễn trên, tôi đã lựa chọn đề tài:

“Quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh

đa ngành trên địa bàn Hà Nội” làm luận án tiến sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận án

Hệ thống hoá và phát triển lý thuyết về MBO để tạo lập khuân khổ cho nghiên cứu chủ đề đề tài Phân tích thực trạng vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội Luận án phân tích đánh giá nhận thức và thực tiễn vận hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội về MBO Luận án cũng so sánh những nhận thức và thực tiễn vận hành MBO giữa các doanh nghiệp vận dụng thành công và doanh nghiệp vận dụng chưa thành công, nhằm khám phá về một số yếu tố có thể tác động tới kết quả vận dụng MBO Xác định những thuận lợi, khó khăn, nguyên nhân những khó khăn và những bài học thành công của nhà quản trị cấp cao vận dụng phương pháp MBO Trên cơ sở đó, luận án đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm vận dụng thành công phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh

đa ngành trên địa bàn Hà Nội

Để thực hiện những mục tiêu trên, luận án trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Các doanh nghiệp đánh giá về sự phù hợp của MBO đối với nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành như thế nào?

-Mức độ vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành như thế nào?

- Phương pháp triển khai vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành như thế nào?

- Mức độ thành công trong điều hành và trong kinh doanh của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành khi nhà quản trị cấp cao vận dụng MBO như thế nào?

- Điều kiện để mở rộng ứng dụng MBO thành công trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành là gì?

- Các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Việt Nam cần làm gì để có thể triển khai vận dụng MBO thành công hơn?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Các nhà quản trị cấp cao (bao gồm Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc/Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc/Phó Giám đốc) trong các công ty cổ phần (không bao gồm các tập đoàn, các tổng công ty của nhà nước,

không giới hạn quy mô doanh nghiệp), nghiên cứu trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành (kinh doanh từ hai ngành trở lên, không giới hạn ở các loại ngành nghề kinh doanh nhất định), là công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có trụ sở chính trên địa bàn thành phố Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu

Cách tiếp cận của nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu và yêu cầu của luận án, tác giả đi từ việc tìm hiểu và hệ thống hóa các vấn đề lý luận về MBO, đặc biệt là điều kiện vận dụng MBO vào công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, tới việc phân tích thực trạng vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội, xác định kết quả đạt được, những khó khăn hạn chế và bài học trong việc vận dụng MBO Trên cơ sở đó, luận án đề xuất một số giải pháp nhằm vận dụng thành công MBO cho các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung

Quy trình nghiên cứu được mô phỏng ở hình 0.1 Các phương pháp nghiên cứu của luận án được thực hiện như sau:

- Phỏng vấn sâu các nhà quản trị: Phương pháp phỏng vấn được tiến hành trong hai giai đoạn Trong giai đoạn khám phá ban đầu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, như: Phỏng vấn sâu lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội có vận dụng MBO, nhằm phát triển các hướng nghiên cứu

Giai đoạn này phương pháp phỏng vấn sâu giúp thu thập các dữ liệu ban đầu

về nhận định, đánh giá và thực tiễn vận hành MBO ở doanh nghiệp Việt Nam, làm cơ

sở cho nghiên cứu khảo sát

Trong giai đoạn sau khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia, các nhà quản trị, nhà kinh tế và phỏng vấn nhóm bán cấu trúc cùng với các nhóm đại diện

để làm sáng tỏ nội dung một số kết quả của bảng câu hỏi, nhằm hiểu được ý nghĩa đằng sau dữ liệu

Quy trình nghiên cứu của luận án:

Hình 0.1: Cách tiếp cận và quy trình nghiên cứu của đề tài

Khảo sát bằng bảng hỏi với các nhà quản trị cấp cao: Sau khi hoàn thành phỏng vấn sâu ở giai đoạn khám phá, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát thông qua bảng câu hỏi Tác giả xây dựng một phiếu câu hỏi và gửi tới các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Hà Nội nhằm thu thập những đánh giá và thực tiễn vận dụng MBO của họ

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ MBO

Đánh giá tổng quát thực trạng vận dụng MBO:

- Kết quả tích cực

- Hạn chế tồn tại

Bản chất của MBO

Các đặc trưng của MBO

Lợi ích của vận dụng MBO

Thu thập tư liệu thứ cấp về vận dụng MBO

Thu thập tư liệu

sơ cấp qua điều tra, phỏng vấn

Nghiên cứu tình huống CTCP KOSY

Phương hướng và giải pháp để áp dụng thành công MBO trong quản

lý, điều hành

Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên lý thuyết về MBO và được bổ sung, điều chỉnh qua việc phỏng vấn sâu Nội dung điều tra bao gồm: Thông tin chung về công ty: Tên, địa chỉ, các lĩnh vực hoạt động thực tế, quy mô về lao động, quy mô về doanh thu của công ty Thông tin chung về người được phỏng vấn: Họ tên, tuổi, chức vụ, trình độ học vấn Hiểu biết về MBO trong điều hành công ty Sự thích hợp của MBO đối với quản trị cấp cao trong điều hành công ty kinh doanh đa ngành Quan điểm, mức độ và xu thế của kinh doanh đa ngành Mức độ vận dụng MBO trong công ty kinh doanh đa ngành Điều kiện mở rộng ứng dụng thành công MBO của quản trị cấp cao trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Sự thích ứng của MBO trong điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Kết quả trong điều hành và kết quả trong kinh doanh của công

ty khi quản trị cấp cao điều hành theo MBO

Điều tra thu thập những thông tin để tìm hiểu về thực trạng và triển vọng vận dụng phương pháp MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội Kết quả điều tra phục vụ công tác phân tích, đánh giá phương pháp MBO, từ đó đưa ra những khuyến nghị đối với các nhà quản trị, nhằm vận dụng thành công phương pháp MBO vào doanh nghiệp

Mẫu điều tra gồm 35 doanh nghiệp là các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn bàn Hà Nội Mẫu được chọn bằng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên (tức là đã có sự khoanh vùng về đối tượng được điều tra) Do yêu cầu của cuộc điều tra, nên mẫu được chọn là 35 doanh nghiệp và thỏa mãn ba yêu cầu cụ thể là: Công ty cổ phần, có kinh doanh đa ngành và trên địa bàn Hà Nội Dàn chọn mẫu là tổng số 35 công ty thực tế đang hoạt động tính đến thời điểm

30 tháng 11 năm 2014

Dữ liệu khảo sát được tổng hợp và so sánh nhóm nhằm đánh giá thực trạng vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội Tác giả cũng tiến hành phân tích hồi quy về tác động của hiểu biết

về MBO, mức độ vận dụng MBO và hiệu quả quản trị từ MBO tới kết quả kinh doanh của công ty, sử dụng phần mềm SPSS Việc phân tích định lượng được

thực hiện ở phân tích độ tin cậy của thước đo và hồi quy Kết quả phân tích góp phần giúp kết luận của luận án có độ tin cậy cao

Nghiên cứu tình huống: Bên cạnh phỏng vấn và khảo sát, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống, nghiên cứu sâu Công ty Cổ phần Kosy - một công ty cổ phần kinh doanh đa ngành vận dụng MBO Đây là một ví dụ cụ thể nhằm làm nổi bật thực tiễn vận hành, những vấn đề công ty gặp phải và giải pháp khi vận dụng MBO

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ niên giám thống kê, sách, báo, giáo trình, tạp chí, internet và những dữ liệu được biên soạn từ nhiều nguồn liên quan đến các vấn đề nghiên cứu của luận án… Tác giả đã nghiên cứu, tổng hợp các tài liệu ở trong và ngoài nước về các vấn đề, như: Khái quát về MBO, quá trình phát triển của

lý thuyết về MBO, một số nghiên cứu nước ngoài về MBO, một số nghiên cứu trong nước về MBO, những vấn đề cơ bản về phương pháp MBO, những vấn đề cơ bản về nhà quản trị cấp cao và công ty cổ phần kinh doanh đa ngành

5 Những đóng góp mới của luận án

Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

- Trên cơ sở lý thuyết về MBO và khảo sát nhà quản trị cấp cao ở các công ty

cổ phần kinh doanh đa ngành, nghiên cứu đã đưa ra một số thang đo mới: (1) Hiểu biết của quản trị cấp cao về phương pháp MBO (2) Sự phù hợp của phương pháp MBO với công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành (3) Quan điểm và điều kiện của kinh doanh đa ngành trong công ty cổ phần (4) Mức độ vận dụng MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành (5) Điều kiện để mở rộng ứng dụng thành công MBO của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành

- Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy: Nhà quản trị có học vấn sau đại học quan tâm hơn tới việc cấp trên cùng với cấp dưới xây dựng mục tiêu Vận dụng MBO thành công, quản trị cấp cao nhấn mạnh yếu tố tự chủ của các bộ phận

và cụ thể hóa mục tiêu tới các cá nhân Những doanh nghiệp vận dụng thành công MBO thường lựa chọn MBO cho những ngành nghề nhất định, thận trọng khi mở

rộng MBO cho mọi cấp quản trị, và đánh giá rất cao trình độ hiểu biết về MBO của nhà quản trị cấp cao Hiểu biết về MBO và mức độ vận dụng rộng rãi, thường xuyên MBO có quan hệ thuận chiều với kết quả kinh doanh Đây là những yếu tố then chốt

để mở rộng, ứng dụng thành công phương pháp MBO

Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đưa ra một số đề xuất để nhà quản trị cấp cao vận dụng thành công MBO trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành, cụ thể:

- Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kinh doanh đa ngành là bước đầu tiên để vận dụng thành công MBO Chiến lược làm rõ mục tiêu tổng thể, dài hạn của công ty, làm kim chỉ nam cho việc xác định mục tiêu các cấp và trong từng thời kỳ

- Kế hoạch kinh doanh là một công cụ để nhà quản trị vận dụng trực tiếp MBO trong quản trị điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành Kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở chiến lược, cụ thể hóa chiến lược công ty cho từng thời kỳ

- Quản trị cấp cao thực hiện việc phân công nhiệm vụ, phân cấp và uỷ quyền cho quản trị cấp thấp hơn và cán bộ nhân viên có khả năng, đồng thời tạo điều kiện

hỗ trợ và tạo động lực giúp họ hoàn thành công việc Các bên tham gia cùng thống nhất mục tiêu, kế hoạch triển khai công việc và cùng thống nhất các nguồn lực

6 Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận án gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị theo mục tiêu

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao

trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành

Chương 3: Thực trạng quản trị theo mục tiêu của nhà quản trị cấp cao trong

công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội

Chương 4: Giải pháp vận dụng thành công phương pháp quản trị theo mục

tiêu của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần kinh doanh đa ngành trên địa bàn Hà Nội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ

THEO MỤC TIÊU

1.1 Khái quát về quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là một phương pháp quản trị đặt trọng tâm vào mục tiêu hay kết quả công việc, được Peter Drucker đưa ra lần đầu tiên vào năm 1954 trong cuốn sách “The Practice of Management” Bên cạnh cách gọi phổ biến đó, thuật ngữ này còn có nhiều tên gọi khác nhau, nhưng bản chất không khác nhau như: Quản trị theo kết quả (Management By Results), Quản trị theo mục đích xác định (Goal Oriented Management)…

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về MBO, nhưng theo Drucker (1954), MBO là quản trị việc xác định và thực hiện mục tiêu, đồng thời căn cứ vào mục tiêu

để tiến hành quản trị MBO là phương pháp quản trị, trong đó mỗi thành viên, mỗi

bộ phận luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra [9], [24]

Theo Drucker (1954) mỗi thành viên trong tổ chức có sự đóng góp khác nhau, song tất cả đều hướng tới một mục tiêu chung Thành tích trong kinh doanh đòi hỏi mỗi công việc riêng lẻ đều phải hướng về các mục tiêu chung của doanh nghiệp, đặc biệt là các công việc của các nhà quản trị

Người quản trị phải biết và hiểu rõ về các mục tiêu của doanh nghiệp và

để đạt các mục tiêu đó, đòi hỏi mình cần phải làm gì Cấp trên phải biết rõ những kỳ vọng và đóng góp của cán bộ cấp dưới, từ đó xác định các căn cứ đánh giá thành tích trong công việc MBO đòi hỏi nỗ lực lớn và những công cụ đặc biệt vì các thành viên trong doanh nghiệp thường không hướng về mục tiêu chung một cách tự nhiên

Cá nhân nhà quản trị cũng như mỗi bộ phận thường có các mối quan tâm và mục tiêu riêng MBO chính là phương pháp quản trị nhằm định hướng và gắn kết các mục tiêu riêng theo mục tiêu chung của công ty Như vậy, MBO đòi hỏi các

nhân viên chuyên môn, thậm chí ở mức độ quản lý thấp nhất cũng cần có cái nhìn toàn thể về doanh nghiệp, hiểu rõ doanh nghiệp đòi hỏi và kỳ vọng những gì

MBO đòi hỏi các nhà quản trị ở mọi cấp độ, trình bày rõ ràng và cụ thể những mục tiêu của mình Các mục tiêu này phải thể hiện rõ nhu cầu về thành tích cho đơn vị của nhà quản trị Các mục tiêu của mọi cấp quản trị, mọi lĩnh vực đều phải được xem xét trong ngắn hạn và dài hạn, cả hữu hình và vô hình, cả về tài chính cũng như phi tài chính (cụ thể như thái độ của nhân viên và trách nhiệm đối với xã hội )

Các mục tiêu của bộ phận đều bắt nguồn từ mục tiêu chung của doanh nghiệp và đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải hướng đến MBO đòi hỏi cần phải cung cấp cho một công nhân, một quản đốc không chỉ mục tiêu của người đó, mà còn cả những mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của toàn công ty MBO đòi hỏi các nhà quản trị phải tự mình xác lập mục tiêu cho bộ phận của mình Các nhà quản trị cấp cao hơn có quyền chấp thuận hay không chấp thuận những mục tiêu đó Nhưng mọi nhà quản trị cần có tránh nhiệm tham gia vào việc xác định mục tiêu cùng bộ phận cấp cao hơn Nhà quản trị phải thể hiện tính cam kết cao đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phải hiểu các mục tiêu chung, những điều doanh nghiệp kỳ vọng, thước đo cũng như cách thức đo lường thành tích

Lợi thế lớn của MBO là cho phép nhà quản trị có thể tự kiểm soát được thành tích của mình MBO cho phép thay thế quản trị theo phương thức ra lệnh, bằng quản trị tự kiểm soát MBO gắn liền với cách thức đưa ra quyết định xuống đến những cấp quản trị thấp nhất và trả lương cho người lao động dựa trên kết quả công việc MBO tạo điều kiện tối đa cho sở trường và trách nhiệm cá nhân, làm cho các mục tiêu của cá nhân hòa hợp với mục tiêu chung, dựa trên tinh thần làm việc theo nhóm MBO thay sự kiểm soát từ bên ngoài bằng sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn từ bên trong Phương pháp quản trị này tạo động lực cho nhà quản trị hành động không phải vì bị bắt buộc, mà vì nhu cầu khách quan của nhiệm vụ, đảm bảo việc phấn đấu đạt thành tích bằng việc chuyển các nhu cầu khách quan thành những

mục tiêu cá nhân [9] MBO có thể vận dụng cho nhà quản trị ở mọi cấp độ, thuộc mọi doanh nghiệp với quy mô lớn nhỏ khác nhau

MBO là một triết lý về quản trị, dựa trên khái niệm công việc quản trị, phân tích các nhu cầu cụ thể của quản trị và những trở ngại mà quản trị có thể gặp phải MBO cũng dựa trên khái niệm về hành vi của con người, cũng như động lực của người lao động MBO hướng tới thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định - cấp nhu cầu cao nhất của con người (Thuyết năm cấp bậc nhu cầu của Maslow), vì thế MBO tạo ra động cơ làm việc và tạo ra những nỗ lực không giới hạn cho cán bộ, nhân viên

1.2 Quá trình phát triển lý thuyết về quản trị theo mục tiêu

MBO dựa vào việc xác định các mục tiêu của từng người lao động, sau đó so sánh và theo dõi việc thực hiện của họ với các mục tiêu đề ra Việc đề xuất phương pháp quản trị này có vai trò quan trọng trong khoa học quản trị và Drucker được biết đến như là một người đi trước thời đại 20 năm Ông cho rằng giới quản trị phải biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến những mục tiêu này thành những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản trị trung gian thi hành

Giới phê bình cho rằng ông đã mâu thuẫn với chính quan niệm “trao quyền”, nhưng với Drucker nếu quá dựa vào việc phân cấp, sẽ không xác định được hướng

đi cho doanh nghiệp, còn nếu quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát, doanh nghiệp

sẽ đánh mất tính sáng tạo Vấn đề là làm sao xác định được mục tiêu dài hạn, rồi trao quyền cho nhân viên tìm cách thực hiện các mục tiêu này

Tom Peters - một nhà lý thuyết quản trị nổi tiếng đã đánh giá: “Drucker là nhà sáng tạo, là nhà phát minh quản trị hiện đại Đầu thập niên 1950, không ai có công cụ gì để quản trị các tổ chức rất phức tạp một cách khoa học Drucker là người đầu tiên trao cho chúng ta cẩm nang để làm điều đó” Những phát hiện của Drucker

là một tiền đề quan trọng cho những nghiên cứu tiếp theo

Trong tác phẩm “System performance” của tác giả George S Odiorne xuất bản năm 1965, định nghĩa MBO là một quá trình Trong đó, các nhà quản trị cấp trên và cấp dưới của một tổ chức phối hợp xác định mục tiêu phổ biến của tổ chức, các nhiệm vụ chính mà mỗi cá nhân phụ trách và đưa ra các kết quả dự kiến Bên cạnh đó, việc sử dụng biện pháp này là hướng dẫn hoạt động cho các đơn vị và đánh giá đóng góp của mỗi thành viên Tuy nhiên, trong quá trình vận hành và triển khai,

phương pháp cũng bắt đầu xuất hiện những bất cập Đó là tính rủi ro của mỗi công việc, mỗi nhiệm vụ, do vậy để đạt được hiệu quả, vai trò của nhà quản trị là rất lớn [27]

Đến năm 1979, trong tác phẩm “Getting results”, tác giả Dale D.McConkey

đã định nghĩa về MBO là một phương pháp tiếp cận để lập kế hoạch quản trị và đánh giá, trong đó mục tiêu cụ thể cho một năm hoặc một thời kỳ được thiết lập cho mỗi nhà quản trị, trên cơ sở các kết quả phải góp phần đạt được mục tiêu tổng thể của công ty Trong nghiên cứu McConkey cũng đã nhận định MBO vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học với mục tiêu đạt kết quả mong muốn MBO dựa trên kết quả

là một cách tiếp cận quản trị mang tính chiến lược, kết hợp giữa con người với các nguồn lực, quy trình và các phép đo, cho ra các quyết định, minh bạch, trách nhiệm, tập trung vào việc đạt được kết quả [30]

Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho phương pháp quản trị này Theo ông, MBO chỉ là một công cụ, không thể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả, MBO chỉ vận hành được nếu biết các mục tiêu cụ thể

Hầu hết các nghiên cứu về MBO đều tập trung vào hiệu quả thực hiện của người lao động Greenwood (2001) định nghĩa về MBO là bao gồm các quyết định

và hành động của ban quản trị, nhằm đảm bảo một tổ chức đề ra và duy trì sự phù hợp có lợi với môi trường làm việc, nhất quán với các mục tiêu và mục đích của tổ chức đó [28]

Theo Tahir và các cộng sự (2008), MBO liên quan đến việc thiết lập và phổ biến các mục đích của tổ chức, đề ra các mục đích cá nhân theo mục đích của tổ chức, đánh giá định kỳ và đánh giá cuối cùng việc thực hiện liên quan đến các mục đích của tổ chức [38]

Drucker (2006) đã nêu bật các nguyên tắc về MBO, bao gồm sự phân tầng các mục đích và mục tiêu của tổ chức; các mục tiêu cụ thể của từng thành viên, quyết định có sự tham gia của các thành viên, thời gian rõ ràng, đánh giá và phản hồi việc thực hiện [23]

Nwosu (2008) mô tả MBO như một kỹ thuật quản trị, nhằm cố gắng liên kết các mục đích của tổ chức với các thành quả thực hiện và triển khai của cá nhân thông qua việc tham gia vào tất cả các cấp quản trị [32]

Các nghiên cứu đã cho thấy việc vận dụng MBO vào các tổ chức đem đến sự biến đổi các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu của tổ chức (Bottom

và O’Neil, 2001; Carr, 2005) [20]

Emetarom (1991) nhấn mạnh rằng các lợi ích của phương pháp MBO bao gồm tập trung nỗ lực của các cấp quản trị và người lao động để đạt được mục tiêu; nâng cao thành quả thực hiện, tạo động lực cho người lao động, khuyến khích cải tiến và nâng cao thông tin liên lạc

Về cơ bản, MBO có một số yếu tố thúc đẩy thay đổi tại nơi làm việc [24] Cunningham và các cộng sự (2002) đã trích dẫn một loạt các nghiên cứu, xác định các đóng góp của nhà quản trịvào việc sẵn sàng thay đổi tổ chức, bao gồm trao quyền cho người lao động trong công việc, tin tưởng rằng người lao động có các kỹ năng, thái độ

và cơ hội để quản trị sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và hỗ trợ xã hội

Dobby, Anscombe và Tuffin (2004) cho rằng việc đề ra các mục tiêu và trao quyền cho người lao động trong phương pháp MBO có liên quan đến khả năng lãnh đạo

Xuất phát từ những quan điểm và lập luận ban đầu của Drucker, phương pháp MBO đến nay đã có một quá trình hình thành và phát triển Trải qua hơn nửa thế kỷ, MBO đã được rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới và chính Drucker - người đã phát hiện ra phương pháp này quan tâm và tiếp tục nghiên cứu Bên cạnh

đó, MBO đã được đưa vào vận dụng thực tiễn trong các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức trên khắp thế giới với các sáng tạo trong quá trình vận hành

1.3 Một số nghiên cứu nước ngoài về quản trị theo mục tiêu

MBO là một phương pháp quản trị được rất nhiều nhà khoa học ở trên thế giới quan tâm và nghiên cứu Sau đây là tổng hợp và đánh giá một số những nghiên cứu tiêu biểu trong những năm gần đây:

Paul Mali (1986) trong cuốn sách “MBO up date” đã định nghĩa MBO là

cầu quản trị để đáp ứng được các mục tiêu và sự hài lòng của mọi thành viên trong

tổ chức

Trong tác phẩm, tác giả đã thu thập tài liệu về các thực hành MBO mới nhất tại các tổ chức Những thực tiễn vận hành của phương pháp, hướng dẫn việc giải quyết vấn đề nâng cao hiệu suất mà các nhà quản trị đang phải đối mặt trong thời gian tới Tác giả cũng lấy ví dụ là các công ty ở Hoa Kỳ, những năm 1980 thực hành MBO rất phổ biến Nghiên cứu được coi là tài liệu hướng dẫn hoạt động cho những nhà quản trị muốn đưa cách cải tiến năng suất vào tổ chức của họ bằng cách

sử dụng các kỹ năng mới nhất của MBO và các chiến lược đã được chứng minh

Để làm sáng tỏ các nguyên lý hoạt động và vận hành MBO, Paul Mali đã sử dụng các biểu thức, công cụ toán học, mô hình để làm rõ những ví dụ cụ thể trong việc sử dụng MBO tại các công ty của Hoa Kỳ thời kỳ đó Nghiên cứu là tài liệu kỹ thuật và thực tiễn đã được chứng minh [34]

Rodgers và Robert (1992) nghiên cứu MBO trong các cơ quan Chính phủ Nghiên cứu được thực hiện bằng các phiếu khảo sát trên cơ sở lý thuyết của phương pháp MBO như việc ra quyết định có sự tham gia, thiết lập mục tiêu, phản hồi khách quan

Sau khi phân tích, xử lý số liệu, kết quả đưa ra rằng lý thuyết MBO có thể vận dụng thành công cho bất kỳ hệ thống quản trị nào Tác giả khẳng định MBO trong khu vực công hiệu quả ngang, thậm chí tốt hơn khu vực tư Kết quả cũng khẳng định những nguyên nhân chính gây thất bại của MBO cho cả hai khu vực là

sự không hoàn toàn tham gia của lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức [36]

Đây là một nghiên cứu quan trọng, đã so sánh được hiệu quả vận dụng MBO giữa khu vực công, tư và khẳng định vai trò của nhà quản trị cấp cao trong các tổ chức có vận dụng MBO Mặc dù còn hạn chế, nhưng những phát hiện của các tác giả đã gợi mở ra những ý tưởng cho các nghiên cứu tiếp theo, khi nghiên cứu về MBO của các nhà quản trị cấp cao Đặc biệt, nghiên cứu có gợi mở những điều kiện của nhà quản trị cấp cao khi vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh

đa ngành…

Quigley và Philip E (1993) nghiên cứu về vấn đề chất lượng trong MBO Để nghiên cứu vấn đề này, các tác giả đã nghiên cứu từ những nhược điểm, những hạn chế của MBO MBO chỉ là một cái cớ để quản trị, để đưa ra một loạt các mục tiêu,

mà trong nhiều trường hợp nhà quản trị không hiểu quy trình của công ty, điểm mạnh và điểm yếu, hay thị trường Bên cạnh đó, các tác giả còn nghiên cứu từ những kết quả nghiên cứu của những người phản đối, những người không ủng hộ phương pháp MBO như Deming

Theo các tác giả, để vận dụng MBO thành công, nhà quản trị phải bắt đầu bằng việc xây dựng một bầu không khí cởi mở, chân thành dành cho tất cả mọi người, từ nhân viên, quản lý tới khách hàng Từ đó, người quản trị và nhân viên có thể nói chuyện với nhau một cách thẳng thắn Khi ấy, tất cả mọi người trong tổ chức đều hướng về cùng một hướng, để làm hài lòng khách hàng ở mức độ cao nhất[35]

Đây là một nghiên cứu có cách thức tiếp cận vấn đề khác với nhiều nghiên cứu khác Đi từ phân tích những nhược điểm, hạn chế của MBO và nhìn nhận từ góc độ những người không ủng hộ MBO Nghiên cứu đã đưa ra một số điều kiện khi vận dụng MBO, nhưng còn ở mức hạn chế Những điều kiện này, cũng như nhiều nghiên cứu khác mới dừng lại ở mức nêu ra một cách khái quát, các tác giả chưa đo được mức độ tác động của các điều kiện này đến kết quả trong quản trị và trong kinh doanh…

Simpson và John A (1993) nghiên cứu MBO trong các công ty thẩm định Nghiên cứu dựa trên quan điểm về MBO của Richard Steers và đặc thù các công ty thẩm định Các công ty này hầu hết không có mục tiêu chính thức hoặc được thiết lập rõ ràng, cơ hội phát triển của các thẩm định viên rất hạn chế và cơ cấu tổ chức thì cứng nhắc Với những đặc thù này, các tác giả kết luận nên vận dụng phương pháp MBO trong các công ty thẩm định Điều đó giúp các công ty giữ lại được các thẩm định viên, tăng hiệu quả thẩm định viên và hiệu quả công việc, tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn Các tác giả cũng đề xuất các bước thiết lập MBO và một điều quan trọng là hệ thống khen thưởng phải được gắn trực tiếp với cơ chế kiểm soát [37]

Đây là một nghiên cứu ứng dụng MBO trong doanh nghiệp, trong các công

ty thẩm định, với đặc thù riêng là mục tiêu công ty không rõ ràng Một lần nữa nghiên cứu này cũng đã khẳng định cần phải vận dụng MBO trong công tác quản trị công ty Nghiên cứu dừng lại ở một loại hình công ty nhất định, căn cứ vào nghiên cứu này, các nghiên cứu sau có thể mở rộng hơn việc vận dụng MBO trong các loại hình doanh nghiệp khác và ở các quốc gia khác nhau, như: Nghiên cứu về MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành…

Joseph F Castellano và Harper A Roehm (2001) nghiên cứu các vấn đề về quản trị theo mục tiêu (MBO) hay quản trị theo kết quả (MBR) trên cơ sở các lý thuyết có liên quan và phân tích, nghiên cứu các tình huống cụ thể Kết quả cho thấy MBO thường dẫn đến cạnh tranh nội bộ và thiếu sự hợp tác Tuy nhiên, những khuyết điểm này có thể được khắc phục nếu hệ thống đạt được sự tối ưu hóa Những người ủng hộ quản lý chất lượng công nhận sự cần thiết xem một tổ chức như một hệ thống, các quá trình phụ thuộc lẫn nhau, nhưng phải làm việc cùng nhau

để thực hiện mục tiêu chung Các tác giả kết luận, mục tiêu của tổ chức là tối ưu hóa hệ thống và ủng hộ phương pháp quản trị theo quá trình (MBP) [21]

Cùng với quan điểm của Deming, các tác giả không ủng hộ MBO Nghiên cứu có hạn chế là khảo sát, nghiên cứu một số công ty có ứng dụng MBO cụ thể nhưng chưa đưa ra được bằng chứng là những công ty này có vận dụng MBO toàn diện và triệt để không, có đảm bảo được các điều kiện cần thiết khi vận dụng MBO không Nghiên cứu cũng chưa nhìn nhận đúng về phương pháp MBO, cụ thể sự độc lập giữa MBO và MBP chỉ là tương đối, vì hai phương pháp này có nhiều nội dung trùng với nhau Từ những hạn chế đó, những kết luận của nghiên cứu cần được cân nhắc kỹ càng trước khi vận dụng Tuy nhiên, nghiên cứu đã đưa ra được những hạn chế có thể có của MBO và nhấn mạnh đến việc kết hợp cả hai phương pháp MBO

và MBP trong công tác quản trị Từ đó, đề tài cũng mở ra các hướng nghiên cứu tiếp như các nghiên cứu kết hợp giữa MBO và MBP trong quản trị, các nghiên cứu

về lập kế hoạch và triển khai kế hoạch trong MBO, hay các nghiên cứu về phạm vi ứng dụng MBO trong các doanh nghiệp…

Hugh Mosley, Holger Schütz và Nicole Breyer (2001) nghiên cứu MBO trong các cơ quan dịch vụ việc làm công cộng (Public Employment Services - PES) của EU Các tác giả khảo sát về việc sử dụng các mục tiêu hoạt động, các chỉ số thực hiện và các tiêu chuẩn quản lý liên quan được căn cứ vào hai nguồn cơ bản: Thông tin tài liệu PES (ví dụ báo cáo hàng năm, kế hoạch kinh doanh và báo cáo kiểm soát) và bảng câu hỏi điều tra đệ trình lên các tổ chức PES

Các nguồn này được bổ sung với các cuộc phỏng vấn qua điện thoại và thông tin từ các chuyên gia trong nước Bảng câu hỏi điều tra giúp thu thập thông tin về các chủ đề như: Mục đích chính sách, mục tiêu hoạt động và chỉ số thực hiện đã được thông qua của PES và cấp độ vận dụng (văn phòng cấp quốc gia, khu vực và địa phương); quá trình xác định các mục tiêu và chỉ số; hệ thống thông tin quản lý để đánh giá tiêu chuẩn quá trình thực hiện các mục tiêu hoạt động; đánh giá quá trình thực hiện của PES và các đơn vị hoạt động của PES trên cơ sở các mục tiêu và chỉ số thực hiện đã nhất trí; các kết quả thực hiện không đạt chỉ tiêu hoặc đạt vượt mức chỉ tiêu đối với các đơn vị tổ chức (ngân sách, lương …) Bảng câu hỏi điều tra được đệ trình lên 18 tổ chức PES, bao gồm tất cả 15 tổ chức PES của EU và Na-uy

Kết quả đã chỉ ra rằng hệ thống MBO sẽ trở nên phổ biến rộng khắp tại PES châu Âu (và các quốc gia OECD khác) trong tương lai gần Tuy nhiên, các lợi ích

có thể của MBO sẽ phụ thuộc vào các đặc điểm thiết kế và thực hiện, cũng như khả

năng tránh các khó khăn điển hình không ngờ tới, như: Sử dụng số lượng hạn chế

các mục tiêu rõ ràng và dễ hiểu; có sự tham gia của người lao động để đảm bảo cam kết của các nhân viên PES cấp khu vực và địa phương đối với hệ thống quản lý thực hiện; giảm mật độ và mức độ phức tạp của các quy tắc và chỉ thị hành chính; hệ thống thông tin quản lý đáng tin cậy, linh động và “thời gian thực” để theo dõi tiến

độ thực hiện các mục tiêu; các quy trình, thủ tục công bằng và minh bạch để đánh giá và khen thưởng thành quả thực hiện; các phương pháp quản lý chất lượng bổ sung Cam kết MBO ở tất cả các cấp tổ chức là cần thiết để tiến hành công việc và tránh các khó khăn điển hình khó lường trước như vấn đề về đạo đức [31]

So với các nghiên cứu khác thì đây là một nghiên cứu được thực hiện bài bản, có quy mô lớn Các kết quả của nghiên cứu có nhiều cơ sở khoa học và sát với thực tế Nhưng nghiên cứu được giới hạn thực hiện ở khu vực công và ở các nước công nghiệp phát triển, nên khi ứng dụng sang các khu vực khác và ở các quốc gia đang phát triển như Việt Nam cần phải tiếp tục nghiên cứu thêm

Fredrik Dahlsten, Alexander Styhre và Mats Williander (2005) nghiên cứu

về MBO trong một tình huống cụ thể, Công ty Ô tô Volvo Nghiên cứu về mục tiêu

và sự tác động của mục tiêu tới một số vấn đề trong tổ chức Các tác giả đã khảo sát

và phỏng vấn các nhà quản trị Kết quả nghiên cứu cho thấy để quản trị điều hành các tổ chức lớn, quản trị cấp cao có thể sử dụng các mục tiêu nhằm kiểm soát các tổ chức Đứng từ quan điểm hiệu quả, một công ty với những nhân viên được ủy quyền, có tư duy kinh doanh theo định hướng, hoạt động tốt hơn một công ty cũng với quan điểm hiệu quả nhưng bị kiểm soát chặt chẽ Nghiên cứu chỉ ra rằng có sự mâu thuẫn giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp trung, vì quản trị cấp trung bị nhiều

áp lực như phải hoàn thành nhiều mục tiêu thách thức, phải chịu nhiều hình thức điều hành, giám sát Các tác giả kết luận, thay vì có một số quan điểm không ủng hộ MBO, các nhà nghiên cứu, nhà quản trị nên xem xét làm thế nào để MBO được vận dụng thành công trong thực tế [22]

Nghiên cứu được thực hiện trong một tình huống cụ thể, Công ty Ô tô Volvo, đây là một công ty lớn, có nhiều bộ phận, chức năng và trong một góc độ có thể nói đây là một công ty đa ngành Nghiên cứu cũng đã khẳng định quản trị cấp cao trong công ty có thể sử dụng MBO để quản trị công ty Nhưng vì nghiên cứu trong một tình huống cụ thể, nên những kết luận của nghiên cứu có thể còn hạn chế trong việc tổng hợp hóa Nhưng nghiên cứu cũng mở ra nhiều hướng nghiên cứu tiếp theo, như nghiên cứu về vận dụng MBO của quản trị cấp cao trong các công ty

đa ngành, hay nghiên cứu về sự phối hợp trong công việc giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp trung trong các công ty kinh doanh đa ngành…

Robert Bacal trong cuốn sách “Phương pháp quản lý hiệu suất công việc”, nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, năm 2008 đã đưa ra những phương pháp quản lý

hiệu suất công việc cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ năng hiệu quả tập trung vào mục tiêu, khích lệ năng suất lao động Bên cạnh đó đưa ra những chiến lược, những bước hành động để cải thiện năng suất lao động trong công ty Tác giả cũng nhấn mạnh, để cải thiện hiệu suất làm việc, người quản trị phải có những tư tưởng tập trung vào việc đặt kế hoạch thay vì đánh giá; tập trung vào đối thoại thay vì chỉ thị một chiều; tập trung vào trao đổi giao tiếp thay vì tập trung vào các mẫu đơn theo quy định; tập trung vào việc giải quyết vấn đề thay vì quy trách nhiệm, tập trung vào hiện tại và tương lai thay vì quá khứ [1]

Gần đây nhất, trong nghiên cứu của các tác giả Kralev, Todor (2011) về

“Quản trị theo mục tiêu: Quản lý lý thuyết cho các dịch vụ du lịch cao cấp” Các tác giả đã nhận định để có thể đạt được tất cả mục tiêu bao gồm cả mục tiêu chủ chốt,

tổ chức cần phải được quản trị đúng cách Mục tiêu của tổ chức không thể đạt được bằng cách không được phân công và giao nhiệm vụ rõ ràng, mà nhà quản trị cần phải thực hiện chức năng quản trị của mình (lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát ) và

có thể đưa ra quyết định theo các mục tiêu của tổ chức Quá trình lập kế hoạch cần phải được hướng dẫn, tất cả công việc phải được điều chỉnh để đạt được các mục tiêu quan trọng và đây là cốt lõi của khái niệm MBO

Trong nghiên cứu các tác giả cũng cho rằng MBO là một triết lý quản trị Trước khi tổ chức được thành lập, mục tiêu tổ chức thường chỉ có một hướng, chủ yếu tập trung vào lợi nhuận của kinh doanh Khi các tổ chức bắt đầu hoạt động mục tiêu tổ chức trở nên đa chiều và ngoài lợi nhuận, còn có các thông số khác như đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội

Việc hoạch định các mục tiêu cần phải thiết lập trong một thời gian dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Những mục tiêu cần phải thực tế, cụ thể và phải được xác định trong thời gian xác định Trên cơ sở các mục tiêu chủ chốt, các tổ chức xác định các mục tiêu cho đơn vị tổ chức khác nhau (các sở, ban, ngành, văn phòng đại diện…) Nếu một số trong những mục tiêu không đạt được, tổ chức cần phải tìm ra

lý do Hệ thống khen thưởng cần phải được thích nghi để các nhân viên tham gia

Đội ngũ nhân viên và nhà quản trị xác định các mục tiêu là một trong những đặc điểm của MBO Điều này là trong mối tương quan với các yếu tố quản trị có sự tham gia của các nhân viên trong quá trình ra quyết định kinh doanh [29]

Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO) được Peter Drucker đưa ra trong những năm 1950 Từ khi ra đời, MBO liên tục được nhiều nhà khoa học và những người làm thực tiễn trên thế giới nghiên cứu cả ở khu vực công,

tư, tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận Cho tới nay MBO đã được vận dụng rộng rãi, mặc dù trong nhiều trường hợp mục tiêu được thiết lập bởi các tên gọi khác nhau Tại khu vực công trong chính quyền Nixon vào những năm 1970, MBO được vận dụng rất rộng rãi Sau đó MBO được vận dụng tại nhiều nước châu Âu, Nhật Bản và nhiều nước khác vào năm 1992, MBO được báo cáo phổ biến ở 80% trong

số 500 công ty Fortune Hiện nay trên thế giới MBO được vận dụng trong tất cả các

cơ quan, tổ chức lớn, nhỏ thuộc cả khu vực công, tư, lợi nhuận và phi lợi nhuận

1.4 Một số nghiên cứu trong nước về quản trị theo mục tiêu

Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về MBO Chỉ có một số ít nghiên cứu bài bản như điều tra, khảo sát, phỏng vấn…, nhưng ở mức độ rất hạn chế Một số khác được biên soạn trong các cuốn sách quản trị học, quản trị kinh doanh hoặc trong một số giáo trình, nhưng chủ yếu là dịch từ các tài liệu nước ngoài, hoặc biên soạn lại Phần còn lại là các bài báo đăng trên các trang báo mạng mang nặng cảm tính, chủ quan của người viết, chưa thể hiện cơ sở khoa học rõ ràng Sau đây là một số công trình nghiên cứu và một số bài báo tiêu biểu:

Bùi Doãn Nề (2002) trong luận án tiến sĩ: “Một số biện pháp quản trị theo quá trình, nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp in Việt Nam”, đã đưa ra những khái niệm về quản trị theo mục tiêu (MBO), quản trị theo quá trình (MBP) và so sánh sự khác nhau giữa hai phương pháp Tác giả cho rằng, MBO đặt trọng tâm vào kết quả và quan trọng là kết quả tài chính, do vậy, doanh nghiệp không quan tâm đến yếu tố xã hội MBO chỉ kiểm tra khâu cuối cùng của quá trình sản xuất sản phẩm với mục đích loại những sản phẩm bị lỗi, ngăn chặn những sản phẩm này rơi vào tay khách hàng Còn MBP đặt trọng tâm vào chất

lượng sản phẩm, MBP là điều khiển hoạt động của doanh nghiệp có mối quan hệ và tương tác lẫn nhau, nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra, hướng tới thỏa mãn nhu cầu mong đợi của khách hàng MBP quan tâm tới từng khâu trong quá trình tạo ra sản phẩm, là quản lý cả hệ thống tạo ra sản phẩm [3]

Những nội dung này nằm trong phần những vấn đề lý luận chủ yếu của luận

án Tác giả đã tổng hợp, biên soạn, phân tích hai phương pháp và đưa ra những nhận định đánh giá, trong đó có một số quan điểm và đánh giá về MBO chưa thật chính xác như: MBO chỉ quan tâm đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận; xem con người là một yếu tố cơ học của quá trình sản xuất; MBO vận dụng biện pháp quản trị bằng mệnh lệnh… Mặc dù còn nhiều hạn chế, nhưng đây cũng là một cơ sở lý thuyết có thể dùng để tham khảo trong một số trường hợp cho những nghiên cứu khác về MBO

Nguyễn Hải Sản (2005) trong cuốn sách “Quản trị học” đã dành một phần nói về MBO Ông cho rằng MBO là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các

kế hoạch chiến lược và chiến thuật Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra triết lý và phong cách quản trị của phương pháp MBO, tiến trình triển khai MBO gồm 7 bước như: Sứ mệnh của tổ chức; các mục tiêu chiến lược; các mục tiêu của bộ phận, nhóm và công việc; sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan; lập kế hoạch hành động; thực hiện

và kiểm soát; đánh giá thành tích Ngoài ra, tác giả cũng đã nhận xét những ưu điểm

và hạn chế của MBO [14]

Bùi Mạnh Thắng trong bài viết “Phương pháp quản lý mục tiêu trong doanh nghiệp” đăng trên Tạp chí Công nghiệp số ra ngày 5/6/2010 nói về MBO và ứng dụng tại Việt Nam Tác giả cho rằng môi trường kinh doanh đã biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố, trong đó phải kể đến sự phát triển của internet Thế giới ngày nay trở nên phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia trở nên mờ hơn đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và

điều khiển Trong bối cảnh đó, phương pháp MBO ra đời và được ứng dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp nước ngoài Tác giả cũng cho rằng rất ít doanh nghiệp Việt Nam vận dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam vẫn dùng phương pháp quản trị theo thời gian (Management By Time - MBT) là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian [4]

Bằng sự hiểu biết về MBO và quan sát thực tiễn, tác giả đã đưa ra các kết luận còn mang nhiều tính chủ quan, nhưng nó cũng gợi ra hướng tiếp theo cho các nhà nghiên cứu ở Việt Nam như: Các ứng dụng MBO vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, hiệu quả việc vận dụng MBO so với các phương pháp quản trị khác…

Lương Chiến Thắng (2010) công trình nghiên cứu “Vận dụng Quản trị mục tiêu tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Kỹ thuật (TECHNIMEX) Thực trạng và Giải pháp”, tác giả khảo sát bằng phiếu điều tra với tổng số 72 người, trong đó 16 cán bộ quản lý, 40 nhân viên kinh doanh và 16 nhân viên kỹ thuật Phiếu điều tra được thiết kế thành bảng hỏi nhằm xác định các vấn đề chính trong mô hình quản trị mục tiêu, như: Xây dựng, phân bổ, thực hiện mục tiêu, kiểm tra giám sát, đánh giá

và các chính sách khuyến khích Sau khi phân tích số liệu bằng Excel và SPSS, kết quả cho thấy trừ tính chủ động trong công việc được đánh giá tốt, ngoài ra hầu hết việc vận dụng các nội dung khác của MBO đều nhận được sự đánh giá thấp của nhân viên

75,38% số nhân viên của công ty được hỏi cho rằng mục tiêu không có tác dụng thúc đẩy sự cố gắng đem hết khả năng bản thân để thực hiện; 84,72% nhân viên không cảm thấy chính sách khuyến khích có ý nghĩa trong việc khen thưởng kết quả công việc xứng đáng, kịp thời; 73,61% cho rằng nhu cầu phát triển nghề nghiệp bản thân chưa được quan tâm Điều này dẫn đến 66,67% nhân viên có nhiều khả năng sẽ ra đi nếu nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Trên cơ sở đó tác

giả đề xuất một nhóm các giải pháp như xây dựng mô hình MBO phù hợp với đặc trưng của công ty, triển khai xây dựng mục tiêu theo phương pháp từ dưới lên trên

và từ trên xuống, thiết kế báo cáo công việc hàng tháng, bảng phân tích kết quả và giám sát thực hiện, bảng đánh giá công việc công bằng, hiệu quả, chính sách tiền lương và khen thưởng Bên cạnh đó, tác giả cũng cho rằng tùy từng đặc thù công việc có thể vận dụng kết hợp phương pháp quản trị khác, có xét đến các thách thức giới hạn nguồn lực của công ty cũng như các tác động bên ngoài [13]

Nghiên cứu vận dụng MBO trong một công ty mà MBO mới bắt đầu được đem ra vận dụng thử, lãnh đạo và cán bộ nhân viên công ty chưa hiểu nhiều về MBO, nghiên cứu cũng chưa đưa ra được các điều kiện khả thi để vận dụng hiệu quả MBO trong công ty Nhưng đây cũng là một công trình nghiên cứu công phu, đưa ra những kết quả có cơ sở hơn so với nhiều công trình khác nghiên cứu về MBO ở trong nước

MBO được nghiên cứu nhiều ở trên thế giới, nhưng ở Việt Nam rất ít được quan tâm và nghiên cứu Một số nghiên cứu ở Việt Nam chủ yếu là những nghiên cứu ứng dụng MBO vào thực tiễn, nhưng còn rất hạn chế Chủ yếu nghiên cứu một trường hợp cụ thể rồi đưa ra những kết luận chỉ có giá trị cho những trường hợp đó Ngoài ra có những nghiên cứu khác còn hạn chế hơn, thể hiện qua những bài viết rất sơ sài, phiến diện, chưa có cơ sở khoa học Bên cạnh việc MBO chưa được quan tâm và nghiên cứu ở Việt Nam, phương pháp này ở Việt Nam cũng chưa được phổ biến Những doanh nghiệp biết và vận dụng MBO còn ít và nếu có vận dụng thì cũng không đồng bộ và triệt để Do vậy hiệu quả không cao và có thể dẫn đến phản tác dụng

1.5 Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu

Những kết quả nghiên cứu đã đạt được về MBO:

Cho đến nay, MBO đã có một quá trình hơn nửa thế kỷ hình thành và phát triển MBO được nhiều nhà khoa học trên thế giới quan tâm, nghiên cứu và phương pháp này được nhiều doanh nghiệp trên thế giới vận dụng rộng rãi Các tác giả đã khá thống nhất với nhau về khái niệm MBO, bản chất MBO, nội dung MBO, những nguyên lý chung của MBO, quá trình triển khai MBO Các nghiên cứu

cũng cho thấy MBO có thể ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau và

có thể mang lại kết quả tích cực MBO không chỉ được vận dụng trong doanh nghiệp sản xuất, mà cả doanh nghiệp tư vấn, thẩm định; không chỉ trong lĩnh vực kinh tế, kinh doanh, mà còn cả trong lĩnh vực quản lý hành chính

Các nghiên cứu trước đã chỉ rõ một số nhân tố chính ảnh hưởng tới kết quả vận dụng MBO Thứ nhất, nhận thức của lãnh đạo cấp cao và các cấp quản trị về MBO là một trong những nhân tố hết sức quan trọng MBO mặc dù có nhiều ưu điểm, song không phải là công cụ thần thánh hay vạn năng Để vận dụng thành công MBO, nhà quản trị công ty cần hiểu rõ bản chất, yêu cầu, quy trình vận dụng

Thứ hai, nghiên cứu đã chỉ rõ phương pháp và quy trình triển khai cũng ảnh hưởng nhiều tới kết quả vận dụng Một quy trình có sự tham gia, được truyền đạt rõ ràng và chi tiết sẽ giúp cho MBO được thực thi tốt hơn Một không khí cởi mở, dân chủ, trung thực sẽ khuyến khích mọi người hướng tới mục tiêu chung trong quá trình vận hành theo phương pháp MBO Ngoài ra, việc có kế hoạch rõ ràng, mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực, từng cấp quản trị sẽ giúp nâng cao kết quả vận dụng MBO Các nghiên cứu cũng chỉ rõ chính sách khen thưởng gắn với kiểm soát chặt chẽ cũng là yếu tố quan trọng của thành công

Thứ ba, năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên, mặc dù không được nêu trực tiếp, song vẫn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả vận dụng MBO Cán bộ các cấp cần hiểu rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của các đơn vị, có đủ khả năng thực thi và đạt mục tiêu của đơn vị mình Nhân viên cũng cần được rèn luyện cả về thái

độ, kiến thức và kỹ năng để có thể sẵn sàng nhận nhiệm vụ với mục tiêu cụ thể Có như vậy MBO mới có thể vận hành tốt

Cuối cùng, việc trao quyền và phân cấp phù hợp cho nhân viên cũng là một nhân tố quan trọng MBO về bản chất là quản trị theo mục tiêu, còn trao tính chủ động cho các cấp trong quá trình thực thi Vì vậy, niềm tin của nhà quản trị cấp cao vào cấp dưới trong quá trình thực thi là yếu tố hết sức quan trọng Bên cạnh đó, hệ thống phân cấp, ủy quyền phù hợp, rõ ràng cũng đóng góp vào sự thành công của MBO Các nghiên cứu trước cho thấy nếu thiếu sự phân cấp rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn, MBO sẽ nhanh chóng bị biến dạng thành các phương pháp quản trị khác

Nghiên cứu trước cũng chỉ ra một số điều kiện khác giúp cho việc vận dụng thành công MBO Vận dụng MBO có thành công hay không phụ thuộc trước hết vào chất lượng chiến lược phát triển của tổ chức Một bản chiến lược rõ nét, cung cấp mục tiêu dài hạn và tổng thể để các đơn vị và cấp quản trị có thể kết nối mục tiêu của riêng mình và không bị mất phương hướng khi thực hiện công việc Từ đó, chiến lược phát triển cần được cụ thể hóa thành các kế hoạch ngắn hạn và của từng bộ phận Đây chính là kế hoạch hành động, là cơ sở cần thiết cho việc vận dụng MBO

Tuy nhiên, các nghiên cứu trước về MBO còn để lại một số khoảng trống cần tiếp tục được khỏa lấp Thứ nhất, các nghiên cứu hầu như ít đề cập tới tác động của môi trường bên ngoài và bên trong tới khả năng vận dụng thành công MBO Hầu hết các nghiên cứu bài bản về MBO được thực hiện ở các nước phát triển, nơi

có thể chế ổn định và thông tin minh bạch Môi trường này giúp các công ty có thể lên chiến lược rõ nét và kế hoạch kinh doanh cụ thể Ở những nước đang phát triển như Việt Nam cũng có nhiều khác biệt Vì vậy, khả năng vận dụng MBO ở Việt Nam như thế nào còn là câu hỏi chưa được trả lời thỏa đáng

Ngoài ra, các nghiên cứu về MBO cũng chưa đề cập tới điều kiện của các công ty kinh doanh đa ngành Kinh doanh đa ngành về bản chất là kinh doanh nhiều sản phẩm, ở nhiều thị trường khác nhau Liệu MBO có thể vận dụng cho các công

ty kinh doanh đa ngành được không? Việc vận dụng MBO trong các công ty kinh doanh đa ngành khác gì với các công ty đơn ngành hoặc có số ít ngành liên quan? Những vấn đề này chưa có câu trả lời rõ ràng từ các nghiên cứu trước

Tại Việt Nam, MBO chưa được nghiên cứu nhiều và phương pháp này cũng chưa được phổ biến, rất ít doanh nghiệp biết đến và vận dụng thành công Việt Nam

có một đặc thù riêng, đang phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Bên cạnh đó, người Việt Nam có nền văn hóa riêng và sự nhận thức của người dân cũng khác so với các nước công nghiệp phát triển trên thế giới Hiện nay, năng lực quản trị của doanh nghiệp theo cơ chế thị trường còn nhiều hạn chế Tuy tiếp thu được những lý thuyết hiện đại về quản trị doanh nghiệp, nhưng các nhà

quản trị còn gặp nhiều khó khăn trong việc vận dụng các nguyên lý lý thuyết vào quản trị doanh nghiệp

Các công ty cổ phần ở Việt Nam đang phát triển ngày càng mạnh mẽ Trong đăng ký kinh doanh, các công ty này đều thể hiện định hướng kinh doanh đa ngành, nhưng sự thành công trong kinh doanh đa ngành của các công ty này còn hết sức hạn chế Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, trong đó sự hạn chế trong cách thức điều hành của nhà quản trị cấp cao là một trong những nguyên nhân

cơ bản

Qua nghiên cứu tổng quan cho thấy, chưa có nghiên cứu sâu và có hệ thống

về việc nhà quản trị cấp cao sử dụng phương pháp MBO như thế nào, cũng như vận dụng MBO trong một doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, phục

vụ các khách hàng khác nhau, và phân tán trên những địa bàn, thị trường khác nhau

Từ những thực tế trên, để MBO được nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành biết và vận dụng, phương pháp này còn rất nhiều vấn đề cần phải tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện

Hướng nghiên cứu của đề tài: Luận án tiến hành nghiên cứu làm rõ sự phù hợp, các nhân tố và điều kiện vận dụng MBO vào công ty cổ phần kinh doanh đa ngành ở Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung Luận án cũng tìm hiểu những khó khăn và thuận lợi khi vận dụng phương pháp quản trị này Từ đó, luận án đề xuất các giải pháp nhằm vận dụng thành công MBO trong những công ty cổ phần kinh doanh đa ngành

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN

KINH DOANH ĐA NGÀNH

2.1 Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành và điều hành công ty cổ phần kinh doanh đa ngành của nhà quản trị cấp cao

2.1.1 Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành

- Khái niệm và đặc trưng công ty cổ phần:

Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó, vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân Số lượng

cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp Cổ đông có quyền chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ một số trường hợp không được chuyển nhượng theo quy định của pháp luật

Công ty cổ phần có Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty được quy định tại điều lệ công ty Công ty cổ phần có thể hoạt động kinh doanh ở một ngành, một lĩnh vực, nhưng cũng có thể kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực [16]

- Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành:

Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành là một công ty cổ phần hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành Do có nhiều ngành nghề, nên trong quá trình sản xuất kinh doanh các công cụ quản lý phải được hoàn thiện, phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh Mặt khác, trong công ty cổ phần sản xuất kinh doanh đa ngành, vốn kinh doanh và đầu tư phải được tập trung và sử dụng linh hoạt để thỏa mãn cho nhu cầu chung của công ty

Có nhiều lý do để công ty chọn chiến lược kinh doanh đa ngành, nhưng nói chung là hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị, làm tăng sức mạnh thị trường tương đối

so với đối thủ Bên cạnh đó, kinh doanh đa ngành làm tăng sức mạnh cạnh tranh của công ty Đa ngành để mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh, phần nào giảm bớt rủi ro Đa ngành đến một mức độ nào đó, nó có thể có tác dụng làm trung hòa hay có thể làm giảm giá trị Công ty cổ phần kinh doanh đa ngành có thể tổ chức sản xuất kinh doanh những ngành nghề có liên quan hoặc không liên quan Khi số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn, thì các nhà quản trị công ty càng khó khăn trong việc nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị kinh doanh Các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết tác động đến kế hoạch, chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh Quá tải thông tin trong các công ty kinh doanh đa ngành rộng rãi có thể đưa nhà quản trị cấp cao đến quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt

Như vậy, sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả trong các công ty kinh doanh đa ngành rộng rãi, nó làm tiêu tan các giá trị do đa ngành tạo ra Kém hiệu quả thể hiện ở nguồn tài chính trong công ty, thất bại trong việc quản trị công ty, thất bại trong các chính sách khen thưởng… Tuy nhiên, sự kém hiệu quả này có thể kiểm soát được nếu công ty giới hạn phạm vi đa ngành, dựa trên năng lực quản trị điều hành của CEO, hoặc quản trị cấp cao trong công ty phải lựa chọn những phương pháp quản trị phù hợp [12]

2.1.2 Nhà quản trị cấp cao trong điều hành hoạt động công ty cổ phần kinh doanh đa ngành

- Phân loại nhà quản trị trong công ty cổ phần:

Trong một tổ chức có thể có nhiều cấp, song để dễ dàng trong việc nghiên cứu về quản trị thì nhà quản trị được chia ra thành ba cấp: Quản trị cấp cao, quản trị cấp trung gian, quản trị cấp cơ sở

Quản trị cấp cao là nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức Họ có chức năng xây dựng các chiến lược hành động và phát triển của tổ chức Họ thường là Chủ tịch Hội đồng quản trị,

Quản trị cấp trung gian là những người chỉ huy trung gian, đứng dưới các nhà quản trị cấp cao và đứng trên các nhà quản trị cấp cơ sở, họ thường là trưởng phòng, quản đốc phân xưởng… Họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở vừa quản lý các nhân viên khác, có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của

tổ chức

Quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc thấp nhất trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức, họ thường là trưởng nhóm, tổ trưởng… có trách nhiệm hướng dẫn đốc thúc, điều khiển các thành viên trong nhóm, trong tổ hoàn thành nhiệm vụ

Hệ thống cấp bậc của nhà quản trị thể hiện ở hình nón sau đây:

hệ này cũng chỉ ra khả năng quản trị của các nhà quản trị, có những nhà quản trị hoạt động rất tốt khi còn ở các cấp bậc thấp, chức vụ thấp, nhưng khi tiến lên các cấp bậc cao hơn thì hiệu quả điều khiển lại kém Trái lại, có những nhà quản trị ở các cấp bậc thấp họ hoạt động không có gì nổi trội, nhưng càng tiến lên các cấp bậc cao thì khả năng quản trị càng xuất sắc

Quản trị cấp cao

Quản trị cấp trung gian

Quản trị cấp cơ sở

Nguồn: James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001),

Quản trị học căn bản, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn

của các cấp quản trị

Khả năng quản trị càng lấn dần khả năng chuyên môn ở nhà quản trị khi tiến lên những cấp bậc cao hơn Ở cấp cao khả năng quản trị là quan trọng và công việc của nhà quản trị thường giống nhau, mặc dù những tổ chức của họ hoàn toàn khác nhau [18]

- Quyền và nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần Nhà quản trị cấp cao trong công ty cổ phần thường bao gồm Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc

Chủ tịch Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông hoặc Hội đồng quản trị bầu theo quy định tại điều lệ công ty Chủ tịch Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ: Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị; chuẩn bị hoặc tổ chức việc chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp; triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị; tổ chức việc thông qua quyết định của Hội đồng quản trị; giám sát quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; chủ tọa họp đại hội đồng cổ đông

Tổng Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm một người trong số

họ hoặc thuê người khác làm Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc có các quyền và nhiệm vụ: Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị; tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và

Khả năng Quản trị

Khả năng chuyên môn