Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần giày dép cao su màu

Lý do chọn đề tài Kiểm soát nội bộ là một quá trình ảnh hưởng bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các cá nhân của tổ chức được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Kiểm soát nội bộ là một quá trình ảnh hưởng bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các cá nhân của tổ chức được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu như sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ các luật lệ và quy định Vì vậy, kiểm soát nội bộ trở nên cực kỳ quan trọng trong hệ thống quản lý công ty Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu và hiệu quả là mục tiêu hướng đến của nhiều công ty trong giai đoạn hiện nay Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu là doanh nghiệp chuyên sản xuất giày dép đã có lịch sử hoạt động 26 năm trong ngành giày dép tại Đồng Nai, tham gia thị trường xuất khẩu nhiều nước trên thế giới

Tuy có bề dày lịch sử trong ngành, bên cạnh những thành công nhất định, Công ty vẫn còn nhiều mặt hạn chế và nhiều vấn đề tồn tại, trong đó có công tác hệ thống kiểm soát nội bộ còn yếu kém, lõng lẽo Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong công tác điều hành quản lý và nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ của Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu, tác giả đã

quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ Kế toán nhằm nghiên

cứu hệ thống lý luận và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty, nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kiểm soát nội bộ

2 Các nghiên cứu có liên quan

 Nghiên cứu trong nước:

Đinh Thụy Ngân Trang (2007) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Nuplex Replex Resin Việt Nam”, luận văn thạc sĩ Trường Đại học kinh tế

Thành Phố Hồ Chí Minh: Luận văn tác giả đã khái quát được cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ, tiến hành nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Nuplex Replex Resin Việt Nam theo những quy trình kiểm soát tìm ra được những hạn chế trong từng quy trình và những đặc điểm riêng của công ty ảnh hưởng đến

hệ thống kiểm soát nội bộ và các giải pháp hoàn thiện

Lê Thị Bảo Như (2014) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH URC Việt Nam - Thực trạng và giải pháp hoàn thiện”, luận văn thạc sĩ

trường đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh: Luận văn của tác giả đã lý luận, khái quát được vấn đề chung của kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH URC Việt Nam Từ thực trạng của công ty còn tồn tại những hạn chế yếu kém trong quản lý

và kiểm soát rủi ro, tác giả đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH URC Việt Nam

Nguyễn Thị Bích Phượng (2014) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tổng công ty Bến Thành”, luận văn thạc sĩ trường Đại học Tôn Đức Thắng:

Luận văn của tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2004, tiến hành tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ Từ đó đánh giá và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tổng công ty Bến Thành

Nguyễn Thị Thanh Hương (2014), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Đồng Tâm”, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành

Phố Hồ Chí Minh: Luận văn tác giả đã hệ thống, khái quát được vấn đề chung về hệ thống kiểm soát nội bộ và làm rõ về hệ thống kiểm soát nội bộ đối với lĩnh vực sản xuất và kinh doanh mua bán vật liệu xây dựng, tác giả đã đưa ra các hạn chế còn tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ công ty và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty

 Nghiên cứu nước ngoài:

Lembi Noorvee (2006), “Evaluation of the effectiveness of internal control oner financial reporting”, Đánh giá tính hữu hiệu của Kiểm soát nội bộ trên báo cáo tài chính Lembi Noorvee đã đưa ra bảng khảo sát dựa trên khuôn mẫu lý

thuyết của COSO 1992 và từ thực trạng đánh giá hệ thống KSNB tại 3 DN ở Estonia Kết quả nghiên cứu của Ông đã đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu của năm bộ phần cấu thành nên hệ thống KSNB, đưa ra các kiến nghị cải thiện hệ thống KSNB cho các công ty khảo sát nói riêng cũng như đưa ra kinh nghiệm để xây dựng

hệ thống KSNB ở Estonia nói chung

Amudo, A & Inanga, E L (2009), “Evaluation of Internal Control Systems: A Cause Study From Uganda International Research Journal of Finance and Economics”, Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ: trường hợp nghiên cứu tại Uganda Nghiên cứu tạp chí quốc tế về kinh tế tài chính: Tiến

hành nghiên cứu thành viên khu vực (RMCs) của tổ chức Ngân hàng Phát triển Châu Phi (AfDB) tập trung vào Uganda ở Đông Phi Nghiên cứu này được tiến hành đối với 11 dự án, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, kết hợp phân tích để đánh giá các thành phần của hệ thống KSNB tại Uganda và đưa ra

đề xuất nhằm khắc phục những hạn chế đang tồn tại trong hệ thống Trong mô hình nghiên cứu của tác giả có đến sáu thành phần của hệ thống KSNB: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát và công nghệ thông tin Kết quả này cho thấy các dự án hầu như ít quan tâm đến thành phần giám sát và tác giả đề nghị nên tăng cường hoạt động này

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về kiểm soát nội bộ

- Đánh giá thực trang hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công

ty, Giúp cho doanh nghiệp hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất nhằm mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo các thông tin về tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh một cách đáng tin

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Giày

Dép Cao Su Màu

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

+ Thời gian: Từ năm 2013 - 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể là:

- Thu thập, phân tích, tổng hợp tài liệu nhằm hệ thống hóa lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ

- Thực hiện khảo sát bằng cách gửi bảng câu hỏi cho cán bộ công nhân viên, đồng thời sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại công ty

- Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích và suy luận đề ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục luận văn gồm 3 phần chính:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Cổ phần giày dép Cao

Su Màu

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Cổ

phần giày dép Cao Su Màu

7 Những đóng góp mới của đề tài

- Về lý thuyết: Hệ thống hóa lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty

- Về thực tiễn: Những phân tích, nhận xét, đánh giá về hệ thống kiểm soát nội

bộ hiện nay tại công ty Nêu lên được thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện

hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘ BỘ 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kiểm soát nội bộ

Tất cả các hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay đều phải được kiểm tra, giám sát, điều hành của các nhà quản trị Vì vậy các nhà quản trị rất quan tâm đến việc hình thành cũng như các hoạt động kiểm soát

để có thể đạt được các mục tiêu của nhà quản trị Chính vì thế, việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng mà còn liên quan mật thiết đến vấn đề quản trị của doanh nghiệp Những giai đoạn phát triển của hệ thống kiểm soát nội bộ được trình bày như sau:

1.1.1 Giai đoạn sơ khai

Hình thức ban đầu của kiểm soát nội bộ là kiểm soát tiền Từ những năm cuối thế kỳ 19, khi nền kinh tế bắt đầu phát triển mạnh mẽ, để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô của doanh nghiệp, yêu cầu phát triển Từ đó đưa đến nhu cầu tăng cường quản lý vốn và thông tin sử dụng vốn Thuật ngữ “kiểm soát nội bộ” bắt đầu xuất hiện từ giai đoạn này

Đến năm 1905, Robertbrand Montgomery là sáng lập viên công ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros & Montgomery, đưa ra ý kiến về kiểm soát nội bộ trong “Lý thuyết thực hành kiểm toán”

Đến năm 1929, cục dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin) đã đề cập chính thức khái niệm về kiểm soát nội bộ và chính thức công nhận vai trò của

hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp Từ đó kiểm soát nội bộ được định nghĩa là công cụ bảo vệ tiền và các tài sản khác, thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động và đây là cơ sở để phục vụ lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên

Năm 1936, hiệp hội kiểm toán viên công chức Hoa Kỳ (AICPA) đã đưa ra định nghĩa về kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách

1.1.2 Giai đoạn hình thành

Năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội

bộ là: “kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”

Sau đó AICPA cũng soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực đề cập đến các khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ như SAP 29, SAP 33, SAP 54 (sau này được thay thế bằng các chuẩn mực SAS)

Trong suốt giai đoạn hình thành, khái niệm kiểm soát nộ bộ đã không ngừng

mở rộng ra khỏi thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, kiểm soát nội bộ vẫn mới dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính

1.1.3 Giai đoạn phát tri ển

Từ năm 1970 - 1980, nền kinh tế Hoa Kỳ và nhiều quốc gia khác phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó, sự gian lận tại các công ty ngày càng nhiều thúc đẩy xã hội quan tâm nhiều hơn đến hệ thống kiểm soát nội bộ Sau vụ bê bối chính trị trên chính trường Mỹ - Watergate (1973), vào năm 1977, luật về chống hối lộ nước ngoài ra đời

Năm 1979, SEC bắt buộc các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở đơn vị mình, vì vậy cần phải có các tiêu chuẩn đánh giá tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ Từ đó dẫn đến Ủy ban COSO đã được thành lập (1975) Đây là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (thường gọi tắt là Ủy ban Treedway) được thành lập dưới sự bảo trợ của 5 tổ chức: Hiệp Hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ (AAA – American Accounting Association), Hiệp hội quản trị viên tài chính (FEI – Financial Executive Institute), Hiệp hội kế toán viên quản trị ( IMA – Institute of Management Accountants), Hiệp hội kế toán viên nội bộ (IIA – Institute

of Interal Auditors)

Đến năm 1992, Ủy ban COSO đã chính thức ban hành Báo cáo 1992 Đặc điểm nổi bật của báo cáo COSO 1992 là một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó, kiểm soát nội bộ không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được mở rộng ra cho các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ

Sau Watergate (1973), vào năm 1977, Luật về chống hối lộ nước ngoài (Foreign Corrupt practices act) ra đời

Năm 1979, SEC bắt buộc các công ty phải báo cáo về hệ thống kiểm soát nội

bộ đối với công tác kế toán

Năm 1985, Thành lập Ủy ban COSO, COSO đã sử dụng chính thức từ kiểm soát nội bộ thay vì kiểm soát nội bộ về kế toán AICPA không sử dụng từ kiểm soát

kế toán và kiểm soát quản lý

SAS 55, 4.1988 "Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính" đưa ra ba yếu tố của kiểm soát nội bộ là môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát

1.1.4 Giai đoạn hiện đại

Sau Báo cáo COSO 1992, hàng loạt các nghiên cứu phát triển về kiểm soát nội

bộ trong nhiều lĩnh vực khác nhau ra đời

Năm 1996 COBIT do ISACA ban hành COBIT nhấn mạnh đến kiểm soát trong môi trường tin học bao gồm lĩnh vực hoạch định, tổ chức, mua, triển khai, phân phối, hỗ trợ và giám sát

Năm 1998 báo cáo Basel của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng

Năm 2001, Ủy ban Các tổ chức bảo trợ (COSO) của Ủy ban Treadway đã ủy thác cho PricewaterhouseCoopers phát triển phương pháp nhận biết, đánh giá và quản trị rủi ro một cách hiệu quả Dự án kết thúc vào năm 2004 với sự ra đời của

mô hình hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp – ERM

Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty nhỏ”

Năm 2009 COSO hướng dẫn giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ

Năm 2013 COSO phát hành khuôn mẫu kiểm soát nội bộ phiên bản 2013 trong đó cập nhật các nội dung theo các mục tiêu, phản ánh sự thay đổi trong môi trường hoạt động và kinh doanh, mở rộng đối tượng hoạt động và báo cáo, liên kết các nguyên tắc để thiết lập kiểm soát nội bộ hiệu quả

1.2 Khái niệm về kiểm soát nội bộ

1.2.1 Theo COSO 1992

Theo COSO (1992): “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do con người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động

- Sự tin cậy của báo cáo tài chính

- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định”

Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu

Kiểm soát nội bộ là một quá trình: điều đó có nghĩa là kiểm soát nội bộ

không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện rộng khắp trong doanh nghiệp Kiểm soát nội bộ phải là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Kiểm soát nội bộ bị chi phối bởi con người trong đơn vị: Con người đặt ra

mục tiêu và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định Ngược lại, kiểm soát nội bộ cũng tác động đến hành vi của con người Mỗi cá nhân

có một khả năng, suy nghĩ và ưu tiên khác nhau khi làm việc và họ không phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như trao đổi và hành động một cách nhất quán Kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức

Đảm bảo hợp lý: kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý

cho ban giám đốc và nhà quản lý việc đạt được các mục tiêu của đơn vị Điều này là

do những hạn chế tiềm tàng trong hệ thống kiểm soát nội bộ như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống kiểm soát nội bộ

Các mục tiêu: mỗi đơn vị phải đặt ra mục tiêu mà mình cần đạt tới, có thể

chia các mục tiêu thành 3 nhóm sau đây:

Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực

Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà mình cung cấp

Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy định

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối Sự phân chia này chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị: nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là chính; nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính chủ yếu xuất phát từ yêu cầu

của cổ đông, nhà đầu tư và chủ nợ; nhóm mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý

Báo cáo COSO (1992) được xem là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống Đặc điểm nổi bật của báo cáo COSO (1992) là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị

mà được mở rộng cho các phương diện hoạt động và tuân thủ

1.2.2 Theo COSO 2004

Hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu cũng chỉ nhằm kiểm soát những rủi ro trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra, đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên Vì vậy, COSO đã phát triển báo cáo kiểm soát nội

bộ năm 1992 thành báo cáo quản trị rủi ro doanh nghiệp vào năm 2004

Theo COSO (2004): Quản trị rủi ro doanh nghiệp được định nghĩa như sau:

“Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình, chịu sự chi phối của Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên của doanh nghiệp, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp và áp dụng cho các cấp độ trong doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý hướng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Quản lý rủi ro doanh nghiệp là:

- Một quá trình, đang phát triển và xuyên suốt một doanh nghiệp

- Chịu sự chi phối của các nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức

- Tác động đến việc thiết lập mục tiêu

- Tác động xuyên suốt doanh nghiệp ở mỗi mức độ và mỗi bộ phận và bao gồm cả việc xem xét mức độ rủi ro của một danh mục đầu tư

- Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng mà nếu nó xảy ra sẽ ảnh hưởng đến danh nghiệp và quản lý rủi ro trong khả năng rủi ro của nó

- Có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý danh nghiệp và ban giám đốc

- Hướng đến những mục tiêu không những trong một hoặc nhiều bộ phận mà còn trong những bộ phận chồng chéo lên nhau

1.2.3 Theo COSO 2013

Theo COSO (2013): “Kiểm soát nội bộ là một quá trình ảnh hưởng bởi Ban giám đốc, nhà quản lý và các cá nhân của tổ chức được thiết kế nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý trong việc đạt được các mục tiêu liên quan”

Báo cáo COSO 1992 đã được chấp nhận và sử dụng rộng rải trên toàn thế giới COSO được công nhận là khuôn mẫu hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện, kiểm soát và đánh giá hiệu quả của hoạt động kiểm soát nội bộ Tuy nhiên, sau một thời gian hơn hai mươi năm kể từ khi ban hành khuôn mẫu ban đầu , môi trường kinh doanh đã có những thay đổi đáng kể, như sự toàn cầu hoá nền kinh tế, sự thay đổi trong cách thức kinh doanh, các kỳ vọng về ngăn ngừa và phát hiện gian lận ngày càng cao và đặc biệt là sự phát triển công nghệ thông tin trên quy mô toàn cầu Việc toàn cầu hoá kinh tế thế giới, đã đưa đến yêu cầu cao về tính minh bạch thông tin và trách nhiệm của nhà quản lý cho sự toàn vẹn của hệ thống KSNB trong việc hổ trợ các quyết định kinh doanh và quản trị của tổ chức Vì vậy, vào năm 2013, Uỷ ban COSO đã cập nhật và cải tiến báo cáo ban hành năm 1992 nhằm tăng sự dễ hiểu, rõ ràng và dễ áp dụng vào thực tế Mục tiêu của uỷ ban COSO 2013 là thiết lập các khuôn mẫu và đưa ra các hướng dẫn về quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và biện pháp để giảm thiểu gian lận

COSO 2013 được xây dựng và đã được chứng minh là hữu ích trong phiên bản gốc Định nghĩa kiểm soát nội bộ và năm bộ phận cấu thành của kiểm soát nội bộ vẫn được giữ nguyên không thay đổi về cơ bản

COSO 2013 nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc thiết kế, thực hiện, vận hành và đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ, đồng thời nó chuẩn hoá thành 17 nguyên tắc nhằm mục đích dễ dàng ứng dụng và sử dụng

Bảng 1.1: Nguyên tắc theo báo cáo COSO (2013)

Môi trường kiểm soát

1 Chứng minh cam kết với tính toàn vẹn

8 Đánh giá rủi ro gian lận

9 Xác định và phân tích những thay đổi có thể ảnh hưởng đáng kể kiểm soát nội bộ

Hoạt động kiểm soát

10 Chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát đó giảm thiểu rủi ro

11 Chọn và phát triển công nghệ điều khiển

12 Triển khai các hoạt động kiểm soát thông qua các chính sách và thủ tục

Thông tin và truyền thông

13 Sử dụng, chất lượng thông tin có liên quan để hỗ trợ các chức năng kiểm soát nội bộ

14 Truyền đạt thông tin kiểm soát nội bộ trong nội bộ

15 Truyền đạt thông tin kiểm soát nội bộ bên ngoài

Giám sát

16 Thực hiện đánh giá thường xuyên hoặc định kỳ kiểm soát nội bộ (hoặc một sự kết hợp của hai)

17 Giao tiếp thiếu kiểm soát nội bộ

(Nguồn: Theo báo cáo COSO (2013))

1.2.4 So sánh kiểm soát nội bộ theo COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013

 Giống nhau

Kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013 giống nhau được cấu thành bởi năm thành phần của kiểm soát nội bộ, đều được xem như một quá trình được triển khai ở tất cả các bộ phận liên quan đến nhiều người trong một tổ chức và đều bị chi phối bởi: người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hiệu quả của hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, nhưng phải tuân thủ pháp luật và các quy định đã ban hành

 Khác nhau

Bảng 1.2: Bảng so sánh sự khác nhau COSO 1992, COSO 2004, COSO 2013

Các yếu tố cấu

thành

Bao gồm năm yếu

tố cấu thành: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát

Bao gồm tám yếu

tố cấu thành: môi trường quản lý, thiết lập mục tiêu, nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi

ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát

Dựa trên năm yếu

tố cấu thành của COSO 1992 được chuẩn hoá thành 17 nguyên tắc

Về môi trường

kiểm soát

Xem triết lý quản

lý và phong cách điều hành là yếu tố hợp thành môi trường quản lý

Xem quản trị rủi ro nhìn nhận quan điểm của nhà quản

lý về rủi ro là yếu

tố hợp thành

Xem quản trị rủi ro

là yếu tố hợp thành môi trường quản lý

Vế đánh giá rủi

ro

Coi thiết lập mục tiêu là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro

Chỉ ra mục tiêu thích hợp và cụ thể hơn để đánh giá rủi

ro gian lận

Về hoạt động

kiểm soát

Chưa đề cập đến nội dung chọn lựa

và phát triển các hoạt động kiểm soát

Chưa đề cập đến nội dung chọn lựa

và phát triển các hoạt động kiểm soát

Đề cập đến nội dung chọn lựa và phát triển các hoạt động kiểm soát

Về thông tin và

truyền thông

Quan tâm đấn việc

rà soát và phát triển hệ thông thông tin trên cơ sở chiến lược dài hạn

Thông tin phục vụ cho quá trình rủi ro phải gắn với quản trị rủi ro và có thể

so sánh với mức rủi ro có thể chấp nhận

Nhấn mạnh đến tầm quan trọng của thông tin trong điều kiện phát triển của khoa học công nghệ thông tin hiện nay và nội dung thông tin phải gắn liền với rủi ro doanh nghiệp

Về giám sát

Phải thường xuyên

và định kỳ giám sát các hoạt động của kiểm soát nội

bộ

Nhấn mạnh hơn đến việc thực hiện đánh giá liên tục và định kỳ, đồng thời phải đánh giá và truyền thông về kết quả của quá trình giám sát đó

(Nguồn: Theo báo cáo COSO (1992), COSO (2004), COSO (2013))

Tóm lại, theo tác giả thấy COSO (2013) rõ ràng, chi tiết và dễ áp dụng hơn và đánh giá chính xác hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

1.3 Các bộ phần cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ

1.3.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung trong đơn vị, nơi mà mỗi người tiến hành các hoạt động và thực hiện các nghĩa vụ kiểm soát của mình Chính vì thế môi trường kiểm soát làm nền tảng cho các thành phần khác của KSNB Các nhân

tố thuộc về môi trường kiểm soát là:

 Tính chính trực và giá trị đạo đức

Mục tiêu của doanh nghiệp và cách mà doanh nghiệp đạt được mục tiêu dựa vào sự ưu tiên, đầu óc phán đoán và phong cách quản lý Sự ưu tiên, đầu óc phán đoán được chuyển thành các chuẩn mực của hành vi, phản ánh tính chính trực của nhà quản lý và những giá trị về đạo đức

Vì vậy, chúng ta cần phải quy định thành luật lệ các chuẩn mực hành vi của con người để tạo thành nét văn hoá riêng trong công ty

Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc trực tiếp vào tính chính trực và các giá trị đạo đức của những thành viên liên quan đến các quá trình kiểm soát Tính chính trực của các giá trị đạo đức là yếu tố chính của môi trường kiểm soát, nó tác động đến các thành phần khác của hệ thống kiểm soát nội

bộ Tính chính trực trước tiên là một hành vi đạo đức trong tất cả mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh

 Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực

Năng lực được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên Khi tuyển dụng nhà quản lý việc đầu tiên cần phải xem xét về trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm có phù hợp với công việc được giao hay không và đồng thời phải luôn có sự giám sát, đào tạo thường xuyên Các tiêu chí để đánh giá: Bảng mô tả công việc của từng nhân viên, từ đó xác định nhiệm vụ của mỗi nhân viên

Kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Phẩm chất của nhân viên

 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát công ty

Hội đồng quản trị và ban kiểm soát là bộ phận quan trọng và ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của đơn vị, lên

kế hoạch thực hiện và giám sát việc thực hiện các chiến lược, mục tiêu đó

Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm soát hoạt động có hiệu quả, chính trực và đảm bảo các giá trị đạo đức trong công việc sẽ ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát trong đơn vị Chính vì vậy, hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm soát cần có thêm các thành viên bên ngoài để điều hành đảm bảo sự độc lập

 Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Nhà quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp cho tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả hệ thống KSNB Nhà quản lý ở cấp độ khác nhau thì chịu trách nhiệm kiểm soát nội bộ khác nhau Chính vì thế, phương pháp quản lý và phong cách điều hành có vai trò rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ

Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong cách thức nhà quản lý thông qua việc sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới, tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với các nhân viên Cũng có nhiều nhà quản lý chỉ thích điều hành công việc theo một khuôn mẫu đã được xác định tổ chức của đơn vị

 Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn trách nhiệm

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp tạo nên cơ chế hoạt động của kinh doanh của doanh nghiệp Nhằm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đưa ra như lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và quản lý

Các yếu tố quan trọng để tạo nên một cơ cấu tổ chức là phải phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn cũng như việc uỷ quyền có hiệu quả Ví dụ: Nếu bộ phận kiểm toán nội bộ mà trực thuộc phòng kế toán thì việc kiểm tra và đánh giá kiểm toán nội

bộ không còn phản ánh trung thực và hợp lý nửa, có khi nó sẻ làm phản tác dụng

Cơ cấu tổ chức phải được phù hợp quy mô và đặc thù hoạt động của doanh nghiệp Tuỳ theo mô hình của doanh nghiệp có thể thiết lập cơ cấu cho phù hợp, thiết lập cơ cấu tổ chức tập trung hay thiết lập cơ cấu tổ chức phân quyền

Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức Nó cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và bộ phận trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt

động của họ ảnh hưởng như thế nào đến các thành viên và bộ phận khác trong việc hoàn thành mục tiêu

 Theo COSO 2013, môi trường kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 01: Đơn vị phải chứng tỏ tính trung thực và giá trị đạo đức

Nguyên tắc 02: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quan lý

và thực hiên chức năng giám sat việc vận hành của hệ thống kiểm soát nội bộ

Nguyên tắc 03: Nhà quản lý dưới sự giám sát của hội đồng quản trị cần thiết

lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 04: Đơn vị chứng tỏ sự cam kết về việc thu hút, phát triển và giữ

chân người tài phù hợp với mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 05: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về

trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

1.3.2 Đánh giá rủi ro

Rủi ro là những nguy cơ làm cho mục tiêu của tổ chức không được thực hiện Kinh doanh là phải chấp nhận rủi ro Dù cho quy mô, loại hình hay vị trí địa lý có khác nhau, mọi tổ chức đều phải chấp nhận rủi ro Rủi ro phát sinh từ các nhân tố bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, do đó chúng ta cần phải đánh giá và phân tích rủi ro, kể cả rủi ro hiện có lẫn rủi ro tiềm tàng

Để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị, nhân dạng và phân tích rủi ro, từ đó mới có thể quản trị được rủi ro

 Xác định mục tiêu của đơn vị

Mục tiêu tuy không phải là một bộ phận của kiểm soát nội bộ nhưng việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro Một sự kiện có trở thành một rủi

ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được ngắn hạn, trung và dài hạn việc xác định mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của người quản lý

 Nhận dạng rủi ro

Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể

Ở mức độ toàn đơn vị, các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro đó là sự đổi mới

kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước, trình độ nhân viên không đáp ứng yêu cầu hoặc thay đổi cán bộ quản lý… Trong phạm vi từng hoạt động như bán hàng, mua hàng, kế toán… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị

Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động Trong các doanh nghiệp nhỏ, công việc này có thể tiến hành dưới dạng những cuộc tiếp xúc với khách hàng, ngân hàng… hoặc các buổi họp giao ban trong nội bộ

 Phân tích và đánh giá rủi ro

Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là một công việc khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên, một quy trình phân tích và đánh giá rủi

ro thường bao gồm những bước sau đây: Ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với rủi ro

Trong lĩnh vực kế toán, có thể có những rủi ro đe dọa sự trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính như ghi nhận các tài sản không có thực hoặc là không thuộc quyền sở hữu của đơn vị; đánh giá tài sản và các khoản nợ phải trả không phù hợp với các chuẩn mực, chế độ kế toán; khai báo không đầy đủ thu nhập và chi phí, trình bày những thông tin tài chính không phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế độ

kế toán

Các rủi ro trên có thể phát sinh từ trong bản chất hoạt động của đơn vị hoặc từ yếu kém của chính hệ thống kiểm soát nội bộ Vì vậy, việc xem xét các rủi ro này thường được kiểm toán viên quan tâm rất nhiều trong quá trình lập kế hoạch kiểm toán

 Theo Coso 2013, Đánh giá rủi ro gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 06: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đánh giá các rủi ro

liên quan đến mục tiêu

Nguyên tắc 07: Đơn vị phải xác định rủi ro đối với việc đạt được các mục tiêu

trên toàn đơn vị và phân tích rủi ro để làm cơ sở cho việc quản lý rủi ro

Nguyên tắc 08: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá

rủi ro trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 09: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi có thể ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống KSNB

1.3.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát chính là các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý thực hiện Các chính sách và thủ tục này giúp doanh nghiệp đưa

ra các hoạt động cần thiết để đánh giá rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên cần lưu ý rằng hoạt động kiểm soát có thể giúp đạt được cả ba nhóm: mục tiêu hoạt động, tài chính và tuân thủ Hoạt động kiểm soát bao gồm việc phê chuẩn, uỷ quyền, kiểm tra, điều chỉnh, xem xét việc thực hiện các hoạt động bảo vệ tài sản và phân công nhiệm vụ

Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau có thể được thực hiện và dưới đây là những hoạt động kiểm soát chủ yếu trong đơn vị

 Phân chia trách nhiệm đầy đủ

Phân chia trách nhiệm là không cho phép một thành viên nào được giải quyết mọi mặt của nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc

Mục đích của phân chia trách nhiệm nhằm để các nhân viên kiểm soát lẫn nhau, nếu có các sai sót xảy ra sẽ được phát hiện nhanh chóng, đồng thời giảm cơ hội cho bất kỳ thành viên nào trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể gây ra và giấm diếm những sai phạm của mình

Ví dụ: phân tích trách nhiệm đòi hỏi phải tách biệt các chức năng bảo quản tài sản với chức năng kế toán: Lý do không cho phép nhân viên bảo quản tài sản được làm nhiệm vụ lưu giữ các sổ sách kế toán và tài sản là để ngăn chặn hành vi tham ô tài sản Vì nếu cho kiêm nhiệm hai chức năng trên có thể tạo rủi ro là nhân viên sẽ

tự tiện sử dụng tài sản để phục vụ cho lợi ích cá nhân và điều chỉnh sổ sách để che giấm sai phạm của mình

 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ

Để thông tin đáng tin cậy, chúng ta cần phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và phê chuẩn các nghiệp vụ

Khi kiểm soát quá trình xử lý thông tin, cần đảm bảo rằng phải kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách, việc phê chuẩn các nghiệp vụ phải đúng đắn, cụ thể là:

 Kiểm soát hệ thống chứng từ, sổ sách

Phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ hoạt động, cần đảm bảo tất cả các nghiệp vụ hoạt động phải được phê chuẩn bởi một nhân viên quản lý có quyền hạn cho phép Sự phê chuẩn có thể được chia làm hai loại là phê chuẩn chung và phê chuẩn cụ thể

Phê chuẩn chung là trường hợp người quản lý ban hành các chính sách để áp dụng cho toàn đơn vị

Phê chuẩn cụ thể là các trường hợp mà nhà quản lý phải xem xét từng nghiệp

vụ riêng biệt chứ không thể đưa ra chính sách chung Phê chuẩn cụ thể được áp dụng với những nghiệp vụ không thường xuyên

 Kiểm soát vật chất

Tài sản cố định, hàng tồn kho, công cụ dụng cụ, chứng khoán, tiền mặt và các tài sản khác phải được kiểm kê định kỳ và phải so sánh với số liệu báo cáo

Ít nhất là trong một niên độ kế toán thì phải kiểm tra đối chiếu giữa ổ sách kế toán

và tài sàn hiện có trên thực tế và phải còn được tính khả năng sử dụng là 1 lần và phải bắt buộc kiểm tra định kỳ Trong quá trình kiểm tra nếu có phát hiện bất kỳ chênh lệch nào thì cũng phải điều tra và xem xét các nguyên nhân Nhờ sự phát hiện như vậy thì chúng ta mới có thể biết được sự yếu kém, quản lý chưa tốt ở chổ nào Nếu không có kiểm tra định kỳ thì sẽ không phát hiện được các hành vi đánh cắp

 Kiểm tra độc lập việc thực hiện

Là việc kiểm tra được tiến hành bởi các cá nhân (hoặc bộ phận) khác với cá nhân (hoặc bộ phận) đang thực hiện nghiệp vụ Nhu cầu kiểm tra độc lập xuất phát

từ hệ thống kiểm soát nội bộ thường có khuynh hướng bị giảm sút tính hữu hiệu trừ khi có một cơ chế thường xuyên kiểm tra soát xét lại

Yêu cầu quan trọng đối với những thành viên thực hiện kiểm tra là họ phải độc lập với đối tượng được kiểm tra Sự hữu hiệu của hoạt động này sẽ mất đi nếu người thực hiện kiểm tra lại và nhân viên cấp dưới của người đã thực hiện nghiệp vụ, hoặc không độc lập vì bất kỳ lý do nào

 Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện

Hoạt động này chính là xem xét lại những việc đã thực hiện bằng cách so sách

số thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ trước và các dữ liệu có liên quan với nhau để đánh giá quá trình thực hiện

Soát xét lại quá trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát

là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả không Nhờ thường xuyên nghiên cứu về những vấn đề bất thường xảy ra trong quá trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, hoặc những điều chỉnh thích hợp

 Theo Coso 2013, Hoạt động kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để

giảm thiểu rủi ro, đạt được mục tiêu của đơn vị ở mức độ có thể chấp nhận được

Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và cải thiện các hoạt động kiểm soát chung

trong môi trường công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu

Nguyên tắc 12: Đơn vị phải triển khai các hoạt động kiểm soát dựa trên các

chính sách đã được thiết lập và các thủ tục nhằm thực hiện các chính sách đó

1.3.4 Thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc tình hình các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cả cho nội bộ và bên ngoài

Mỗi doanh nghiệp phải nắm bắt được thông tin thích hợp, thông tin tài chính

và phi tài chính liên quan đến các sự kiện bên ngoài Các nhà quản lý phải xác định thông tin liên quan đến quản lý kinh doanh Cần phải truyền đạt thông tin cho các

nhân viên trong mọi hình thức và mọi lúc nhằm cho phép họ thực hiện các nhiệm vụ được giao

 Thông tin

Thông tin cần thiết cho mọi cấp độ trong doanh nghiệp để hoạt động kinh doanh và hướng đến việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp về hoạt động Mọi thông tin trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẻ với nhau Thông tin được cung cấp thông qua hệ thống thông tin Hệ thống thông tin của một đơn vị

có thể được xử lý trên máy tính, đảm bảo các yêu cầu chất lượng của thông tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật chính xác và truy cập thuận tiện Thông tin có thể chính thức hoặc không chính thức

Chất lượng thông tin ảnh hưởng đến khả năng của nhà quản lý để ra quyết định và kiểm soát hoạt động của donh nghiệp Chất lượng thông tin bao gồm: thông tin thích hợp, thông tin được cung cấp ngay khi cần, thông tin được cung cấp kịp thời, thông tin chính xác, thông tin có thể tiếp cận dễ dàng

 Truyền thông

Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin Truyền thông là việc cung cấp thông tin thích hợp cho mọi người trong tổ chức để họ có thể hiểu trách nhiệm của mình về các hoạt động, báo cáo tài chính và trách nhiệm tuân thủ

Truyền thông bên trong doanh nghiệp nhằm đưa ra những dữ liệu thích hợp cho việc quản lý các hoạt động trong tổ chức cho các nhân viên, đặc biệt là những người giám sát Những nhà giám sát hoạt động và những nhà giám sát tài chính của

tổ chức cần được uỷ nhiệm rõ ràng trong hệ thống kiểm soát nội bộ Những hoạt động của họ liên quan đến công việc của những người khác Điều này thật cần thiết

để xác định vấn đề hoặc để quyết định nguyên nhân và đưa ra những hoạt động hiệu chỉnh

Truyền thông không chỉ cần thiết trong nội bộ mà còn ra bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng… cũng phải được tiếp nhận và ghi nhận một cách trung thực và đầy đủ, nhờ đó đơn vị mới có thể có những phản ứng kịp thời Các thông tin cho bên ngoài bao gồm nhà nước, cổ đông… cần phải truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với nhu cầu của họ và phải phù hợp yêu cầu pháp lý và đúng quy định

 Theo Coso 2013, Thông tin và truyền thông gồm các nguyên tắc sau: Nguyên tắc 13: Đơn vị phải thu thập, tạo ra và sử dụng các thông tin thích

hợp, chất lượng nhằm hỗ trợ cho các bộ phận của hệ thống KSNB

Nguyên tắc 14: Việc thông tin truyền thông trong nội bộ đơn vị, bao gồm cả

mục tiêu và trách nhiệm kiểm soát nội bộ, là cần thiết để hỗ trợ cho các bộ phận của

Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm nhằm đánh giá thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát Để đạt kết quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện những hoạt động giám sát thường xuyên hoặc định kỳ

 Giám sát thường xuyên

Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong kiểm soát nội bộ Giám sát để đánh giá việc thực hiện các hoạt động thường xuyên của nhân viên nhằm xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ có nên tiếp tục thực hiện chức năng nửa hay không Hoạt động giám sát thường xuyên tác động đến các yếu tố trong kiểm soát nội bộ

 Giám sát định kỳ

Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội bộ hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện

Cần chú ý rằng việc đưa ra một cầu trúc kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận như trên nhằm giúp doanh nghiệp có thể nhận thức được toàn diện những yêu cầu phải đạt được của hệ thống kiểm soát nội bộ Khi thực hiện giám sát định kỳ cần chú ý các nội dung sau:

- Phạm vi và mức độ thường xuyên của giám sát định kỳ

- Người thực hiện giám sát định kỳ

- Quy trình đánh gia trong giám sát định kỳ

- Lập và lưu hồ sơ

 Theo Coso 2013, Giám sát gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 16: đơn vị phải lựa chọn, cải thiện và thực hiện việc đánh giá liên

tục hoặc định kỳ nhằm bảo đảm rằng các bộ phận cấu thành của KSNB là hiện hữu

và vận hành đúng

Nguyên tắc 17: đơn vị phải đánh giá và thông báo những khiếm khuyết của

kiểm soát nội bộ kịp thời cho các bên chịu trách nhiệm để có những hoạt động khắc

phục, bao gồm cả những nhà quản lý cấp cao và hội đồng quản trị

Tóm lại kiểm soát nội bộ không phải là một chuỗi quá trình nối tiếp, mà mỗi thành phần chỉ ảnh hưởng đến thành phần tiếp theo Đó la một quá tình lặp đi lặp lại, mà mỗi thành phần có thể tác động qua lại lẫn nhau Các thành phần này có thể

áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức quy mô: lớn, vừa và nhỏ, lợi nhuận, phi lợi nhuận và các cơ quan chính phủ Tuy nhiên, mỗi tổ chức có thể lựa chọn để thực hiện kiểm soát nội bộ khác nhau

1.4 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.4.1 Hạn chế xuất phát từ con người

Hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các sai phạm để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình chứ không thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót không thể xảy ra Những hạn chế của kiểm soát nội bộ bao gồm: KSNB khó có thể ngăn cản được gian lận và sai sót của nhà quản lý cấp cao Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai sót của nhân viên Khi người quản lý cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết

Con người là nhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế của bản thân như: vô ý thức, bất cẩn, sao lãng, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới, đánh giá hay ước lượng sai và không đúng

Gian lận có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài

Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được các rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém hơn

Hoạt động kiểm soát phần lớn chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, các nghiệp vụ thường xuyên thường hay xảy ra hơn các nghiệp vụ không thường xuyên

Do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu hoặc có thể trở nên vô hiệu

Chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn lợi ích hệ thống kiểm soát nội bộ mang lại, hay nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt động dẫn đến những thủ tục kiểm soát bị lạc hậu, không còn phù hợp nữa

Tóm lại hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu thực hiện Tất cả các hệ thống KSNB đều chứa đựng những hạn chế vốn có của nó, đó là hạn chế liên quan đến nhân tố con người: làm sai, hiểu sai…, sự thông đồng của các nhân viên, nhà quản lý lạm quyền Kiểm soát nội bộ chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng không xảy ra Vì thế, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định Quan trọng là người quản lý biết nhận định, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được

1.4.2 Hạn chế xuất phát từ những nguyên nhân khác

Từ việc các nhà quản lý thiếu đi sự quan tâm khi thay đổi của tổ chức và các nhà quản lý không quan tâm đến việc xây dựng, vận hành các chính sách và thủ tục kiểm soát sao cho phù hợp với môi trường kinh doanh hoặc những người chịu trách nhiệm thực hiện kiểm soát nội bộ lạm dụng quyền hạn của mình, thì chúng ta không thể có một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu được

Điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi dẫn đến các thủ tục không còn phù hợp

Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự đoán sẽ xảy ra hoặc đã xảy ra

Tầm nhìn chiến lược trong việc xác định các mục tiêu, các mục tiêu này phải nằm trong chu trình kiểm soát Từ đó làm cho dự báo rủi ro cũng bị hạn chế

1.5 Đặc điểm hoạt động của Công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ

Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu là doanh nghiệp chuyên sản xuất giày, dép xuất khẩu và nội địa Phần lớn là xuất khẩu, chính vì thế công ty cũng không gặp ít khó khăn trong quá trình sản xuất từ việc đào tạo tuyển dụng cho tới tìm nguồn nguyên liệu sản xuất và còn phù thuộc vào nhiều yếu tố khác

Mặt khác, sự cạnh tranh giá cả của các đối tác cùng ngành cũng làm cho vấn

đề tìm kiếm khách hàng hết sức khó khăn

Để tạo ra được một sản phẩm đến tai người tiêu dùng thì công ty phải trải qua nhiều công đoạn, tính cạnh tranh với các đối tác cùng ngành rất cao và quan trọng nhất là tiềm ẩn rất nhiều rủi ro Một số đặc điểm Công ty Cổ Phần Giày Dép Cao Su Màu chi phối đến các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ như sau:

Môi trường kiểm soát: Đặc thù của Công ty là sản xuất giày dép, môi trường làm việc chưa thật sự chuyên nghiệp bởi những chính sách trong công tác đào tạo, tuyển dụng, yếu kém trong công tác quản lý, bộ máy hoạt động cồng kềnh, nhân viên chưa thực sự nhiệt huyết với công việc và ban lãnh đạo công ty chưa theo dõi hết các hoạt động của công ty…

Đánh giá rủi ro: Việc nhận dạng và đánh giá rủi ro còn mang tính chủ quan, do

đó chưa thể đánh giá chính xác hết sự tác động của chúng đến việc thực hiện mục tiêu của công ty

Hoạt động kiểm soát: Mặc dù, công ty đã có các quy trình kiểm soát các hoạt động tại công ty nhưng chưa thể hoàn thiện hết các quy trình trong công ty

Thông tin và truyền thông: Một số yếu tố thành công của công ty là thông tin được truyền đạt đến các bộ phận có liên quan và nắm bắt được thông tin nhu cầu khách hàng về giá cũng như đặt hàng Muốn đạt được đều đó, doanh nghiệp cần

nâng cao chất lượng quản lý, tuyên truyền, tháo gỡ các vướng mắc để nhân viên đồng lòng vì mục tiêu đề ra

Giám sát: Không ngừng kiểm tra giám sát đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ, giám sát quá trình thực hiện các mục tiêu để thu hút nhiều khách hàng đến công ty nhiều hơn không chỉ khách hàng tiềm ẩn mà còn những khách hàng mới

Chính vì vậy, sự quan tâm của nhà lãnh đạo trong việc đầu tư và hạn chế rủi

ro, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và công hiến để đạt được các mục tiêu

đề ra

Kết luận chương 1

Chương 1 tác giả đã trình bày tổng quát những nội dung cơ bản lý luận chung

về lịch sử hình thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2013 và so sánh những điểm khác nhau và những điểm mới trong COSO 2013

Theo COSO 2013 thì hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm 17 nguyên tắc và 5 yếu tố có mối quan hệ chặt chẻ với nhau, đó là: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi

ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và cuối cùng là giám sát Năm bộ phận cầu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ giúp cho công ty đạt được các mục tiêu sau: sự hữu hiệu và hiệu quả hoạt động, sự tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ các luật lệ và quy định

Việc hệ thống hoá lý luận về kiểm soát nội bộ trình bày ở chương 1 sẽ là cơ sở cho việc đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Trong chương tiếp theo việc sử dụng các công cụ phân tích của COSO 2013 tác giả sẽ trình bày những nhận định, đánh giá và phân tích hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN GIÀY DÉP CAO SU MÀU 2.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức công tác kế toán tại công ty

2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh

2.1.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

Tên công ty: Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

Tên tiếng anh: Casum Shoes Joint Stock company

Địa chỉ : Văn phòng chính tại Đường Bùi Hữu Nghĩa, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: 84.613.850708/ Fax: 84.613.859594

Nhà máy 2 : Thị trấn Vĩnh An, Huyện Vĩnh Cữu, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại : 84.613.860844/ Fax : 84.613.960477

Giám đốc: Ông Trần Dục Dân

Hình thức doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán giày dép và các mặt hàng tiêu dùng khác

Logo công ty:

(Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chánh, Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu)

Hình 2.1: Logo công ty

2.2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Xí nghiệp giày dép Cao Su Màu được UBND tỉnh Đồng Nai cấp phép hoạt động theo quyết định số 29/QĐ-UBND ngày 09 tháng 01 năm 1990 với vốn điều lệ ban đầu là 4.000.000.000 đồng Trụ sở chính tại khu công nghiệp Biên Hoà 1 với diện tích nhà máy 15.000 m2 nhà xưởng toạ lạc trong khuôn viên gần 4 ha

Năm 1992 đổi tên thành Công ty Cao Su Màu

Năm 1993 xây dựng thêm nhà máy giày thể thao đầu tiên tại Đồng Nai với diện tích trên 9.000 m2

2.2.1.3 Mục tiêu phát triển

Sau gần 26 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu giày dép, với những nổ lực không ngừng nghỉ của tập thể cán bộ công nhân viên công ty, công ty

đã bước đầu vượt qua khó khăn và đã đạt những thành tựu như mong đợi

Công ty đã có những hướng đi riêng chủ yếu sản xuất các mặt hàng giày thời trang xuất khẩu các nước EU và các nước khôi khu vực Châu Á

Và ngày càng khẳng định thương hiệu của mình công ty hướng đến sản phẩm đạt chất lượng tốt đến tay người tiêu dùng và đảm bảo các nhu cầu sản phẩm không

có chất độc hại và thân thiện với môi trường và giúp cho thương hiệu công ty ngày càng vững bước tiến xa

2.2.1.4 Lĩnh vực hoạt động

Công Ty cổ phần giày dép Cao Su Màu với chức năng chuyên sản xuất các mặt hàng giày dép thời trang xuất khẩu sang các nước như: EU (gồm: Đức, Pháp,

Tây Ban Nha, Hà Lan, Đan Mạch, Thuỵ Điển, Anh ), Châu Á (gồm: Hàn Quốc, Nhật Bản)

2.2.1.5 Sơ đồ bộ máy quản lý tại công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Công ty Cổ phần giày dép Cao Su Màu)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

Hội đồng quản trị: có vị trí cao nhất trong công ty, quyết định mọi vấn đề quan

trọng nhất của Ban Giám Đốc công ty và bản than công ty như: đại diện cho các cổ đông, quyết định liên quan đến việc sở hữu công ty, liên quan đến các nhân sự chủ chốt của công ty, quyết định các chính sách quan trọng trong công ty

Ban Giám đốc : Do hội đồng quản trị bổ nhiệm chịu trách nhiệm điều hành về mọi

mặt hoạt động của công ty và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban trong công ty Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh và điều hành công ty

Hội Đồng Quản Trị Ban Giám Đốc

PGĐ Kinh

Doanh

PGĐ Sản Xuất P.Tổ Chức – Nhân

Sự P.Kinh Doanh

P.Kế Toán - XNK

P.Kỹ thuật – Thiết

Kế P.Kế hoạch – Vật

Tư

P.Chất Lượng – Công

Nghệ

Xưởng Chặt Xưởng May Xưởng Đế Xưởng Phụ Trợ Xưởng Lắp Ráp Nhà Máy Trị An

Phòng Kinh Doanh: là bộ phận phụ trách chịu trách nhiệm quản lý và tìm

kiếm đơn hàng, phát triển và thâm nhập các thị trường xuất khẩu trọng điểm và tiềm năng trên thế giới

Phòng tổ chức hành chính : là bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng và

đào tạo quản lý lao động theo nhu cầu phát triển của công ty Theo dõi việc thực hiện các chế độ chính sách về lao động cho người lao động Theo dõi và đề xuất nâng lương cho cán bộ công nhân viên Tổ chức việc chăm lo đời sống, môi trường làm việc và hành chính trong công ty

Phòng kế toán- xuất nhập khẩu: là bộ phận xây dựng và thực hiện các kế

hoạch tài chính ngắn hạn và dài hạn Tổ chức hệ thống phù hợp với hạch toán kinh doanh của công ty, phù hợp với qui định của nhà nước Ghi chép lại phản ánh toàn

bộ hoạt động của công ty theo niên độ kế toán Thực hiện chế độ báo cáo và theo dõi các khoản thuế phải nộp

Theo dõi quản lý và làm thủ tục xuất nhập khẩu các đơn hàng

Thực hiện thanh toán theo phương thức yêu cầu khách hàng

Phòng Kế Hoạch Vật tƣ: là bộ phận lên kế hoạch, xây dựng triển khai tiến độ

cho sản xuất, phân phối chỉ tiêu sản phẩm cho các phân xưởng sản xuất sao phù hợp tiến độ giao hàng Đặt vật tư và cung ứng vật tư đáp ứng yêu cầu cho sản xuất theo

kế hoạch đề ra

Kiểm tra định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm của từng

mã hàng

Phòng Kỹ Thuật Công nghệ : là bộ phận phụ trách về mẫu mã của từng sản

phẩm triển khai công nghệ sản xuất cho các xưởng và phát triển đa dạng hóa mẫu

mã sản phẩm Cải tiến và áp dụng kỹ thuật mới trong qui trình sản xuất

Các phân xưởng Chặt, Phân xưởng May, Phân xưởng Chuẩn Bị, Phân xưởng Lắp ráp là các khâu của từng công đoạn sản xuất giày dép tại công ty

Công ty áp dụng chế độ kế toán doanh nghiệp ban hành theo quyết định số 15/2006/QĐ-BTC ngày 20/03/2006 của Bộ Tài Chính và Thông tư số 244/2009/TT-BTC ngày 31/12/2009 của Bộ Tài Chính hướng dẫn sửa đổi, bổ sung chế độ kế toán doanh nghiệp Và bắt đầu từ ngày 01/01/2015 thực hiện theo thông tư 200/2014/TT-BTC về chế độ kế toán doanh nghiệp mới nhất ban hành vào ngày 22/12/2014 thay thế cho quyết định số 15/2006/QĐ-BTC ngày 20/03/2006 của Bộ Tài Chính

2.1.2.2 Hình thức tổ chức hệ thống sổ sách kế toán

Công ty áp dụng hình thức kế toán là hình thức nhật ký chung Hàng ngày khi

có nghiệp vụ kinh tế phát sinh, kế toán tiến hành ghi nhận, xử lý các nghiệp vụ xảy

ra và căn cứ vào các chứng từ đã được kiểm tra để làm căn cứ ghi sổ kế toán, kế toán định khoản các tài khoản và nhập liệu vào máy tính theo các bảng biểu đã được thiết kế sẵn trên phần mềm kế toán, phần mềm sẽ thực hiện chức năng tự động nhập vào các sổ sách Sau đó, đến cuối tháng, cuối quý, cuối năm kế toán sẽ kiểm tra đối chiếu các số liệu trên sổ cái và bảng tổng hợp chi tiết để lập báo cáo tài chính

2.1.2.3 Tổ chức bộ máy kế toán

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu)

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu

Kế toán trưởng: là người có chương môn trình độ cao, có phẩm chất đạo đức

và năng lực tổ chức công tác kế toán trong phạm vi đảm nhiệm Kế toán trưởng chịu

sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc, chịu trách nhiệm cao nhất về số liệu quyết toán,

là người tổ chức chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán tại doanh nghiệp Phổ biến hướng

Kế toán thuế, TSCĐ

Kế toán vật tư

Kế toán trưởng

Kế toán lương và các khoản trích theo lương

dẫn và thực hiện các chế độ kế toán nhà nước quy định, giải quyết xử lý các khoản thiệt hại, mất mát và đánh giá lại tài sản Tổ chức lưu giữ bảo quản và giữ bí mật tài liệu kế toán Lập, kiểm tra báo cáo kế toán đúng hạn

Kế toán tổng hợp: Hướng dẫn chỉ đạo nhân viên kế toán theo nội quy và trình

tư hạch toán chứng từ, luân chuyển chứng từ đến báo cáo kế toán, tham mưu và hổ trợ cho kế toán trưởng công tác tài chính và thực hiện điều hành công việc khi kế toán trưởng vắng mặt Tổng hợp số liệu, cân đối, kiểm tra số liệu và thực hiện các bút toán tổng hợp, các bút toán cuối kỳ để lên báo cáo tài chính

Kế toán thanh toán, kế toán bán hàng: Theo dõi các khoản thanh toán, thực

hiện nhiệm vụ theo dõi tiền mặt tồn tại quỹ, số dư tại các ngân hàng, đảm bảo thu, chi, báo nợ, báo có phải đúng, đủ thông qua các chứng từ thanh toán, kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp của hồ sơ thanh toán, lập và lưu trữ chứng từ hồ sơ có liên quan

Kế toán bán hàng theo dõi doanh thu, hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

Kế toán thuế, TSCĐ: Theo dõi các tài khoản phải trả, phải nộp nhà nước về

các loại thuế, cập nhật thông tin kịp thời về thuế, làm việc trực tiếp với cơ quan thuế khi có vấn đề phát sinh Theo dõi sự tăng giảm tài sản cố định, tình hình sử dụng và mức khấu hao hàng tháng, hàng năm Lập dự toán sửa chữa tài sản cố định, phản ánh thanh lý và nhượng bán tài sản cố định

Kế toán công nợ, thủ quỷ: The dõi các khoản nợ phải thu, phải trả của khách

hàng và có biện pháp nhắc nhở khách hàng thanh toán đúng thời hạn, kiểm tra và đối chiếu công nợ định kỳ Thủ quỹ chịu trách nhiệm về quản lý quỹ tiền mặt, ghi chép kịp thời các khoản thu, chi bằng tiền mặt vào sổ quỹ tiền mặt Kiểm tra sổ quỹ tiền mặt trên sổ kế toán và thực tế theo hàng ngày

Kế toán lương và các khoản trích theo lương: Ghi chép kịp thời số lao động

tăng, giảm, tính chính xác các khoản trích lương, trả lương cho cán bộ công nhân viên

Kế toán vật tư: Theo dõi quá trình nhập, xuất vật tư, lập phiếu nhập, xuất

kho Báo cáo tồn kho hàng tháng, theo dõi iệc cập nhật thẻ kho và đối chiếu số lượng vật tư với thủ kho

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2013 đến 2015

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần giày dép Cao Su

Màu từ năm 2013 đến 2015

ĐVT: VND

Doanh thu thuần 118.172.789.571 98.252.829.698 148.619.968.133 Lợi nhuận trước thuế 1.350.358.605 776.316.107 1.167.803.357 Lợi nhuận sau thuế 1.012.768.954 605.526.563 910.886.618

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Giày

Dép Cao Su Màu từ năm 2013 đến năm 2015)

2.1.4 Thuận lợi khó khăn và phương hướng phát triển

2.1.4.1 Thuận lợi

Công ty sử dụng dây chuyền sản xuất máy móc tốt và sử dụng hết công suất sẳn có

Sản phẩm của công ty luôn chú trọng đến chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh

và được nhiều khách hàng biết đến trong khu vực như khách hàng EU (bao gồm: Đức, Pháp, Tây Ban Nha, Hà Lan, Đan mạch, Thuỵ Điển, Anh…) và Châu Á (bao gồm: Hàn Quốc, Nhật Bản Gần đây là khách hàng Li & Fung là một tập đoàn kinh doanh đa dạng tại Hong Kong và có văn phòng nhiều quốc gia trên toàn thế giới Nguồn nhân lực tận tuỵ với công ty, một đội ngủ quản trị chuyên nghiệp quản lý doanh nghiệp ngày một hiệu quả và phát triển Từng bước xây dựng nết văn hoá cộng đồng dưới máy nhà chung “casum” cùng nhau tồn tại và phát triển

2.1.4.2 Khó khăn

Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế trong và ngoài nước tuy đang trong quá trình phục hồi song vẫn còn không ít ảnh hưởng đến tình hình tài chính Công ty sản xuất giày dép xuất khẩu và nguốn vật tư chủ yếu nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc và còn phải phù thuộc nhiều vào các nhà cung cấp nước ngoài

2.2.1.2 Đối tượng, phạm vi khảo sát

Đối tượng khảo sát bao gồm các thành viên như sau:

- Ban giám đốc: 3 người

- Trưởng, phó phòng: 14 người

- Quản đốc phân xưởng: 6 người

- Tổ trưởng, quản lý sản xuất: 24 người

- Nhân viên các phòng ban: 23 người

Phạm vi khảo sát: Công ty cổ phần giày dép Cao Su Màu

2.2.1.3 Phương pháp khảo sát và thu thập dữ liệu

Để tìm hiểu về thực trạng kiểm soát nội bộ tại công ty, tác giả tiến hành bằng 2 phương pháp như sau:

Gửi bảng câu hỏi đến các cá nhân có liên quan, số câu hỏi là 81 câu (phụ lục 01) nhằm thu thập thông tin về cách tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty cụ thể là: Môi trường kiểm soát: 26 câu, đánh giá rủi ro: 14 câu, hoạt động kiểm soát: 31 câu, thông tin và truyền thông: 6 câu, giám sát: 4 câu

Thu thập các quy định có liên quan đến các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ như chính sách đạo đức, nội quy lao động, bảng mô tả công việc từng vị

trí, những quy định, quy trình có liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ tại công

2.2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty

2.2.2.1 Thực trạng về môi trường kiểm soát

2 Công ty có thiết lập mục tiêu về

tuân thủ pháp luật, quy định của

nhà nước không?

70 100%

3 Ban lãnh đạo có thực thi tính

chính trực và giá trị đạo đức trong

công việc không?

4 Nhân viên có hài lòng về sự minh

bạch của các thông tin trong công

ty không?

34 48,6% 36 51,4%

5 Nhà quản lý có đặt ra yêu cầu tạo

áp lực khiến nhân viên phải làm trái

quy định không?

41 58,6% 29 41,4%

(Nguồn: khảo sát của tác giả, tháng 6/2016)

Các nhà quản lý đã tạo dựng một môi trường văn hoá riêng cho doanh nghiệp của mình nhằm nâng cao tính chính trực và giá trị đạo đức của nhân viên trong công

ty Hầu hết các nhà quản lý trong công ty đều có nhận thức đúng đắn về mức độ ảnh hưởng của các hành vi vi phạm của nhân viên đến các mục tiêu trong kiểm soát nội bộ

Qua kết quả khảo sát tại Công ty Cổ phần Giày Dép Cao Su Màu thì 100% ý kiến trả lời là có, cho thấy công ty đã ban hành xây dựng các quy tắc ứng xử đạo đức

Thiết lập các mục tiêu về tuân thủ pháp luật và những quy định của nhà nước luôn dược công ty chú trong đến Kết quả khảo sát cho thấy có 100% ý kiến trả lời

là có

Công ty đã tạo dựng được môi trường làm việc thân thiện, giúp phát huy tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân và kết nối tinh thần đoàn kết của nhân viên với nhau Tất cả các nhân viên trong công ty đều biết rằng văn hoá doanh nghiệp là rất cần thiết

Từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, mặt khác thúc đẩy sự đóng góp của mọi người vào việc đạt được những mục tiêu của công ty đề

ra

Việc ban lãnh đạo công ty luôn thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc thì cho công việc tốt và trôi chảy hơn nó phản ánh qua một số việc làm là thực hiện đầy đủ trách nhiệm và nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước và tuân thủ về pháp luật trong việc sử dụng lao động, kết quả cho thấy 82,9% Về nhân viên có hài lòng về sự minh bạch của các thông tin trong công ty, số liệu khảo sát cho thấy 51,4% trả lời không

Bên cạnh đó trong quá trình thực hiện công việc của mình, việc chịu áp lực rất nhiều từ cấp quản lý vì số lượng công việc nhiều và thời gian sử lý nhanh khảo sát cho thấy 58,6% tạo ra sức ép cho nhân viên thực hiện những hành vi thiếu trung thực sẽ làm trái với những quy định pháp luật

Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực

Bảng 2.3 Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực

1 Việc tuyển dụng của công ty có

đảm bảo công khai và thống nhất về

quy trình không?

29 41,4% 41 58,6%

2 Khi tuyển dụng nhân sự công ty có

chú trọng đến việc xem xét chuyên

môn, đạo đức của nhân viên không?

59 84,3% 11 15,7%

3 Việc phân công nhiệm vụ trong

công ty có đảm bảo đúng người

đúng việc không?

25 35,2% 45 64,3%

4 Công ty có chính sách hỗ trợ và

phát triển năng lực nhân viên tham

gia các lớp tập huấn, đào tạo không?

32 45,5% 38 54,3%

5 Công ty có đào tạo đầy đủ các

nghiệp vụ cần thiết cho nhân viên

mới không?

23 32,9% 36 51.4% 11 15.7%

6 Các nhân viên có tham gia lớp tập

huấn khi có sự thay đổi công việc

không?

59 84,3% 11 15,7%

7 Công ty có xây dựng quy chế khen

thưởng, kỹ luật rõ ràng không? 34 48,6% 36 51,4%

8 Nhân viên trong công ty có thể

đảm nhiệm nhiều công việc khác

nhau không?

(Nguồn: khảo sát của tác giả, tháng 6/2016)

Qua kết quả khảo sát cho thấy về việc chính sách nhân sự chưa được đảm bảo,

có tới 41.4% người khảo sát cho thấy rằng việc tuyển dụng nhân sự của công ty chưa có đảm bảo về công khai và thống nhất quy trình tuyển dụng Quá trình tuyển dụng do nhu cầu từ các phòng ban đề nghị lên, nhưng thực tế cho thấy quá trình tuyển dụng nhân sự còn có sự chưa làm tốt lắm có tới 58,6% ý kiến khảo sát là chưa đảm bảo công khai và thống nhất quy trình tuyển dụng

Công ty đang dần dần xây dựng môi trường văn hoá làm việc, từ đó cho thấy

có tới 84,3% ý kiến cho rằng khi tuyển dụng ngoài việc chú trọng đến chuyên môn nhưng qua đó còn phải tìm hiểu đạo đức của nhân viên đó

Khi phân công nhiệm vụ trong công ty có tới 35,7% cho rằng khi phân công công việc nhiệm vụ đảo bảo đúng người đúng việc Công ty cũng chú ý đến năng lực chuyên môn của nhân viên mà bố trí công việc cho phù hợp với trình độ của mình Tuy nhiên có tới 64,3% ý kiến cho rằng việc phân công công việc trong công

ty là chưa phù hợp làm cho nhân viên đó không thể phát huy thế mạnh vốn có của mình làm như vậy sẽ ảnh hưởng đến mức độ và thời gian hoàn thành công việc Định kỳ hàng năm công ty thường ít hay mở các lớp tập huấn đào tạo tại công

ty hoặc có thể đăng ký tham gia các khoá học bên ngoài Từ đó cho thấy có tới 45,5% ý kiến khảo sát cho rằng công ty có chính sách hổ trợ và phát triển nhân lực đào tạo Nhưng việc đào tạo chưa chuyên sâu vào các lớp có kỹ năng như: các lớp học về đào tạo tay nghề (chặt, may, gò ráp, dán đế và các công đoạn cán dán, in lụa ), các khoá học năng cao kỹ năng quản lý (bảo vệ môi trường, phòng cháy chửa cháy, tập huấn các lớp về tập huấn thuế, nghị định, thông tư, hướng dẫn văn bản nhà nước liên quan đến doanh nghiệp)

Việc đào tạo cho đội ngủ nhân viên là một đều cần thiết cho toàn công ty, chính vì vậy nhân viên mới vào công ty chưa đào tạo 32,9% về nghiệp vụ

Thay đổi luân phiên công việc giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn tất cả các công việc của bộ phận mình Khảo sát cho thấy có tới 84,3% ý kiến cho rằng các nhân viên có tham gia tập huấn khi thay đổi công việc

Việc xây dựng quy chế khen thưởng cũng như kỹ luật là rất cần thiết cho công

ty có tới 48,6% ý kiến cho rằng công ty có xây dựng quy chế khen thưởng và kỹ luật rõ ràng

Nhân viên trong công ty có thể đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau, nên rất khó đảm bảo nhân viên đó phải hoàn thành công việc tốt của mình, có tới 80% khảo sát cho rằng nhân viên trong công ty phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau Tuy nhiên, 8,6% trả lời không ý kiến trong câu hỏi khảo sát nhân viên trong công ty

có thể đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau

 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát

Bảng 2.4 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát

1 Các thành viên của hội đồng

quản trị có đủ kiến thức và kinh

nghiệm để điều hành công ty

không?

59 84,3% 11 15,7%

2 Ban lãnh đạo có những cuộc họp

định kỳ để thiết lập những chính

sách, xem xét đánh giá hoạt động

của doanh nghiệp không?

52 74,3% 8 11,4% 10 14,3%

3 Ban lãnh đạo có được cung cấp

thông tin đầy đủ và kịp thời để

giám sát các mục tiêu quản lý, hoạt

động và tình hình tài chính của

công ty không?

4 Ban kiểm soát có độc lập với các

bộ phận khác trong công ty không? 37 52,9% 28 40% 5 7,1%

(Nguồn: khảo sát của tác giả, tháng 6/2016)