Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức – nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận án tiến sĩ “Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức – nghiên cứu điển hình đối với

Trường đại học kinh tế quốc dân

Chuyên ngành: quản trị kinh doanh (marketing)

Chuyên ngành: quản trị kinh doanh (marketing)

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Viện Lãnh đạo và Quản lý (LMI), Công ty Cổ phần Tư vấn và Phát triển Quản lý (MCaD), đến Quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận

án này

Tôi xin chân thành gửi lời biết ơn đến PGS.TS Nguyễn Văn Thắng, người hướng dẫn khoa học của luận án, đã giúp tôi những quy chuẩn về nội dung, kiến thức và phương pháp nghiên cứu để hoàn thành luận án này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người!

Tác giả

Nguyễn Bình Minh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận án tiến sĩ “Mối quan hệ giữa sự hài lòng của

nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức – nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu được sử dụng trong luận án hoàn toàn được thu thập từ thực tế, chính xác, đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan

Hà nội, tháng năm 2015

Tác giả

Nguyễn Bình Minh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Giới thiệu luận án 1

1.2 Lý do chọn đề tài 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu của luận án 3

1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp và qui trình nghiên cứu 4

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.2 Qui trình nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG 8

2.1 Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên 8

2.1.1 Các định nghĩa về sự hài lòng của người lao động 8

2.1.2 Các lý thuyết về tạo sự hài lòng cho người lao động 9

2.1.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước về sự hài lòng trong công việc 15

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc 19

2.2 Tổng quan các nghiên cứu chất lượng dịch vụ 24

2.2.1 Các định nghĩa về chất lượng dịch vụ 26

2.2.2 Các thành phần của chất lượng dịch vụ 27

2.2.3 Mô hình Servqual của Parasuraman và cộng sự 1985 31

2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng 34

2.4 Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và chất lượng dịch vụ 36

2.5 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 38

2.6 Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 39

2.7 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 46

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47

3.1 Nghiên cứu định tính 47

3.1.1 Nghiên cứu định tính về sự hài lòng của nhân viên 47

3.1.2 Nghiên cứu định tính về chất lượng dịch vụ vệ sinh công nghiệp 53

3.2 Nghiên cứu định lượng 58

3.2.1 Phát triển thước đo 58

3.2.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 67

3.2.3 Nghiên cứu định lượng chính thức 68

3.2.4 Phân tích dữ liệu 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 74

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 76

4.1 Tổng quan về ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp 76

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng 83

4.2.1 Thống kê mô tả 83

4.2.2 Kiểm định thước đo 87

4.2.3 Kiểm định hệ số tương quan 94

4.2.4 Kiểm định các mối quan hệ của mô hình nghiên cứu 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 102

CHƯƠNG 5: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu chính của luận án 103

5.2 Bình luận về kết quả nghiên cứu 105

5.2.1 Bình luận về kết quả nghiên cứu đối với sự hài lòng của nhân viên 105

5.2.2 Bình luận về kết quả nghiên cứu đối với chất lượng dịch vụ 108

5.2.3 Bình luận về kết quả nghiên cứu về sự hài lòng nhân viên, chất lượng

dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 109

5.2.4 Bình luận kết quả nghiên cứu các giả thuyết không được chấp nhận 109

5.3 Ý nghĩa về mặt lý thuyết 110

5.4 Ý nghĩa thực tiễn 111

5.5 Đề xuất cho nhà quản trị 111

5.6 Một số hạn chế của luận án và hướng nghiên cứu tiếp theo 115

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 116

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 128

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Phương pháp nghiên cứu 5

Bảng 2.1: Bảng phân nhóm các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên 18

Bảng 2.2: Bảng phân nhóm các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ 30

Bảng 3.1: Thước đo sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng 60

Bảng 3.2: Thước đo chất lượng dịch vụ 64

Bảng 3.3: Mẫu điều tra nhân viên và khách hàng 69

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nhân viên vệ sinh công nghiệp 85

Bảng 4.2: Mức lương cơ bản một tháng của nhân viên vệ sinh với từng nhóm công ty 86

Bảng 4.3: Điểm trung bình hài lòng của nhân viên vệ sinh với các nhóm công ty 86

Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett 87

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với chất lượng dịch vụ vệ sinh công nghiệp 88

Bảng 4.6: Kiểm định KMO và Bartlett 90

Bảng 4.7: Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với 91

Bảng 4.8: Ma trận hệ số tương quan giữa biến sự thỏa mãn của khách hàng với các biến độc lập 95

Bảng 4.9: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến hài lòng chung 96

Bảng 4.10: Kết quả hồi qui giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 97

Bảng 4.11: Kết quả hồi qui giữa biến chất lượng dịch vụ tổng và sự thỏa mãn của khách hàng 98

Bảng 4.12: Kết quả hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của nhân viên 99

Bảng 4.13: Kết quả hồi quy sự hài lòng nhân viên ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ vệ sinh công nghiệp 101

Bảng 5.1: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 104

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận án 7

Hình 2.1: Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ 31

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 45

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu chính thức 57

Hình 3.2: Mô phỏng phương pháp khớp số liệu 73

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU

Kết cấu tổng thể của luận án Luận án “Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ

và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức – nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ

vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội” bao gồm 148 trang: mục lục, danh mục bảng

biểu, danh mục hình vẽ, phụ lục và nội dung năm chương Nội dung năm chương bao gồm: chương 1: Giới thiệu chung về nghiên cứu (07 trang); chương 2: Cơ sở

lý luận và mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và

sự thỏa mãn của khách hàng (40 trang); chương 3: Phương pháp nghiên cứu (28 trang); chương 4: Kết quả nghiên cứu (28 trang); chương 5: Bình luận và kiến nghị (12 trang) Tổng số hình vẽ là 5 hình; tổng số bảng biểu là: 19 bảng

Kết quả đạt được của luân án:

Luận án kiểm định mối quan hệ của sự hài lòng của nhân viên, quan niệm nghề nghiệp với chất lượng dịch vụ, và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự thỏa mãn của khách hàng Đây chính là vấn đề được đề cập nhiều trên lý thuyết, song chưa có nghiên cứu thực nghiệm để kiểm định mối quan hệ giữa ba nhân tố sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng Đặc biệt, khung cảnh nghiên cứu là ngành vệ sinh công nghiệp có thể có nhiều điểm tương đồng với những ngành dịch vụ cơ bản, có đội ngũ nhân viên có học vấn thấp hơn Hơn nữa, luận án được thực hiện với việc khớp dữ liệu điều tra riêng rẽ với nhân viên cung cấp dịch vụ Vệ sinh Công nghiệp và khách hàng sử dụng dịch vụ Việc khảo sát riêng rẽ đảm bảo độ tin cậy của kết quả và là một đóng góp về phương pháp nghiên cứu Những kết quả này sẽ có ý nghĩa trong việc quản lý đội ngũ nhân viên này nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

nhân viên có tác động tới sự thỏa mãn của khách hàng (George, 1990; Reynierse &

Harker, 1992; Schmitt &Allscheid, 1995; Schneider & Bowen, 1985; Schneider,

White, & Paul, 1998) Tuy nhiên, còn rất thiếu những nghiên cứu thực nghiệm để

kiểm định sự hài lòng của nhân viên có tác động như thế nào đến sự thoả mãn của

khách hàng Một nghiên cứu kiểm định vấn đề này khá phức tạp vì phải khảo sát cả hai đối tượng (nhân viên và khách hàng), và khớp những dữ liệu này với nhau Mặc

dù vậy, đây là một nghiên cứu cần thiết nhằm kiểm định xem các khía cạnh hài lòng của nhân viên có thực sự tác động tới sự thỏa mãn của khách hàng hay không

Ở Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu về sự thỏa mãn của khách hàng ở rất nhiều lĩnh vực khác nhau như tài chính ngân hàng, viễn thông, thủy sản, siêu

thị…(Phạm Đức Kỳ, Bùi Nguyên Hưng 2007; Nguyễn Thành Công, Phạm Ngọc

Thúy 2007, Hồ Huy Tựu & cộng sự 2007, Nguyễn Thị Mai Trang 2006) Các nghiên cứu này đã có những tổng kết về mô hình cũng như tìm ra được các biến có tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến sự thỏa mãn của khách hàng Tuy nhiên, các nghiên cứu này đều mới chỉ khảo sát một trong hai đối tượng (khách hàng hoặc nhân viên) mà chưa đồng thời kết hợp dữ liệu khảo sát của cả hai đối tượng Điều này làm giảm độ tin cậy của các kết quả nghiên cứu Hơn nữa, hầu hết các nghiên cứu này được tiến hành ở những ngành dịch vụ công nghệ cao (ví dụ: ngân hàng,

viễn thông) Việc cung cấp những dịch vụ này đòi hỏi một hàm lượng tri thức lớn

và vì vậy nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ cũng là những người có trình độ học vấn tương đối cao Những kết quả nghiên cứu này chưa chắc đã đúng đối với những ngành công nghiệp, dịch vụ có hàm lượng tri thức thấp hơn, đòi hỏi mức độ kiến thức và kỹ năng thấp hơn từ nhân viên cung cấp dịch vụ Chính vì thế, để có thể

hiểu rõ hơn các vấn đề về sự hài lòng của khách hàng nói chung, và về mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với sự hài lòng của khách hàng nói riêng, một nghiên cứu trong khung cảnh các ngành dịch vụ cơ bản, có hàm lượng tri thức thấp cũng rất cần thiết

Ngành vệ sinh công nghiệp ở Việt Nam là một ngành mới nên chưa có một chuẩn thống nhất của ngành về chất lượng dịch vụ Ngoài ra, ngành còn có những đặc điểm riêng như: nhân viên có học vấn và kỹ năng thấp, tính kỷ luật kém, chưa

có phong cách làm việc chuyên nghiệp Trong khi đó, đối tượng khách hàng lại rất

đa dạng, có nhiều đặc điểm riêng về yêu cầu chất lượng dịch vụ Giữa khách hàng

và nhân viên làm sạch thường có sự chênh lệch khá lớn về văn hóa Chính vì thế, ngành vệ sinh công nghiệp là một khung cảnh rất tốt để nghiên cứu mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên (vốn có học vấn, trình độ, kỹ năng thấp) với sự thỏa mãn của khách hàng Những kết quả từ ngành này có thể được tổng quát hóa cho những ngành có điều kiện tương tự về trình độ, kỹ năng, và tính chuyên nghiệp của nhân viên cung cấp dịch vụ

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tổ chức – nghiên cứu điển hình đối với dịch vụ vệ sinh công nghiệp tại Hà Nội” để

nghiên cứu

Luận án có ba mục tiêu chính

Thứ nhất, nghiên cứu này đề xuất và kiểm định mối quan hệ giữa những

nhân tố thuộc môi trường tổ chức, bao gồm chế độ lượng thưởng, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, với sự hài lòng của nhân viên thuộc ngành vệ sinh công nghiệp Nhân viên ngành vệ sinh công nghiệp có đặc điểm là trình độ học vấn thấp, phải làm việc trong điều kiện khắc nghiệt, và có chế độ đãi ngộ không cao Họ cũng thường có quan niệm không tích cực về nghề nghiệp của họ Những đặc điểm này đặt ra câu hỏi là liệu các kết quả nghiên cứu trước thuộc các ngành khác có thể không còn đúng với ngành VSCN hay không

Thứ hai , kiểm định mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với chất

Câu hỏi nghiên cứu:

 Những nhân tố thuộc môi trường công việc (như chế độ lương thưởng, điều kiện làm việc, v.v.) ảnh hưởng như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên?

 Sự hài lòng của nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng như thế nào tới chất lượng dịch vụ cung ứng?

 Chất lượng dịch vụ cung ứng ảnh hưởng như thế nào tới sự thỏa mãn của khách hàng

1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Các khách hàng là cá nhân người hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ vệ sinh công nghiệp trong các tổ chức tại Hà Nội Luận án cũng khảo sát những người ra quyết định trong tổ chức và so sánh đánh giá của họ với cá nhân những khách hàng hưởng lợi

- Các nhân viên vệ sinh công nghiệp tại các công ty tại Hà Nội

- Thời gian tiến hành nghiên cứu từ tháng 6 năm 2013 đến tháng 3 năm 2014

1.5.Phương pháp và qui trình nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu

Luận án dùng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để phục vụ cho quá trình nghiên cứu

Bảng 1.1: Phương pháp nghiên cứu

thức

09 tháng (tháng 7 năm

2013 đến 3/2014)

(1) Nghiên cứu định tính được tiến hành để khám phá nhân tố đặc thù của

ngành (quan niệm nghề nghiệp), điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 10 khách hàng và 15 nhân viên vệ sinh công nghiệp ở khu vực nội thành Hà Nội Nghiên cứu này được tiến hành vào tháng 04 - 05 năm 2013

(2) Nghiên cứu định lượng được tiến hành theo 2 giai đoạn Giai đoạn 1 là

nghiên cứu sơ bộ và giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức Cả 2 giai đoạn đều sử dụng phương pháp khảo sát để thu thập dữ liệu

1.5.2 Qui trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước sau:

Bước 1: Xây dựng mô hình và thước đo

Mô hình nghiên cứu và thước đo được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết sau:

- Đối với sự hài lòng của nhân viên, tác giả sử dụng định nghĩa, mô hình, thước đo của Spector (1997)

- Đối với chất lượng dịch vụ, tác giả sử dụng định nghĩa và thước đo SERQUAL của Parasuraman (1991)

- Thước đo về sự thỏa mãn của khách hàng bao gồm hành vi mua lặp lại và sự trung thành trong thái độ Thước đo này dựa trên thước đo của Olsen (2005) và Oliver (1997)

Trên cơ sở này, một tập các thước đo ban đầu được xây dựng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Bước 2: Nghiên cứu định tính

Do sự khác nhau về trình độ văn hóa của các đối tượng được phỏng vấn, đặc biệt là những công nhân lao động trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp, các thước đo đã được thiết lập tại các nước phát triển chưa chắc đã phù hợp với đối tượng lao động phổ thông trong ngành dịch vụ vệ sinh công nghiệp Thông qua phỏng vấn sâu nhân viên vệ sinh công nghiệp cũng như khách hàng dùng dịch vụ vệ sinh công nghiệp với tư cách là người hưởng lợi từ dịch vụ, các thước đo này được điều chỉnh thành bộ thước đo điều chỉnh vòng 1

Bước 3: Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Bộ thước đo điều chỉnh vòng 1 được đánh giá thông qua nghiên cứu định lượng sơ bộ với 80 nhân viên vệ sinh công nghiệp và 100 khách hàng dùng dịch vụ

vệ sinh công nghiệp Các thước đo này được hiệu chỉnh thông qua phương pháp hệ

số tin cậy Cronbach alpha đối với sự hài lòng của nhân viên, chất lượng dịch vụ và phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) đối với chất lượng dịch vụ

Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức

Nghiên cứu này được thực hiện với mẫu gồm 186 nhân viên vệ sinh công nghiệp đang làm việc cho 22 công ty vệ sinh công nghiệp, và 250 cá nhân làm việc tại 52 tổ chức dùng dịch vụ vệ sinh công nghiệp do các nhân viên trên phục vụ Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định các giả thuyết thông qua phương pháp hồi quy đa biến với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 18.0

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu của luận án

thước đo ban đầu

Nghiên cứu định tính (10 khách hàng và 15 nhân viên)

Mô hình và thước đo điều chỉnh vòng 1

Điều tra thử

n = 80 nhân viên vệ sinh và 100 đối với

Tập huấn điều tra viên

Cronbach Alpha, EFA

Kiểm định các giả thuyết Multi Regression

Giải pháp

Cronbach Alpha

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG

2.1 Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên

2.1.1 Các định nghĩa về sự hài lòng của người lao động

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc và các nguyên nhân có thể dẫn đến sự hài lòng công việc Một số khái niệm được biết nhiều như: hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc (Quinn

và Staines, 1979); hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức (Vroom, 1964) hoặc thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc (Locke, 1976); hài lòng trong công việc là thái

độ, thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi (Weiss, 1967) Theo Luddy (2005)

sự hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên Theo Spector (1997), hài lòng trong công việc, thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công việc nói riêng, đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Theo cách hiểu này, hài lòng trong công việc là thái độ (tích cực hay tiêu cực) đối với công việc Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình,

đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc

Một số tác giả có chi tiết hóa sự hài lòng đối với các khía cạnh khác nhau của công việc (Kreithner và Kinicki, 2007; Smith và cộng sự, 1997) Tuy nhiên cách tiếp cận này thường lẫn lộn giữa yếu tố cấu thành và nhân tố tác động tới sự

hài lòng của nhân viên Ví dụ, sự tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo, hay chính sách lương thưởng là nhân tố tác động tới sự hài lòng hơn là yếu tố cấu thành của sự hài lòng

Những định nghĩa trên của các tác giả khác nhau đều đề cập đến “thái độ” của người lao động đối với công việc của mình Vì vậy, nghiên cứu này coi sự hài lòng

là trạng thái tâm lý và thái độ chung với công việc của nhân viên

2.1.2 Các lý thuyết về tạo sự hài lòng cho người lao động

Sự hài lòng của nhân viên là một trong những nhân tố được nhiều người nghiên cứu trong lý thuyết hành vi tổ chức Sự hài lòng trong công việc đã được hiểu đơn giản là “mức độ mà mọi người thích hay không thích công việc của mình” (Spector, 1997) Tuy vậy các nhân tố dẫn đến sự hài lòng và không hài lòng có rất nhiều yếu tố tác động và đa dạng Việc điều tra đầy đủ về sự hài lòng của nhân viên

sẽ gần như là không thể, tuy vậy trong nghiên cứu của mình, tác giả sẽ cố gắng tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến vấn đề này

Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow năm 1943

Các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc có một lịch sử lâu dài bắt đầu từ những năm 1900, khi Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết của ông về "Hệ thống cấp bậc của nhu cầu" (1943) Maslow nhận thấy rằng nhu cầu của con người được sắp xếp theo một trật tự phân cấp và có thể chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cao cấp Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài còn các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người Nhu cầu cấp thấp gồm: nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao gồm: nhu cầu xã hội, nhu cầu về được quí trọng, nhu cầu được thể hiện mình Các nhu cầu cơ bản, liên quan đến sinh lý con người, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm

lý, chẳng hạn như tình cảm, sự an toàn, và lòng tự trọng Những nhu cầu cơ bản này cũng được gọi là "nhu cầu thiếu hụt" bởi vì nếu một cá nhân không thể đáp ứng được những nhu cầu này, thì người ấy sẽ luôn cố gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt

đó Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được Ví

dụ như Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống

họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên Theo Maslow, một khi các nhu cầu thấp cấp đã được thỏa mãn, các nhu cầu cao cấp

sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con người Những nhu cầu ở cấp thấp hơn không được đáp ứng thường sẽ tạo nên sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao hơn,

do đó chúng thường phải được thỏa mãn trước khi một người có thể tiến lên các bậc cao hơn trong hệ thống phân cấp.Biết được vị trí của một người đang ở vị trí nào của các cấp bậc nhu cầu sẽ giúp bạn xác định động lực của họ một cách hiệu quả

Ví dụ, việc tạo động lực thúc đẩy cho một người thuộc tầng lớp trung lưu đã được thỏa mãn bốn nhu cầu đầu tiên sẽ dễ dàng hơn việc tạo động lực phát triển cho một người lao động có mức lương tối thiểu

Bên cạnh những thành công với lý thuyết của mình, lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow cũng có những hạn chế nhất định của mình Mô hình bậc thang đã để lại những khoảng trống lớn giữa các bậc với nhau, các nhà nghiên cứu gần đây đã đưa

ra những vấn đề khó lý giải đối với tháp nhu cầu của Maslow như sau:

- Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính mạng sống họ

- Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu, thậm chí có cả 5 loại nhu cầu

- Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy sinh nhu cầu ở cấp cao hơn

- Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng

có thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại)

- Cùng một nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều khác nhau Ví dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Âu châu), họ

không có đòi hỏi cao về vật chất ở những tầng dưới nhưng lại có đòi hỏi sự thõa mãn cao ở tầng trên

- Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn thiện hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ khung nhu cầu cứng nhắc mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc của một quá trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc

- Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong 1 xã hội lớn đó là xác định được điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở một tầng Với cá nhân khác nhau, thì điểm thỏa mãn của họ hoàn toàn khác nhau Ví dụ, nếu bạn là người tham tiền và sống theo chủ nghĩa thực dụng, thì nhu cầu thỏa mãn ở phần dưới rất cao Nếu bạn

là người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bạn có thể chỉ cần no ấm 2 bữa ăn

và có thể vượt sang những tầng khác

Sau Maslow đã có rất nhiều các nhà nghiên cứu khác tiếp tục phát triển từ lý thuyết của ông Những nghiên cứu này chủ yếu trong lĩnh vực lao động và tổ chức

Ta có thể kể đến các nghiên cứu của Herzberg, Alderfer,và McGregor

Lý thuyết hai nhân tố của Herberg năm 1959

Năm 1959 F Henzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc

và tạo động lực Herzberg cũng tiếp cận lý thuyết của mình theo lý thuyết của Maslow nhưng chỉnh sửa một cách đáng kể Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm Nhóm thứ nhất gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu của bản thân người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động Nhóm thứ hai gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản trị của công

ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ con người, điều kiện làm việc Theo , F Henzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng

ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Henzberg cho rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc, đồng thời cho rằng để người lao động

có được sự động viên cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, trách nhiệm, sự phát triển, sự thăng tiến, bản chất công việc, thu nhập, lãnh đạo/giám sát, mối quan hệ với giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, các chính sách của công ty, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc

Có thể thấy Herzberg có nhiều điểm tương đồng với lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow nhưng cụ thể hơn như ông đã chia những nhu cầu của con người trong công việc thành hai nhóm yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực Tuy vậy, lý thuyết này của Herzberg còn một số hạn chế như: nếu chỉ riêng sự hiện diện của yếu tố duy trì và yếu tó tạo động lực thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Có thể thấy lý thuyết đã chỉ ra được các yếu tố tác động tới động lực và sự hài lòng của người lao động, đồng thời cũng có ảnh hưởng lớn tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc tại nhiều tổ chức Tuy vậy, ta có thể thấy rằng lý thuyết này còn nhiều điểm chưa phù hợp với thực tế vì một người lao động

cụ thể thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ không tách rời nhau Lý thuyết này cũng không cho thấy được mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất lao động hay kết quả trong công việc mà mới cho thấy được sự hài lòng trong công việc nói chung của người lao động

Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor năm 1957

Douglas McGregor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học của nhân loại với Thuyết X và thuyết Y - hai quan điểm đối lập về cách mọi người xem xét hành

vi nhân học trong công việc và cuộc sống Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ Ngược lại, theo quan điểm Y, con người

là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc McGregor cho rằng các tổ chức và những người quản lý tuân theo một trong hai cách tiếp cận sau:

Lý thuyết X:

Con người vốn không ưa thích công việc và sẽ né tránh nó bất cứ khi nào có thể Con người phải bị cưỡng chế, kiểm soát, chỉ đạo, hoặc đe dọa trừng phạt để khiến họ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.Con người thích được hướng dẫn, không muốn chịu trách nhiệm, có ít hoặc không có tham vọng.Trên tất cả, con người tìm kiếm sự an toàn.Trong một tổ chức được giả định với lý thuyết X, nhiệm

vụ của việc quản lý là ép buộc và kiểm soát nhân viên

Lý thuyết Y:

Công việc là điều hiển nhiên như vui chơi và nghỉ ngơi

• Mọi người sẽ tự điều chỉnh bản thân nếu họ cam kết với các mục tiêu (họ không hề lười biếng)

• Cam kết với mục tiêu tạo ra lợi ích và thành tựu cho họ

• Mọi người học cách chấp nhận và tìm kiếm trách nhiệm

• Mỗi người đều sở hữu sự sáng tạo, tính khéo léo và trí tưởng tượng Con người có khả năng vận dụng những năng lực trên để giải quyết vấn đề của tổ chức

• Con người luôn ẩn chứa tiềm năng

Lý thuyết của Alderfer (1969)

Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm Nhóm thứ nhất nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như : thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc Nhóm thứ hai là nhu cầu liên kết (relatedness need), nhóm này cũng giống như nhu cầu liên kết xã hôi của Maslow gồm: các nhu cầu như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè Nhóm thứ ba là nhu cầu phát triển (growth need) : bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận Nhu cầu phát triển này giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong

đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người.Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.) Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên Có nghĩa là tiền lương

sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành Hình thức này khuyến kích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp

Học thuyết thành đạt, quyền lực và liên kết của McClelland 1985

McClelland đã chỉ ra rằng có 3 nhu cầu ảnh hưởng mạnh tới động lực là: Sự thành đạt, quyền lực và sự liên kết Trong đó:

- Nhu cầu Sự thành đạt là: sự khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt qua những mục tiêu cá nhân đã được xác định, hay vươn tới các thành tựu và giành được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống

- Nhu cầu liên kết là: mong muốn thiết lập mối quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác Nhu cầu giống với nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow Những nhân viên có nhu cầu liên kết cao sẽ làm việc tốt ở những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực là: mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, nổi trội hơn đồng nghiệp, khả năng tác động đến hoàn cảnh và thay đổi hoàn cảnh Theo McCllenad, các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm tăng lên Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu này không giống nhau ở mỗi người, có người đặc biệt hứng thú và có động lực lớn với nhu cầu

thành đạt, một số người khác thì đi làm chỉ đơn giản là muốn có một mối quan hệ

xã hội tốt và đó là động lực để họ làm việc

Từ những nghiên cứu trên ta có thể thấy lý thuyết của Maslow, Herzberg, Alderfer và McGregor, McClelland có mối liên hệ với nhau và đều được phát triển

từ lý thuyết của Maslow:

• Lý thuyết của Herzberg tiếp nối của lý thuyết Maslow nhưng tập trung vào môi trường làm việc

• Lý thuyết X của McGregor được hình thành dựa trên việc những người lao động đang trong cấp thấp theo tháp nhu cầu Maslow do phương pháp quản lý tồi Trong khi lý thuyết Y của ông áp dụng cho những nhân viên trên cấp độ 3 do phương pháp quản lý tiến bộ

• Lý thuyết X của McGregor cũng được hình thành dựa trên việc các công nhân buộc phải lao động trong tình trạng bất mãn và các “nhân tố làm trong sạch môi trường” của Herzberg không được đảm bảo Trong khi thuyết Y của ông phát triển dựa trên việc các công nhân đang hài lòng hoặc có động lực thúc đẩy

• Lý thuyết ERG của Alderfer tương tự như lý thuyết của Maslow trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người nhưng chỉ chia thành ba cấp bậc

nhu cầu Trong đó nhóm nhu cầu thứ nhất của Alderfer tương tự nhóm nhu cầu một và hai của Maslow, nhóm nhu cầu thứ hai tương tự nhóm nhu cầu thứ ba của Maslow

• Lý thuyết của McClelland tương tự nhóm nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu của Maslow

2.1.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước về sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc đã được nghiên cứu từ nhiều năm Tuy nhiên,

các tác giả có cách tiếp cận khác nhau, thậm chí có sự lẫn lộn giữa các cấu thành

và các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng

Trước hết, một số tác giả đã cố gắng chia nhỏ sự hài lòng trong công việc thành các cấu phần khác nhau Theo Smith và cộng sự (1969) - tác giả thước đo JDI (Job Discriptive Index) - sự hài lòng của nhân nhiên bao gồm 5 thành phần: bản

chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Theo Luddy (2005) thì các thành phần của sự hài lòng công việc bao gồm 7 thành phần: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng (thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức) Andrew (2002), khi nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra thành phần của

sự hài trong công việc gồm: đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, thu nhập, nơi làm việc, an toàn, thời gian đi lại, giám sát, quan hệ công chúng Crossman và Bassem (2003) cho rằng, sự hài lòng của nhân viên bao gồm 7 thành phần: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và môi trường làm việc Một nghiên cứu khác của P.Chawla (2009) trong ngành viễn thông cũng đề cập đến sự hài lòng của nhân viên Tác giả đã đưa ra 9 thành phần của thước đo sự hài lòng của nhân viên gồm: mức độ an toàn, bản chất công việc, lương và thu nhập, điều kiện làm việc, thừa nhận thành tựu, quan hệ đồng nghiệp, tính tự chủ trong công việc, hành vi lãnh đạo và cơ hội thăng tiến

Ngược lại, một số tác giả lại nghiên cứu dưới dạng các nhân tố ảnh hưởng tới

sự hài lòng sự hài lòng với công việc Nói cách khác, các yếu tố như chế độ thù lao, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, v.v có tác động tới thái độ và trạng thái tâm lý của người lao động về công việc của họ (sự hài lòng) Theo Foreman Facts (1946), sự hài lòng của nhân viên bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác

và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Hackman và Oldham (1980) đã mô tả động lực nội tại của nhân viên là trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự hài lòng như là một động lực nội tại Các yếu tố mang lại sự hài lòng cho nhân viên chính là ở bản thân công việc: công việc có sự phản hồi, nhân viên được tự chủ trong công việc, công việc có kết quả nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc, công việc phát huy đa dạng các kỹ năng

Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đưa ra mô hình 10 yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên như: công việc thú vị, được công nhận đầy đủ công việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định, lương cao, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị,sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu như: Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995) Việc nghiên cứu theo

mô hình của Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn

đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia

Các nhân tố tác động tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên được biết đến nhiều nhất trong công trình của Spector (1997) Theo tác giả, có 9 nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng: Lương, Cơ hội thăng tiến, Quản lý/giám sát, Phúc lợi, Thừa nhận thành tựu, Thủ tục hoạt động, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Phản hồi thông tin

Ở Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên và phần lớn áp dụng các mô hình, luận điểm của các nhà nghiên cứu trên thế giới Hầu hết các mô hình được áp dụng đều coi sự hài lòng trong công việc được cấu thành từ sự hài lòng đối với từng thành phần liên quan, như chế độ đãi ngộ hay điều kiện làm việc Trần Đức Kỳ (2012), nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên Call Center và đưa

ra các thành phần của thước đo gồm 10 thành phần: lương và thăng tiến, công việc

có ý nghĩa, cơ chế giám sát, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cơ chế đào tạo, bản chất công việc, phúc lợi và thừa nhận thành tựu

Luận án này coi sự hài lòng trong công việc là trạng thái tâm lý và thái độ chung với công việc mà không chia nhỏ theo từng yếu tố như chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, hay phong cách lãnh đạo Về mặt logic, các yếu tố như bản chất công

việc, các chính sách và điều kiện làm việc, ảnh hưởng tới (chứ không cấu thành) tâm trạng và thái độ đối với công việc Ngoài ra, hài lòng với những yếu tố này chưa chắc đã mang lại sự hài lòng chung vì các yếu tố này có thể có mâu thuẫn Ví dụ: chế độ lương thưởng cao có thể đi kèm với điều kiện làm việc khắc nghiệt Qua các nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, có các nhóm yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên gồm: Lương thưởng, Môi trường làm việc và Bản

sự thỏa mãn ở mức cao hơn thông thường, từ đó

Một môi trường sạch sẽ, thân thiện, nhân viên làm việc dễ dàng hơn Nếu điều ngược lại xảy ra, họ sẽ thấy khó khăn để hoàn

Nhóm yếu tố

Các yếu tố chính Luận điểm chính Các tác giả

Về bản chất

công việc

- Công việc có thú vị

- Vị trí công việc

- Tính tự chủ trong công việc

- Tầm quan trọng công việc

- Công việc phát huy đa dạng kĩ năng

Bản chất của công việc có tác động đáng kể đến mức

độ hài lòng của nhân viên

Công việc chính nó mang lại một niềm đam mê có ý nghĩa cho nhân viên tại

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc

Bảng2.1 trên đã tổng hợp các nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới sự hài lòng của nhân viên vệ sinh công nghiệp Đối với nhân viên Vệ sinh Công nghiệp có một số đặc điểm như trình độ học vấn, trình độ văn hóa thấp, nhân viên tương tác chủ yếu với giám sát vì vậy có một số yếu tố không hoàn toàn phù hợp với văn hóa tổ chức Tác giả đã lựa chọn một số nhân tố phù hợp với ngành Vệ sinh Công nghiệp: thu nhập, phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp trên, thăng tiến, thủ tục hoạt động, bản chất công việc, phẩn hồi thông tin Có thể thấy đây là những nhân tố có tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong ngành Vệ sinh Công nghiệp mà tác giả sẽ dùng cho mô hình nghiên cứu lý thuyết của mình

Thu nhập, phúc lợi

Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) Theo nghiên cứu của Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Lương là

khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ làm việc, khoản tiền này sẽ dùng

để chi trả cho cuộc sống, bù đắp và tái sản xuất sức lao động cũng như đảm bảo cuộc sống của gia đình họ Theo Molander (1996), lương còn có thể phá vỡ những thái độ không tích cực với công việc của người lao động Các tác giả Crewson (1997); Marc Buelens (2007) lại khẳng định lợi ích kinh tế, mà cụ thể ở đây là lương, là yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất của các nhân viên khu vực tư nhân Lương, thưởng luôn là yếu tố quan trọng thu hút lao động Theo Higginbotham (1997), lương cao là cần thiết, tuy nhiên quan trọng hơn là việc công bằng trong trả lương có mối tương quan mạnh mẽ đến quyết định gắn bó của người lao động thông qua sự hài lòng và động lực làm việc của họ

Một số nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Luddy, 2005) Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa tiền lương và

sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2011)

Điều kiện làm việc

Theo Robbins và cộng sự (2013) thì điều kiện làm việc là tình trạng nơi mà người lao động làm việc Tại đó người lao động luôn muốn có một môi trường làm việc an toàn, thoải mái để có được động lực làm tốt công việc của mình Hầu hết mọi người đều muốn làm việc gần nhà, trong những cơ sở hạ tầng sạch sẽ với những trang thiết bị

phù hợp, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết

Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ, vệ sinh lao động, không bị rủi

ro, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết và được tổ chức tốt Điều kiện làm việc tốt sẽ tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động (Kennett S.Kovach ,1987) Theo (Herzberg, 1959) yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ

hai là môi trường làm việc Yếu tố này sẽ ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động và góp phần gián tiếp tăng sự hài lòng trong công việc của người lao động

Quan hệ đồng nghiệp

Các tác giả như Organ, Podsakoff, và McKenzie (2006), Organ và Ryan (1995), Podsakoff, McKenzie, Paine và Bachrach (2000) đều thống nhất rằng có các yếu tố phi tài chính tác động mạnh tới động lực lao động của nhân viên và sự hài lòng của họ Quan hệ đồng nghiệp là một trong các nhân tố đó Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2007) Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy

Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Những mối quan hệ tốt với người giám sát (lãnh đạo) và với đồng nghiệp (quan hệ đồng nghiệp) đều là những nhân tố quan trọng tác động mạnh tới sự hài lòng của nhân viên của nhân viên (Deckop và cộng

sự , 2003; Organ và cộng sự, 2006)

Quan hệ cấp trên – Lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins và cộng sự, 2001) Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo Luddy (2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng

đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động Theo Eisenberger và cộng sự (1990) thì mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng lớn đến quan điểm của nhân viên về tổ chức Khi có mối quan hệ tốt với lãnh đạo, động lực lao động của người lao động được cải thiện, gắn bó với tổ chức,

và ít có ý định rời bỏ tổ chức hơn Một người lãnh đạo tốt phải có năng lực,biết giúp đỡ phải và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều,

và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005)

Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là những cơ hội được tiến bộ về cấp bậc, địa vị trong nghề nghiệp của mỗi cá nhân người lao động Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình Theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn Theo Stanton và Crossleey (2000), thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức

Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được phát triển Một công ty muốn tăng giá trị của mình với nhân viên cần phải đầu tư vào sự phát triển của nhân viên Nó đòi hỏi công ty phải tạo cơ hội thăng tiến trong công ty và cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên để cải thiện kỹ năng làm việc của họ cả trên thị trường lao động nội bộ hặc bên ngoài (Hall vàMoss, 1998) Người sử dụng lao động tạo nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến sẽ làm giảm ý định thuyên chuyển của nhân viên

vì thiếu các cơ hội đào tạo và thăng tiến là nguyên nhân chính dẫn đến nhân viên có năng lực rời khỏi công ty (Allen, Shore và Griffeth, 2003; Steel và cộng sự , 2002) Theo Luddy (2005) cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng công việc của người lao động Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2001) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành

phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên Tại Việt Nam nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011) cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc

Thủ tục hoạt động

Thủ tục hoạt động bao gồm tất cả những quy tắc, quy định, thủ tục và yêu cầu của công việc mà người lao động phải tuân thủ khi thực hiện công việc của mình Nó cũng bao gồm các tính chất của công việc và giá trị của một tổ chức mà người lao động phải bị ràng buộc khi thực hiện công việc Quy trình vận hành trong thực tế, cung cấp các thông tin về việc phải làm như thế nào một nhân viên làm công việc của mình trong tổ chức đó Thủ tục hoạt động được Spector (1997) cho rằng là một trong chín khía cạnh tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc của mình Thủ tục hợp lý, minh bạch, dễ thực hiện thường làm cho nhân viên có tâm trạng thoải mái Ngược lại, thủ tục phức tạp, bất định làm cho nhân viên có tâm lý khó chịu và không tạo động lực làm việc tốt

Bản chất công việc Theo Smith (1969) Bản chất công việc được hiểu là tổng thể về mục tiêu,

các hoạt động, và các mối quan hệ xã hội gắn liền với công việc Một công việc mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm sau:

- Công việc có tầm quan trọng nhất định đối với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay đối với xã hội,

- Công việc cho phép sử dụng các kỹ năng khác nhau,

- Công việc có các quy trình thực hiện rõ ràng và có thể học được

- Công việc cho phép có sự tương tác xã hội với đồng nghiệp và các bên liên quan

Trong các yếu tố trên, mục tiêu và ý nghĩa công việc nổi lên là yếu tố quan trọng bậc nhất của bản chất công việc Theo Wright (2003), nếu nhân viên không

nhận thức được công việc của họ là quan trọng và có ý nghĩa họ sẽ có ít lý do để có động lực lao động để thực hiện công việc của họ Để làm điều này các tổ chức có thể thuyết phục nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng bằng cách cung cấp một số lý do thuyết phục cho các nhiệm vụ của họ (Locke, Latham, và Erez, 1988) Người quản lý có thể thuyết phục người lao động về mức độ ý nghĩa của công việc của họ bằng cách liên kết công việc của họ với mục tiêu của tổ chức, nói cách khác

là cung cấp cho họ bằng chứng về mức độ quan trọng của công việc của họ trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Wright, 2003) Nghiên cứu bằng thực nghiệm của (Luddy, 2005) cho thấy nhân tố bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động

Phản hồi thông tin

Người lao động có nhu cầu được được trao đổi và biết các thông tin trong doanh nghiệp của người lao động Họ cần hiểu được các chính sách và tình hình hoạt động của công ty Theo Hackman & Oldham (1980) thì nhân viên mong muốn

có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp, mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được phát triển Sự phản hồi này mang lại sự nhận thức về kết

quả công việc của nhân viên Còn theo Henzberg (1959) thì các thông tin liên quan

đến chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác là rất có ý nghĩa với người lao động Nếu thông tin về các chính sách không tốt sẽ làm người lao động hiểu nhầm, dễ gây thất vọng hoặc mất động lực làm việc Từ những điều trên ta có thể thấy nếu người lao biết được các thông tin trong doanh nghiệp một các rõ ràng thì họ sẽ hài lòng với công việc của mình

2.2.Tổng quan các nghiên cứu chất lượng dịch vụ

Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm

nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa-dịch vu Dịch vụ cũng có thể hiểu là

một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không

có sự thay đổi quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi sản phẩm vật chất Trên giác độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vô hình

mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị trường (Lưu Văn

Nghiêm, 2008)

Dịch vụ có đặc điểm nổi bật là: vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời,

dễ hỏng, không thể hoàn trả, nhu cầu bất định, quan hệ qua con người, tính cá nhân, tâm lý Zeithaml và cộng sự, 1990) Cụ thể:

- Vô hình: đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ Với đặc điểm này cho thấy dịch vụ là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể Tuy vậy sản phẩm dịch vụ vẫn mang nặng tính vật chất Tính không hiện hữu của dịch vụ gây nhiều khó khăn cho quản lý hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ, khó khăn hơn cho marketing dịch vụ

và khó khăn hơn cho việc nhận biết dịch vụ

- Không đồng nhất: sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hóa được Trước hết

do hoạt động cung ứng, các nhân viên cung cấp không thể tạo ra được các dịch vụ như nhau trong những thời gian làm việc khác nhau Hơn nữa khách hàng tiêu dùng

là người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào những cảm nhận của họ trong những thời gian khác nhau, sự cảm nhận cũng khác nhau, những khách hàng khác nhau có sự cảm nhận khác nhau Sản phẩm dịch vụ có giá trị khi thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng Do vậy trong cung cấp dịch vụ thường thực hiện cá nhân hóa, thoát ly khỏi quy chế, điều đó càng làm tăng thêm mức độ khác biệt Dịch vụ

vô hình ở đầu ra nên không thể đo lường và quy chuẩn được

- Không thể tách rời: sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cấp dịch

vụ Các sản phẩm dịch vụ có thể là không đồng nhất mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành Quá trình sản xuất gắn liền với tiêu dùng dịch vụ Người tiêu dùng cũng tham gia hoạt động sản xuất cung cấp dịch vụ cho mình Như vậy việc sản xuất dịch vụ phải thận trọng, phải có khách hàng, có nhu cầu thì quá trình sản xuất mới có thể tiến hành được

- Dễ hỏng: Dịch vụ không thể tồn kho, không cất trữ và không thể vận chuyển

từ khu vực này tới khu vực khác Do vậy việc tiêu dùng dịch vụ bị hạn chế bởi thời gian Cũng từ đặc điểm này mà làm mất cân bằng cân đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa thời điểm khác nhau trong cùng một thời gian

- Không thể hoàn trả: nếu khách hàng không hài lòng, họ có thể được hoàn tiền nhưng không thể hoàn dịch vụ

- Nhu cầu bất định: độ bất định nhu cầu dịch vụ cao hơn sản phẩm hữu hình nhiều

- Quan hệ qua con người: vai trò con người trong dịch vụ rất cao và thường được khách hàng thẩm định khi đánh giá dịch vụ

- Tính cá nhân: khách hàng đánh giá dịch vụ dựa vào cảm nhận cá nhân của mình rất nhiều

- Tâm lý: chất lượng dịch vụ được đánh giá theo trạng thái tâm lý của khách hàng

Chính vì những đặc điểm trên của của dịch vụ, trong nhiều năm đã có nhiều nhà nghiên cứu cố gắng định nghĩa và lượng hóa là chất lượng dịch vụ Trong những năm 80-90 của thế kỉ trước và những năm đầu của thế kỉ 21, một số tác giả

đã định nghĩa chất lượng dịch vụ cũng như đo lường chất lượng dịch vụ và những nghiên cứu đó được công nhận và sử dụng rộng rãi

2.2.1.Các định nghĩa về chất lượng dịch vụ

Có nhiều định nghĩa về chất lượng dịch vụ Lehtinen & Lehtinen (1982) định nghĩa: chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh: thứ nhất là quá trình cung cấp dịch vụ và thứ hai là kết quả của dịch vụ Gronroos (1984) cũng đưa ra hai thành phần và được đánh giá trên hai khía cạnh: chất lượng kỹ thuật (những gì mà khách hàng nhận được) và chất lượng chức năng (diễn giải dịch vụ được cung cấp ra sao)

Theo Edvardsson, Thomsson & Ovretveit (1994) thì chất lượng dịch vụ là sự đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng đối với dịch vụ và làm thỏa mãn nhu cầu của họ

Một nghiên cứu được nhiều người biết đến nhất, được nhiều người công nhận

và sử dụng đến ngày nay là nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988, 1991)

Theo các tác giả này, chất lượng dịch vụ được định nghĩa là: “mức độ khác nhau

giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả của dịch vụ”

Luận án này định nghĩa chất lượng dịch vụ là đánh giá của khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ về việc thỏa mãn đầy đủ nhu cầu mong đợi của khách

hàng, tương xứng với chi phí mà khách hàng phải thanh toán

Từ những định nghĩa trên ta có thể thấy một số đặc điểm về chất lượng dịch

vụ Thứ nhất, chất lượng dịch vụ khó đánh giá hơn chất lượng sản phẩm hữu hình

Thứ hai, nhận thức về chất lượng dịch vụ của khách hàng là kết quả của quá trình

so sánh giữa sự mong đợi của khách hàng với những hoạt động cụ thể của tổ chức

nhằm đáp ứng những mong đợi của họ Thứ ba, những đánh giá về chất lượng dịch

vụ không chỉ được tạo ra từ dịch vụ mà còn bao hàm những đánh giá về quá trình

cung cấp dịch vụ của nhà cung ứng dịch vụ đối với khách hàng

2.2.2.Các thành phần của chất lượng dịch vụ

Nghiên cứu trên thế giới

Một nghiên cứu nổi tiếng, đồng thời cũng được ứng dụng nhiều trên thế giới và Việt Nam là nghiên cứu của Gronroos (1984) Trong nghiên cứu này của mình tác giả

đã đề xuất hai thành phần của chất lượng dịch vụ là: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng Chất lượng kỹ thuật được hiểu là sự phản ánh kết quả của quá trình cung cấp dịch vụ hoặc là những gì mà khách hàng nhận được trong quá trình sử dụng dịch vụ Chất lượng chức năng được hiểu là dịch vụ được thực hiện như thế nào trong quá trình quá trình tương tác giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng

Parasuraman và cộng sự (1988, 1991) đã xây dựng và kiểm định thang đo các

thành phần của chất lượng dịch vụ (gọi là thang đo SERVQUAL) Thang đo SERVQUAL được điều chỉnh và kiểm định ở nhiều loại hình dịch vụ khác nhau Cuối cùng thang đo SERVQUAL bao gồm 22 biến quan sát để đo lường 5 thành

phần của chất lượng dịch vụ, đó là: độ tin cậy (reliability), tính đáp ứng

(responsiveness), tính đảm bảo (assurance), phương tiện hữu hình (tangibles) và sự đồng cảm (empathy) Parasuraman & cộng sự (1991) khẳng định rằng SERVQUAL

là thang đo hoàn chỉnh về chất lượng dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy, và có thể được ứng dụng cho mọi loại hình dịch vụ khác nhau Tuy nhiên, tác giả cũng khăng định, mỗi ngành dịch vụ cụ thể có những đặc thù riêng của chúng và có sự điều chỉnh Nghiên cứu này cũng có một số hạn chế là chỉ chú trọng vào quá trình cung

cấp dịch vụ (Kang 2006) mà chất lượng kĩ thuật đã không được đề cập đến

Trong thực tế, cũng đã có nhiều nhà nghiên cứu khác đã kiểm định thước đo của Parasuraman với nhiều loại hình dịch vụ cũng như tại nhiều quốc gia khác nhau Kết quả cho thấy các thành phần của chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau

ở từng ngành dịch vụ và từng thị trường khác nhau Nghiên cứu của Mehta và cộng

sự (2000) tại Singapore cho thấy chất lượng dịch vụ siêu thị chỉ bao gồm hai

thành phần: phương tiện hữu hình và nhân viên phục vụ Nguyễn và cộng sự (2003)

kiểm định SERVQUAL cho thị trường khu vui chơi giải trí ngoài trời tại Thành

phố Hồ Chí Minh thì chất lượng dịch vụ bao gồm bốn thành phần: độ tin cậy, khả

năng phục vụ của nhân viên, sự đồng cảm, và phương tiện hữu hình Nghiên cứu của Dabholka và cộng sự (1996) cho kết quả chất lượng dịch vụ bán lẻ gồm năm

thành phần chính: phương tiện hữu hình, độ tin cậy, nhân viên phục vụ, giải quyết

khiếu nại và chính sách của cửa hàng

Có thể thấy, nghiên cứu của Parasuraman về các thành phần của dịch vụ được nhiều người biết đến và sử dụng nhiều hơn của Gronroos cũng như các nhà nghiên cứu khác Các khái niệm và thước đo trong nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988; 1991) có sự phù hợp tốt với nhiều bối cảnh khác nhau, bao gồm cả Việt Nam Chính vì vậy trong nghiên cứu này của mình, tác giả sẽ sử dụng thang đo Servqual cho nghiên cứu của mình

Nghiên cứu ở Việt Nam

Ở Việt Nam có một số nghiên cứu về sự hài lòng hay sự trung thành của khách hàng đối với một số dịch vụ như: viễn thông, ngân hàng, điện thoại di động…

Những nghiên cứu này phần lớn sử dựa trên nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trên thế giới và bổ sung một số yếu tố để phù hợp với hoàn cảnh Việt Nam Dưới đây là

một số bài viết về vấn đề trên

Tác giả Nguyễn Thị Mai Trang (2006) sử dụng thước đo của Dabholka và cộng sự (1996) vào việc kiểm định chất lượng dịch vụ siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh Tác giả khẳng định thước đo này phù hợp hơn thước đo của Parasuraman khi

sử dụng việc đo lượng chất lượng dịch vụ đối với những ngành bán lẻ

Phạm Đức Kỳ, Bùi Nguyên Hưng (2007) đề cập đến mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng trong mô hình truyền thống Trong mô hình này sự trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động được quyết định bởi 02 nhóm yếu tố: đó là nhóm yếu tố “ Sự thỏa mãn” – nhóm yếu tố chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp và nhóm yếu tố “Rào cản chuyển mạng” của chính loại dịch vụ này Trong nhóm yếu tố “Sự thỏa mãn” (chất lượng dịch vụ) có 5 yếu tố: chất lượng cuộc gọi, cấu trúc giá, dịch vụ gia tăng, tính thuận tiện và dịch vụ khách hàng Trong nhóm “Rào cản chuyển mạng” cũng gồm 5 yếu tố: các tổn thất, chi phí thích nghi mới, chi phí gia nhập mới, sự hấp dẫn của các mạng khác (đối thủ cạnh tranh) và mối quan hệ khách hàng

Lê Văn Huy – Nguyễn Thị Hà My (2007) đã xây dựng mô hình về chỉ số hài lòng (VCSI) của Việt Nam với 07 biến số: (1) hình ảnh thương hiệu, (2) chất lượng mong đợi, (3) chất lượng cảm nhận, (4) giá trị cảm nhận; yếu tố trung tâm là (5) sự thỏa mãn của khách hàng và biến số kết quả của mô hình sẽ là (6) sự phàn nàn và (7) lòng trung thành của khách hàng Trong các biến trên thì biến trung gian là sự thỏa mãn của khách hàng; biến số nguyên nhân gồm 04 biến: hình ảnh thương hiệu, chất lượng mong đợi, chất lượng cảm nhận, giá trị cảm nhận; biến kết quả gồm 02 biến: sự phàn nàn và lòng trung thành của khách hàng

Hồ Huy Tựu, Lê Nguyễn Hậu, Trần Công Tài (2009) có nghiên cứu “ Tác

động của giá, chất lượng, kiến thức đến sự thỏa mãn và trung thành của người tiêu

dùng đối với cá tại thành phố Nha Trang” Nghiên cứu này trước tiên dựa trên cơ

sở lý thuyết về: Giá cảm nhận, Chất lượng cảm nhận, Sự thỏa mãn, Quan hệ giữa

chất lượng cảm nhận và sự thỏa mãn, Quan hệ giữa giá và sự thỏa mãn, Kiến thức

và mối quan hệ của nó với sự thỏa mãn, Sự trung thành thái độ và trung thành hành

vi mua hàng lặp lại, Quan hệ giữa sự thỏa mãn và trung thành để xây dựng mô

hình nghiên cứu của mình Mô hình của tác giả có 5 biến chính là: giá, chất lượng,

kiến thức, sự thỏa mãn, sự trung thành Ba biến nguyên nhân gồm: giá, chất lượng,

kiến thức Biến trung tâm là sự thỏa mãn của khách hàng Biến kết quả là: Lòng

trung thành

Bảng 2.2: Bảng phân nhóm các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ Thành phần

chất lượng Các yếu tố chính Luận điểm chính Các tác giả

Độ tin cậy Giữ lời hứa; Gặp khó

khăn muốn giải quyết cùng; Cung cấp dịch vụ đúng thời điểm; Không

để xẩy ra sai xót

Tạo được lòng tin và cùng hợp tác với khách hàng

Parasuraman (1985); Dabholka và cộng sự (1996)

Tính đáp

ứng

Nhanh chóng đáp ứng yêu cầu; luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng; đặc biệt quan tâm đến khách hàng

Nhanh chóng đáp ứng yêu cầu sẽ tạo được lòng sự hài lòng nơi khách hàng

Dabholka và cộng sự (1996)

Mai Trang (2006) Parasuraman (1985)

Tính đảm bảo

Tạo niềm tin Thái độ tốt khách hàng sẽ

hài lòng

Dabholka và cộng sự (1996)

Mai Trang (2006); Parasuraman (1985)

Phương tiện Máy móc, đồng phục, tài

liệu giới thiệu

Các phương tiện hữu hình tốt sẽ tạo được niềm tin ban đầu và sau này khi sử dụng dịch vụ

Dabholka & ctg năm

1996 ; Mai Trang;

Parasuraman (1985)

Sự đồng

cảm

Nhân viên luôn quan tâm;

Coi việc khách hàng như của mình

Luôn coi công việc của khách hàng như công việc của mình từ đó dẫn đến sự thỏa mãn trong chất lượng dịch vụ

Dabholka & ctg năm 1996;

Mai Trang 2006);

Parasuraman(1985)

2.2.3 Mô hình Servqual của Parasuraman và cộng sự 1985

Parasuraman và các cộng sự là những người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong ngành tiếp thị một cách hệ thống và chi tiết Các nhà nghiên cứu này đưa ra mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ Mô hình này được trình bày ở Hình 2.1

Hình 2.1: Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ

Servqual dựa trên khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ cảm nhận (P) và chất lượng dịch vụ mong đợi (E), chất lượng dịch vụ Q được tính bằng hiệu số giữa P và E (Q = P – E) Nguyên thủy SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1985)

Chuyển đổi nhận thức thành tiêu chí chất lượng dịch vụ Khoảng cách 1

Nguồn: Parasuraman & ctg (1985)

Khách hàng

Nhà cung cấp

có 10 thành phần của chất lượng dịch vụ: sự tin cậy, tính đáp ứng, năng lực, sự tiếp cận, lịch sự, thông tin, sự tín nhiệm, an toàn, hiểu khách hàng, phương tiện hữu hình Sau đó, Parasuraman & ctg (1988) đã giảm xuống còn năm thành phần:

sự tin cậy, sự đáp ứng, sự thấu cảm, năng lực phục vụ và phương tiện hữu hình được đo lường bằng 22 câu hỏi

Khoảng cách thứ nhất do sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà cung cấp dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng Điểm

cơ bản của sự khác biệt này là do công ty dịch vụ không hiểu biết hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch vụ mình cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ

Khoảng cách thứ hai là khoảng cách do nhà cung cấp dịch vụ khó khăn khi chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những tiêu chí chất lượng Xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính dịch vụ Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ

Khoảng cách thứ ba do nhân viên phục vụ không thể thực hiện các tiêu chuẩn

đã được xác định trước, trong và sau quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng Xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Trong dịch vụ, các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng và đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng Tuy nhiên, không phải lúc nào và tất cả nhân viên đều có thể hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí đề ra

Khoảng cách thứ tư tồn tại khi quảng cáo, khuyến mãi đã tác động vào kỳ

vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ, làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng,

vì thế ảnh hưởng lên sự cảm nhận của họ về dịch vụ không như mong đợi hoặc theo những gì đã hứa hẹn Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ