Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO

34 2.2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam trên thị trường viễn thông trong nước..... DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BCC : Business Cooperation Contract : Hợ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS Nguyễn Hồng Thắng

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2007

MỤC LỤC

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 : Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp 1

1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh & năng lực cạnh tranh 1

1.1.1 Cạnh tranh 1

Ă Ự Ạ H TRAN HC Ủ Ậ Đ N B Ư CHÍN H VI Ễ G V IỆ M K H NH Ậ Ổ Ứ ƯƠ NG M Ạ Ế Ớ 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 1

1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh 2

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 3

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 3

1.1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 3

1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp viễn thông 8

1.2 Cạnh tranh viễn thông khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO 12

1.3 Kinh nghiệm phát triển viễn thông của một số Tập đoàn viễn thông trên thế giới 15

1.3.1 Xu hướng phát triển viễn thông của các nước trên thế giới 15

1.3.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Tập đoàn viễn thông trên thế giới 18

1.3.2.1 Tập đoàn viễn thông NTT Nhật Bản 18

1.3.2.2 Tập đoàn viễn thông Ericsson 19

1.3.3 Mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập Tổ Chức

Thương Mại Thế Giới WTO 21

1.3.4 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam và VNPT 24

Kết luận Chương 1 CHƯƠNG II : Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO 27

2.1 Tổng quan về hoạt động của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam 27

2.1.1 Mô hình tổ chức 27

Ă Ự Ạ H TRAN HC Ủ Ậ Đ N B Ư CHÍN H VI Ễ G V IỆ M K H NH Ậ Ổ Ứ ƯƠ NG M Ạ Ế Ớ 2.1.2 Tổng quan tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam 30

2.1.2.1 Giai đoạn 2001-2005 30

2.1.2.2 Giai đoạn 2006 đến nay 31

2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO 34

2.2.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam trên thị trường viễn thông trong nước 34

2.2.1.1 Chính sách giá cước, dịch vụ 34

2.2.1.2 Chất lượng dịch vụ 39

2.2.1.3 Chính sách hỗ trợ chăm sóc khách hàng 40

2.2.1.4 Xúc tiến kinh doanh, chiến lược kinh doanh 42

2.2.1.5 Cơ cấu tổ chức, đội ngũ cán bộ 43

2.2.1.6 Sự trung thành của khách hàng và vị thế của VNPT trên thị trường viễn thông trong nước 43

2.2.1.7 Năng lực tài chính của VNPT 44

2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông

Việt Nam khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO

46

2.2.2.1 Đánh giá cơ hội 46

2.2.2.2 Đánh giá những thách thức 50

Kết luận Chương 2 CHƯƠNG III : Những kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO 56

3.1 Nhóm giải pháp vĩ mô & vi mô 57

3.1.1 Nhóm giải pháp vĩ mô 57

Ă Ự Ạ H TRAN HC Ủ Ậ Đ N B Ư CHÍN H VI Ễ G V IỆ M K H NH Ậ Ổ Ứ ƯƠ NG M Ạ Ế Ớ 3.1.1.1 Đổi mới chính sách để huy động các nguồn lực trong nước, thu hút nguồn lực nước ngoài 57

3.1.1.2 Đổi mới tổ chức, tăng cường & nâng cao hiệu lực bộ máy quản lý nhà nước & các công cụ chính sách quản lý vĩ mô 59

3.1.1.3 Tạo dựng hành lang pháp lý hoàn thiện để Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam phát triển bền vững khi gia nhập Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO 60

3.1.2 Nhóm giải pháp vi mô 60

3.1.2.1 Giải pháp về giá dịch vụ 60

3.1.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông & đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng 62

3.1.2.3 Giải pháp về chính sách chăm sóc khách hàng 63

3.1.2.4 Giải pháp về xúc tiến kinh doanh và chiến lược kinh doanh 64

3.1.2.5 Giải pháp về trình độ và chất lượng nguồn nhân lực 67

3.2 Nhóm giải pháp tài chính 68

3.2.1 Thành lập Ban tài chính 68

3.2.2 Giải quyết vấn đề vốn 69

3.2.2.1 Thành lập Quỹ đầu tư ngành viễn thông 69 3.2.2.2 Phát hành trái phiếu công ty 71 3.2.2.3 Huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước 72 3.2.3 Sắp xếp, cổ phần hóa các công ty con trực thuộc Tập Đoàn Bưu Chính

Viễn Thông Việt Nam 74 Kết luận Chương 3

KẾT LUẬN PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thống kê các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ viễn thông tại

Bảng 2.2: Bảng giá cước tham khảo của các doanh nghiệp viễn thông

Bảng 2.4: Đánh giá năng lực cạnh tranh nội địa của VNPT Trang 46

Biểu đồ 2.5: Đánh giá chất lượng nhân viên phục vụ của các doanh nghiệp viễn

Biểu đồ 2.3: Phát triển thuê bao điện thoại giai đoạn 1995-2006 của VNPT

Biểu đồ 2.4: Thị phần điện thoại di động đến tháng 3 năm 2007 Trang 39

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BCC : Business Cooperation Contract : Hợp đồng kinh doanh BIDV : Ngân hàng đầu tư phát triển

BTA VN-HK : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ

CB CNV : Cán bộ công nhân viên CNTT : Công nghệ thông tin

CT : Công ty DGT : Cục viễn thông Trung Quốc

DN : Doanh nghiệp EVN Telecom : Công ty viễn thông điện lực FDI : Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

Netsoft : Công ty Tin học Bưu Điện OECD : Organization for Economic Cooperation and Development :Tổ chức hợp tác phát triển kinh tế

ODA : Official Development Assistance : Hỗ trợ phát triển chính thức SPT :Saigon Postel Telecom : Công ty Bưu chính viễn thông Sài Gòn VAS : Dịch vụ giá trị gia tăng

Vinaphone :Công ty thông tin di động khu vực II VPĐD : Văn phòng đại diện

VPSC : Công ty Tiết kiệm Bưu điện VIETTEL : Tổng công ty viễn thông quân đội VNPT : Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN WTO :World Trade Organization :Tổ chức thương mại thế giới

THUẬT NGỮ CHUYÊN NGÀNH

1 ADSL (Asymmetrical Digital Subscriber Loop): mạch vòng phi đối

xứng truyền 2Mbit/s theo một hướng & 64kbit/s theo hướng kia, cự ly làm việc lên đến 35km trên một đôi cáp đồng duy nhất

2 BTS (Base Transmit Station) : Trạm phát sóng của hệ thống thông tin

di động Mỗi trạm này phục vụ thuê bao trong một vùng phủ sóng có bán kính nhất định Vùng này gọi là cell Các cell liên kết với nhau tạo thành hệ thống di động giúp thuê bao có thể di chuyển từ cell này sang cell khác

4 Công nghệ IP (Internet Protocol) : là công nghệ chính dùng cho mạng

Internet Mỗi phần tử mạng (máy tính, máy in, máy PDA,…) tham gia vào mạng Internet đều có một địa chỉ gọi là địa chỉ IP

5 Dịch vụ viễn thông không sử dụng hạ tầng mạng: là loại dịch vụ

viễn thông không đầu tư vào cơ sở hạ tầng từ thuê bao đến tổng đài (mạng cáp đồng, cáp quang) Dịch vụ không sử dụng hạ tầng được kết cấu kỹ thuật theo đường truyền sóng theo các băng tầng khác nhau dùng cho viễn thông Đường tiếp sóng từ các thuê bao đến tổng đài dựa trên các cell (trạm BTS) liên kết tạo thành một dãy băng tầng thông suốt

6 Dịch vụ viễn thông sử dụng hạ tầng mạng: là dịch vụ viễn thông sử

dụng trên nền mạng cáp đồng, cáp quang từ thuê bao đến tổng đài Dịch

vụ này đầu tư rất lớn trong hạ tầng viễn thông Cho phép người sử dụng được sử dụng những loại dịch vụ cao cấp hơn dịch vụ không sử dụng

hạ tầng (ADSL, Fax, thoại, kênh thuê riêng…)

7 Dịch vụ giá trị gia tăng: có bốn kiểu chính:

- Các dịch vụ thông tin: giá cả hàng hoá, tỷ giá, nhiệt độ, thị trường tài chính…

- Xử lý cuộc gọi: chuyển máy, nhận cuộc gọi tự động …

- Tin nhắn: thư điện tử, trao đổi dữ liệu điện tử & chuyển tiền điện tử

- Quản lý mạng

8 Dịch vụ đa phương tiện: cung cấp những dịch vụ tích hợp giữa âm

thanh, dữ liệu và truyền hình ảnh do đó đòi hỏi những mạng số có tốc

độ cao, tổng đài có khả năng xử lý một loạt tốc độ khác nhau

9 Facsimile hay Fax: là kỹ thuật chuyển trang văn bản (text) trên đường

dây điện thoại 64Kb

10 GPRS (General Package Radio Service): công nghệ băng rộng (trung

bình) dùng trong hệ thống di động, công nghệ chuyển mạch gói

11 IDD (International Direct Dialling): quay số quốc tế trực tiếp không

qua tổng đài

12 ISDN (Integrated Services Digital Network): Mạng số liên kết đa dịch

vụ là phương tiện tạo điều kiện dễ dàng cho việc nâng cao hiệu năng truyền dữ liệu, có tốc độ nhanh không cần modem

13 MAN (Metropolitan Area Network): mạng khu vực đô thị, được sử

dụng để tập hợp lưu lượng khu vực kinh doanh ở các thành phố lớn

14 Mega WAN : là tên dịch vụ kết nối các mạng nội bộ của một công ty

tại hai địa điểm khác nhau thông qua đường truyền 2Mbps trên đôi dây cáp đồng

15 Mạng băng rộng: mạng số có khả năng cung cấp các tốc độ truyền dẫn

số 2Mbit/s trở lên, cần thiết cho một số ứng dụng của các DN và truyền hình ảnh

16 MSC (Mobile Switching Center): trung tâm chuyển mạch di động Các

BTS nói trên nối về MSC để kết nối cuộc gọi giữa các thuê bao

17 PSTN (Public Switched Telephone): mạng điện thoại chuyển mạch

công cộng có thiết bị định tuyến cuộc gọi cho phép người gọi đến được bất kỳ địa chỉ đến nào theo yêu cầu

18 VPN (Virtual Private Network): mạng riêng ảo

19 WAN (Wide Area Network) : mạng diện rộng liên kết các máy tính

trong một khu vực rộng hơn và có thể sử dụng các đường dây thuê riêng để liên kết các site

LỜI MỞ ĐẦU

1- Tính cấp thiết của đề tài

Ngày 11/01/2007, Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Điều này không chỉ mang đến những cơ hội mà còn đem lại những thách thức cho các Doanh nghiệp Việt Nam

Khi gia nhập WTO, ngành viễn thông được đánh giá sẽ phát triển vượt bậc đồng thời cũng là ngành cạnh tranh gay gắt Chính vì vậy, Tập đoàn Bưu Chính viễn thông Việt Nam cần tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giữ vững thị phần và mở rộng hợp tác kinh doanh quốc tế

Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích chính của đề tài là đưa ra một số giải pháp nhằm phát huy những tiềm năng vốn có của VNPT, đặc biệt là nhóm giải pháp tài chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt

Nam khi gia nhập WTO

2- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau như tài chính, viễn thông, kinh tế, luật pháp trong phạm vi Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN, những doanh nghiệp viễn thông trong nước, trong khu vực và quốc tế

Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính viễn thông VN khi VN chính thức gia nhập WTO nhất là vấn đề tài chính; những vấn đề khác chỉ giải quyết khi có liên quan

3- Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp phân tích và tổng hợp Đề tài sử dụng những tài liệu chuyên ngành lĩnh vực viễn thông, các website của doanh nghiệp viễn thông, website của liên minh viễn thông thế giới, website của Bộ và Sở Bưu chính viễn thông và những tài liệu về hoạt động và tổ chức của Tổ chức thương mại thế giới

4- Đóng góp mới của đề tài

Đề tài phân tích một cách hệ thống những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là doanh nghiệp viễn thông Trên cơ sở lý luận trên, đề tài phân tích đánh giá và so sánh năng lực cạnh tranh của VNPT với các doanh nghiệp viễn thông trong nước

Phân tích những cơ hội và thách thức của VNPT dựa trên những cam kết khi gia nhập WTO của ngành viễn thông Vận dụng kinh nghiệm phát triển viễn thông của các tập đoàn viễn thông trên thế giới

Đề tài đã đề xuất những giải pháp để phát huy những tiềm lực vốn có của VNPT và đặc biệt là nhóm giải pháp tài chính: về chính sách giá dịch vụ, vấn đề huy động vốn và sử dụng nguồn vốn đầu tư của VNPT để đảm bảo cạnh tranh khi gia nhập WTO

5- Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 3 chương với kết cấu như sau:

Chương I: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương II: Năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế Giới

Chương III: Những kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam khi gia nhập WTO

CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

ạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế hàng hoá, là điều kiện sống còn của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực, các thành phần kinh tế

C

Có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:

Theo Các Mác : “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt

giữa nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và

Theo P.Samuelson : “ Cạnh tranh là sự kình địch giữa những doanh

Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh Công nghiệp của tổ chức Hợp tác

& Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng : “ Cạnh tranh là khả năng của các

doanh nghiệp, ngành, quốc gia và các vùng trong việc tạo ra việc làm và thu

Từ các định nghĩa trên, có thể tiếp cận về cạnh tranh ở những góc độ:

- Thứ nhất, cạnh tranh là sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng

- Thứ hai, mục đích cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận

- Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể

- Thứ tư, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công

cụ khác nhau: chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm

- Thứ năm, ngày nay cạnh tranh còn được xem là sự ganh đua mang

tính hợp tác

Từ đó, chúng tôi khái quát như sau : “ Cạnh tranh là sự ganh đua giữa

các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”

Một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường có thể cạnh tranh với nhau dưới nhiều hình thức :

Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ

Cạnh tranh về sản phẩm là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, phục vụ,

sự đa dạng hoá của các dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) và tính độc đáo của

nó Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp tìm mọi cách để hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của mình như: bao bì đóng gói, quảng cáo tư vấn, giao hàng, lưu kho…Cải tiến các thông số chất lượng kỹ thuật, nghiên cứu đưa những sản phẩm mới vào thị trường, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm

Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ

Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng đòi hỏi doanh nghiệp phải

có hệ thống phân phối rộng, hiệu quả Các doanh nghiệp phát triển mạng lưới đại lý, giao hàng, chọn kênh phân phối hiệu quả

Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng

Quảng cáo và khuyến mãi đã trở nên không thể thiếu trên thị trường cạnh tranh gay gắt Thông qua truyền thông, hình thức cạnh tranh này tỏ ra hiệu quả đối với những doanh nghiệp hiện nay: giúp gia tăng sự quan tâm, chú ý của khách hàng trong điều kiện thị trường đa dạng chủng loại, sản phẩm, dịch vụ v.v.v

Hình thức cạnh tranh khác

Ngoài những hình thức cạnh tranh trên, những doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về phương thức thanh toán như bán chịu, trả chậm, trả góp cho khách hàng Những doanh nghiệp viễn thông khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ của mình và hạn chế tình trạng nợ cước đã đưa ra hình thức chiết khấu phần trăm trên hóa đơn thanh toán khi khách hàng đóng tiền cước đúng hạn

“ Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hoá cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ”

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường Doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại

Khi nghiên cứu tìm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần đặt doanh nghiệp trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường xung quanh để xác định được vị thế của doanh nghiệp, từ

đó xây dựng được chiến lược thích hợp

Căn cứ những nghiên cứu của GS TS Bùi Xuân Phong5 , Tác giả đã chọn lọc những tiêu chí quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm

Nhiều nhà kinh tế học cho rằng tổ chức mạnh quyết định nhiều đến thành công trong mọi hoạt động của tổ chức đó Doanh nghiệp tổ chức hoạt động theo theo pháp luật, theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng, phân định rõ quyền hạn trách nhiệm của bộ phận thành viên, có mục tiêu hoạt động cụ thể, chiến lược mục tiêu rõ ràng

Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

Các tiêu chí để đánh giá là trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, mức

độ chuyên nghiệp, tư tưởng, chính trị, đạo đức của đội ngũ lãnh đạo

Tỷ lệ nhân viên, công nhân lành nghề

Đây là tiêu chí quan trọng để doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm dịch vụ vượt trội, những chiến lược kinh doanh tốt, ý tưởng kinh doanh hay để đánh bại những đối thủ cạnh tranh Tiêu chí này là yếu tố quan trọng

để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra là chi phí thấp, năng suất cao

Sáng kiến, cải tiến, đổi mới được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh

Các tổ chức đánh giá quốc tế thường sử dụng tiêu chí này để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tiêu chí này có thể chia thành các nhóm tiêu chí phụ là nhóm sáng kiến, nhóm cải tiến và nhóm đổi mới Trong mỗi nhóm lại phân ra các bậc số lượng và bậc chất lượng Từng doanh nghiệp tùy điều kiện cụ thể mà vận dụng Có thể phân bậc theo số tuyệt đối các sáng kiến, cải tiến, đổi mới, hoặc theo tỷ lệ giữa số sáng kiến, cải tiến, đổi mới với tổng số công nhân viên, cán bộ toàn doanh nghiệp

Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được đánh giá qua hệ thống nhà xưởng, kho bãi, máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất và quản lý, mạng thông tin Các yếu tố này được chia theo nhiều cấp bậc khác nhau tùy theo lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp

Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp Tiêu chí này bao gồm những nhóm chỉ tiêu sau:

ƒ Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp:

Hệ số khả năng thanh toán hiện hành = Tổng tài sản lưu động / Tổng

Hệ số này hợp lý thường khoảng 0.5

ƒ Nhóm chỉ tiêu đánh giá cơ cấu và nguồn vốn

- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn

Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả / Tổng vốn (%)

Tỷ lệ này càng thấp doanh nghiệp càng ít phụ thuộc Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý

- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu tài sản

Chỉ tiêu này cho biết cơ cấu tài sản của doanh nghiệp có hợp lý và có phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình không

ƒ Nhóm các chỉ tiêu về năng lực hoạt động hay hiệu suất sử dụng vốn:

Vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu thuần / Hàng tồn kho bình quân

Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá mức độ phù hợp của tình hình

dự trữ hàng hoá và vật tư Do luôn cần lượng dự trữ nhất định hàng tồn kho

để đảm bảo kinh doanh bình thường nên tỷ số này cần duy trì ở mức tối ưu

Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải thu bình quân / Doanh thu bình quân một ngày

Hiệu quả sử dụng tài sản cố định = Doanh thu thuần / Giá trị tài sản

cố định bình quân

Chỉ tiêu này đo lường hiệu suất sử dụng tài sản cố định xem một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Tỷ số này càng cao thì càng tốt

Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = Doanh thu thuần / Tổng tài sản (Tổng vốn đầu tư)

ƒ Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu (%)

Chỉ số này thể hiện lợi nhuận trên doanh thu bán hàng, chỉ số này càng cao thì càng tốt, chứng tỏ giá thành sản phẩm thấp

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư = Lợi nhuận / Tổng vốn đầu tư (%)

Chỉ số này thể hiện 1 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được bao nhiêu lợi nhuận

Tỷ suất sinh lợi nhuận trên vốn tự có = Lợi nhuận / Tổng vốn chủ sở hữu bình quân (%)

Đây là chỉ số các chủ sở hữu rất quan tâm

Chất lượng sản phẩm

Là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm được chia thành 4 nhóm: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, nhóm an toàn - vệ sinh, nhóm kỹ thuật và nhóm chỉ tiêu kinh tế

So sánh các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác nhau ta sẽ chọn được sản phẩm nào tốt nhất Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm đạt mức chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất

Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần càng lớn chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh của sản phẩm cao Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, củng cố thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Năng suất lao động của doanh nghiệp

Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố : con người, công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp,…Năng suất lao động cao thể hiện doanh nghiệp tổ chức kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí (chi phí lao động & thời gian) Năng suất lao động cũng là tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chất lượng môi trường sinh thái

Chất lượng môi trường sinh thái là vấn đề cấp bách mang tính toàn cầu Sản phẩm của những doanh nghiệp quốc tế thường có nhãn sinh thái, doanh nghiệp phải có chứng chỉ an toàn môi trường

Giá trị vô hình của doanh nghiệp

Gồm hai bộ phận:

Thứ nhất là uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp, được phản ánh chủ

yếu ở “Văn hoá doanh nghiệp”, bao gồm trang phục, văn hoá ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, kinh doanh minh bạch, sự quan tâm đối với cộng đồng …

Thứ hai, là giá trị của tài sản thương hiệu Những thương hiệu lâu đời,

có uy tín cao thì giá trị càng cao Muốn tạo được giá trị thương hiệu doanh nghiệp phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo

sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm Theo Tập đoàn Interbrand, giá trị thương hiệu có thể được tính như sau:

Giá trị thương hiệu = Thu nhập ròng x Hệ số sức mạnh thương hiệu của công ty

Theo cách tính đơn giản giá trị thương hiệu bằng giá trị thị trường của công ty trừ đi giá trị tài sản hữu hình

Giá cước dịch vụ

Dịch vụ viễn thông là các dịch vụ có lợi thế theo quy mô, đồng thời cùng với sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của công nghệ thì chi phí sản

xuất ngày càng giảm Điều này đã tạo cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông lợi thế cạnh tranh rất lớn

Giá cước là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông Các doanh nghiệp Viễn thông của Việt Nam hiện nay, không ngừng đưa ra những chiến lược giá để cạnh tranh gay gắt với nhau Các doanh nghiệp mới như S-Fone, Viettel được toàn quyền định giá cước nên giá thấp, ngay từ khi mới ra đời đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng nhờ chính sách giá cước hấp dẫn Tuy thời gian hoạt đưa sản phẩm vào thị trường ngắn nhưng đã chiếm được một lượng thị phần nhất định Thị phần Viễn thông trên thị trường Việt Nam không còn là độc quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT), mà là sự chia sẻ của những nhà khai thác khác Sự cạnh tranh này ngày càng trở nên gay gắt khi hiện nay VN đã chính thức gia nhập WTO, khi đó sẽ là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài tiên tiến về công nghệ và dồi dào về nguồn vốn Chính vì vậy VNPT và các doanh nghiệp viễn thông trong nước cần nghiên cứu chính sách giá cước linh hoạt, mềm dẻo và phù hợp hơn

Doanh nghiệp viễn thông phải chú trọng chất lượng mạng lưới, khả năng nhận và thực hiện cuộc gọi ở mọi lúc, mọi nơi, tin tức đón và nhận chính xác, trung thực, bảo mật thông tin cho khách hàng Doanh nghiệp phải đảm bảo tốt những yêu cầu trên để khách hàng được hài lòng và tiếp tục sử dụng những dịch vụ của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cũng cần ứng dụng công nghệ cao để đảm bảo chất lượng dịch vụ của mình Điều này đặc biệt đối với những khách hàng tiềm năng, những đối tượng có nhu cầu sử dụng nhiều, yêu cầu chất lượng cao và

ổn định Nhà cung cấp nào lợi dụng được quy mô, công nghệ để tăng chất lượng của mình sẽ tạo nên một lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Chính sách hỗ trợ khách hàng

Trên thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về giá cả, chất lượng dịch vụ và còn phải quan tâm đến khách

hàng Với tiêu chí “Khách hàng là thượng đế”, các doanh nghiệp không

ngừng xây dựng những chiến lược phục vụ khách hàng, những chính sách hậu mãi

Trong kinh doanh phải thường xuyên hỗ trợ khách hàng và quan tâm đến chính sách khách hàng của những đối thủ cạnh tranh nhằm xây dựng chiến lược lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ của mình Doanh nghiệp nào

có dịch vụ hoàn hảo sẽ giữ được khách hàng và ổn định cũng như mở rộng được thị phần của mình Muốn vậy, họ phải có một đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ quan tâm chăm sóc khách hàng hiệu quả

Xúc tiến kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua hai điểm chính là phân phối

và khuyến mãi quảng cáo Chiến lược quảng cáo sử dụng những kỹ thuật quảng cáo nhằm mục đích cung cầu gặp được nhau Có chiến lược quảng cáo phù hợp doanh nghiệp sẽ dễ dàng đưa thông tin sản phẩm, dịch vụ của mình

đến những khách hàng, người tiêu dùng là cơ hội để gia tăng doanh thu bán hàng

Chiến lược phân phối dịch vụ, các kênh phân phối cũng là những yếu tố

hỗ trợ đắc lực cho việc bán hàng, đảm bảo việc kinh doanh an toàn, tăng khả năng liên kết, giảm cạnh tranh Các kênh phân phối càng hiệu quả doanh nghiệp càng tiếp cận với khách hàng nhiều hơn

Cơ cấu tổ chức đội ngũ lao động

Cơ cấu tổ chức phù hợp, hiệu quả, gọn nhẹ sẽ tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng giảm giá thành mà vẫn thu được lợi nhuận cao

Sự trung thành của khách hàng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Việc tạo một thương hiệu uy tín, một thị phần lớn và khách hàng trung thành là vấn đề lâu dài và phức tạp DN Viễn thông nào chiếm được sự tin tưởng của khách hàng, có khách hàng quen thuộc thì sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Năng lực tài chính của DN viễn thông

Dựa vào tiêu chí năng lực tài chính của doanh nghiệp ở mục 1.1.2.2 và thực trạng của DN viễn thông ở VN, cạnh tranh về năng lực tài chính trong lĩnh vực viễn thông được thể hiện qua những nhóm chỉ tiêu sau:

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả ;

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá năng lực hoạt động;

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá nguồn vốn

1.2 Cạnh tranh viễn thông khi gia nhập tổ chức thương mại Thế giới (WTO)

Trong đàm phán gia nhập WTO dịch vụ viễn thông chịu sức ép mở cửa rất lớn, đặc biệt từ phía các thành viên chủ chốt của WTO như Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc …Các nước thành viên đã yêu cầu Việt Nam cam kết lộ trình xoá bỏ mọi hạn chế đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông, mức cam kết của Việt Nam trong Hiệp định thương mại Việt - Mỹ các nước đánh giá chỉ là mức khởi đầu để đàm phán Do tiềm lực vốn, công nghệ và chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế , nguy cơ các doanh nghiệp Việt Nam sẽ bị mất một phần thị trường tiềm năng Vì vậy, các cam kết gia nhập WTO buộc phía Việt Nam cân nhắc rất thận trọng

Hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài:

Cung cấp dịch vụ viễn thông có hạ tầng mạng: trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông cơ bản bên nước ngoài chỉ được phép đầu tư dưới hình thức liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép, vốn góp của phía nước ngoài không được quá 49% vốn pháp định của liên doanh

Cung cấp dịch vụ viễn thông không có hạ tầng mạng: trong ba năm đầu sau khi gia nhập WTO, bên nước ngoài chỉ được phép đầu tư dưới hình thức liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép, vốn góp tối đa

là 51% vốn pháp định của liên doanh, ba năm sau khi gia nhập bên nước ngoài mới được phép tự do lựa chọn đối tác khi thành lập liên doanh và được phép nâng mức vốn góp lên mức 65% Riêng đối với dịch vụ mạng riêng ảo (VPN) mà Mỹ có mối quan tâm đặc biệt, được thiết lập trên hạ tầng mạng do Việt Nam kiểm soát, Việt Nam có nhân nhượng hơn một chút: phía nước ngoài được phép tham gia vốn tối đa ở mức 70% vốn pháp định

Theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ (BTA VN-HK) chỉ cho phép hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC nước ngoài góp vốn chia lời và không tham gia điều hành hoạt động của doanh nghiệp Và đối với liên doanh nước ngoài chỉ được góp vốn 49 % Việt Nam chưa cho phép nước ngoài nắm đa

số vốn và thành lập công ty 100% vốn nước ngoài Với những ràng buộc này trong BTA VN – HK, Việt Nam nắm đa số và kiểm soát đảm bảo được chủ quyền kinh tế, lợi ích an ninh quốc phòng Nhưng với sức ép của các thành viên WTO yêu cầu Việt Nam mở cửa thị trường hơn nữa và cuối cùng cam kết nội dung trên dung hòa quan điểm của hai bên

Chọn lựa đối tác liên doanh:

Cam kết gia nhập WTO quy định:

- Cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng: thực hiện theo cam kết trong BTA VN-HK, nhà đầu tư nước ngoài liên doanh với nhà khai thác Việt Nam đã được cấp phép

- Cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản không có hạ tầng mạng: ba năm sau khi gia nhập WTO nhà đầu tư nước ngoài mới được phép tự do lựa chọn nhà đối tác khi thành lập liên doanh

- Đối với dịch vụ mạng riêng ảo và dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng, nhà đầu tư nước ngoài được tự do lựa chọn đối tác liên doanh ngay từ khi gia nhập

Cung cấp dịch vụ qua biên giới:

Thị trường cáp quang biển quốc tế và dịch vụ băng rộng qua vệ tinh đang là mối quan tâm ưu tiên của một số đối tác đàm phán lớn và họ yêu cầu

được cung cấp dịch vụ thông tin vệ tinh với các trạm thu nhỏ VINASAT cho mọi đối tượng, được sở hữu dung lượng cáp quang hai chiều đến trạm cập bờ của Việt Nam và bán dung lượng cáp quang biển cho mọi đối tượng

- Cam kết gia nhập WTO: Việt Nam cam kết ba năm sau khi gia nhập

mở rộng loại đối tượng, chủ yếu là các công ty đa quốc gia hoạt động tại Việt Nam, có thể được cấp phép sử dụng trực tiếp dịch vụ vệ tinh của các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài và bán sỉ dung lượng truyền dẫn này cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế được cấp phép tại Việt Nam Bốn năm sau khi gia nhập bên nước ngoài được phép bán dung lượng nêu trên cho các nhà cung cấp dịch vụ ảo VPN và dịch vụ kết nối Internet (IXP) quốc tế được cấp phép

Tóm lại có một số dịch vụ mà các thành viên WTO đặc biệt quan tâm

và Việt Nam buộc phải có một số nhân nhượng phù hợp là dịch vụ vệ tinh cố định (VSAT), dịch vụ mạng riêng ảo (VPN) và các dịch vụ gia tăng giá trị VAS được bán kèm, bao gồm cả dịch vụ truy nhập Internet, dịch vụ thuê kênh quốc tế, bán lại dịch vụ viễn thông nói chung, các dịch vụ Internet (đặc biệt kết nối IXP)

Như vậy, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cần nhanh chóng xây dựng kế hoạch phát triển để chiếm lĩnh những mảng thị trường này trước, đảm bảo giữ vững thị trường và thế hợp tác chủ động sau này

Cam kết về chuyển đổi hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC

Nhà đầu tư nước ngoài có thể ký mới hợp đồng BCC hiện có hoặc chuyển đổi sang hình thức đầu tư khác phù hợp cam kết với điều kiện thích hợp

Xét tổng thể, Việt Nam buộc phải “nhân nhượng” trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông không có hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ qua biên giới đổi lấy việc bảo lưu hạn chế mức vốn góp nước ngoài tối đa 49% trong

lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản có hạ tầng mạng Việt Nam vẫn bảo lưu được quyền kiểm soát Nhà nước đối với hạ tầng mạng viễn thông trên lãnh thổ Việt Nam và qua đó giữ được quyền kiểm soát nhất định đối với thị trường dịch vụ và an ninh thông tin Việt Nam chưa cho phép thành lập công

ty 100% vốn nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông Các công ty nước ngoài vẫn phải hợp tác với các công ty trong nước để cung cấp dịch vụ Xét chung cả khía cạnh kinh tế, chính trị, xã hội và an ninh quốc phòng thì cân bằng mặt lợi và mặt hại của việc chấp nhận một số nhân nhượng trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông là một cân bằng động, cân bằng này hoàn toàn phụ thuộc vào các công cụ và năng lực quản lý của nhà nước, phụ thuộc vào tiềm lực, sự năng động và quyết tâm của các doanh nghiệp trong việc đổi mới

tổ chức, sản xuất - kinh doanh để nâng cao sức cạnh tranh Khả năng kiểm soát thị trường viễn thông sau gia nhập cũng phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Tập đoàn Bưu chính Viễn thông tới đây sẽ phải là công cụ hữu hiệu để Nhà nước điều tiết thị trường viễn thông có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế Có các cơ chế chính sách thúc đẩy thích hợp cho các doanh nghiệp viễn thông mới có cơ sở

hạ tầng vươn nhanh chiếm lĩnh và mở rộng thị trường để các nhân nhượng gia nhập WTO của ta chỉ là sự cảnh báo mà không tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp

Trên thế giới có hai trường phái chính về phát triển viễn thông:

Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhà khai thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản tách rời cơ

quan quản lý hoạt động viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn thông Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ gia tăng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý viễn thông và cơ quan hoạch định chính sách

Trường phái Tây Âu

Năm 1987, chính sách phát triển viễn thông chung cho các nước thành viên được Liên minh châu Âu thông qua quy định : Mở thị trường thiết bị đầu cuối, tách biệt giữa cơ quan quản lý Nhà nước và cơ quan quản lý viễn thông Năm 1990, Liên minh châu Âu thông qua hai chính sách về đấu nối liên mạng

và dịch vụ Chính sách đấu nối liên mạng quy định về chuẩn kết nối, phương thức thuê kênh đường trục và tính giá cước Chính sách dịch vụ quy định các dịch vụ ngoài dịch vụ thoại, tiếng nói trong mạng đa dịch vụ ISDN có thể cạnh tranh tự do, riêng các dịch vụ truyền số liệu thì được mở cửa từ năm

Ngành viễn thông Mỹ quy định ràng buộc trên hai lĩnh vực:

Về khai thác : ràng buộc những nhà khai thác lớn, nới lỏng đối với những nhà khai thác nhỏ để tạo cơ hội cho những nhà khai thác này đứng vững được trên thị trường

Về dịch vụ: phân chia dịch vụ viễn thông thành dịch vụ cơ bản và dịch

vụ cao cấp, dịch vụ có sử dụng tần số và không sử dụng tần số để ràng buộc mức độ cạnh tranh cho từng loại dịch vụ

Thị trường thiết bị đầu cuối được viễn thông Mỹ mở cửa rất sớm (từ năm 1968), theo hướng khách hàng có thể tự do lựa chọn thiết bị đầu cuối, các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông không được tính thiết bị đầu cuối vào chi phí

ty con (Bell Operation Company :BOC) hoạt động thông tin trong bang, không được khai thác thông tin liên bang và quốc tế, được kinh doanh dịch vụ gia tăng và kinh doanh thiết bị Ngành Viễn thông Mỹ tạo ra thị trường vừa cạnh tranh vừa độc quyền theo từng dịch vụ và từng vùng lãnh thổ

Đối với các dịch vụ giá trị gia tăng, ngành viễn thông Mỹ chia thành hai loại: dịch vụ cao cấp được tự do hoá cạnh tranh hoàn toàn và dịch vụ cơ bản

Tóm lại, đối với quan điểm phát triển viễn thông của Mỹ, tự do hoá và

tư nhân hoá viễn thông là công cụ hữu hiệu để gia nhập vào nền kinh tế toàn cầu, huy động được tối đa nguồn lực phát triển viễn thông Mô hình của Mỹ

đã được các nước Úc, New Zealand ứng dụng và Nhật Bản, Hàn Quốc ứng dụng từng phần

1.3.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn viễn

thông trên thế giới 1.3.2.1 Tập đoàn Viễn thông NTT Nhật Bản (Nippon Telegraph and

Công ty mẹ có tổng tài sản 8.620 tỷ yên, trong đó vốn chủ sở hữu 5.590

tỷ yên và nợ phải trả là 3.030 tỷ yên Công ty mẹ chấp nhận việc công ty khu vực nắm giữ các cổ phiếu phát hành để nắm giữ cổ phần chính, thực hiện những dịch vụ tư vấn, trợ giúp các CT trong khu vực, tiến hành những hoạt động nghiên cứu tìm kiếm công nghệ phục vụ cho hoạt động viễn thông và kinh doanh lĩnh vực khác để phục vụ cho mục tiêu của CT

Các công ty con là các công ty riêng biệt : CT ĐT miền Đông có vốn

chủ sở hữu 2.140 tỷ yên, nợ phải trả 2.310 tỷ yên; CT ĐT miền Tây có vốn chủ sở hữu 1.970 tỷ yên, nợ phải trả 2.120 tỷ yên Các CT con có nhiệm vụ tăng cường việc cung cấp các dịch vụ viễn thông truyền thống trên toàn bộ lãnh thổ Nhật Bản Các hoạt động kinh doanh do các CT ĐT miền Đông và Tây thực hiện bao gồm:

- Cung cấp các dịch vụ viễn thông trong khu vực và các hoạt động hỗ trợ, các hoạt động kinh doanh khác để thực hiện mục tiêu cty

- Các hoạt động về viễn thông, dịch vụ truyền thông số, thuê kênh, quản

lý tín hiệu truyền thông, điện báo, quản lý cuộc gọi

- Địa bàn hoạt động của CT ĐT miền đông là 18 tỉnh và khu vực, CT ĐT miền tây là 31 tỉnh và khu vực

Công ty Điện thoại đường dài trong tương lai sẽ là CT độc lập hoàn

toàn, mục tiêu nhằm thúc đẩy các hoạt động kinh doanh viễn thông quốc tế Trong thời điểm bắt đầu, tất cả được phát hành bởi CT ĐT đường dài sẽ được đảm bảo bởi CT mẹ

1.3.2.2 Tập đoàn Viễn thông Ericsson

Để thích ứng với môi trường kinh doanh mới trong điều kiện về thị trường, công nghệ có nhiều biến động, Tập đòan Viễn thông Ericsson đã có những cải tổ để phù hợp với bối cảnh của viễn thông toàn cầu mới về các vấn

Mô hình tổ chức của Tập đoàn Ericsson

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

Trong công tác tài chính, Erisson thay đổi cách báo cáo tài chính, kết quả hoạt động hàng năm đối với mỗi một khâu kinh doanh sẽ được công khai hoá Từ đó, Ericsson sẽ nghiên cứu và tìm giải pháp khắc phục những lĩnh vực doanh thu thấp và duy trì những khâu kinh doanh cho nguồn thu nhập dồi dào

1.3.3 Mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập WTO

Trước đây, Trung Quốc theo cơ chế độc quyền viễn thông công cộng

Bộ Bưu chính và Viễn thông (MPT) Trung Quốc quản lý lĩnh vực này MPT chịu sử quản lý bởi nền kinh tế kế hoạch , một hệ thống bị chia theo chiều ngang, quản lý lĩnh vực chuyên ngành viễn thông thì theo chiều dọc

Theo chiều ngang: Uỷ ban kế hoạch Nhà nước phác thảo những kế hoạch phát triển cho ngành công nghiệp viễn thông và lập ra những quy định

về giá cước Ủy ban thương mại và kinh tế Nhà nước quản lý những doanh nghiệp quốc doanh lớn như Cục viễn thông (DGT) Uỷ ban quản lý vô tuyến Nhà nước quan tâm đến việc quản lý vô tuyến Bộ Công nghiệp điện tử có thẩm quyền về sản xuất điện tử…

Theo chiều dọc, Hội đồng Nhà nước tham gia vào quản lý viễn thông ở mức hành chính cao nhất và điều phối những cơ quan có thẩm quyền khác nhau khi cần

Năm 1990, Trung Quốc bước vào thời kỳ “ Cuộc cải cách hệ thống vĩ

mô và mở cửa thị trường” Trung Quốc đã tổ chức công cuộc cải cách viễn thông của mình ba bước theo tiến trình của những cuộc cải cách nhà nước trong hệ thống chính trị và kinh tế vĩ mô

Năm 1994, những cố gắng đầu tiên để mở cửa thị trường

Đầu tiên là thị trường thiết bị viễn thông Thị trường thiết bị viễn thông của Trung Quốc đã hoàn toàn mở cửa cho cạnh tranh trong nước và ngoài nước Hiện nay, đã có hơn 2.000 nhà sản xuất ở Trung Quốc

Những dịch vụ không sử dụng mạng cũng được mở cửa dần cho những doanh nghiệp phi tư nhân Trong khi ấy, thị trường viễn thông cơ bản vẫn là độc quyền Nhà nước, Nhà nước tập trung vào xây dựng mạng quốc gia hoàn thiện bằng cách ban hành những chính sách ưu đãi cho lĩnh vực viễn thông Chính quyền Trung Ương cho phép MPT thu phí lắp đặt cho từng thuê bao phù hợp với chi phí xây dựng đường dây và được phép đẩy nhanh khấu hao thiết bị Chính vì vậy, MPT đã thu hồi được hơn nửa tổng vốn đầu tư nhờ những khoản thu ưu đãi

Từ năm 1994 đến 1998: mở cửa có giới hạn trong Viễn thông cơ bản

Thị trường viễn thông Trung Quốc đã chuyển đổi từ cầu lớn hơn cung sang cung dần dần ngang bằng với cầu Sự cải tiến chất lượng dịch vụ và giảm giá cước trở thành mục tiêu quan trọng Vận dụng kinh nghiệm của những nước trên thế giới, Trung Quốc đã bắt đầu tạo điều kiện cho cạnh tranh phát triển để nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ

Trong năm 1994, chính phủ Trung Quốc đã tách chức năng quản lý nhà nước ra khỏi quản lý doanh nghiệp DGT không còn là một bộ phận của MPT nữa mà là một doanh nghiệp chịu trách nhiệm về khai thác và quản lý các mạng di động và cố định của MPT có tên là China Telecom Bên cạnh đó, Bộ Công nghiệp Điện tử cùng với hai bộ khác và một số doanh nghiệp nhà nước

Năm 1994, Công ty truyền thông Jitong thuộc sở hữu Nhà nước được

cấp giấy phép xây dựng và khai thác mạng dữ liệu công cộng thứ hai Năm

1997, China Telecom Hongkong được thành lập trong đó China Telecom nắm giữ 51% cổ phần

Từ năm 1998, Viễn thông Trung Quốc cạnh tranh hoàn toàn

Mạng viễn thông tiên tiến của Trung Quốc đã trở nên có khả năng chống lại sự cạnh tranh nước ngoài và tư nhân Năm 1998, một đợt cải cách vĩ

mô đã tách rời hoàn toàn quản lý doanh nghiệp khỏi các cơ quan chính phủ Dưới sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp và Thông tin, MPT không còn can thiệp vào hoạt động kinh doanh của China Telecom nữa, China Telecom trở thành một đơn vị kinh doanh độc lập và khai thác mạng cố định

Chính phủ Trung ương đặt ra các nguyên tắc hỗ trợ Unicom Mảng kinh doanh nhắn tin của China Telecom đã giao lại cho Unicom kinh doanh

Lĩnh vực di động kể cả cổ phần của China Telecom trong China Telecom Hongkong đã được tách ra để thành lập một tổ chức độc lập là China Mobile Group (Tập đoàn di động Trung Quốc) kinh doanh mảng điện thoại di động

Ba nhà khai thác vệ tinh trong đó MPT chiếm cổ phần ưu thế đã thành lập tập đoàn China Satellite Group

Bốn nhà khai thác chuyên môn hoá trong bốn lĩnh vực, đã củng cố khả năng cạnh tranh của thị trường Viễn thông Trung Quốc với những tập đoàn viễn thông nước ngoài khi gia nhập vào WTO

Chương trình cải cách viễn

thông

Giai đoạn I:

Trước 1994

Thị trường thu hút người sử dụng

Giai đoạn đầu của cải cách vĩ mô nền kinh tế kế hoạch

MPT độc quyền trong các dịch

vụ cơ bản và mạng, mở cửa hoàn toàn trong lĩnh vực thiết bị, mở

cửa hạn chế trong lĩnh vực giá trị gia tăng

Giai đoạn II:

1994-1998

Thị trường hấp dẫn nhất trên thế giới Nhu cầu thị trường được đáp ứng

lý nhà nước và quản lý các doanh nghiệp trong MPT Song độc quyền trong các dịch vụ cơ bản

và mạng

Giai đoạn III:

Từ 1998

Mạng tiên tiến toàn quốc được hình thành

Cải cách sâu hơn, tách chức năng quản lý doanh nghiệp khỏi các cơ quan Chính phủ

Bộ Công nghiệp thông tin với tư cách là cơ quan quản lý độc lập duy nhất Cải tổ China Telecom theo hướng cạnh tranh đầy đủ mọi mặt

1.3.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam và VNPT

Nghiên cứu kinh nghiệm của những quốc gia và những tập đoàn viễn thông trên thế giới, thiết nghĩ để nâng cao năng lực cạnh tranh khi gia nhập WTO, Việt Nam và VNPT cần học tập những kinh nghiệm sau:

Đối với Việt Nam

- Tách rời cơ quan quản lý nhà nước viễn thông với cơ quan quản lý hoạt động viễn thông

- Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa những nhà khai thác Ràng buộc những nhà khai thác lớn và tạo điều kiện cho những nhà khai thác nhỏ

- Mở cửa thị trường viễn thông từ từ Trước hết, mở cửa dịch vụ viễn thông không hạ tầng, dịch vụ cao cấp, không sử dụng tần số Sau đó, mở cửa từng bước dịch vụ viễn thông có hạ tầng mạng, dịch vụ cơ bản và có sử dụng

tần số

Đối với VNPT

Qua việc nghiên cứu mô hình của các tập đoàn NTT, Ericsson và một

số tập đoàn viễn thông khác trên thế giới, có thể rút ra một số kết luận :

- Nguyên nhân thúc đẩy các công ty viễn thông trên thế giới phải tiến hành cải tổ đều xuất phát từ mục tiêu kinh doanh thắng lợi trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng hội tụ của các lĩnh vực viễn thông – tin học - truyền thông

- Các tập đoàn viễn thông đều có xuất phát điểm trước khi cải tổ là các công ty viễn thông đa ngành, gồm nhiều đơn vị thành viên Hình thức hoạt động sau cải tổ đều hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong

đó CT con là các CT hoạt động trên nhiều lĩnh vực dưới nhiều loại hình doanh nghiệp, địa bàn hoạt động theo khu vực hoặc công ty hoạt động theo từng lĩnh vực chuyên ngành

- Mục tiêu kinh doanh trong các tập đoàn được mở rộng không chỉ là quy

mô mà còn bao gồm cả địa bàn kinh doanh, giới hạn thị trường không chỉ mang tính quốc gia mà còn mang tính quốc tế dưới các hình thức liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài để tổ chức hoạt động kinh doanh trong nội địa hoặc liên doanh liên kết đầu tư ra nước ngoài

Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt nam cũng đang đứng trước những

áp lực buộc phải cải tổ để có thể cạnh tranh khi mở cửa gia nhập WTO VNPT đang từng bước xây dựng hoàn thiện mô hình tập đoàn, chia tách bưu chính và viễn thông và nâng cao năng lực cạnh tranh để chuẩn bị cho sự tham gia thị trường viễn thông của các nước trên thế giới

Kết luận chương 1:

Trong chương 1 đã giải quyết những vấn đề về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp viễn thông khi gia nhập vào WTO:

- Những khái niệm và hình thức cơ bản về năng lực cạnh tranh

- Những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông

- Những cam kết của doanh nghiệp viễn thông khi gia nhập WTO

- Kinh nghiệm nâng cao Năng lực cạnh tranh của các Tập đoàn viễn thông trên thế giới

- Nghiên cứu mô hình phát triển viễn thông Trung Quốc khi gia nhập vào WTO

- Bài học kinh nghiệm cho VN và VNPT Những cơ sở lý luận của Chương một là tiền đề để phân tích năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam khi gia nhập WTO

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TẬP

ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM KHI GIA NHẬP TỔ

CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI WTO

đấu trường quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn Điều này cũng đồng

nghĩa với việc VNPT chịu thêm sức ép cạnh tranh rất lớn không chỉ giữa các

DN viễn thông Việt Nam mà còn với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế

giới

Trên cơ sở đó, dựa vào cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương một, tác giả phân tích về năng lực cạnh tranh của VNPT ở thị trường viễn thông trong

nước và khi có sự gia nhập thị trường của các DN viễn thông quốc tế Từ đó

đánh giá được vị thế cạnh tranh của VNPT khi hội nhập quốc tế

2.1 Tổng quan về hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam (VNPT)

2.1.1 Mô hình tổ chức

K