Đề án tái cấu trúc công ty cổ phần xây dựng 121

Tuy nhiên các mục tiêu đó chưa gắn kết rõ ràng với các mục tiêu phi tài chính nhằm tạo dựng sự bền vững cho tương lai của Công ty như thị trường và khách hàng, cơ cấu tổ chức, chất lượng

TỔNG CÔNG TY XDCT GIAO THÔNG 1 – CÔNG TY CP

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG 121 – CIENCO1

ĐỀ ÁN TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY CP CKXD 121 – CIENCO1

GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Hà nội 2016

MỤC LỤC

A GIỚI THIỆU CHUNG: 3

a Tên công ty 3

b Tên viết tắt 3

c Địa chỉ 3

- Địa chỉ Nhà máy kết cấu thép 3

- Các quyết định thành lập 3

- Ngành nghề kinh doanh 3-4 B THỰC TRẠNG CÔNG TY: 4

I Chiến lược 4-5 II Cơ cấu tổ chức 5

III Tình hình tài chính 5-6 IV Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 6-7 V Nguồn nhân lực 7

VI Các vấn đề khác 7-8 C CÁC MỤC TIÊU CHƯƠNG TRÌNH TÁI CẤU TRÚC: 8

I Chiến lược: 8

II Cơ cấu tổ chức 8

III Mục tiêu về tài chính 8-9 IV Quy trình quản trị 9

V Nguồn nhân lực 9

VI Các vấn đề khác 9

D ĐỀ XUẤT TÁI CƠ CẤU: 9

I Chiến lược 9-10 II Cơ cấu tổ chức 11-14 III Tài chính 14-15 IV Tái cấu trúc quy trình quản trị 15-17 V Nguồn nhân lực 18

VI Khai thác quỹ đất và bố trí lại vị trí Văn phòng Công ty 18

E CÁC VẤN ĐỀ TRỌNG TÂM: 18

I Chiến lược 18

II Cơ cấu tổ chức 18-19 III Quy trình quản trị 19-20 IV Nguồn nhân lực 20-21 V Quản trị thay đổi 21

VI Quản trị rủi ro trong quá trình thực hiện đề án tái cấu trúc 21-22 F KIẾN NGHỊ: 24

A GIỚI THIỆU CHUNG

a Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG 121 - CIENCO1

Name of company : MECHANICAL CONSTRUCTION JSC 121-CIENCO1

b Tên viết tắt (Short name) : MECO 121 - CIENCO1

c Địa chỉ (Location and Address):

Nhà máy kết cấu thép (Steel Structure Factory):

Địa chỉ : Xã Tân Dân - Huyện Sóc Sơn - Tp Hà Nội

Address : Tan Dan commune - Soc Son district - Ha Noi City

Telephone : +84.4 35811386

Fax : +84.4 35816498

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG 121 - CIENCO1 có quá trình thành lập như sau:

 Được thành lập ngày 24 tháng 3 năm 1967 với tên gọi: Xưởng cơ khí 121 theo Quyết định

số 666/QĐ-TC của Bộ giao thông vận tải

 Ngày 10 tháng 4 năm 1990 được đổi tên thành Xí nghiệp cơ khí và xây dựng công trình

giao thông 1 theo Quyết định số 568/QĐ-TCCB-LĐ của Bộ giao thông vận tải

 Ngày 16 tháng 6 năm 1993 được đổi tên thành Xí nghiệp cơ khí giao thông 1 theo Quyết

định số 568/QĐ-TCCB-LĐ của Bộ giao thông vận tải

 Ngày 27 tháng 10 năm 1997 được đổi tên thành Công ty cơ khí xây dựng công trình giao

thông 121 theo Quyết định số 3257/QĐ-BGTVT của Bộ giao thông vận tải

 Ngày 28 tháng 5 năm 2008 được đổi tên thành Công ty CP cơ khí xây dựng 121 - Cienco1

theo Quyết định số 1505/QĐ-BGTVT của Bộ giao thông vận tải v

d Xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng, cụm đô thị, nhà văn phòng

e Kinh doanh vật tư, vật liệu, thiết bị máy xây dựng

f Đào tạo dạy nghề cơ khí - xây dựng cầu đường

h Xuất nhập khẩu, ủy thác các mặt hàng Công ty kinh doanh

Thực hiện Nghị quyết của Đại Hội Đồng Cổ Đông thường niên năm 2015; Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty, Hội đồng quản trị xây dựng đề

án tái cấu trúc Công ty trong giai đoạn tới như sau:

Với thành công từ các dự án lớn và trọng điểm như: Cầu Chương Dương, cầu Phả Lại, cầu Bắc Thủy, cầu Rồng, cầu qua sông Đà, cầu vượt đường sắt đã đưa Công ty 121 vươn lên chiếm lĩnh vị trí hàng đầu trong công nghệ sản xuất kết cấu thép và xây dựng cầu

Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm, công nhân lành nghề, chuyên nghiệp,

có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, sản phẩm của Công ty luôn đạt tiêu chuẩn và chất lượng góp phần nâng cao uy tín và thương hiệu của Công ty trong nhiều năm qua

- Lợi thế cạnh tranh/năng lực cốt lõi;

Hiện tại, lãnh đạo cấp cao của Công ty đã có ý tưởng về phát triển dài hạn của Công ty, tuy nhiên vẫn chưa có một văn bản chiến lược với công bố thông tin nêu trên được ra đời thông qua phân tích thông tin Vì vậy các thành viên trong Ban GĐ và các Trưởng bộ phận chưa thể nêu bật được trọng tâm đầu tư và hoạt động của Công ty, mục tiêu hướng tới của từng loại hình dịch vụ đang thực hiện và không thể thống nhất được quan điểm về cơ cấu cần thiết của các loại dịch vụ mà Công ty cần đạt được

2 Mục tiêu hiện tại của Công ty tập trung vào tạo doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên các mục tiêu đó chưa gắn kết rõ ràng với các mục tiêu phi tài chính nhằm tạo dựng sự bền vững cho tương lai của Công ty như thị trường và khách hàng, cơ cấu tổ chức, chất lượng dịch vụ, chất lượng quy trình, năng lực đội ngũ và năng lực điều hành

3 Khách hàng mục tiêu và sản phẩm của Công ty chưa có sự xác định rõ ràng và vì vậy không

có sự khác biệt nào đáng kể so với các đối thủ trong ngành Để xem xét mở rộng thị trường, Công ty cần tăng cường hai khả năng chính:

- Thực hiện các hợp đồng mà Tổng công ty là tổng thầu; tìm kiếm các hợp đồng mới với các đối tác bên ngoài

- Nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giá trị của sản phẩm đầu ra

4 Một số vấn đề tồn tại khác liên quan đến chiến lược:

- Xây dựng các đơn vị trực thuộc có mô hình chưa đủ mạnh để tự chủ công việc

- Bộ máy còn cồng kềnh, thụ động, hoạt động không hiệu quả

II Cơ cấu tổ chức:

Hiện nay Công ty được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp dưới hình thức Công ty

Cổ phần có cơ cấu tổ chức như sau:

1 Hội đồng quản trị: Gồm 05 thành viên

2 Ban kiểm soát: gồm 03 thành viên

3 Ban giám đốc: Gồm Giám đốc và 02 Phó giám đốc

Sơ đồ tổ chức hiện tại:

đồng 2,689 1,538 1,498 Lợi nhận trước thuế Triệu

vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Vốn vay/Vốn CSH % 1.17 1.11 1.21 Khả năng thanh toán lãi vay % 1.37 1.31 1.03

IV Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp:

1 Quản trị tài chính kế toán:

Mặc dù các chỉ tiêu tài chính của Công ty tương đối lành mạnh và nằm trong tầm kiểm soát nhưng với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Công ty chưa có các qui chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độ chuyên môn cán bộ còn hạn chế Cụ thể:

- Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp số liệu, lập báo cáo

về kế toán - tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cả trong và ngoài Công ty đang được thực hiện tốt Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản trị và quản trị tài chính chưa được thực hiện một cách bài bản nhằm phân tích được xu hướng và dự báo để phục vụ công tác quản trị nội bộ và ra quyết định

- Việc tính toán các dữ liệu kế toán - tài chính đang sử dụng ứng dụng phần mềm đơn giản,

để có được thêm thông tin tài chính quản trị công ty cần đưa ra yêu cầu về phân tích thông tin tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động

- Chưa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trị đối với từng ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Công ty thấy rõ hơn giá trị về mặt tài chính đối với từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâm phát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ không mang lại giá trị gia tăng hoặc xu thế đi xuống trong vài năm tới

2 Quản trị nhân sự:

- Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tại các công trường, tuy nhiên, sau khi kết thúc Công ty cần tổ chức thu quân và bố tri quản lý quân phù hợp

- Chưa có một hệ thống chính sách rõ ràng nhằm đảm bảo thu hút và giữ được nhân viên có năng lực tốt

- Chưa có bản mô tả công việc rõ ràng căn cứ theo nhóm các công việc cần thực hiện của Công ty và phân bổ theo phòng chức năng

- Công tác đào tạo còn thiếu định hướng chiến lược do vậy công tác đào tạo chưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi của Doanh nghiệp

+ Lộ trình công danh chưa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

+ Chưa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản

+ Đã cử cán bộ đi đào tạo, nhưng không hiệu quả

+ Chưa có chương trình đào tạo quản lý để có cùng hiểu vấn đề như nhau và áp dụng ngay tại đơn vị

- Đánh giá kết quả công việc còn tồn tại một số vấn đề:

+ Đánh giá còn mang tính hành chính và một chiều, cấp trên đánh giá cấp dưới và ít có sự phản hồi trực tiếp giữa người đánh giá với người được đánh giá về thành tích và vấn đề cần khắc phục

+ Chưa có tiêu chí được thống nhất rõ ràng nên đánh giá còn nhiều cảm tính, bản thân

người bị đánh giá chưa rõ mục tiêu đánh giá để phấn đấu

- Hệ thống lương hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng về đãi ngộ theo kết qủa công việc

3 Hệ thống thông tin quản lý:

Quản lý tri thức chưa được Công ty coi trọng đúng mức là một yếu tố thành công mang lại hiệu quả vượt trội so với các đơn vị trong ngành Quản lý tri thức đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có đầu mối quản lý tri thức tập trung về kinh ngiệm thực hiện dự án và các sáng kiến Việc chia sẻ tri thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn ra tự phát trong nội bộ các bộ phận chức năng, việc tổng kết các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án để khái quát thành quy trình hoặc cập nhật nâng cao quy trình chưa được diễn ra thường xuyên và có

kế hoạch

4 Quản trị rủi ro:

Quản trị rủi ro đã được thực hiện tại Công ty, tuy nhiên thực hiện còn rời rạc, thiếu tính hệ thống, biểu hiện qua các yếu tố sau:

- Chưa có khung quản trị rủi ro bao gồm: cơ cấu, đánh giá, định hướng, giám sát, báo cáo, tối ưu hóa và kiểm soát rủi ro

- Vai trò trách nhiệm trong quản trị rủi ro chưa được xác định rõ ràng và văn bản hóa

- Qui trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chưa đựơc xác định và áp dụng

- Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu chưa được xác định

- Vấn đề đào tạo và truyền đạt thông tin và quản trị rủi ro chưa được chú trọng đúng mức

5 Đấu thầu và lập dự toán:

Là một nhà thầu, Công ty đã thành lập và vận hành Phòng KH-TT của Công ty phụ trách công tác đấu thầu các dự án mà Công ty tham gia Tuy nhiên bộ phận này thiếu quy trình đấu thầu và lập dự toán vững chắc được thực hiện bởi các nhóm đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân khúc, bên cạnh đó thiếu các qui định hướng dẫn được hệ thống hóa và các công cụ, biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu và lập dự toán Do vậy để trở thành một nhà thầu chuyên nghiệp, Công ty phải có những bộ phận đấu thầu và lập dự toán chuyên trách cho từng phân khúc và thiết lập các công cụ chuẩn hóa cho từng quy trình

6 Quản lý dự án:

Hiện tại năng lực quản lý dự án của Công ty chưa đạt các chuẩn quốc tế trên nhiều khía cạnh như: các mẫu biểu rà soát nội bộ không được chuẩn hóa, thường chỉ được xây dựng trên cơ sở tùy biến, theo từng dự án; quy trình rà soát tiến độ cho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quản lý dự án hiệu quả

V Nguồn nhân lực:

- Từ giữa năm 2010 sau khi thi công cầu Phả Lại, Công ty khó khăn trong tìm kiếm việc làm và sản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dư, bộc lộ một số tồn tại về năng lực quản lý Công ty đã thực hiện giải quyết chế dộ chính sách cho người lao động dôi dư

và vẫn phải tiếp tục tinh gọn bộ máy

- Hiện nay, xây dựng chiếm 50 % sản lượng nhưng quân số chủ yếu là thuê ngoài nên không chủ động được lực lượng cũng như khó kiểm soát chất lượng và tay nghề

- Việc tái cơ cấu Công ty đồng thời cũng yêu cầu về cơ cấu, đào tạo lại và thu hút các năng lực (nhân sự mới) theo sự phát triển của Công ty

Thực trạng về sự hợp tác với các tổ chức khác của Công ty:

a Mối quan hệ và hợp tác với Tổng công ty và các Công ty trong Tổng công ty:

- Thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với Tổng công ty

- Chƣa có sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty khác trong Tổng công ty, vẫn là sự cạnh tranh

về công việc

b Mối quan hệ và hợp tác với tổ chức ngoài Tổng công ty:

- Chƣa có mối quan hệ hợp tác toàn diện với các doanh nghiệp cung cấp các nguồn vật liệu chính cho công trình

- Chƣa có mối quan hệ hợp tác toàn diện với các doanh nghiệp trong và ngoài lĩnh vực của Công ty

c Mối quan hệ và hợp tác với tổ chức ngân hàng, tài chính:

- Có đƣợc mối quan hệ hợp tác tốt với các tổ chức ngân hàng nhƣ:

+ Quan hệ đối tác bình đẳng, dựa trên niềm tin và cùng có lợi

+ Xây dựng và duy trì niềm tin lâu dài với Ngân hàng, Ngân hàng có thể cho vay với lãi xuất

ít hơn và đòi hỏi thế chấp ít hơn

PHẦN C CÁC MỤC TIÊU CHƯƠNG TRÌNH TÁI CẤU TRÚC

- Giảm thiểu sự đa dạng ngành nghề kinh doanh, tập trung để tăng quy mô, sự tập trung và tính cạnh tranh;

- Xác định phương thức cạnh tranh nào trong tương lai;

- Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược tài chính và phi tài chính

II Cơ cấu tổ chức:

Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức là một phần quan trọng trong chương trình tái cấu trúc, giúp hiện thực hóa các chiến lược mới của Công ty Mục tiêu của việc sắp xếp này là:

- Hợp nhất các đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một lĩnh vực để có quy mô lớn hơn

và năng lực mạnh hơn

- Tăng cường khả năng sinh lời thông qua việc hợp nhát các chức năng hỗ trợ bị trùng lặp tại các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng như giảm thiểu các cấp trung gian qua đó cắt giảm chi phí quản lý không cần thiết

- Tăng cường chuẩn hóa quy trình và thúc đẩy việc chia sẻ các thông lệ tốt nhất; các chức năng trung tâm sẽ đóng vai trò cầu nối truyền thống và phổ biến các thông lệ tốt nhất cũng như cung cấp các quy trình vận hành chuẩn trong toàn Công ty

- Xác định trách nhiệm cơ cấu tổ chức rõ ràng, việc trực tiếp thực hiện các dự án sẽ thuộc các đơn vị sản xuất kinh doanh, trong khi chức năng hỗ trợ sản xuất kinh doanh, tìm kiếm công việc sẽ được tập trung tại Công ty

- Xây dựng mô hình tổ chức linh hoạt để nhanh chóng thích ứng với các biến động của thị trường

- Đảm bảo mối liên kết và phối hợp nhịp nhàng giữa Công ty và các đơn vị sản xuất kinh doanh

- Đảm bảo tính khả thi, dễ dàng triển khai, cũng như không làm sáo trộn nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty

- Thành lập các phòng chức năng mới dựa trên những thiếu hụt năng lực hiện nay của Công

ty

- Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của Công ty phải phù hợp với định hướng phát triển, cũng như tạo ra mối quan hệ phù hợp theo ngành dọc với Tổng công ty

III Mục tiêu về tài chính:

Mục tiêu trọng tâm trong Đề án tái cơ cấu Công ty là xây dựng Công ty và các đơn vị trực thuộc có lợi nhuận Điều này có nghĩa là các dự án và dịch vụ, bao gồm cả giao dịch với các Công ty liên quan và đơn vị trực thuộc sẽ được định giá một cách cạnh tranh

Tập trung vào hiệu quả tài chính là điều kiện cần để đảm bảo rằng Công ty 121 tạo lập được các đơn vị kinh doanh bền vững Hiệu quả hoạt động lành mạnh và bền vững là các yếu tố cần thiết để Công ty 121 có thể đầu tư vào các đơn vị kinh doanh mới, duy trì hoặc mở rộng công ăn việc làm, thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài bao gồm đối tác chiến lược và thu hút những người giỏi nhất với mức lương cạnh tranh Nếu không chú trọng vào lợi nhuận, những mục tiêu này khó đạt được

Xây dựng dự báo các thông số tài chính đến năm 2020 cho Công ty theo đề án tái cấu trúc

IV Qui trình quản trị:

Để có thể vận hành cơ cấu tổ chức mới một cách hiệu quả việc xây dựng và nâng cao các quy trình quản trị đáp ứng theo các chuẩn mực quốc tế là một điều bắt buộc Tuy nhiên công tác tái cấu trúc lại các quy trình phải được tiến hành đồng bộ, từng bước, không được nóng vội để CBCNV có thời gian nắm bắt được các quy trình quản trị mới; kịp thời điều chỉnh, cập nhật các quy trình; không ảnh hưởng tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty Công tác tái cấu trúc, nâng cao các quy trình quản trị sẽ tập trung ở các mảng sau:

- Quản trị tài chính;

- Quản trị nhân sự;

- Quản trị thông tin quản lý;

- Kiểm toán nội bộ;

- Quản trị rủi ro;

- Đấu thầu và lập dự toán;

PHẦN D ĐỀ XUẤT TÁI CƠ CẤU

I Chiến lược

1 Phân tích thị trường

Thị trường trong lĩnh vực thiết kế - mua sắm – xây dựng tại nước ta đang tăng trưởng vững mạnh, tuy nhiên sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, có nhiều đối thủ trong và ngoài nước tham gia thị trường

- Thị trường xây dựng dự báo sẽ tăng trưởng khoảng 7% năm

- Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đang tăng theo mức độ phức tạp về vai trò của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị

- Đấu thầu rộng rãi và nhà thầu chính ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn, chỉ định thầu sẽ giảm

- Thị trường EPC ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của nhiều Công ty quốc tế có năng lực mạnh

2 Đánh giá năng lực nội tại

- Chưa có bộ phận tập trung, chuyên trách về phát triển kinh doanh, đấu thầu

- Chưa có hệ thống quy trình quản trị rủi ro

- Thiếu các bộ tiêu chí được xác định rõ ràng để đánh giá hiệu quả công việc

3 Phân tích SWOT:

+ Chức năng hoạt động tiếp thị, đấu thầu chưa khai thác hiệu quả;

+ Đào tạo, tuyển dụng nhân lực chưa thật sự đáp ứng nhu cầu;

+ Khả năng sáng tạo, hoạt động độc lập, tính kỷ luật trong lao động chưa cao;

+ Tài chính còn có hệ số nợ trong nguồn vốn cao (Hệ số nợ trong nguồn vốn cao là sử dụng đòn bẩy tài chính lớn, nếu sử dụng tốt sẽ đem lại lợi ích cho cổ đông vì tận dụng được nguồn vốn ngoài, tuy nhiên, áp lực thanh toán khoản vay Tùy vào chính sách của mỗi cty nên k thể coi là điểm yếu)

 Nguồn vốn ít, phụ thuộc nhiều vào vốn vay

- Cơ hội

+ Nhu cầu của khách hàng còn nhiều cùng với sự phát triển xây dựng công nghiệp, nhà máy và cơ sở hạ tầng tại Việt Nam;

+ Công nghệ mới giúp Công ty 121 nâng cao năng lực cạnh tranh;

+ Xu thế hội nhập mở ra cơ hội, sự quan tâm của các nhà đầu tư và đối tác chiến lược

- Thách thức

+ Kinh tế thế giới và trong nước đang trong thời kỳ suy thoái;

+ Sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng với sự xuất hiện của nhiều Công

ty mạnh trong nước và quốc tế;

+ Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao; giá thành ngày càng thấp

+ Các quy định pháp luật mới khó dự báo

4 Các đề xuất chiến lược cho giai đoạn tới:

Xây dựng lộ trình để đạt tới thông lệ tốt nhất về năng lực nền tảng, hợp nhất về tổ chức và quản lý để đạt quy mô và hiệu quả cao

- Hợp tác đầu tư với các đối tác đầu tư

- Khai thác quĩ đất (qui hoạch cho thuê, chuyển đổi mục đích sử dụng …)

b Nâng cao các năng lực cơ bản để đạt được thông lệ tốt nhất

- Đấu thầu và lập dự toán – thiết lập tổ chức và chuẩn hóa các công cụ lập dự toán;

- Nâng cao năng lực thiết kế xem xét các phương án tự phát triển, liên doanh hoặc thuê ngoài;

- Xem xét triển khai mô hình mua sắm tập trung;

- Quản trị rủi ro – thiết lập hệ thống quản trị và quy trình đánh giá rủi ro;

- Quản lý dự án – chuẩn hóa công cụ và mốc kiểm tra thường xuyên

c Hợp nhất về tổ chức và quản lý để đạt quy mô và hiệu quả cao

- Tái cấu trúc về cơ cấu tổ chức và sở hữu tại các đơn vị;

- Tái cấu trúc về quản lý nhằm giải quyết các vấn đề: lãnh đạo kinh doanh, triển khai dự án, dịch vụ dự án và chức năng hỗ trợ;

- Tập trung đơn vị theo phân khúc thị trường/sản phẩm

5 Dự báo tài chính:

II Cơ cấu tổ chức

Để có thể triển khai được kế hoạch chiến lược kinh doanh mới một cách hiệu quả, phù hợp với điều kiện thị trường hiện nay thì việc tái cơ cấu tổ chức của Công ty là một điều cần thiết và cần được thực hiện một cách đồng bộ, toàn diện

Cụ thể cơ cấu tổ chức và chức năng như sau:

1 Hội đồng quản trị:

- Chỉ định ứng viên phù hợp cho các vị trí quan trọng (Giám đốc, các Phó giám đốc, các Trưởng phòng ban, đội, xưởng ) và đánh giá kế hoạch nhân sự kế nhiệm;

- Giám sát các hoạt động hành vi và đặt ra mức lương thưởng cho quản lý cấp cao;

- Phê chuẩn chiến lược Công ty, tài chính, ngân sách, các dự án và đầu tư có giá trị cao;

- Giám sát tuân thủ pháp luật của Công ty và từng đơn vị sản xuất kinh doanh trong Công ty;

- Xem xét báo cáo tài chính hệ thống kiểm toán nội bộ Công ty

2 Ban kiểm soát:

- Hỗ trợ HĐQT giám sát hiệu quả hoạt động của Công ty;

- Giám sát và đánh giá qui trình báo cáo tài chính, lịch kiểm toán;

- Giám sát việc tuân thủ chính sách quy trình của các đơn vị sản xuất kinh doanh và các phòng ban chức năng;

- Giám sát tính chính xác của các báo cáo gửi HĐQT;

- Phát hiện dấu hiệu cảnh báo sớm từ kiểm toán và giảm thiểu rủi ro bằng các hành động phù hợp;

- Đồng thời, Ban kiểm soát phải là những thành viên có nền tảng tốt về kế toán tài chính và quản trị, có nền tảng chuyên môn tốt cho việc diễn giải toàn diện về kết quả và đưa ra kiến nghị; hiểu biết rộng về các ngành xây dựng, EPC, đầu tư kinh doanh điện, bất động sản; có quan điểm độc lập khách quan về quy trình kiểm toán

3 Giám đốc

- Xem xét và kiểm soát tổ chức thực hiện chiến lược ở các bộ phận;

- Giám sát và định hướng triển khai chiến lược;

- Xem xét, thực hiện và giám sát hoạt động hàng ngày của các đơn vị sản xuất kinh doanh, các đội xưởng và các phòng ban chức năng của Công ty;

- Phê duyệt các dự án, đầu tư và phân bổ vốn theo thẩm quyền;

- Chỉ định các ứng viên cho các vị trí quản lý như các trưởng phòng, đội xưởng

4 Các bộ phận chức năng:

a Phòng Tổ chức - Hành chính:

- Tiếp nhận và xử lý tài liệu đến và đi, công tác văn thư, quản lý con dấu, lưu trữ tài liệu và bảo mật hồ sơ;

- Phối hợp với các Phòng ban khác trong Công ty quan hệ với các cơ quan thông tấn báo chí

và quan hệ với công chúng;

- Trang bị, quản lý tài sản, thiết bị, đồ dùng tại cơ quan Công ty

- Công tác bảo vệ, an ninh quốc phòng, phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường của Khối

Cơ quan Công ty;

- Quản lý công tác an toàn lao động, sức khỏe, môi trường trong các dự án và trong toàn Công ty;

- Công tác liên quan đến đời sống Cán bộ Công nhân viên;

- Công tác lễ tân, phục vụ, điều phối xe Cơ quan Công ty;

- Các công việc khác khi được lãnh đạo Công ty giao;

- Xây dựng bộ máy quản lý, hệ thống tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty;