Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải Phòng

Hơn nữa các doanh nghiệp vận tải vừa và nhỏ tại thành phố HảiPhòng đang hoạt động một cách khá bất cập, đặc biệt là các chiến lược kinh doanhchưa được các doanh nghiệp tập trung xây dựng

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện này, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn diễn ra một cách quyếtliệt, doanh nghiệp muốn kinh doanh trong lĩnh vực của công ty mình thì việc quantrọng và cần thiết nhất là phải định hướng mình theo một chiến lược đúng đắn vàphù hợp

Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thếgiới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam Các cơhội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón cácdoanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư Tuy nhiên, songhành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thểđến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sựchuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó Thêm vào đó, sự tiến bộ khôngngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm

và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranhhiện tại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanhđang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn,nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng cácnhu cầu mới

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị củadoanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủcạnh tranh trong dài hạn Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải có những biệnpháp quản trị chiến lược phù hợp, trong đó phải hoạch định chiến lược kinh doanhmột cách phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững Một chiếnlược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành côngcác cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro vàđiểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị

trường Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trongkinh doanh thì cần có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu.

Hải Phòng từ lâu đã nổi tiếng là một cảng biển lớn nhất ở miền Bắc, cửa ngõquan trọng với hệ thống giao thông thuỷ, bộ, đường sắt, hàng không trong nước vàquốc tế, là cửa chính ra biển của thủ đô Hà Nội và các tỉnh phía Bắc; là đầu mốigiao thông quan trọng của Vùng Kinh tế trọng điểm Bắc Bộ, trên hai hành lang -một vành đai hợp tác kinh tế Việt Nam - Trung Quốc Chính vì vậy, trong chiếnlược phát triển kinh tế – xã hội vùng châu thổ sông Hồng, Hải Phòng được xácđịnh là một cực tăng trưởng của vùng kinh tế động lực phía Bắc (Hà Nội – HảiPhòng – Quảng Ninh); là Trung tâm kinh tế - khoa học - kĩ thuật tổng hợp củaVùng duyên hải Bắc Bộ và là một trong những trung tâm phát triển của Vùng Kinh

tế trọng điểm Bắc Bộ và cả nước Vì vậy trong thời gian qua, số lượng doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏliên tục gia tăng Dẫn đến môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải đường bộngày càng gay gắt Hơn nữa các doanh nghiệp vận tải vừa và nhỏ tại thành phố HảiPhòng đang hoạt động một cách khá bất cập, đặc biệt là các chiến lược kinh doanhchưa được các doanh nghiệp tập trung xây dựng một cách bài bản, chủ yếu đượcxây dựng một cách lý thuyết, ngắn hạn, chưa có mục tiêu, chưa đánh giá phân tíchđược các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường…

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã quyết định lựa

chọn đề tài “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh

nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải Phòng” làm luận văn Thạc sĩ.

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong doanhnghiệp, tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị chiến lược đối với cácdoanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phốHải Phòng Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

chiến lược tại các doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trênđịa bàn thành phố Hải Phòng.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu : Là môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trườngnội bộ của doanh nghiệp vận tải đường bộ

+ Về phạm vi không gian : Phân tích thực trạng hoạt động của các doanhnghiệp vận tải vừa và nhỏ tại thành phố Hải Phòng Tập trung hoạch định chiếnlược kinh doanh cho Công ty TNHH đầu tư thương mại và vận tải An Trang, có trụ

sở tại số 175 Phố Phú Thượng Đoạn, phường Đông Hải, Quận An Hải, Thành phốHải Phòng

4 Phương áp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứunhư: thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích Để hoạch định chiến lược, luậnvăn đã sử dụng phương pháp chuyên gia trên cơ sở các công cụ như ma trận cácyếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnhtranh, ma trận QSPM…

Về phương pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tinthứ cấp của công ty như các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trường,các báo cáo khác của công ty, … Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên

sẽ được phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đưa ra các kết luận

4.1 Khung nghiên cứu

Sơ đồ 1 Khung nghiên cứu của luận văn 4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn:

- Số lượng mẫu: 11 phiếu

- Đối tượng phỏng vấn: Ban giám đốc, lãnh đạo của các phòng ban củadoanh nghiệp, nhân viên kinh doanh của doanh nghiệp

Ma trận yếu tố nội bộ IFE Ma trận yếu tố bên ngoài

EFE Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty

Ma trận SWOT-Xây dựng chiến lược

Ma trận QSPM-Lựa chọn chiến lược

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

- Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bênngoài và nội bộ với các giá trị quy ước:

Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn không

quan trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng;Chọn 5: Rất quan trọng

Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của công ty: Chọn 1: Phản ứng yếu;

Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Chọn5: Phản ứng rất tốt

Đánh giá các hoạt động nội bộ của công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu; Chọn 2:

Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Chọn 5: Đánhgiá rất tốt

Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 11 đáp viên đã xác định từtrước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các yêu

cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi Ngoài ra, đề cươngnghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụcho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sửdụng trong bảng câu hỏi

Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi

thư yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời.Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện tử, cũngnhư góp phần thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi

Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thư điện tử Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các

câu trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp cómột số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậyviệc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ

Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc

nguyên tắc phân tích thống kê Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánhgiá đúng đắn các dữ liệu thu được.

5 Bố cục luận văn

Bố cục của luận văn bao gồm :

Chương I Những lý luận cơ bản về quản trị chiến lược trong doanh nghiệpChương II : Thực trạng công tác quản trị chiến lược đối với các doanhnghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố HảiPhòng

Chương III : Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanhnghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố HảiPhòng

CHƯƠNG I:

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận về quản trị chiến lược

1.1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mụcđích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhàkinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường vànhững phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông quacác chính sách”

F J Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộcác quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạocác kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằmđạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủvững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định vànhững hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet)

Mét số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh vớiChiến lược kinh doanh doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh

tế của BCG, theo đó họ cho rằng “Chiến lược kinh doanh là chiến lược chung củadoanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lượcmarketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nhưng đối với M Parter và K Ohmac, mục đích của chiến lược là mang lạinhững điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược là hệ thống các mục tiêu dàihạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và vềgiải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới

về chất

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

từ đầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời

kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau vềchiến lược

Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, theo Micheal.E.Porter (1996): “Chiến lượckinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

Theo hướng tiếp cận khác, nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold,Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng:

“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắthoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”

Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược là tiến trìnhđịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thứchoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó”

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúp chodoanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình

Chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trướcmắt và lâu dài, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát triển củadoanh nghiệp

Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạchcho những năm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điềuhành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thíchứng

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanhnghiệp kinh doanh Nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệpđảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực, các khả năng sinh lợi cũng như triểnvọng phát triển của doanh nghiệp Nó đảm bảo cho các kế hoạch của doanh nghiệpkhông bị lạc hướng giúp doanh nghiệp có chỗ đứng vững chắc và an toàn trongkinh doanh , chủ động thích ứng với môi trường cạnh tranh.

Chiến lược kinh doanh cũng bao gồm các đặc điểm chung của chiến lượckinh doanh đó là:

- Tính toàn cục: Nghĩa là mang tính toàn diện và hệ thống

- Tính cạnh tranh: Nó thể hiện sự phát triển, tồn tại trong tương lai

- Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai khôngthể dự đoán được xu hướng của tương lai một cách chính xác

- Tính chuyên nghiệp, sáng tạo

Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm mang tính đặc trưngnhư “tính dài lâu” và “tính quy mô” do kinh doanh là lĩnh vực đầu tư cần có thờigian lâu dài và giá trị đầu tư rất lớn Tính chính xác và chất lượng của việc hoạchđịnh chiến lược khó hơn các ngành khác vì thị trường là thị trường không hoànhảo, sản phẩm có tính cá biệt, thông tin hạn chế, không chính xác

Chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như pháp luật, chínhsách, sự quản lý của nhà nước, tính cá biệt của

1.1.1.3 Quản trị chiến lược

Qản trị chiến lực là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như cácquản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vinghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lạiđưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn

đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đãgóp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanhnghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược

định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫnđến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổchức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũngnhư tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiệntại cũng như tương lai

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụngrộng rãi trong các khóa đòa tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…

và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật va khoa học của việc xây dựng, thực hiện

và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêucủa nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợpcác mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu &phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của chiến lược

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo mộthướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ namdẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinhdoanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượtqua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinhdoanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thểhiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và

bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo chodoanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanhnghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp

doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh củadoanh nghiệp

- Chiến lược phá triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mộtmục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bógiữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăngcường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự

ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanhnghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh nhưmột công cụ cạnh tranh có hiệu quả [6]

1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của đối với doanh nghiệp

1.1.3.1 Bản chất của quản trị chiến lược

- Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

- Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

- Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Sơ đồ 2: Quá trình quản trị chiến lược

Bước 1: Hoạch định chiến lược

Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trường kinhdoanh để xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh,

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức Phân tích môi

trường bên ngoài

Phân tích nội bộ

Xác định mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược

-Chiến lược cấp công ty -Chiến lược cấp kinh doanh -Chiến lược cấp chức năng

Phân bổ nguồn lực

Hoạch định ngân sách

Xây dựng chính sách

Cấu trúc tổ chức

Văn hóa công ty

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

điểm yếu từ bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối ưu đểthực hiện các mục tiêu chiến lược

Xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp: nhằm định hướng chung cho doanhnghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tàichính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị đó Xác định một cơ cấu hợp lý cácsản phẩm dịch vụ, hoặc lĩnh vực doanh nghiệp tham gia kinh doanh

Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh: tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnhtranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

Xây dựng chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc quản lý và sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên Chiến lượcnày được phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên

Thực tế doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến lượcphải chọn một chiến lược tốt nhất Chiến lược được hoạch định phải tạo được vị trícạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp trên thị trường Đây là giai đoạn quan trọngnếu làm không tốt giai đoạn này thì các giai đoạn sau có làm tốt cũng vô ích

Bước 2: Thực thi chiến lược

Là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược Để thực thi chiến lược đãvạch ra phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được nhiệm vụ mới

và huy động được nhà quản trị và nhân viên tham gia vào công việc

Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, Đề racác chính sách để theo đuổi mục tiêu, Phân phối và sử dụng hợp lý các nguồn lực

Việc thực thi chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúcđẩy nhân viên của nhà quản trị, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học

Bước 3: Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, có 3 hoạt động chính là:Xem xét lại các tiền đề của chiến lược, Đo lường và đánh giá các kết quả,Tiến hành hoạt động điều chỉnh

Mặc dù là giai đoạn cuối cùng nhưng cần được tiến hành thường xuyên liêntục để tạo ra những thông tin phản hồi làm cho các giai đoạn trước kịp thời điềuchỉnh công việc.

1.1.3.2 Các nội dung cơ bản trong quy trình xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp

a) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp

Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch

ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môitrường kinh doanh

Tầm nhìn diễn tả mục đích, mong muốn cao nhất và khái quát nhất củadoanh nghiệp Nó bày tỏ khát vọng về những gì muốn vươn tới

Sứ mệnh được hiểu là tập hợp những định hướng về những công việc, nhữngmong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cầnthực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác

b) Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

* Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Những diễn biến của môi trường này thường chứa đựng những cơ hội vànguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và cóảnh hưởng tiềm ẩn đến các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố này tươngđối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố cụ thể và ảnhhưởng trực tiếp nhất, những yếu tố này thường bao gồm:

- Môi trường kinh tế

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): Tốc

độ tăng của GDP, GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế vàtốc độ tăng thu nhập đầu người, dựa vào đó xác định được dung lượng thị trườngngành và thị phần của doanh nghiệp Sự tăng trưởng nhanh hay chậm của nền kinh

tế sẽ tác động đến chiến lược của tất cả các doanh nghiệp Cụ thể, GDP tác độngđến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước Nếu GDP tăng sẽ làm nhucầu về sản phẩm tăng lên từ đó làm tăng quy mô thị trường

Lãi suất và xu hướng của lãi suất: Lãi suất có ảnh hưởng tới xu hướng tiết

kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp.Nếu lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinhdoanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp Ngoài ra khi lãi suất tăngcũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽlàm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của

đồng tiền trong nước với các quốc gia khác Khi tỷ giá thay đổi sẽ có tác động trựctiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm khi kinh doanh trên thị trường quốc tế Nếugiá trị của đồng tiền trong nước thấp so với đồng tiền khác, hàng hóa sản xuấttrong nước sẽ rẻ hơn, ngược lại hàng hóa sản xuất ở nước ngoài sẽ đắt hơn, tạođiều kiện tăng xuất khẩu Khi giá trị đồng tiền trong nước tăng hạn chế cơ hội xuấtkhẩu mà làm tăng hàng nhập khẩu

Yếu tố lạm phát: Lạm phát tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, từ đó

làm tăng giá thành và giá bán, làm cho sản phẩm khó cạnh tranh, khi đó sản phẩm

sẽ khó cạnh tranh Mặt khác, khi yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế củangười dân lại giảm xuống, điều này dẫn tới giảm sức mua và giảm nhu cầu thực

tế của người tiêu dùng

Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán đượchàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thựchiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được Nhưng nếu duy trì một tỷ lệ lạmphát (thường khoảng từ 2-3% năm) vừa phải sẽ có tác dụng khuyến khích đầu tưvào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng Vì vậy việc dự đoán chính xácyếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay

- Môi trường chính trị và luật pháp

Chính phủ đóng vai trò trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế qua hệ thốngchính sách Chính phủ vừa là người kiểm soát, khuyến khích tài trợ, vừa ngăn cấm,hạn chế các hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các yếu tố liên quan đến chính trị

thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, vànhững diễn biến chính trị trong và ngoài nước sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động củadoanh nghiệp, tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Sự tác độngcủa luật pháp và chính trị tới doanh nghiệp là: luật pháp: đưa ra những quy định,những ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ còn xu hướng chính trị: đây làmầm mống cho sự thay đổi môi trường kinh doanh, những biến động của nó sẽ tạo

ra những rủi ro lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp

- Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị đượcchấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hoá cụ thể Qua nghiêncứu người ta thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chiphối hành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua của khách hàng

Việc hiểu biết về văn hoá-xã hội là cơ sở quan trọng cho nhà lãnh đạo trongquá trình quản trị chiến lược Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhauthường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hoá xã hội một cách rõ rệt, do đó họ phảithực hiện những chiến lược phù hợp với từng quốc gia

Các khía cạnh của môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng tới thị hiếu,phong cách tiêu dùng ở từng khu vực khác nhau là: Những quan điểm về đạo đức,thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán truyền thống;Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xãhội

Sự khác biệt về văn hóa xã hội thường xảy ra giữa các quốc gia, thậm chí giữa các vùng, các khu vực Môi trường này thay đổi không ngừng nhưng với tốc

độ chậm và khó nhận biết, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhận biết và dự đoán xu hướng thay đổi của chúng từ đó đề xuất chiến lược phù hợp.

- Môi trường dân số: Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động

trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng và việc sử dụng nguồn nhân lực, do đó điều nàyảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những khía cạnh cầnphân tích của môi trường này bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân

số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghềnghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; nhằm phân đoạn thịtrường và xác định thị trường mục tiêu từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụsản phẩm Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng; tác động tới kế hoạchchiến lược và chính sách quản lý nhân lực

- Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm các yếu tố như: vị trí

địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất…đây là những yếu tố quan trọng trongcuộc sống của con người, cũng như yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngànhkinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… Trongnhiều trường hợp, các yếu tố tự nhiên lại trở thành yếu tố hình thành lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

Môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ là một trong những yếu tố

rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp

Những đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnhtranh của các sản phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ xâmnhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ lên các doanh nghiệp hiện hữu trongngành

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời,làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này làm tăng áp lựcphải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Mặt khác có những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ là:

+ Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, cónhiều tính năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tạo ranhững thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

+ Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới vàocác ngành khác sẽ tạo ra những cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sảnphẩm ở các ngành khác

b) Phân tích ảnh hưởng của môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trongngành sản xuất kinh doanh đó Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phântích các yếu tố trong môi trường vi mô đó để nhận diện những cơ hội và nhữngnguy cơ mà công ty gặp phải

M.Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trongngành kinh doanh:

M.Porter cho rằng những tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời vàtăng giá hàng hoá của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế Trong mô hình,một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận Tuynhiên, một tác lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội vì nó cho phép công ty

Sơ đồ 3: Mô hình năm tác lực của M Porter

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngµnh

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng

của người cung cấp

có khả năng thu lợi nhiều hơn Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trịcần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khíacạnh nguy cơ của chúng trước khi khai thác các cơ hội do chúng có khả năng manglại.

* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Là đối thủ sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và

sẽ hoạt động Tác động của những doanh nghiệp này phụ thuộc vào sức mạnhcạnh tranh của các doanh nghiệp đó

Tuy nhiên không phải đối thủ tiềm ẩn nào cũng dễ dàng tham gia vào đượcthị trường, do bản thân ngành kinh doanh hoặc các doanh nghiệp trong ngành cũngdựng lên những rào cản nhằm xâm nhập sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm

(3) Các đòi hỏi về vốn: việc phải đầu tư tài chính lớn sẽ tạo nên rào cản nhất

là trong những trường hợp đầu tư mạo hiểm, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới…

(4) Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà khách hàng phải trả một lần cho việcthay đổi từ mua sản phẩm của người này sang mua sản phẩm của người khác

(5) Khả năng tiếp cận kênh phân phối: nếu hệ thống phân phối đã hợp tác tốtvới doanh nghiệp thì khó thuyết phục để mạng lưới đó làm việc với người mới xâmnhập Để thực hiện được họ phải giảm giá, tăng cường quảng cáo, hỗ trợ tàichính… do đó làm giảm lợi nhuận

(6) Các chính sách của chính phủ: chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm việcxâm nhập một số ngành bằng các công cụ kiểm soát như: giấy phép, giới hạn khaithác tài nguyên, các tiêu chuẩn, độ an toàn của sản phẩm

* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùngngành, cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn cần đánh giá mức độ cạnh tranh gay gắt của đối thủ tới ngành kinh doanh

* Khách hàng

Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng củamột ngành kinh doanh, họ có khả năng áp đặt giá, làm lợi nhuận của ngànhgiảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chấtlượng phục vụ,Đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, Làm chocác đối thủ cạnh tranh chống lại nhau

* Người cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng như: người bán nguyên vật liệu, máymóc thiết bị, cung cấp tài chính, nhân lực Họ có thể gây áp lực hoặc tạo bất lợicho doanh nghiệp bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch

vụ cung ứng Do đó, họ có thể làm giảm lợi nhuận của ngành làm cho ngành đókhông có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

* Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm củangành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng nhưngxuất hiện từ các ngành khác Các sản phẩm thay thế đặt ra mức giá tối đa với cácsản phẩm của các công ty trong ngành, vì thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng củangành Khi giá sản phẩm chính tăng người tiêu dùng có khuynh hướng sử dụng sảnphẩm thay thế và ngược lại, điều này được gọi là độ co giãn chéo của cầu theo giá

Bất kỳ doanh nghiệp nao đều có những điểm mạnh và những điểm yếutrong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trongcủa doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong cácmối quan hệ giữa cac bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồnnhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cac cấp và người thừa hành trongdoanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh gia kịpthời các điểm manh và điểm yếu của các thành viên trong to chức, trong từng bộphan chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp,đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thànhcông của các chiến lược đề ra

- Marketing:

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường

để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoach định các chiến lược về phân phối sảnphẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến,đồng thời là yếu tố chính tao điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặpnhau, la yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển:

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tien, tạo ralợi thế cạnh tranh về phát triển san xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiếnquá trình sản xuat , giảm bớt chi phí.

- Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện

có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xac và kịp thời giữa các

bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xáccao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.1.3.3 Công cụ

a) Ma trận EFE

Lập ma trận EFE (External Factors Enviroment matrix) bao gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này gồm

10 – 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến công ty vàngành kinh doanh

Lập danh sách các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu đối với các yếu tố như đã nhận diện, nêu rõ lý do tại sao các yếu tố là mạnh và yếu theo bảng sau:

Bước 2: Xác định mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tổng các mức quan trọng phải bằng 1,0

Phân loại tầm quan trọng:

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà chiến

lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này 4: phản ứng tốt; 3: khá; 2: trungbình; 1: yếu

Bước 4: Nhân mức quan trọng của từng biến số với mức phân loại để xác

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định tới sự thành công đã

nhận diện trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này gồm 10 – 20 yếu tố, baogồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Lập danh sách các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu đối với các yếu tố như đã nhận diện, nêu rõ lý do tại sao các yếu tố là mạnh và yếu theo bảng sau:

Stt Yếu tố nội bộ mạnh và yếu Giải thích

Bước 2: Xác định mức quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tổng các mức quan trọng phải bằng 1,0

Phân loại tâm quan trong:

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà

chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này

Cách xây dựng ma trận đánh giá khả năng cạnh tranh tương tự như cách xâydựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Điểm mạnh: là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ hoặc công ty có

mà đối thủ không có (năng lực vượt trội)

- Điểm yếu: là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đốithủ có mà công ty không có

- Cơ hội: là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi chocông ty

- Đe doạ: là những sự kiện do môi trương bên ngoài mang tới có thể đem tới bất lợi cho công ty.

- O1

- O2

- T1

- T2Điểm mạnh

Chiến lược ST

Sử dụng điểmmạnh để hạn chế đe doạ

Điểm yếu(W)

Chiến lược WT

Tối thiểu hóa cácđiểm yếu và tránh các

đe dọa

Ma trận này giúp công ty phát triển 4 loại chiến lược

Cách xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghikết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghikết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe doạ để hình thành chiến lược ST và ghikết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghikết quả vào ô thích hợp

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng sử dụng các yếu tố đầu vào nhờphân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 nhằmđánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó làm căn cứ lựa chọnchiến lược tốt nhất.

Cách xây dựng ma trận QSPM, cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ nguy cơ đe dọa quan trọng bên ngoài và điểmmạnh/ điểm yếu bên trong công ty Ma trận bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành côngquan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thựchiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược Chỉ có nhữngchiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫnđược phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấpdẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thìkhông chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân số điểm phân loại với sốđiểm hấp dẫn

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn (TAS) cho từng chiến lược, số điểmcàng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.2 Sự cần thiết của quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờhết, chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi.Đối với các doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp đường bộ vừa vànhỏ thì quá trình xây dựng chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp cácdoanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằngchính nỗ lực và khả năng

Hoàn thiện quản trị chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp đường bộ vừa và

nhỏ theo dõi một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài doanh nghiệpcũng như các xu hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời Cả về số lượng vàmức độ của những thay đổi tác động mạnh đến các doanh nghiệp đã tăng lên rấtnhanh trong thời gian vừa qua.

Quản trị chiến lược giúp cho các doanh nghiệp đường bộ vừa và nhỏ có thểchủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó có phépcác doanh nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường mà doanhnghiệp hoạt động (thay vì chỉ phản ứng một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hếtkhả năng của các doanh nghiệp để kiểm soát môi trường

Quản trị chiến lược sẽ tạo cho mỗi nhân viên cũng như những người quản lýcủa các doanh nghiệp nhận thức hết sức quan trọng Nó sẽ giúp cho đội ngũ nhânviên và Ban giám đốc các doanh nghiệp thấu hiểu được quá trình hoạt động kinhdoanh của mình Quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp đường bộ vừa vànhỏ thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Việc nhận thức được kết quả mongmuốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắmvững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy, sẽ khuyến khích cảhai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúclợi lâu dài của doanh nghiệp

2.1 Khái quát về doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải Phòng.

2.1.1 Tình hình vận tải hàng hóa đường bộ tại thành phố Hải Phòng

Theo thống kê của Sở giao thông vận tải Hải Phòng, trên địa bàn thành phố cótổng cộng 13.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng hóa bằngđường bộ 80% doanh nghiệp chỉ có từ 1-2 xe

Đối với xe container, đến thời điểm hiện tại có khoảng 7100 xe của 1300doanh nghiệp Riêng từ đầu năm 2015 đến nay, số lượng xe tăng lên đã là gần

2000 xe Lý do tăng là do từ 1/4/2014, bộ giao thông vận tải tiến hành siết chặt quyđịnh về trọng tải hàng hóa được phép chuyên chở trên xe tải, xe container Thứ 2 làlưu lượng hàng hóa qua cảng tăng lên, năm 2013 là 53000 tấn, 2014 là 60000 tấn.Doanh nghiệp hoạt động vận tải đường bộ tại Hải Phòng chia thành 2 mảngchính là vận tải đến các khu công nghiệp, các kho bãi trong nội địa miền bắc (haycòn gọi là vận chuyển nội địa) và các doanh nghiệp chủ yếu vận chuyển hàng hóatới các cửa khẩu giáp biên giới (hay còn gọi là chạy biên) Số lượng xe phục vụ 2mảng phân chia theo tỷ lệ 50/50

Đối với các doanh nghiệp hoạt động vận tải đường bộ vận chuyển nội địa hoạtđộng ổn định tương đối do nhu cầu nhập khẩu nguyên vật liệu và hàng hóa tiêudùng của Việt Nam tăng mạnh, tuy nhiên quy mô hoạt động nhỏ, phụ thuộc nhiềuvào nhu cầu thi trường, không có sự liên kêt chặt chẽ với nhau, cạnh tranh chủ yếu

là giảm giá để thu hút người dùng chứ không chú trọng và nâng cao dịch vụ.Nguồn thu chủ yếu từ vận chuyển hàng hóa, dịch vụ thông quan hải quan (ít khoặcthậm chí không có lợi nhuận, dịch vụ mang tính chất kèm theo cho vận chuyển).Không có hoạt động lưu kho bãi, xe nâng, cẩu, bốc xếp, không tạo được lơi thêcạnh tranh Nếu có mở rộng chỉ là mua thêm xe, chứ không có cách nào để nângcao lơi thế, chất lượng cả Phụ thuộc vào biến động giá xăng, hay chính sách củaChính phủ, cụ thể là chỉ cần Bộ giao thông vận tải siết chặt quy định về trọng tải làcác doanh nghiệp lao đao, các doanh nghiệp có vốn thì có thể mua thêm xe, còn

các doanh nghiệp có ít vốn thì lui vào hoạt động cầm chừng, hướng tới nhữngkhách hàng nhỏ lẻ, nhu cầu ít để phục vụ.

Đối với các doanh nghiệp hoạt động vận tải đường bộ vận chuyển biên giớithì hoạt động theo mùa, không ổn định vì còn phụ thuộc vào chính sách siết chặtquản lý biên giới của Trung Quốc Vận chuyển hàng hóa đường xa, chạy trên cáctuyến đường biên giới Việt Nam như Cao Bằng, Lạng Sơn, Móng Cái, tỷ lệ rủi rocao do đường xá đặc biệt nguy hiểm Tính linh động của sản xuất không cao vì chỉcần có xung đột về chính trị có thể dẫn tới Trung Quốc cắt nhu cầu, khiến hàngloạt xe không có việc làm, do lái xe chỉ chạy biên giới nên không thuộc các tuyếnđường nội địa ở miền Bắc, khả năng chuyển đổi chuyến vận chuyển là rất ít, hầunhư không có

2.1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH đầu tư thương mại và vận tải An Trang

Tên công ty: Công ty TNHH đầu tư thương mại vận tải An Trang

Địa chỉ: 175 phố Phủ Thượng Đoạn, Phường Đông Hải 1, Quận Hải An,Thành phố Hải Phòng, Việt Nam

Từ năm 2012 đến nay, do nhu cầu của hàng hóa tăng mạnh, công ty mạnhdạn đầu tư mua thêm xe container, nâng tổng số xe container hiện tại của công ty

là 18 xe, phục vụ cho các khách hàng có nhu cầu trên toàn miền bắc Dù nhu cầuthị trường có lúc tăng giảm, nhưng công ty luôn lấy mục tiêu chất lượng làm đầu,đảm bảo hàng hóa vận chuyển một cách an toàn nhanh chóng Đến nay đã tạo được

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH đầu tư thương mại và vận tải An Trang

Sơ đồ 4 : Cơ cấu tổ chức công ty

2.1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

a Phòng kinh doanh

a.1 Chức năng

- Lập các kế hoạch Kinh doanh và triển khai thực hiện

- Thiết lập, giao dich trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối

- Thực hiện hoạt động bán hàng tới các Khách hàng nhằm mang lại Doanh thucho Doanh nghiệp

- Phối hợp với các bộ phận liên quan như Kế toán, vận tải, nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho Khách hàng

a.2 Nhiệm vụ

- Xây dựng và triển khai các hoạt động dịch vụ, vận tải của doanh nghiệp

- Báo giá dịch vụ, vận tải cho khách hàng Soạn thảo hợp đồng, dịch vụ với các bên đối tác

- Nghiên cứu mở rộng thị trường, chăm sóc khách hàng

PHÒNG KẾ TOÁN Trưởng Phòng ĐÀO THỊ TỊNH THỦY

- Kết hợp với các phòng ban khác để tiến hành thu chi tài chính

- Thực hiện chế độ báo cáo tài chính và lưu trữ, bảo quản đầy đủ chứng từ kế toán ban đầu theo quy định hiện hành

- Kiểm tra đảm bảo các điều kiện về an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trườngtrước khi xe tham gia hoạt động; đôn đốc, theo dõi, giám sát việc thực hiện chế độkiểm tra định kỳ kỹ thuật và bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ phương tiện

- Quản lý, sử dụng thông tin từ thiết bị giám sát hành trình của xe ô tô phục

vụ cho hoạt động của đơn vị và cung cấp cho cơ quan quản lý nhà nước có thẩmquyền theo yêu cầu những thông tin bắt buộc theo từn xe ô tô

- Chủ trì hoặc phối hợp tổ chức tuyên truyền, phổ biến quy định của pháp luật về trật tự, an toàn giao thông và giáo dục đạo đức nghề nghiệp, tập huấn

nghiệp vụ cho đội ngũ lái xe

2.1.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2012-2014

Trong những năm vừa qua, mặc dù tình hình kinh tế có nhiều biến động,nhưng với sự nỗ lực của Ban lãnh đạo công ty cũng như đội ngũ nguồn nhân lực

Bảng 1 Số lượng vận chuyển của Công ty

ĐVT: Container

Số lượng vận

Nguồn: Công ty TNHH đầu tư thương mại và vận tải An Trang

Hoạt động kinh doanh chính của công ty vận tải đường bộ nội địa, chủ yếuhoạt động tuyến ngắn là từ Cảng Hải Phòng đến các khu công nghiệp của Hà Nội,Hải Dương, Bắc Ninh, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình Khối lượng vận chuyểnđến thời điểm hiện tại là mỗi xe vận chuyển 20 chuyến/tháng x 18 xe

Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn

3 Lợi nhuận trước thuế 1585,5 1789,6 2031,5

4 Lợi nhuận sau thuế 1189,125 1342,2 1523,625

Nguồn: Công ty TNHH đầu tư thương mại và vận tải An Trang

Nhìn vào bảng trên ta thấy, hoạt động kinh doanh của công ty trong nhữngnăm gần đây có những sự biến động không nhỏ Doanh thu hoạt động kinh doanhcủa công ty tăng qua các năm Năm 2012, tổng doanh thu từ hoạt động sản xuấtkinh doanh là 11.770 triệu đồng, sang đến 2013, doanh thu đạt 13.178 triệu đồng,tương ứng với tăng 112% Sang đến năm 2014, doanh thu đạt 22.154 triệu đồng,tăng so với năm 2013 là 168% Sở dĩ doanh thu năm 2013 và 2014 có sự tăngtrưởng đột biến là vì, công ty đầu tư thêm 15 xe container Đến nay công ty đã có

18 xe container

Lợi nhuận của công ty cũng có sự biến động, mặc dù doanh thu từ hoạt độngkinh doanh có sự tăng trưởng mạnh mẽ như lợi nhuận sau thuế của công ty giảm

đi Cụ thể là năm 2012, tổng lợi nhuận sau thuế đạt 1.189,12 triệu đồng, nhưngsang đến năm 2013 tổng lợi nhuận đã tăng lên còn 1.342,2 triệu đồng, sang năm

2014 lợi nhuận đạt 1.523,6 triệu đồng

2.2 Thực trạng công tác quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằng đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải Phòng.

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường chính trị

Yếu tố chính trị, pháp luật ở Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sảnViệt Nam, tình hình chính trị, trật tự an toàn xã hội được đánh giá là ổn định, và cóthể nói là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư Việc giữ vững tình hình chính trị,trật tự an toàn xã hội đã tạo ra môi trường đầu tư, sản xuất và kinh doanh hết sứcthuận lợi cho các doanh nghiệp

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việcphát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăngnhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạolập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp vận tải hàng hóa bằngđường bộ vừa và nhỏ của Việt Nam nói chung và của các doanh nghiệp vừa và nhỏtrên địa bàn thành phố Hải Phòng nói chung

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đãban hành và tiếp tục hoàn thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanhnghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế,…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở ViệtNam

Với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp vận tải, trong những nămgần đây các các doanh nghiệp vận tải đường bộ vừa và nhỏ ngày càng phát triểnmạnh, dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnhtranh, họat động hiệu quả hơn.

2.2.1.2 Môi trường kinh tế

Nền kinh tế nước ta trước đây do ảnh hưởng của cuộc chiến tranh nên kémphát triển, đồng thời do kéo dài cơ chế quản lí bao cấp nên nền kinh tế nước ta bịtụt hậu, đời sống nhân dân gặp nhiều khó khăn

Trong giai đoạn hiện nay, với những quan điểm và chính sách đổi mới vềkinh tế xã hội do đại hội Đảng lần VI của Đảng đề ra được cụ thể hoá và phát triểntrong quá trình thực hiện Đặc biệt là những giải pháp tích cực từ cuối năm 1988 đãđưa tới những thành tựu bước đầu quan trọng Hình thành nền kinh tế hàng hoánhiều thành phần, xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ chếthị trường có sự quản lí của nhà nước, giảm tốc độ lạm phát, đáp ứng tốt nhu cầulương thực, thực phẩm và tiêu dùng, tăng nhanh xuất khẩu và có bước phát triển vềkinh tế đối ngoại Nền kinh tế ổn định và phát triển không ngừng theo đánh giábước đầu nền kinh tế nước ta đạt được những thành tựu đáng kể

Các ngành như xây dựng, dịch vụ thương mại đều chịu ảnh hưởng của cácnhân tố kinh tế như: tốc độ tăng trưởng kinh tế GNP, GDP, tỉ lệ lạm phát Đặc biệt

là ngành giao thông vận tải, là ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất từ những biếnđộng của nền kinh tế

- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

Năm 2013 là năm có tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp nhất trong những nămgần đây

Bảng 3: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012-2014

Tỷ lệ tăng trưởng 5,89% 5,03% 5,1%

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2010-2013

Hình 1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012-2014

Dự báo tình hình kinh tế thế giới có những khởi sắc trong năm 2015, tăngtrưởng toàn cầu về cơ bản đang trên đà phục hồi, dù còn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro

và chưa vững chắc Theo đó, tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2015 được dựđoán có nhiều khả năng sẽ hồi phục nhưng sẽ thiếu bền vững nếu những tồn tạimang tính cơ cấu của nền kinh tế chưa được giải quyết, như yếu kém về cơ sở hạtầng, chất lượng nguồn nhân lực thấp, ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển,bất cập tồn tại trong hệ thống luật pháp, chính sách… Năm 2015 cũng tiềm ẩnnhiều nguy cơ lạm phát cao do tác động trễ của những chính sách tháo gỡ khó khănsản xuất kinh doanh năm 2013

Bảng 4: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2015 đến 2017

Tỷ lệ tăng trưởng 6,4% 7,0% 6,8%

Nguồn: Tổng cục thống kê, 2014

vào năm 2016, nhờ nỗ lực của chính phủ trong giảm thâm hụt ngân tài khóa và lạmphát, hạ lãi suất cho vay

- Tỷ lệ lạm phát

Lạm phát tăng cao sẽ làm thay đổi sức mua của khách hàng, khi họ phải bỏnhiều tiền hơn để mua cùng một lượng hàng hóa Lạm phát làm cho nền kinh tế đivào khủng hoảng và khó khăn hơn Đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thucủa của các doanh nghiệp vận tải đường bộ vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố HảiPhòng nói riêng và của Việt Nam nói chung

Bảng 5: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014

Trong 3 năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã được cải thiện và tương đối

ổn định Lạm phát đã giảm từ mức 2 con số năm 2012 (18,13%) xuống mức 1 con

số 6,81% năm 2013 Năm 2012, lạm phát của Việt Nam ở mức 18,13% Nguyênnhân lạm phát cao là do giá cả nguyên liệu đầu vào sản xuất như xăng, dầu(+20%),điện (+15,28%) tăng cao, tỷ giá USD/VND tăng mạnh (+9,3%),

Theo báo cáo “Dự báo triển vọng tại các thị trường tăng trưởng nhanh” mớiđược Ernst & Young công bố, dự báo tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2104đến 2017 lần lượt là 6,5%; 6,0%; 5,5% và 5,0%

Bảng 6: Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2015 đến 2017

2.2.1.3 Môi trường tự nhiên, văn hóa, xã hội

Doanh nghiệp hoạt động trên các lĩnh vực tổng hợp từ xây dựng, thương mạidịch vụ cho đến nông nghiệp, nên yếu tố thời tiết đóng góp vai trò rất quan trọng Đặcbiệt là ngành giao thông vận tại đường bộ, thường xuyên chịu ảnh hưởng của biến độngthời tiết

cảng liên tục tăng lên.

2.2.1.4 Môi trường công nghệ

Công nghệ là một yếu tố có mức độ thay đổi nhanh chóng qua từng giờ từngngày Là một quốc gia đang còn kém phát triển, việc áp dụng những thành tựucông nghệ mới vào hoạt động kinh doanh là một trong những yếu tố then chốt, tạo

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ, thiết bị sản xuất ngàycàng tiên tiến Các dòng xe container công nghệ cao ra đời ngày càng nhiều, nhưngđây cũng là lợi thế cho các doanh nghiệp vận tải đường bộ vừa và nhỏ

Trong hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh công ty hiện nay đều ứng dụngcông nghệ thong tin để quản lý

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Áp lực của khách hàng

Nền kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu của người tiêu dùng tăng về cả mặt

số lượng và chất lượng Tuy nhiên yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, họkhông chỉ muốn những sản phẩm tốt,… Đó là do người tiêu dùng có quá nhiều sựlựa chọn cho cùng một loại sản phẩm, dịch vụ, có rất nhiều nhà cung cấp khácnhau Vì vậy đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải nắm bắt được thị hiếu của ngườitiêu dùng để từ đó có kế hoạch kinh doanh phù hợp và hiệu quả nhất

Người mua có thể được xem như là một sự cạnh tranh trực diện khi kháchhàng có thể buộc doanh nghiệp giảm giá sản phẩm hoặc có yêu cầu về chất lượng

và dịch vụ tốt hơn Ngược lại nếu áp lực từ người mua giảm sẽ mang lại cho doanhnghiệp cơ hội tăng giá để thu lợi nhuận nhiều hơn

- Trong lĩnh vực vận tải hàng hóa nội địa: Đối với lĩnh vực vận tải đường bộ

của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hải Phòng thì nhu cầu của từng đốitượng khách hàng cũng khác nhau và được phân chia thành các nhóm khách hàngkhác nhau.

2.2.2.2 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung cấp nguyên liệu: các nguyên vật liệu trong ngành vận tải đường bộđều có nguồn cung cấp đa dạng và phong phú Trên địa bàn Thành phố Hải Phònghiện nay, các nguồn cung cấp những nguyên liệu như xăng, dầu… là các doanhnghiệp kinh doanh xăng dầu, các xí nghiệp sửa chữa…

Nhà cung cấp vốn: nhà cung cấp vốn của các công ty vận tải đường bộ trong

địa bàn Thành phố hiện nay là rất nhiều, phần lớn là những Ngân hàng đang hoạtđộng như: Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, Ngân hàngChính sách xã hội, Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Sài Gòn thương tín v.v…

Nhà cung cấp lao động: Việt Nam là một nước đông dân, nguồn cung lao

động rất dồi dào nhưng thật sự mà nói chất lượng còn kém, trình độ học vấn, năngsuất và kỷ luật lao động lại thấp

Nhà cung cấp thiết bị và phương tiện: Đa phần máy móc thiết bị và phương

tiện của Công ty được nhập khẩu từ các hãng nổi tiếng ở Nhật, Hàn Quốc….Tuynhiên, trên thế giới cũng có rất nhiều nhà cung cấp các thiết bị danh tiếng nên dùmức độ cạnh tranh giữa những nhà cung cấp này là khá cao và mạnh mẽ nhưng nólại không gây ảnh hưởng nhiều đến sự cạnh tranh trong ngành

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hải Phòng,doanh nghiệp được lựa chọn khảo sát đánh giá ở đây là Công ty TNHH đầu tưthương mại và vận tải An Trang thì các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanhnghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng họ có khảnăng cạnh tranh nếu lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là mối đe dọatrong tương lai của doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty là cáccông ty mới thành lập Các công ty này đã nghiên cứu rất kỹ thị trường và có thời