ĐÀO tạo cán bộ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực TRONG đại học QUỐC GIA hà nội

- Khảo sát định lượng thông qua điều tra bằng bảng hỏi, bao gồm: khảosát chuyên gia và cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN với 110 phiếu phát ra 10 phiếu đối với chuyên gia, 100 phiếu cho cán bộ Q

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

ĐÀO CÔNG TUẤN

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã số: QT04111

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêngtôi Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và nộidung này chưa từng được ai khác công bố trong bất kỳ mộtcông trình nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Đào Công Tuấn

i

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 7

1.1 Cán bộ QTNNL trong các tổ chức 7

1.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực 7

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.3 Cán bộ QTNNL 11

1.1.4 Đào tạo cán bộ QTNNL 11

1.2 Nội dung công tác đào tạo cán bộ QTNNL 13

1.2.1 Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo 14

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ QTNNL 22

1.2.3 Tổ chức thực hiện đào tạo cán bộ QTNNL 28

1.2.4 Đánh giá kết quả công tác đào tạo cán bộ QTNNL 30

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo cán bộ QTNNL trong tổ chức 31

1.5 Một số kinh nghiệm đào tạo cán bộ QTNNL của một số quốc gia trên thế giới 35

ii

1.5.1 Kinh nghiệm đào tạo cán bộ QTNNL của Mỹ 35

1.5.2 Kinh nghiệm đào tạo cán bộ QTNNL của Anh 37

1.5.3 Kinh nghiệm đào tạo cán bộ QTNNL của các doanh nghiệp ở Tây Ban Nha 38

1.5.4 Kinh nghiệm cho ĐHQGHN 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CÁN BỘ QTNNL TẠI ĐHQGHN 40

2.1 Giới thiệu khái quát về ĐHQGHN 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của ĐHQGHN 42

2.1.3 Đặc điểm về đội ngũ cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN 43

2.2 Thực trạng đào tạo cán bộ QTNNL của ĐHQGHN 44

2.2.1 Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo cán bộ QTNNL 45

2.2.2 Lập kế hoạch đào tạo cán bộ quản trị nguồn nhân lực 51

Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo 51

2.2.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 53

2.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo cán bộ QTNNL 57

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo cán bộ QTNNL trong tổ chức 59

2.3 Kết quả đạt được của công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN 63

2.3.1 Kết quả đạt được 63

2.3.2 Những mặt hạn chế 65

2.3.3 Nguyên nhân tồn tại 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO CÁN BỘ QTNNL TẠI ĐHQGHN 68

3.1 Chiến lược phát triển của ĐHQGHN đến 2020, tầm nhìn 2030 68

3.2 Quan điểm đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN 71

iii

3.3 Một số giải pháp đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN 72

3.3.1 Nâng cao nhận thức để có sự chỉ đạo, vào cuộc quyết liệt của lãnh đạo trong công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ QTNNL 72 3.3.2 Hoàn thiện khảo sát, phân tích nhu cầu đào tạo 73 3.3.3 Xây dựng khung năng lực cho cán bộ QTNNL 74 3.3.4 Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ QTNNL 76 3.3.5 Đa dạng hóa hình thức và phương pháp đào tạo 76 3.3.6 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo cán bộ QTNNL 79 3.3.6 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo đào tạo cán bộ QTNNL 82 3.3.7 Xây dựng tinh thần tự thân tự học tập suốt đời 83

KẾT LUẬN 85 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ THAM GIA CỦA TÁC GIẢ

87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà Nội

ĐHQGTPHCM Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí MinhQTNNL Quản trị nguồn nhân lực

DNNVV Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo 31

Bảng 2.2: Bảng khảo sát nhu cầu về đào tạo theo khung năng lực của

cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN 49

Bảng 2.3 Tổng hợp nguồn ngân sách chi cho công tác đào tạo, bồi

dưỡng của ĐHQGHN giai đoạn 2010 – 2015 62Bảng 2.4 Thống kê số lượt cán bộ QTNNL được cử đi đào tạo, bồi

dưỡng giai đoạn 2010 – 2015 64Bảng 2.5 Các khóa đào tạo do ĐHQGHN tổ chức cho cán bộ quản trị

nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2015 65Bảng 3.1 Các nhiệm vụ, chỉ tiêu của kế hoạch chiến lược 5 năm 2015-

2020 69Bảng 3.2: Khung năng lực của cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN 74

vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo cán bộ QTNNL trong các tổ chức 14Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của ĐHQGHN 42Hình 2.2 Biểu đồ kết quả khảo sát mức độ hài lòng của học viên về

Lớp đào tạo cán bộ QTNNL 58Hình 3.1 Kết quả hoạt động đoàn ra nước ngoài – đoàn đến ĐHQGHN

năm 2014 và 2015 77

vii

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN là một nhiệm vụ quan trọng vàmang tính cấp thiết trong hiện nay Đào tạo nhằm nâng cao năng lực chuyênmôn, tăng cường chất lượng và hiệu quả thực thi công việc cho cán bộ quảntrị nguồn nhân lực trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, cạnh tranh ngàycàng trở nên khốc liệt trong ngành giáo dục, giữa các trường đại học trongnước với nhau, giữa các trường đại học trong nước với các trường đại học ởngoài nước hay sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ các đơn vị củaĐHQGHN

Như chúng ta đã biết, để công tác đào tạo đạt hiệu quả thì cần phải tuânthủ theo đúng quy trình đào tạo là: xác định nhu cầu, mục tiêu cần đào tạo,bồi dưỡng; xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; tổ chức thực hiện kế hoạch

và chương trình đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo Trong những năm qua,ĐHQGHN đã triển khai hoạt động đào tạo theo đúng các bước theo quy trìnhnêu trên và bước đầu đạt được những kết quả, hiệu ứng tích cực trong việcnâng cao chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc chuyên môn cho cán bộQTNNL theo đúng vị trí việc làm Bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn cònnhững tồn tại hạn chế nhất định như: nội dung chương trình đào tạo, bồidưỡng mới chỉ đáp ứng nhu cầu về kiến thức, kỹ năng còn thiếu của ngườihọc mà chưa tập trung vào mục tiêu, định hướng của tổ chức; chưa xây dựngđược khung chương trình đào tạo mang tính hệ thống đồng bộ, cách thức đàotạo còn mang tính lý thuyết mà chưa tập trung vào huấn luyện kỹ năng làmviệc thực tiễn trong công việc chuyên môn; hình thức đào tạo còn chưa đadạng, mới chỉ tập trung bồi dưỡng học tập trung theo hình thức truyền thốngtập trung tại chỗ, kết thúc đào tạo, bồi dưỡng các đơn vị chưa có đánh giáhiệu quả trong công việc sau khi được cử đi đào tạo hay ý thức còn thấp củangười học khi được cử đi đào tạo… những tồn tại trên phần nào dẫn đến công

tác đào tạo trong ĐHQGHN trong thời gian qua chưa được thực sự hiệu quảnhư như mong đợi của Ban lãnh đạo Vì vậy, việc chú trọng, quan tâm và đầu

tư vào công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN có ý nghĩa cả về mặt lýluận và thực tiễn

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm qua công tác đào tạo luôn là đề tài được sự quan tâmlớn của các học giả và các nhà nghiên cứu trong nước và thế giới Phần lớncác đề tài nghiên cứu, công trình khoa học tập trung nhiều vào nghiên cứu đàotạo và phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức doanh nghiệp mà chưa cónhiều đề tài nghiên cứu về công tác đào tạo CCVC và NLĐ ở khối đơn vị sựnghiệp công lập mà cụ thể là ở các các trường Đại học lớn như ĐHQGHN,ĐHQGTPHCM, các Đại học vùng Liên quan đến đề tài của luận văn, có thểthấy một số công trình nghiên cứu nổi bật như sau:

Nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân cùng cộng sự với sự phối hợp của

Tổ chức tư vấn giáo dục Việt Nam (EduViet), Hội doanh nhân trẻ Việt Nam

và Tổ chức khảo sát và đánh giá độc lập (VinaTest) về Thực trạng quản trịnhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam năm 2012, nghiên cứu đã đánh giá côngtác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam Nghiên cứu chothấy sự quan tâm chú trọng của các doanh nghiệp Việt Nam đối với vấn đếnQTNNL, đưa ra đựợc một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của các hoạt độngtrong quản trị nhân lực, một số chỉ tiêu định tính khái quát chung về nănglực quản trị nhân lực của doanh nghiệp và năng lực thực thi công tác quảntrị nhân lực của cán bộ quản lý các cấp Trong nghiên cứu này cũng đã đềcập đến “người làm nghề nhân sự”

Đối với thực trạng đào tạo trong doanh nghiệp, các nghiên cứu của LêTrung Thành (2004), Ngô Thị Minh Hằng (2008), Lê Thị Mỹ Linh (2009)

đã tập trung vào thực trạng đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý tại một số doanhnghiệp của Việt Nam.

Nghiên cứu của Lê Trung Thành (2004) đã đưa ra các đánh giá và giảipháp nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp nhànước Bài báo đã phân tích những hạn chế trong đào tạo cán bộ quản lý tại cácdoanh nghiệp nhà nước liên quan đến xây dựng và thực hiện kế hoạch đàotạo, nội dung đào tạo, ngân sách đào tạo, lựa chọn nhà cung cấp đào tạo,phương pháp đào tạo và triển khai ứng dụng kiến thức sau đào tạo Từ đó, tácgiả đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lýtrong doanh nghiệp Nhà nước

Nghiên cứu của Ngô Thị Minh Hằng (2008) đã tóm lược thực trạngchung về công tác đào tạo của các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình hộinhập; nhìn nhận của một số doanh nghiệp nhà nước về đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Đồng thời, bài báo cũng chỉ ra một số bất cập trong thực hiệnđào tạo như: chiến lược đào tạo và phát triển; cách thức thực hiện đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực; đánh giá nhu cầu đào tạo; thiết kế chương trình đàotạo; thực hiện chương trình đào tạo; đánh giá hiệu quả đào tạo

Nghiên cứu sâu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV

ở Việt Nam, luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã khái quát hóanhững vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV; khảo sát,đánh giá tổng thể tình hình phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV; đồngthời chỉ ra những ưu, nhược điểm của quản lý đào tạo và phát triển trongDNNVV Từ đó, luận án đã đánh giá và đề xuất các giải pháp phát triểnnguồn nhân lực trong DNNVV Để thực hiện luận án, tác giả đã kết hợp cảphương pháp nghiên cứu phỏng vấn chuyên gia và phương pháp khảo sátthống kê để đưa ra những đánh giá sát thực về thực trạng đào tạo trongDNNVV Có thể đánh giá đây là một công trình nghiên cứu khá đầy đủ vềthực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV Việt Nam

Luận án tiến sĩ “Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhânlực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai đoạn 2015 –

2025, áp dụng cho Trường Cao đẳng Hoan Châu – Nghệ An của Hoàng XuânLâm năm 2015 Trong luận án, tác giả đã tóm lược những vấn đề về xây dựngchiến lược phát triển nguồn nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng;khảo sát, đánh giá tổng thể tình hình xây dựng chiến lược phát triển nguồnnhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai đoạn 2015 –

2025 Bằng những phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát thống kêtác giả đã đưa ra được những thực trạng về công tác xây dựng chiến lược pháttriển nguồn nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giaiđoạn 2015 – 2025

Với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL trong các doanhnghiệp trên địa bàn Thành phố Hà Nội” của NCS Nguyễn Thị Hồng” Luận

án đã nghiên cứu và đề xuất cơ sở khoa học về khung năng lực cán bộQTNNL, triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp và mô hình đào tạo dựatrên năng lực đối với cán bộ QTNNL Trên cơ sở đó, đánh giá nhu cầu và đềxuất khung năng lực cán bộ QTNNL cho các doanh nghiệp; Khảo sát xác địnhkhoảng cách năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL của các doanh nghiệp Hà Nội;Phân tích bối cảnh và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ này

Luận án triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp, khung năng lực, đàotạo dựa trên năng lực đối với đội ngũ cán bộ QTNNL chuyên nghiệp; Về mặtthực tiễn: Luận án đã đề xuất được khung năng lực, đánh giá chi tiết năng lựcđội ngũ cán bộ QTNNL trong các doanh nghiệp ở Hà Nội; đồng thời, chỉ rõnhững khoảng cách về số lượng đội ngũ cũng như từng loại năng lực chi tiết,các nguyên nhân ở cả 2 cấp vĩ mô và vi mô của việc tồn tại khoảng cách nănglực đề xuất được giải pháp và khuyến nghị cho vấn đề nghiên cứu

Như vậy, trong các nghiên cứu nêu trên tuy đã có nhiều nghiên cứu đềcập đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; nâng cao

năng lực cho đội ngũ cán bộ làm công tác QTNNL trong doanh nghiệp,nhưng chưa có một nghiên cứu nào xem xét một cách hệ thống về vấn đề đàotạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN.

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trongcác tổ chức

Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trongcông tác đào tạo cán bộ QTNNL ở ĐHQGHN

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường đào tạo cán

bộ QTNNL ở ĐHQGHN trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Đào tạo cán bộ QTNNL của ĐHQGHN

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoahọc quản lý như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phươngpháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp,phỏng vấn chuyên gia, thực hiện điều tra khảo sát nghiên cứu tình huống,cùng với các phương pháp nghiên cứu cụ thể như:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập các số liệu thông kê

đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý cóliên quan, kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chíkhoa học trong nước và quốc tế, những vấn đề lý luận đã được đúc rút trongsách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế về công tác đào tạo cán

bộ QTNNL

- Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏngvấn chuyên gia và các cán bộ phụ trách công tác đào tạo để tìm hiểu về cácyếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong ĐHQGHN, các chỉ tiêu đánh giáhiệu quả về công tác đào tạo, từ đó xây dựng khung chương trình đào tạo cán

bộ QTNNL tại ĐHQGHN Cùng với đó, là những ý kiến, góp ý, thực trạng vềcông tác đào tạo cán bộ QTNNL trong thời gian qua

- Khảo sát định lượng thông qua điều tra bằng bảng hỏi, bao gồm: khảosát chuyên gia và cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN (với 110 phiếu phát ra (10 phiếu đối với chuyên gia, 100 phiếu cho cán bộ QTNNL, thu về được 98phiếu) nhằm khảo sát thực trạng công tác tổ chức đào tạo cán bộ QTNNL vànhững kiến thức, kỹ năng cần thiết đối với cán bộ QTNNL và mức độ hiệuquả của phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ QTNNL tạiĐHQGHN

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu sơ đồ, danh mục cáctài liệu tham khảo và Phụ lục thì kết cấu của luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ QTNNL trong các tổ chức.Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN.Chương 3: Phương hướng và giải pháp đào tạo cán bộ QTNNL tạiĐHQGHN

Có thể thấy nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cảnguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đếntrình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tốnăng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh trong các tổ chức.

Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (human resourses) xuất hiện vào thập niên

80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sửdụng con người Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên(personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa

hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tốithiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhânlực (human resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn,tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khảnăng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình laođộng phát triển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một

trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đốivới phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn nhân lực con người.

Theo cách tiếp cận của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lànhnghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế,hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [22]

Theo giáo trình quản trị nhân lực I của TS Lê Thanh Hà: “Nguồn nhânlực của một tổ chức là nguồn lực của toàn cán bộ, công nhân viên lao độngtrong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng củamỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thànhnguồn lực của tổ chức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạtđược những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mụctiêu riêng của mỗi thành viên” [3, tr 9]

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềmnăng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động đượcchuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao độngnào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu laođộng, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa ” [6, tr.269]

Nguồn nhân lực được cấu thành trên hai mặt: số lượng và chất lượng

Về số lượng, nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những người trong độ tuổi laođộng và thời gian làm việc có thể huy động của họ Về chất lượng, nguồnnhân lực thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ, chuyên môn, ý thức, tácphong, thái độ làm việc của người lao động

Trên cơ sở tiếp thu, kế thừa nội dung các quan điểm của các tác giả nêutrên, luận văn cho rằng: Nguồn nhân lực là tổng thể trí lực, sức lực và tâm lực củanhững người lao động khi đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tươngứng của mỗi tổ chức trong xã hội trong những điều kiện nhất định

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là một thuật ngữ đã có nhiều thay đổi về nội hàm, ý nghĩa theothời gian và cũng bị ảnh hưởng, chi phối nhiều bởi các quan điểm, cách nhìnnhận bởi người sử dụng lao động Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từnám 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức nănghành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự

vụ theo lệnh cấp trên… Có thể nói Quản trị nhân sự lúc đầu được coi như mộtchức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối vớimục tiêu của tổ chức

Cuối thế kỷ IXX, đầu thế kỷ XX Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởixướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự Quản trị nhân sự giai đoạn này

đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiệncông việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sựquan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện cácphương pháp làm việc khoa học

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyếtđộng viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thểtăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến conngười Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phongphú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe,phúc lợi và đào tạo,… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh cácyếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tậpthể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnhtranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảmgiá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhucầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này Quản trị nhân sự đã

được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi QTNNL QTNNL thay đổi hẳncách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coingười lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức Ngày nay các nhà quản trịngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họcàng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận

từ việc đầu tư đó trong tương lai

Ở Việt Nam, thuật ngữ QTNNL mới chỉ xuất hiện trong gần 20 nămtrở lại đây và đã có những tranh luận về những khái niệm, quan điểm giữa cáchọc giả Năm 1995, PGS.TS Phạm Đức Thành cho rằng “quản trị nhân lựcnhư một trong những chức năng quan trọng của quản trị kinh doanh tại cácloại hình doanh nghiệp” và khẳng định “đây là một môn khoa học mới” [17, tr13]

Nguyễn Ngọc Quân (2005) đã từng đề cập rằng “có nhiều cách hiểu

về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản

lý nguồn nhân lực)…dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả cáchoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánhgiá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu côngviệc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng” [13, tr8]

Lê Thanh Hà (2009) tiếp cận thuật ngữ QTNNL thiên về hoạt độngnghề nghiệp, theo đó, “Quản trị nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thốngcác triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đàotạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạtđược kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động” [3, tr10]

Từ những quan điểm, khái niệm nêu trên luận văn cho rằng: QTNNL làviệc quản trị tổng thể các nguồn lực của con người, nó bao gồm nhân lực, trílực và thể lực của con người trong một tổ chức, cùng với các hoạt động thiết

kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức

năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động

1.1.3 Cán bộ QTNNL

Trong các tổ chức việc phối kết hợp giữa các bộ phận liên quan đóngvai trò quan trọng trong việc triển khai, thực thi các kế hoạch, nhiệm vụ liênquan đến công tác QTNNL của tổ chức, bằng sự dẫn dắt định hướng và quyếtđịnh của người đứng đầu tổ chức Cán bộ lãnh đạo, quản lý trực tiếp là ngườitrực tiếp quản lý và sử dụng của bộ phận, phòng ban họ phụ trách Trong khi

đó, cán bộ QTNNL là những người quản lý trung gian và chịu trách nhiệmtham mưu, tư vấn, phục vụ cho các bộ phận, phòng ban trong các vấn đề liênquan đến QTNNL

Cán bộ QTNNL là những người phụ trách công việc thiết kế, xây dựng

và triển khai thực hiện chế độ, chính sách tới các bộ phận với các hoạt độngthiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì đội ngũ nhằm đạt đượccác mục tiêu, kế hoạch và chiến lược của tổ chức đã đề ra Năng lực, sứcmạnh của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu hút, duy trì và pháttriển các cán bộ có năng lực và trình độ cao, chính vì vậy cán bộ QTNNLluôn đóng một vai trò nòng cột trong bất kỳ tổ chức nào

1.1.4 Đào tạo cán bộ QTNNL

Đào tạo nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quản trịnguồn nhân lực trong các tổ chức Đào tạo và phát triển giúp người lao độngtiếp thu kiến thức, kỹ năng mới, giúp thay đổi các quan điểm, thái độ và hành

vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Đào tạo nhân lựcgiúp tổ chức cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo làmtăng năng suất và hiệu quả lao động, nâng cao vị thế, sức mạnh của doanhnghiệp so với các đối thủ cùng ngành

Trong bối cảnh hội nhập đang diễn ra từng ngày, sự cạnh tranh giữa các

tổ chức ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt thì việc cố gắng phải duy trì,phát triển và khai phóng các nguồn lực nội tại của tổ chức đặc biệt là nguồnlực con người để tạo ra lợi thế cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết

Trong giáo trình quản trị nhân lực tập II của TS Lê Thanh Hà (2009)nhận định “đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếpthu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chứcnăng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình” [4, tr 183) Nhận định này cho rằngviệc đào tạo trong doanh nghiệp, tổ chức sẽ giúp người lao động hoàn thànhtốt những công việc được giao ở thời điểm hiện tại

Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), “đào tạo nhân lực làquá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩmchất nghề nghiệp cho người lao động trong các doanh nghiệp nhằm đáp ứngyêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”[7, 82] Trong quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếuhụt về học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thựctrong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểubiết để hoàn thành công việc được giao

Tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2013) phân biệt rõ banội dung: giáo dục, đào tạo và phát triển Trong đó, “giáo dục được hiểu làcác hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệphoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”; “Đào tạođược hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thựchiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình” [2, 153) Đó chính làquá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc, lànhững hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng nhằm giúp người laođộng thực hiện các nhiệm vụ có hiệu quả hơn “Phát triển là tổng thể các hoạtđộng học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất

định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động ” Địnhnghĩa này nhấn mạnh vào khía cạnh nội dung và thời gian của các khái niệmgiáo dục, đào tạo, phát triển và cho rằng đào tạo là quá trình học tập nhằmgiúp người lao động thực hiện tốt hơn những nhiệm vụ ở hiện tại.

Theo định nghĩa của Uỷ ban Nhân lực của Anh, đào tạo, bồi dưỡngđược xác định như là: Một quá trình có kế hoạch làm biến đổi thái độ, kiếnthức hoặc kỹ năng thông qua việc học tập rèn luyện để làm việc có hiệu quảtrong một hoạt động hay trong một loạt các hoạt động nào đó Mục đích của

nó, xét theo tình hình công tác ở tổ chức, là phát triển nâng cao năng lực cánhân và đáp ứng nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của cơ quan

Có thể thấy, đã có nhiều tác giả nghiên cứu, bàn thảo về khái niệm đàotạo, các khái niệm của các tác giả nêu trên phần lớn tập trung vào các hoạt độnghọc tập để người lao động nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng và thái độnghề nghiệp để thực hiện và hoàn thành các công việc được giao một cách hiệuquả hơn Dựa trên những định nghĩa và quan điểm liên quan đến công tác đàotạo của các tác giả đã nêu trên, tác giả của luận văn cho rằng: Đào tạo là một kếhoạch, là một quá trình học tập nhằm trang bị, cung cấp những kiến thức, kỹnăng và thái độ nhằm giúp cán bộ nâng cao hiệu suất làm việc và hoàn thành tốtnhững công việc, nhiệm vụ được giao ở hiện tại và đáp ứng các mục tiêu, nhiệm

vụ phát triển của tổ chức trong tương lai Đào tạo cán bộ QTNNL là kế hoạch,quá trình cung cấp, trang bị những kiến thức, kỹ năng và thái độ về QTNNLtrong đó tập trung vào các kiến thức, kỹ năng, công cụ để giúp cán bộ QTNNLthực hiện tốt các nhiệm vụ, công việc theo ba chức năng chính là thu hút, duy trì

và phát triển nguồn nhân lực

1.2 Nội dung công tác đào tạo cán bộ QTNNL

Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ

chức thông qua đào tạo Đào tạo và phát triển từ lâu đã được coi là yếu tố cơbản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức Để đơn giản hóatrong quá trình xem xét và nghiên cứu luận văn xác định quá trình đào tạo cán

bộ QTNNL bốn bước chính, như sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo cán bộ QTNNL trong các tổ chức

Nguồn: tác giả tổng hợp

1.2.1 Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo là một trong giai đoạn quan trọngcủa công tác đào tạo Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo để biết được cán bộđang có và đang thiếu, yếu những kiến thức, kỹ năng và thái độ gì để từnhững thiếu hụt đó, cán bộ phụ trách công tác đào tạo xây dựng nội dung kiếnthức, chương trình đào tạo phù hợp nhằm bù đắp đúng, đủ những kiến thức,

kỹ năng và thái độ đang còn thiếu hụt của cán bộ Đây là một trong nhữnghoạt động tưởng chừng như đơn giản nhưng lại không hề dễ dàng; ngoài nănglực chuyên môn, cán bộ phụ trách công tác đào tạo cũng như phòng tổ chứccán bộ cần có năng lực quan sat để có thể đánh giá đủ và đúng nhu cầu đàotạo, cũng như loại bỏ các nhu cầu đào tạo ảo, nhu cầu đào tạo không cần thiết

và không quan trọng, phục vụ cho công việc hiện tại và tương lai của tổ chức

Tổ chức đào tạo

Xây dựng kế hoạch tổ chức đào tạo

Đánh giá sau

đào tạo

Phân tích, xác định nhu cầu đào

tạo

Để phân tích và xác định được nhu cầu đào tạo cán bộ QTNNL tổ chức cầnthực hiện các bước phân tích sau:

1.2.1.1 Phân tích chiến lược phát triển của tổ chức

Phân tích các mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức trong thờigian tới, tập trung hoạt động lĩnh vực, hoạt động đào tạo, nghiên cứu haychuyển giao các sản phẩm KHCN nào để có kế hoạch đào tạo, xác định nhucầu và mục tiêu cho thích hợp cả về số lượng và chất lượng, cụ thể cho từngphòng, ban cũng như của cả tổ chức Phân tích tổ chức để thấy điểm mạnh,điểm yếu, thách thức và cơ hội của đơn vị so với các tổ chức khác trongnước và khu vực để từ đó việc xây dựng kế hoạch đào tạo ăn khớp với nhucầu đào tạo của tổ chức

1.2.1.2 Phân tích chức năng, nhiệm vụ cơ bản của cán bộ QTNNL

Phân tích chức năng, nhiệm vụ cơ bản của cán bộ QTNNL nhằm xácđịnh những nhiệm vụ cán bộ phải hoàn thành; những kiến thức, kỹ năng, thái

độ cán bộ cần có để thực hiện công việc một cách hiệu quả Kết quả của phântích công việc chính là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và tiêuchuẩn thực hiện công việc Đối với các tổ chức đã có hệ thống các bản tiêuchuẩn thực hiện công việc thì việc này đơn giản đi rất nhiều Mô hình nănglực (ASK) được viết tắt bởi: A: Attitude/ Actitive (tố chất, thái độ, tâmhuyết); S: Skill (kỹ năng); K: Knowledge (kiến thức)

Trong những năm qua, đã có nhiều nghiên cứu và nhiều cách tiếp cậnliên quan đến chức năng, nhiệm vụ của cán bộ QTNNL của các học giả TheoPhạm Đức Thành (1995) đề cập đến 12 nhiệm vụ [17, tr30] với các hoạtđộng chức năng của cán bộ QTNNL như: (1) Xác định nhu cầu nhân lực; (2)Tuyển chọn nhân lực; (3) Sắp xếp, bố trí, hướng dẫn thực hiện công việc,theo dõi, đánh giá kết quả; (4) Xây dựng hình thức, chế độ khuyến khíchvật chất (lương, thưởng); (5) Bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại; (6) Thuyên

chuyển, đề bạt, cho thôi việc, nghỉ chế độ; (7) Hướng dẫn, thực hiện, theodõi, kiểm tra, thanh tra, chế độ chính sách pháp luật lao động; (8) Thiết lậpduy trì quan hệ lao động; (9) Chăm lo, trợ giúp người lao động; (10) Phântích, hạch toán hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; (11) Nghiên cứu áp dụngthông tin, kinh nghiệm hiện đại về QTNNL trong đơn vị mình phụ trách;(12) Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xác định cơ cấu tổ chức và hìnhthức tổ chức lao động Theo Nguyễn Ngọc Quân (năm 2005) đã tiếp cận cáchoạt động QTNNL chủ yếu theo 3 nhóm chức năng: Thu hút nguồn nhân lựcvới 3 hoạt động cơ bản: kế hoạch hoá nhân lực, thiết kế và phân tích côngviệc, biên chế nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với cáchoạt động cơ bản nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đào tạo mới, đào tạolại; Duy trì nguồn nhân lực với 03 hoạt động: đánh giá thực hiện côngviệc, thù lao cho nhân viên, duy trì và phát triển quan hệ lao động.

Có thể thấy tùy thuộc vào quy mô, đặc thù của các tổ chức và phươnghướng chỉ đạo của thủ trưởng đơn vị thì các hoạt động, nhiệm vụ của cán bộQTNNL được phân cấp và chịu các trách nhiệm khác nhau Nhưng về cơ bảncán bộ phụ trách công tác QTNNL sẽ triển khai ba chức năng cơ bản chính làthu hút nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, sử dụng và duy trìnguồn nhân lực Để thực hiện ba chức năng trên, mỗi cán bộ QTNNL có thể

sẽ đảm nhiệm một hoặc một số hoạt động công việc sau: Thu hút, tuyểndụng nhân sự; Thiết kế, xây dựng, điều chỉnh mô hình tổ chức và chiến lượcphát triển nguồn nhân lực; Vị trí việc làm; Huấn luyện, đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực; Quản lý nhân sự; Tạo động lực lao động; Thù lao lao động;Đánh giá thực hiện công việc; An toàn lao động và vệ sinh lao động; Giao tếnhân sự; Giải quyết các mối quan hệ nhân sự (các quan hệ lao động như: kỷluật, sa thải, tranh chấp lao động …); Công tác thi đua, khen thưởng

Đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể, cán bộ QTNNL chuyên trách sẽ tham gia

dưới góc độ xây dựng, đề xuất chính sách, công cụ, phương pháp, quy trình,biểu mẫu quản lý nhân sự, dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật và chủ trìtriển khai cũng như tổng hợp kết quả, báo cáo thông tin cho mỗi hoạt động

mà mình phụ trách Để triển khai thực hiện các nhiệm vụ nêu trên, cán bộQTNNL cần phải phối hợp chặt chẽ với trưởng các bộ phận (cán bộ quản lýtrực tiếp của các bộ phận, phòng ban) để truyền thông và thực thi mỗi hoạtđộng liên quan đến từng bộ phận

Một nhân viên chỉ được xem là chuyên nghiệp khi có kiến thứ c tốt, kỹnăng tốt và tố chất phù hợp/thái độ tích cực Phân tích công việc, chức năng,nhiệm vụ của cán bộ QTNNL để thấy được khoảng cách thiếu hụt về kiếnthức, kỹ năng và thái độ giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, yêu cầu của

vị trí việc làm và năng lực của cán bộ do tổ chức đã đề ra, sự chênh lệch đóchính là những nội dung, khoảng trống kiến thức cần phải đào tạo

1.2.1.3 Phân tích khung năng lực của cán bộ QTNNL

Khung năng lực là cơ sở, nền tảng để triển khai các hoạt động QTNNLliên quan đến công tác tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, đánh giá… vì vậy, nộidung đào tạo cán bộ QTNNL phải bám sát vào với khung năng lực cần có đốivới cán bộ QTNNL Theo Giáo sư Chris Brewster, Elaine Farndale và Tiến

sỹ Jos van Ommeren, Trung tâm QTNNL Châu Âu, Trường Quản lý, Đạihọc Cranfield, vương quốc Anh (dẫn theo Nguyễn Thị Hồng năm 2014) đãtriển khai Dự án xây dựng Tiêu chuẩn năng lực cán bộ quản trị nhân lựcchuyên nghiệp [20], trong đó, những yếu tố nội sinh năng lực cán bộ QTNNLchuyên nghiệp được đề cập: (1) Kiến thức về kinh tế, pháp luật, chínhtrị; (2) Kiến thức Ngành; (3) Kiến thức thực hành nghề nhân sự; (4) Kỹnăng giao tiếp và truyền thông; (5) Kỹ năng thuyết phục; (6) Kỹ năng đàmphán; (7) Kỹ năng lắng nghe; (8) Kỹ năng thuyết trình; (9) Kỹ năngthuyết phục và truyền cảm hứng; (10) Kỹ năng tạo động lực; (11) Kỹ nănggiải quyết vấn đề; (12) Kỹ năng ra quyết định; (13) Kỹ năng xây dựng và

phát triển các mối quan hệ; (14) Kỹ năng sử dụng công nghệ; (15) Amhiểu về tổ chức; (16) Nhạy cảm và quan tâm với người khác; (17) Nhạybén trong kinh doanh; (18) Tin cậy và tính chuyên nghiệp; (19) Uy tín cánhân; (20) Quả quyết; (21) Khả năng học tập liên tục; (22) Hiểu rõ vai tròcủa bản thân trong tổ chức, tầm nhìn xa; (23) Chủ động, sáng tạo, thíchnghi; (24) Khoan dung, công bằng.

Cũng theo Faith Glaspie-Ellis (2005) Anh (dẫn theo Nguyễn Thị Hồngnăm 2014) trong nghiên cứu về “Nhận thức về tương lai của chức năngQTNNL trong tập đoàn nhựa và hoá chất Bayer”[21] đã chỉ ra các yếu

tố cơ bản của năng lực cán bộ QTNNL Trong đó, năm loại kiến thức, kỹnăng chính về nhân sự mà cán bộ QTNNL chuyên trách cần có: (1) Kỹ năngkết nối chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh; (2) Kỹ năng củamột nhà quản lý linh hoạt; (3) Kỹ năng cập nhật kiến thức về xu hướngtác động đến công việc; (4) Kiến thức toàn cầu hóa về quan hệ lao động;(5) Khả năng học tập liên tục về nhân sự và thiết lập hệ thống chính sách

về nhân sự Năm loại kiến thức, kỹ năng chính về nhân sự mà cán bộ cấp caocần có: (1) Tối đa hóa công nghệ quản lý thông tin nhân sự; (2) Học tập vềnhân sự liên tục; (3) Kiến thức về pháp luật nhân sự toàn cầu; (4) Kỹ năngcủa một nhà quản lý linh hoạt; (5) Thái độ/quan điểm coi nhân sự như làđối tác của kinh doanh

Các yếu tố cấu thành năng lực của cán bộ QTNNL có thể đánh giátheo 2 khía cạnh: năng lực thể hiện thông qua cách chỉ tiêu định lượng bềngoài, năng lực thể hiện qua các chỉ tiêu định tính mô tả thuộc về chất ở bêntrong của năng lực nghề nghiệp theo mô hình ASK – Thái độ, phẩm chất, Kỹnăng và kiến thức

* Năng lực cán bộ QTNNL thông qua các chỉ tiêu định lượng:

+ Chuyên môn được đào tạo (về nhân sự/ liên quan/không liênquan)

+ Trình độ đào tạo (trên đại học/đại học/cao đẳng/dưới cao đẳng)+ Tuổi (Tuổi đời, Tuổi nghề, Thâm niên công tác)

+ Giới tính (nam, nữ)

+ Trình độ tin học (A, B, C/sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học, trên ĐH+ Trình độ ngoại ngữ (A, B, C/ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học, + Trình độ đào tạo các loại kỹ năng cần có cho lĩnh vực nhân sự

Năng lực cán bộ QTNNL thông qua các chỉ tiêu định tính theo mô hìnhASK: Các chỉ tiêu có thể sắp xếp thành 3 nhóm lớn: Phẩm chất - Thái độ, Kỹnăng, Kiến thức, cụ thể gồm:

Đối với các chỉ tiêu phản ánh năng lực thông qua phẩm chất, thái

độ Nội dung các chỉ tiêu thuộc nhóm này gồm:

SP1 Xây dựng chiến lược, đề án nhiệm vụ

SP2 Xây dựng quy chế, biểu mẫu

SP3 Soạn thảo văn bản, phân tích, tổng hợp và báo cáo

SP4 Quản lý thời gian

SP5 Phỏng vấn, tuyển dụng

SP6 Giao tiếp, truyền thông

SP7 Tổ chức làm việc nhóm

SP8 Khích lệ, động viên

SP9 Thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch

SP10 Tổ chức thực hiện công việc

SP11 Đối thoại, thương lượng, thuyết phục

SP12 Xây dựng và phát triển các mối quan hệ

SP18 Quản lý và giải quyết xung đột

SP19 Tìm kiểm, tiếp cận các thông tin, nguồn lực

SP20 Bảo mật thông tin

SP21 Ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc

SP22 Ứng dụng ngoại ngữ trong giao tiếp và công việc

Đối với các chỉ tiêu phản ánh năng lực thông qua kiến thức gồm cácchỉ tiêu:

KL1 Luật lao động

KL2 Luật công chức, viên chức

KL3 Luật bảo hiểm

KL4 Luật công đoàn

KL5 Luật dân sự

KL6 Luật kinh tế, doanh nghiệp

KL7 Pháp luật lao động quốc tế

KP Kiến thức chuyên môn

KP5 Quản lý thời gian làm việc, xây dựng ca, kíp

KP6 Định mức lao động/định biên nhân sự

KP7 Kế hoạch, hoạch định nhân sự, quy hoạch cán bộ

KP8 Thu hút nhân tài, Tuyển dụng nhân sự

KP9 Quản lý thông tin nhân sự

KP10 Chính sách sử dụng nhân sự

KP11 Công tác đánh giá thực hiện công việc

KP12 Đào tạo - phát triển nhân lực

KP13 Chế độ, chính sách (lương, thưởng, phúc lợi, thù lao…)KP14 Thi đua, khen thưởng, kỷ luật

KP15 Quan hệ lao động

KP16 An toàn và vệ sinh lao động

KP17 Quản lý nhân sự mới

KP18 Thu hút và Quản lý nhân tài

KP19 Quản lý nhân lực trong môi trường đa văn hóa

KP20 Quản trị sự thay đổi trong tổ chức

KP21 Xây dựng và định hướng văn hóa tổ chức, doanh nghiệpKP22 Kiến thức về thể thức và kỹ thuật trình bày văn bản hành chínhKP23 Tâm lý xã hội học và hành vi tổ chức

KS Kiến thức bổ trợ

KS1 Thị trường lao động

KS2 Quản trị kinh doanh

KS3 Kiến thức ngành, xu hướng phát triển các ngành nghề (lĩnh

vực hoạt động của đơn vị)KS4 Kiến thức chung về kinh tế, chính trị, xã hội

KS6 Ngoại ngữ (giao tiếp và chuyên ngành)

KS7 Tin học (word, exel, powerpoint)

Nguồn: Tham khảo của Nguyễn Thị Hồng (2014) 1.2.1.4 Phân tích năng lực cán bộ QTNNL

Nội dung chủ yếu của phân tích cán bộ QTNNL gồm: phân tích hồ sơcán bộ để tìm hiểm những thông tin về quá trình đào tạo, trình độ, năng lực,

kỹ năng của họ để xem có đảm bảo được những yêu cầu tối thiểu của côngviệc hay không Cùng với đó, cán bộ phụ trách công tác đào tạo cần phải phântích kết quả thực hiện công việc của cá nhân trong thời gian qua để xem mức

độ hoàn thành công việc của cá nhân, từ đó để nhận diện những kiến thức, kỹnăng nào cá nhân còn thiếu, cần bổ sung những kiến thức kỹ năng nào…

Việc đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp luôn làhoạt động gặp nhiều khó khăn từ chính bản thân (thiếu công cụ đánh giá, kỹnăng hỗ trợ và tư vấn các cho cấp quản lý trong việc tìm giải quyết vấn đề…),các nhân viên (thái độ tích cực cũng như tiêu cực), hệ thống và môi trườngquản trị của đơn vị, tổ chức (chưa hoàn thiện, thiếu tính chuyên nghiệp )

Như vậy tổng hợp kết quả từ phân tích tổ chức, phân tích công việc,chức năng nhiệm vụ của cán bộ QTNNL, phân tích khung năng lực của cán

bộ QTNNL và phân tích năng lực cán bộ dựa trên khung năng lực, tổ chức sẽnhận diện được khoảng trống cần đào tạo cho cán bộ, dựa trên cơ sở đó việcxây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ sẽ trở lên chuẩn xác và hiệu quả cũng nhưtiết kiệm các chi phí cho tổ chức

1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ QTNNL

Sau khi phân tích, xác định được nhu cầu đào tạo, tổ chức cần xây dựng

kế hoạch đào tạo cán bộ dựa trên những căn cứ về chiến lược và mục tiêuphát triển của tổ chức, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức cùng với kết quảphân tích, xác định nhu cầu đào tạo cán bộ đã phân tích ở trên Một kế hoạchđào tạo đầy đủ có thể bao gồm các nội dung sau:

1.2.2.1 Căn cứ lập kế hoạch đào tạo

Các căn cứ lập kế hoạch đào tạo tạo gồm: Các văn bản quy định nhưNghị định, Thông tư, Hướng dẫn… cùng với Chiến lược phát triển của tổchức, Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các Đề án phát triển nhân lực,các nhiệm vụ thường xuyên, nhiệm vụ trọng tâm của tổ chức và đặc biệt lànguồn kinh phí được cấp cho công tác đào tạo, bồi dưỡng trong năm tài chính

và nhu cầu cấp thiết của cán bộ Dựa trên các căn cứu nêu trên, cán bộ phụtrách công tác đào tạo cán bộ QTNNL mới có thể xây dựng được một kế

hoạch đào tạo cán bộ QTNNL có đủ sức thuyết phục lãnh đạo cấp trên phê duyệt.

1.2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được sau khi tổ chức chương trình đào tạo đó

là trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cán bộ QTNNL trong các đơn

vị, tổ chức nhằm thực hiện tốt nhất các yêu cầu của công việc được giao Yêucầu khi xác định mục tiêu đào tạo: Phải xuất phát từ nhu cầu; mục tiêu phải rõràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá Nội dung của mục tiêu: kỹ năng

cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu họcviên; thời gian đào tạo

1.2.2.3 Xác định đối tượng đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo là việc lựa chọn kết quả trong quá trìnhkhảo sát nhu cầu cần đào tạo của các cán bộ trong tổ chức đã được thực hiệntrước đó cùng với nhu cầu sử dụng cán bộ của tổ chức Việc tổ chức cácchương trình đào tạo hay cử cán bộ đi đào tạo là rất tốn kém, vì vậy trước khithực hiện chương trình đào tạo hay cử cán bộ được cử đi đào tạo phải đượcxác định, lựa chọn đúng đối tượng được cử đi đào tạo Trước hết, người đóphải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo của tổ chức hay không, sau đó xem xétđộng cơ học tập của họ có muốn được tham gia khóa đào tạo hay không Tuynhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người, có thể dotrình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học nên khôngnên lựa chọn Và cuối cùng là kiểm tra mức độ cam kết, trung thành của cán bộsau khi được cử đi đào tạo

1.2.2.4 Xây dựng nội dung và chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: Các nội dungđược đào tạo, thời lượng các chuyên đề, nội dung được đào tạo, chi phí cho mỗimôn, mỗi tiết Các thiết bị, công cụ hỗ trợ cần thiết cho chương trình đào tạonhư: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mụctiêu đào tạo đã xác định Sau đó tổ chức sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về nănglực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp.

1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơilàm việc, theo đó sẽ được trang bị những kiến thức, kỹ năng quản lý cần thiếtthông qua thực hiện công việc Nhóm phương pháp này bao gồm các phươngpháp đào tạo sau đây:

Huấn luyện và hướng dẫn bởi người quản lý cấp trên

Huấn luyện và hướng dẫn bởi người quản lý cấp trên là một trongnhững phương pháp đào tạo hiệu quả và thiết thực và hiệu quả, bởi bằngnhững công việc cụ thể, trực tiếp tại nơi làm việc với sự hướng dẫn bởi lãnhđạo quản lý cấp trên thì sự tiếp thu, vận dụng, xử lý các công việc liên quantiếp sau đó sẽ dễ dàng hơn Đặc biệt, nếu người được đào tạo có mối quan hệthân thiết với lãnh đạo cấp trên thì hiệu quả đào tạo, kiến thức, kỹ năng củangười học sẽ sơms trở nên thành thạo trong công việc

Luân phiên thay đổi công việc

Luân phiên thay đổi công việc là phương pháp luân chuyển cán bộtrong đơn vị, tổ chức với những công việc khác nhau giúp cho người đượcluân chuyển được am hiểu các mảng việc khác nhau trong đơn vị, tổ chức.Các hình thức luân chuyển và thuyên chuyển công việc bao gồm: +) Chuyểncán bộ quản lý đến nhận công việc mới ở một bộ phận khác trong tổ chứcnhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn như cũ; +) Điều chuyển cán bộ quản

lý đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; +) Bốtrí luân chuyển cán bộ trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

Đào tạo qua giao việc, ủy quyền

Đào tạo thông qua giao việc, ủy quyền là một trong những phươngpháp đào tạo quản lý được áp dụng rất rộng rãi trong các tổ chức hiện nay.Nếu như giao việc là việc tổ chức, lãnh đạo giao cho cấp dưới những côngviệc có liên quan đến chuyên môn, vị trí việc làm và năng lực của cấp dưới thì

uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điềuhành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó Theo đó, căn cứ vàonăng lực của nhân viên lãnh đạo đơn vị, tổ chức sẽ cân nhắc giao những côngviệc đòi tính sáng tạo, đổi mới, trách nhiệm đối với nhân viên theo cấp độtăng dần từ đơn giản đến phức tạp Qua quá trình thực hiện công việc, cấpdưới sẽ có cơ hội học tập, trưởng thành hơn từ đó tự đúc rút được những kinhnghiệm trong quá trình thực hiện và xử lý công việc Bên cạnh đó, người quản

lý cũng ủy quyền cho các nhân viên cấp dưới để họ trực tiếp thực hiện, điềuhành và có trách nhiệm với phần công việc được giao Ngày nay phần lớn cáclãnh đạo đều mong muốn được giao việc và ủy quyền cho cấp dưới, một phần

vì mong muốn nhân viên có cơ hội phát triển, phần vì lãnh đạo mong muốncác nhân viên có nhiều trách nhiệm hơn trong việc xử lý công việc và khi lãnhđạo đã tin tưởng giao việc và ủy quyền cho nhân viên Thay vì lãnh đạo phảicầm tay chỉ việc, chỉnh sửa những sai sót trong thực thi công việc của nhânviên Thông qua hình thức này, người quản lý sẽ bồi dưỡng, đào tạo đượcnhân viên cấp dưới trở thành đội ngũ cán bộ nguồn cho đơn vị, tổ chức

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo được tổ chức và thựchiện bên ngoài công việc và không có liên quan đến công việc Các phươngpháp đào tạo ngoài công việc thường xuyên được áp dụng hiện nay:

Tham gia các bài giảng, các hội nghị, hội thảo chuyên đề

Tham gia các bài giảng, hội nghị, hội thảo chuyên đề liên quan đếnchuyên môn và lĩnh vực công tác của cán bộ được tổ chức tại đơn vị hoặc ở

bên ngoài đơn vị là phương pháp đào tạo thiết thực, dễ tiếp cận và cụ thể.Tại các hội nghị, hội thảo luôn có những chuyên đề chuyên sâu tập trungvào các vấn đề đang được đông đảo người nghe quan tâm và mong muốnđược chia sẻ, học tập và giải đáp các vấn đề liên quan Thông qua các buổiđào tạo theo hình thức này, cán bộ được học tập, và dễ dàng tiếp cận tậptrung nhất những kiến thức theo từng mảng, lĩnh vực chuyên môn theo vịtrí việc làm của cán bộ với các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực này Đâyđược xem là một phương pháp đào tạo hiệu quả, tiết kiệm về mặt thời gian,chi phí cho cán bộ và tổ chức.

Đào tạo trực tuyến

Đào tạo trực tuyến là phương pháp đào tạo được thực hiện thông quacác phương tiện truyền thông, qua internet hoặc các công cụ trực tuyến Vớiphương pháp này cán bộ dù bất kỳ ở đâu cũng có thể tham dự và học tập màkhông mất thời gian đi lại đến nơi học tập Sử dụng phương pháp này cán bộ

có thể tương tác, học tập tương tác trực tuyến với giảng viên, chuyên gia, bàigiảng, tài liệu của lớp học Phương pháp này vừa đảm bảo cán bộ được họctập nâng cao trình độ vừa đảm bảo quỹ thời gian dành cho công việc không bịảnh hưởng, việc này sẽ tiết kiệm nhiều chi phí cho tổ chức và cá nhân tham

dự học tập Khi mà khoa học công nghệ, internet ngày phát triển thì việc sửdụng các công nghệ hiện đại vào việc học tập trực tuyến là những lựa chọncủa nhiều đơn vị, tổ chức và cá nhân Tuy nhiên, theo tác giả của luận văn thìmặc dù phương pháp này có nhiều thuận lợi và hữu dụng nhưng với tâm lýthích theo học theo phương pháp truyền thống, hay tâm lý, hiệu ứng đámđông cũng như tính kỷ cương và tự thân chưa cao của người Việt thì phươngpháp này chưa thể được sử dụng phổ biến tại Việt Nam

Cán bộ quản lý tự học thông qua sách, báo, Internet…

Khả năng tự học được coi là một trong những kỹ năng, năng lực quantrọng và cần thiết đối với cán bộ quản lý ở tất cả các vị trí từ nhân viên đếnquản lý Vì vậy, phương pháp đào tạo này được sử dụng rất phổ biến trongđào tạo cán bộ thông qua việc tự học, tự trau dồi, tự bổ sung kiến thức và kỹnăng liên quan đến chuyên môn của cán bộ Ngày nay, khi mà mọi kiến thức,thông tin đều có trong sách báo và internet thì cán bộ có thể dễ dàng tiếp cận,học tập các kiến thức cần thiết liên quan đến lĩnh vực công tác Tuy nhiên,hiệu quả của phương pháp này phụ thuộc nhiều vào ý thức chủ động và độnglực tự thân của người học Chính vì vậy, để khuyến khích tinh thần tự học hỏi,trau dồi kiến thức, kinh nghiệm thì đơn vị, tổ chức cần phải có những chínhsách để động viên, khuyến khích cán bộ học tập.

Tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn tại cơ quan, đơn vị tổ chức

Việc các cơ quan, đơn vị đứng ra tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn tạiđơn vị hoặc ngoài đơn vị là một trong những hình thức phổ biến đối với các

cơ quan, tổ chức lớn, có nguồn tài chính dồi dào hiện nay Với giảng viên làcác chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực, nghành nghề có liên quan đến đơn vị,

tổ chức Tại khóa học, học viên được chủ động đặt ra những câu hỏi mà mìnhcần thông tin đối với giáo viên, được hướng dẫn phương thức làm việc theonhóm, biết cách tổng hợp ý kiến của mọi người và đưa ra phương án giảiquyết tối ưu nhất Trên thực tế, có nhiều đơn vị có tiềm năng về kinh tế nhưnglại yếu về kinh nghiệm chuyên môn hay quản lý Vì vậy, nội dung các khoáhọc ngắn hạng thiết kế theo yêu cầu của đơn vị thường có tỷ lệ giữa lý thuyết

và thực hành là 30% và 70%, nhiều tổ chức rất hào hứng với các khoá đàotạo ngắn hạn kiểu này Tuy nhiên, phương pháp đào tạo này cần nguồn kinhphí tương đối lớn để tổ chức, vì vậy các đơn vị, tổ chức cần lựa chọn đốitượng phù hợp để đào tạo cũng như chuẩn bị trước nguồn tài chính chi chocông tác tổ chức đào tạo

Tham quan, trải nghiệm thực tế

Tham quan, trải nghiệm thực tế là phương pháp tự học, đào tạo thôngqua quan sát, học hỏi từ những tình huống thực tế tại các đơn vị, tổ chức khác

có năng lực, kinh nghiệm về lĩnh vực chuyên môn mà cán bộ cần học tập, traudồi để vận dụng vào công việc của nơi mình công tác Đây là phương phápđào tạo trực tiếp bằng thực tế công việc tại các đơn vị khác, phương pháp nàygiúp c án bộ có thể vận dụng được ngay cho đơn vị mình nếu như mô hình,đặc thù…của đơn vị đến tham quan, trải nghiệm giống với đơn vị của cán bộ.Học từ tham quan, trải nghiệm gần giống với học thông qua làm, qua thựchành nhưng học qua làm là nhấn mạnh về thao tác kỹ thuật còn học qua thamquan, trải nghiệm giúp người học không những có được năng lực thực hiện

mà còn có những trải nghiệm về cảm xúc, ý chí và nhiều trạng thái tâm lýkhác; học qua làm chú ý đến những quy trình, động tác, kết quả chung chomọi người học nhưng học qua trải nghiệm chú ý gắn với kinh nghiệm và cảmxúc cá nhân Đây cũng là phương pháp chỉ tốn kém về mặt thời gian khi phải

đi lại đến nơi cần tham quan, trải nghiệm và không tốn kém nhiều kinh phícho việc đào tạo bằng phương pháp này

1.2.2.6 Kinh phí và nguồn lực cần thiết cho đào tạo

Kế hoạch đào tạo phụ thuộc nhiều vào quy mô, số lượng cán bộ đào tạo

và kinh phí cho đào tạo của các đơn vị, tổ chức Chi phí đào tạo sẽ quyết địnhviệc lựa chọn các phương án đào tạo Nó bao gồm các chi phí cho việc học vàchi phí cho việc dạy Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như cácchi phí: kinh phí giảng dạy cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chiphí để thuê phòng học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như côngtác phục vụ, hậu cần trong thời gian học Ngoài ra còn phải kể đến các chi phínhư thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo Việc xácđịnh chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn cácphương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá

trình đào tạo Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên

cơ sở tình hình tài chính của tổ chức, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo saocho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí cùng với đó việc chicho các hoạt động đào tạo phải tuân thủ các Thông tư, quy định của Bộ Tàichính, Bộ Nội vụ

1.2.3 Tổ chức thực hiện đào tạo cán bộ QTNNL

Sau khi xây dựng kế hoạch đào tạo, việc tổ chức thực hiện đào tạo cán

bộ là rất quan trọng Cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phòng tổ chức cán

bộ cần phối hợp với các bộ phận, phòng ban khác để tổ chức thực hiện kếhoạch đào tạo theo đúng kế hoạch và các nội dung chi tiết đã đề ra Từ việclựa chọn những nội dung đào tạo, giảng viên sẽ tham gia đào tạo hay địa điểm

tổ chức, các điều kiện về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, phương tiện, bố tríbàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy tránh tình trạng phát sinh quánhiều các nội dung, kinh phí so với kế hoạch

Theo TS Lê Thanh Hà (2009) việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

do bộ phận quản trị nhân lực chủ trì Bộ phận này cần phối hợp với các bộphận trong tổ chức để tiến hành các khâu công việc như: Quy định chức năng,nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộ phận tham gia vào việc tổ chứcthực hiện kế hoạch đào tạo; Đôn đốc các cá nhân có liên quan thực hiện kếhoạch đào tạo theo đúng lịch trình; Xác định những người cần đào tạo vàđược cử đi đào tạo trong từng đợt đào tạo; Mở các lớp đào tạo; Kiểm tra giámsát quá trình đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo; Phối hợp với các bộ phậnkhác trong công việc sử dụng nhân lực sau đào tạo; tổ chức tổng kết và rútkinh nghiệm đối với vấn đề đào tạo và sử dụng nhân lực sau đào tạo” [4, tr212 – tr216]

Lựa chọn giáo viên và xây dựng bài giảng

Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó tổ chức sẽ lựachọn giảng viên giảng dạy và giảng viên được lựa chọn có trách nhiệm biên soạn

bài giảng chi tiết dựa trên những nội dung, chương trình đã được phê duyệt Lựachọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên

hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều,người dạy giỏi bao giờ cũngmang lại chất lượng cao hơn Thông tưởng có hai nguồn để lựa chọn:

Nguồn nội bộ: lựa chọn những cán bộ có thâm niên, chuyên môn giỏi

và lành nghề hay những người quản lý có kinh nghiệm trong tổ chức tham giagiảng dạy Nguồn giảng viên nội bộ sẽ tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho họcviên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của tổ chức.Tuy nhiên cũng có những hạn chế như khó cập nhật thông tin, kiến thức mớibên ngoài tổ chức, việc giảng dạy, trao đổi bị gò bó, hạn chế, giảng viên đôilúc không dám trao đổi thẳng thắn về những thực tế nội tại của tổ chức

Nguồn bên ngoài: là người của tổ chức khác hoặc giáo viên trong các

cơ sở đào tạo hoặc các chuyên gia cùng ngành, lĩnh vực Lựa chọn giảng viênbên ngoài, tổ chức có nhiều lựa chọn được những giảng viên có năng lực vàtrình độ cao, có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theokịp sự tiến bộ của ngành nghề, lĩnh vực Tuy nhiên, phương án này có nhượcđiểm là chi phí thường cao, một số giảng viên chưa am hiểu hết về tổ chức, dovậy đối với các chương trình đào tạo kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ,kiến thức, giảng dạy của giảng viên có thể không sát với nhu cầu thực tiễn củacán bộ được cử đi học

Tổ chức, quản lý lớp

Ngoài ra, đơn vị cũng cần xây dựng các nội quy, quy chế thưởng phạthoặc khuyến khích cán bộ tích cực tham gia trao đổi, phát biểu trong lớp đàotạo cũng là những yếu tố cần thiết để việc tổ chức đào tạo được thành công,điều này tránh tình trạng cán bộ được cử đi học nhưng không tham dự đủ cácbuổi đào tạo để đi làm việc riêng hoặc có tham gia đào tạo nhưng chỉ cho đủquân số… điều này sẽ gây lãng phí cho đơn vị Những yếu tố này sẽ là căn

cứ giúp bộ phận nhân lực thực hiện tốt quy trình đào tạo, đồng thời là cơ sở

để đánh giá hiệu quả tổ chức đào tạo trong đơn vị

1.2.4 Đánh giá kết quả công tác đào tạo cán bộ QTNNL

Đánh giá kết quả công tác đào tạo là bước cuối cùng của quá trình đàotạo, là một trong những công việc quan trọng của tổ chức khi đầu tư chi phí để

tổ chức các chương trình đào tạo hoặc cử cán bộ tham dự các chương trìnhđào tạo ở trong và ngoài nước Đánh giá kết quả công tác đào tạo cán bộQTNNL phải được khách quan, minh bạch từ đánh giá phản ứng của học viên,giảng viên đến cán bộ quản lý lớp… Đánh giá kết quả công tác đào tạo khôngchỉ để xem xét mức độ hiệu quả của đào tạo so với kinh phí đơn vị đã đầu tư

ra mà còn để xem xét năng lực của cán bộ ở cấp độ nào để có những kế hoạchđào tạo tiếp theo cho phù hợp cũng như việc bố trí, sắp xếp luân chuyển cán

bộ phụ hợp với trình độ, năng lực sau khi đào tạo

Kết quả đào tạo có thể được đánh giá qua nhiều chỉ tiêu khác nhau Với

mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Kirkpatrick hiện đã và đang được nhiềutài liệu đề cập và được sử dụng khá rộng rãi Mô hình của Kirkpatrick đã sửdụng kết hợp các chỉ tiêu đánh giá định tính và định lượng (Kirkpatrick,1997) Mô hình tập trung vào bốn mức độ đánh giá, bao gồm: đánh giá phảnứng của người học về khóa học, đánh giá kết quả học tập, đánh giá kết quảthực hiện công việc qua đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua kết quảhoạt động của tổ chức Đánh giá kết quả đào tạo cán bộ QTNNL cũng cầnđược thực hiện theo mô hình này (bảng 1.1)

Bảng 1.1 Các cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo

1 Phản ứng của người học

Mức độ hài lòng của người học vềkhóa học, về nội dung truyền tải củagiảng viên, về cách thức tổ chức…

2 Kết quả học tập Mức độ tiếp nhận kiến thức và kỹnăng đã học trong khóa học

Cấp độ Vấn đề Đánh giá

3 Kết quả thực hiện côngviệc Mức độ thay đổi trong công việctrước và sau khi học tập

4 Kết quả hoạt động của tổchức

Hiệu quả đào tạo đến kết quả tổ chức:

tỷ lệ thay đổi công việc, năng suất,hiệu quả xử lý công việc

Nguồn: Kirkpatrick (1998) dẫn theo Ivancevich (2010).

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo cán bộ QTNNL trong tổ chức

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo cán bộ QTNNL của tổchức bao gồm: Chiến lược phát triển của tổ chức; chính sách nhân sự;Chính sách đào tạo cán bộ của tổ chức; Chính sách tuyển dụng cán bộQTNNL; Khung năng lực của cán bộ QTNNL; Hệ thống tiêu chuẩn đánhgiá kết quả thực hiện công việc; năng lực tài chính; thái độ, năng lực củacán bộ QTNNL Các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đàotạo, bồi dưỡng cán bộ QTNNL:

Quan điểm của lãnh đạo đơn vị

Công tác đào tạo cán bộ QTNNL phụ thuộc nhiều vào quan điểm,chủ trương của lãnh đạo trong tổ chức Quan điểm của lãnh đạo đơn vị đốivới công tác đào tạo cán bộ QTNNL thể hiện ở những động thái quan tâmđến công tác này, việc đầu tư kinh phí cho công tác đào tạo, tạo điều kiệncho cán bộ đi học các chương trình đào tạo, khích lệ, động viên nhân viêntham dự các chương trình đào tạo…

Chiến lược phát triển của tổ chức

Chiến lược phát triển của tổ chức là cơ sở để hoạch định chiến lượcnguồn nhân lực Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực gắn với chiếnlược phát triển của tổ chức giúp cho các tổ chức có bức tranh tổng quan vàhướng đi dài hạn trong công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động củamôi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, khó khăn,thời cơ và thách thức trong việc chuẩn bị các điều kiện đảm bảo để tổ chứcphát triển và hội nhập