HOÀN THIệN CÔNG tác ĐÁNH GIÁ nội bộ tại CÔNG TY PHầN mềm VNPT

Từ việc giới thiệu cơ cấu tổ chức công ty, chức năngnhiệm vụ của các cấp như hội đồng quản trị, ban điều hành, cho đến nhữngthuật ngữ, lý thuyết quản trị hiện đại như KPI, thẻ điểm cân b

NGUYỄN THỊ LAN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ

TẠI CÔNG TY PHẦN MỀM VNPT

Chuyên ngành : Quản trị nhân lực

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học: TS Trần Ngọc Diễn

HÀ NỘI - 2016

LỜI CẢM ƠN

Được sự hướng dẫn nhiệt tình của TS Trần Ngọc Diễn, tác giả đã hoàn

thành đề tài luận văn “Hoàn thiện hệ thống đánh giá nội bộ của Công ty Phầnmềm VNPT”

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa Sau Đại học, đặcbiệt là TS Trần Ngọc Diễn, Lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty Phầnmềm VNPT cùng gia đình đã tạo điều kiện, giúp đỡ hoàn thành luận văn này

Do điều kiện và thời gian nghiên cứu đề tài không nhiều nên nội dungluận văn không tránh khỏi hạn chế nhất định Tác giả rất mong nhận được sựgóp ý của các thầy cô giáo, bạn bè và những người quan tâm

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, tháng 10 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Thị Lan Anh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết

KPIs Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trọng yếu Key Performance Indicator KRIs Chỉ tiêu đánh giá kết quả trọng yếu Key Result Indicators MĐH

T

Mức độ hoàn thành kết quả BSC/KPI/KRI

của đơn vị, cá nhân

KPI Chỉ số hoạt động thiết yếu Key Performance Indicator

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kết quả đánh giá nội bộ doanh nghiệp là cơ sở vững chắc cho các quyếtđịnh đổi mới sản xuất kinh doanh dựa trên các nguồn lực hiện có của doanhnghiệp Đặc biệt hiện nay trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cácdoanh nghiệp đã phải dành nhiều thời gian, công sức, nhân lực và các nguồnlực tài chính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược

đề ra Dù đã phải bỏ nhiều nỗ lực và chi phí liên quan nhưng nhiều doanhnghiệp vẫn không hài lòng với kết quả đo lường của mình Hiện nay cácdoanh nghiệp dùng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá hoàn cảnh nộitại của mình như: phương pháp thang điểm, phương pháp xếp hạng luânphiên, đo lường mức độ đạt được theo mục tiêu, nhưng vẫn không đạt đượckết quả như mong muốn

Chính trong bối cảnh đó, Thẻ điểm cân bằng đã nổi lên như một công

cụ kiểm chứng và hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng như chuyển đổi các tài sản

vô hình thành giá trị thực cho doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp thực thicác chiến lược khác biệt của mình một các thành công theo quy trình ĐượcRobert Kaplan và David Nortan phát triển, phương pháp Thẻ điểm cân bằng

có thể dung hòa chiến lược của công ty thành các thước đo, mục tiêu, chỉ tiêucũng như các sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính, Khách hàng,Quy trình nghiệp vụ cùng Đào tạo và Phát triển Nhân viên

Các doanh nghiệp Việt nam hiện nay vẫn đang áp dụng những phươngpháp cũ trong việc đo lường đánh giá kết quả cũng như sức mạnh nội lực củamình Kết quả là đã không đưa ra được những đánh giá đúng về giá trị nội tạicủa mình từ đó gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực Do đó, việcnghiên cứu, đánh giá và đưa ra giải pháp hoàn thiện xây dựng hệ thống đánh giánội bộ doanh nghiệp trở nên cần thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và

Công ty Phần mềm VNPT - VSC nói riêng Từ yêu cầu đó, đề tài luận văn

“Hoàn thiện công tác đánh giá nội bộ tại Công ty Phần mềm VNPT” được lựa

chọn nghiên cứu để phân tích thực trạng và đề xuất các biện pháp hoàn thiện

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Công tác đánh giá nội bộ là một đề tài có lĩnh vực nghiên cứu đa chiều

và có nhiều khía cạnh nghiên cứu khác nhau Liên quan đến nghiên cứu côngtác đánh giá nội bộ mà điển hình là phương pháp Thẻ điểm cân bằng hiện córất nhiều các công trình nghiên cứu, các bài báo, chương trình đào tạo Cụthể:

- Các nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân trong cuốn “Lãnh đạo doanh nghiệpViệt Nam” được nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội xuất bản năm 2015.Cuốn sách như một cuốn cẩm nang tổng hợp, toàn diện, đúc kết những kiếnthức nghề lãnh đạo từ cơ bản đến nâng cao, từ tổng quan đến chuyên sâu và

có tính thực tiễn rất cao Từ việc giới thiệu cơ cấu tổ chức công ty, chức năngnhiệm vụ của các cấp như hội đồng quản trị, ban điều hành, cho đến nhữngthuật ngữ, lý thuyết quản trị hiện đại như KPI, thẻ điểm cân bằng, khung nănglực, phát triển năng lực lãnh đạo…

- Lê Thị Ngọc Hoan (2010), với đề tài “ hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệncông việc tại công ty cổ phần công nghệ thanh toán Việt Nam” : đã đề cập vàphân tích thực trạng, đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đánh giáthực hiện công việc trong bối cảnh suy thoái, cắt giảm nhân sự tại công ty.Bên cạnh những giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá của công ty, thì tác giảcòn đưa ra những giải pháp lựa chọn nhân sự trong điều kiện tổ chức thườngxuyên có sự thay đổi thông qua việc phân tích môi trường thay đổi, năng lựccủa nhân viên,… Những giải pháp đưa ra cũng nhằm mục đích lấy lại lòng tincho người lao động sau những đợt cắt giảm nhân sự của công ty, góp phần tạođộng lực cho nhân viên công ty

- Lê Thị Thúy Lan (2011), với đề tài “ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệncông việc tại công ty TNHH quản lý nợ và khai thác tài sản ngân hàng TMCP

kỹ thương Việt Nam”: bàn về vấn đề nguồn nhân lực tạo ra một lợi thế cạnhtranh lớn cho doanh nghiệp Vấn đề đặt ra tại công ty bây giờ chính là làm thếnào để giữ chân được người tài cho doanh nghiệp mình Thông qua phân tíchthực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty, tác giả đã đưa ra đượcmột bộ giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, từ đó làm

cơ sở đưa ra các quyết định quản trị nhân sự giúp người lao động thấy đượcnhững đóng góp của mình đã được công nhận một cách xứng đáng, tạo độnglực và giữ chân người lao động cống hiến cho công ty

- Đặng Thị Hồng (2013), với đề tài “ hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệncông việc tại chi nhánh tiết kiệm bưu điện thuộc ngân hàng bưu điện LiênViệt”: trong bài có đưa ra câu hỏi “ làm thế nào để có được nguồn nhân lựcmạnh cả về số lượng và chất lượng?” Để trả lời câu hỏi này thì giải pháp tácgiả đưa ra là hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh,

từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra được những quyết định nhân sự như lương,thưởng, đào tạo,… đúng đắn Thông qua tiến hành phân tích thực trạng côngtác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh, tác giả đưa ra được những giảipháp nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh phù hợpvới đặc điểm kinh doanh cũng như lao động tại đây Tuy nhiên, trong bài luậnchưa đề cập tới những giải pháp nhằm tăng cường việc sử dụng kết quả đánhgiá trong các công tác quản trị nhân sự khác tại công ty

- Nguyễn Thị Thu Trang (2009 ), với đề tài “ hoàn thiện công tác đánh giáthực hiện công việc tại công ty cổ phần khí hóa lỏng miền Bắc”: đã nêulên: nhân tố then chốt trong thành công dài hạn của doanh nghiệp là khảnăng đo lường mức độ thực hiện của nhân viên Đánh giá người lao động làmột trong những công cụ hữu hiệu mà tổ chức thường sử dụng để duy trì và

thúc đẩy hiệu quả làm việc của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức

- Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Tổng Công ty

tư vấn xây dựng Việt Nam” của tác giả Đỗ Thị Huyền Thanh đã đưa ra nhữngcái nhìn chung nhất về hệ thống đánh giá hoàn thành công việc

Tính đến hiện nay, việc nghiên cứu và đưa ra giải pháp để đổi mới,hoàn thiện công tác đánh giá nội bộ tại Công ty Phần mềm VNPT (VSC) làvấn đề mới chưa có tác giả nào thực hiện

3 Mục đích của đề tài

* Về lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về công tác

đánh giá nội bộ và một số phương pháp được áp dụng; tính ưu việt củaphương pháp Thẻ điểm cân bằng áp dụng vào công tác đánh giá nội bộ

* Về thực tiễn: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn công tác đánh giá nội bộ

của công ty VSC, luận văn đề xuất giải pháp khả thi và các kiến nghị nhằmhoàn thiện công tác đánh giá nội bộ của công ty VSC, góp phần tăng năng lựcnội tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tại nghiên cứu các vấn đề cơ bản của công tác đánh giá nội bộ vàtập trung vào công tác đánh giá hoàn thành công việc theo phương pháp thẻđiểm cân bằng, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá côngviệc nội bộ tong phạm vi Công ty Phần mềm VNPT (VSC)

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp: Phương pháp hệ thống hóa, phântích điều tra thống kê, tổng hợp; Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếpkhông dùng bảng câu hỏi

6 Những đóng góp khoa học của luận văn

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác đánh giácông việc.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá công việc tại Công tyPhần mềm VNPT Những tồn tại và nguyên nhân của tồn tại

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện, đổi mới công tác đánh giácông việc tại Công ty Phần mềm VNPT

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tàiluận văn được kết cấu thành 03 chương:

Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá nội bộ

Chương 2: Thực trạng tình hình công tác đánh giá nội bộ của Công ty

Phần mềm VNPT-VSC

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nội bộ của

Phần mềm VNPT-VSC

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ

1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá: là một hoạt động nhằm nhận định, xác nhận giá trị thực trạng

về: mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sựphát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét

so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được doanh nghiệp xác lập

Đánh giá nội bộ: là quá trình đánh giá được thực hiện trong phạm vi

nội tại của doanh nghiệp và được chính các đánh giá viên của doanh nghiệpthực hiện đánh giá

Đánh giá nội bộ của doanh nghiệp thường được thể hiện trên 02 cấp độ:

Cấp độ 1: Đánh giá mức độ hoành thành nhiệm vụ:

Doanh nghiệp quan tâm xem xét phòng ban/cán bộ nhân viên đạt hoànthành được bao nhiêu % so với kế hoạch công việc đề ra Quá trình đánh giáthường chú trọng vào kết quả, ít quan tâm đến quá trình hoàn thành nhiệm vụ

Hệ thống đánh giá của các doanh nghiệp Việt nam đang dừng lại ở cấp độnày Các doanh nghiệp thường quan tâm làm thế nào để định lượng được kếtquả công việc và do đó gặp khó khăn trong đánh giá với khối hành chính,chức năng Đây là những bộ phận mà kết quả công việc thường khó xác địnhđịnh lượng

Cấp độ 2: Đánh giá thành tích - Quản lý cân bằng

Doanh nghiệp có hệ thống đánh giá mà quy trình đánh giá không chỉdừng lại ở “hậu kiểm” đánh giá mức độ hoàn thành công việc vào cuối kỳ màbắt đầu ngay từ khâu lập kế hoạch Do vậy có sự hợp tác, bàn bạc và thảo luậnthống nhất trong suốt quá trình thực hiện Kỹ năng chuyên môn được chútrọng như yếu tố giúp nhân viên hoành thành nhiệm vụ Quản lý cân bằng là

sự kết hợp hài hòa phát triển của doanh nghiệp và bài toán phát triển củanhân viên.

1.1.2 Vai trò của đánh giá nội bộ

Kết quả đánh giá nội bộ cho phép doanh nghiệp có được thông tin vềmức độ thực hiện công việc của cán bộ nhân viên và đơn vị trực thuộc trongmột kỳ sản xuất kinh doanh nhất định Từ đó, định hướng cho các cấp quản

lý, cán bộ nhân viên những hành vi và kết quả cần thiết để đạt mục tiêu doanhnghiệp, bảo đảm hiệu quả kinh doanh đồng thời duy trì những giá trị cốt lõicủa doanh nghiệp

Đánh giá nội bộ còn cho phép làm rõ những lý do trong việc thực thicông việc để từ đó làm cơ sở đề ra kế hoạch điều chỉnh kịp thời phù hợp vớihoành cảnh và nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp

1.1.3 Mục đích của đánh giá nội bộ

Đánh giá nội bộ nhằm nhiều mục đích khác nhau và việc sử dụng kếtquả đánh giá nội bộ đúng mục đích sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả hơn,giúp phát triển cá nhân trong tổ chức từ đó xây dựng tổ chức ngày càngphát triển

Mục đích then chốt và quan trọng nhất của công tác đánh giá nội bộchính là hoàn thiện, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và pháttriển người lao động trong tổ chức Vì vậy, đây là một trong những chiến lượcchung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Đối với người quản lý: Đánh giá nội bộ cung cấp các thông tin cơ bản

về kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong kỳ so với những mụctiêu, tiêu chuẩn đã đề ra, từ đó tìm ra những điểm mạnh, khả năng của ngườilao động cũng như những sai lầm nếu có trong quá trình làm việc, và cónhững ứng xử phù hợp trong đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân viên

- Thông qua kết quả đánh giá nội bộ để kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổchức và có những hoạch định cho vị trí các cấp quản trị.

- Thông qua kết quả đánh giá nội bộ để đào tạo – phát triển nguồn nhân lựctrong tổ chức: Kết quả đánh giá nội giúp người quản lý nhận thấy người laođộng nào làm việc tốt, người lao động nào làm việc chưa tốt, từ đó xem xét aicần được đào tạo thêm và đào tạo những kiến thức kỹ năng gì cho đúng vớiyêu cầu công việc và đáp ứng mục tiêu của công ty, từ đó giúp người lao độngphát huy tối đa tiềm năng của cá nhân, đóng góp nhiều nhất cho tổ chức

- Tạo động lực lao động: Đánh giá nội bộ là một công cụ giúp duy trì và khuyếnkhích những thành tích vượt trội của nhân viên, động viên nhân viên có những ýtưởng sáng tạo, làm việc có trách nhiệm hơn và thúc đẩy nỗ lực thực hiện côngviệc tốt hơn Thông qua việc ghi nhận thành tích của nhân viên giúp nhân viênnhanh chóng hội nhập với tổ chức và gắn bó với tổ chức hơn

- Thù lao lao động: Một trong những tiêu chí của hệ thống đánh giá là khốilượng và chất lượng công việc mà người lao động hoàn thành, đây cũng làmột căn cứ hàng đầu để nhà quản lý xây dựng một cơ chế thù lao hợp lí, đảmbảo trả thù lao công bằng theo đúng năng lực của người lao động

- Đánh giá nội bộ giúp hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổchức: Kết quả đánh giá nội bộ sẽ cho người quan lý cái nhìn tổng thể về mọimặt liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của tổ chức như: Phân tích – địnhbiên lao động; tuyển dụng – đào tạo lao động; thù lao và quan hệ lao động…

Từ đó, giúp tổ chức có những điều chỉnh để hoàn thiện hệ thống phát triểnbền vững

Đối với người lao động: Đánh giá nội bộ giúp người lao động có những

thông tin về kết quả thực hiện công việc của mình, có thêm những thông tin

về tổ chức

- Đánh giá nội bộ cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả thực hiện côngviệc của người lao động so với những tiêu chuẩn đã đặt ra và có thể so sánh

với những đồng nghiệp khác trong tổ chức Giúp người lao động điều chỉnh,khắc phục những khiếm khuyết và phát huy những thế mạnh, sở trường củabản thân.

- Đánh giá nội bộ giúp người lao động xác định mục tiêu để phát triển nghềnghiệp: qua kết quả ĐGTHCV giúp người lao động biết được mình có nhữngđiểm mạnh, điểm yếu gì, từ đó biết được mình cần bổ sung những kiến thức,

kỹ năng gì để hoàn thiện bản thân, giúp nhân viên phát triển tiềm năng củabản thân

- Thông qua đánh giá nội bộ giúp người lao động có cơ hội thảo luận với cấptrên những vấn đề liên quan tới công việc, giúp cho các bên hiểu nhau, tạomối quan hệ tốt hơn và hiểu biết hơn về tổ chức

1.1.4 Ý nghĩa của đánh giá nội bộ

Kết quả đánh giá nội bộ trong doanh nghiệp là một trong những nộidung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đặcbiệt hiện nay trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt các doanhnghiệp đã phải dành nhiều thời gian, công sức, nhân lực và các nguồn lực tàichính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra

Đứng trên góc độ doanh nghiệp, đánh giá nội bộ:

- Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và kháchquan về nội lực (phòng ban, cá nhân/nhân viên) của mình

- Hệ thống đánh giá nội bộ có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong doanhnghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó

- Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiệnkhuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cầnthiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới

có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng phát triển sản xuất kinh doanh chungcủa doanh nghiệp

Với từng nhân viên làm việc trong doanh nghiệp, nếu doanh nghiệpkhông có một hệ thống đánh giá nội bộ chính thức sẽ gặp những khó khăn:

- Không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trongquá trình thực hiện công việc

- Không có cơ hội được đánh giá xem xét khả năng của mình

- Không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo

- Sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

1.2 Nội dung của đánh giá nội bộ

Đánh giá nội bộ là cơ sở để xây dựng hoặc lựa chọn các chương trìnhđào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên viên nghiệp vụ, kỹ năng vànăng lực của cán bộ nhân viên Đây cũng là cơ sở để giúp đưa ra các quyếtsách mang tính chiến lược của doanh nghiệp trong quá trình phát triển sảnxuất kinh doanh dựa trên khả năng và tiềm lực của nguồn lực hiện có

Để thực hiện tốt công tác đánh giá nội bộ doanh nghiệp cần chuẩn bị tốtcác nội dung sau:

Đây là bước khó khăn nhất trong thiết lập hệ thống đánh giá vì vậy cầnđảm bảo tuân thủ theo nhiều yêu cầu tùy mục tiêu của mỗi doanh nghiệp Các

yêu cầu chủ yếu trong bốn tiêu chuẩn: tương thích chiến lược, bao quảt chitiêt, sát thực, có độ tin cậy.

Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp Doanh nghiệp sủ dụng tiêu chuẩn đánh giá để định hướng nỗlực của mọi người và đảm bảo hài hòa trong ngắn hạn với mục tiêu dài hạn

Tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát và chi tiết, đảm bảo phải gắn sát vớimục tiêu định tính và định lượng của doanh nghiệp Kết quả thu được phảiphản ánh sự đóng góp đến cấp độ cá nhân

Tiêu chuẩn phải sát thực và do đó phải được xây dựng xuất phát từ mô

tả công việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân Các tiêu chuẩn cũng

có thể được điều chỉnh với các thay đổi của môi trường kinh doanh cho phùhợp, tránh cứng nhắc, quan liêu

Tiêu chuẩn phải có độ tin cậy cao, tức phải đo lường được, địnhlượng được

Thông thường, tiêu chuẩn đánh giá thường được chia thành ba nhóm:

- Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ Các tiêu

chuẩn này bám sát mục tiêu và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được giao trong

kỳ đánh giá

- Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ, hành vi Các tiêu chuẩn này chú

trọng đến ý thức kỷ luật, tinh thần hợp tác, tinh thần sáng tạo của cánhân Các tiêu chuẩn này thường định tính và rất khó lượng hóa Tuy nhiênnhóm tiêu chuẩn này lại quan trọng trong việc phản ánh giá trị văn hóadoanh nghiệp

- Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân nhằm đo lường sự học hỏi,

vưon lên của mỗi cá nhân sau mỗi thời kỳ Trong một số giai đoạn, doanhnghiệp dành sự ưu tiên lớn cho nhóm tiêu chuẩn này nhằm nâng cao chấtlượng đội ngũ

Khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, doanh nghiệp cần xây dựng cáctrọng số cho từng doanh nghiệp Trọng số phản ảnh mức độ quan trọng củatiêu chuẩn trong kết qủa đánh giá cuối cùng.

Trong quá trình xây dựng cần chú trọng đến tiêu chí đánh giá, và cáctiêu chí đánh giá cần SMART, với mỗi tiêu chí cần trả lời các câu hỏi tươngứng để có cơ sở khi đưa ra, được thể hiện tại Bảng 1.1

Bảng 1.1: Bảng các tiêu chí đánh giá SMART

1 Đơn

giản

Chỉ số đã là chỉ số đơn giản nhất chưa?

Nó có mô tả chính xác cái đo lường không?

Chỉ số có chính xác và không quá tham vọng không?

Mức độ phân giải hợp lý đã được cụ thể hóa chưa?

Chỉ số có nắm bắt được bản chất kết quả mong muốn không?

Nó có nắm bắt được sự khác nhau giữa các khu vực và các nhóm người khác nhau hay không?

Chỉ số có đủ cụ thể đo lường tiến độ thực hiện hướng tới kết quả mong muốn hay không?

2 Đo

lường

được

Những thay đổi có thể đánh giá khách quan hay không?

Các chỉ số sẽ chỉ ra được những thay đổi mong muốn không?

Chỉ số có phải là một thước đo rõ ràng và đáng tin cậy về các kết quả hay không?

Chỉ số có biểu lộ được những thay đổi trong các chương trình và chính sách hay không?

Các bên liên quan có thống nhất được những cái được đo lường hay không?

Dữ liệu chỉ số có thực sự sẵn có với mức chi phí và nỗ lực hợp lý hay không?

Có biết được các nguồn dữ liệu hay không? Có cần thiết phải xây dựng các nguyên tắc, cơ chế và trách nhiệm trong việc thu thập

dữ liệu hay không?

Có tồn tại kế hoạch theo dõi chỉ số hay không?

4 Phù

hợp

Chỉ số có phù hợp với các đầu ra và kết quả dự kiến hay không? Chỉ số có thể được đo lường theo một cách thức thống nhất và rõ ràng hay không?

Chỉ số có nắm bắt được bản chất của kết quả mong muồn hay không?

Chỉ số có gắn liền với phạm vi hoạt động một cách hợp lý hay không?

5 Kịp

thời

Các chỉ số có thể được đo lường ở vào thời điểm thích hợp nhất

và thường xuyên hay không?

Dữ liệu thu thập có thể được xử lý và báo cáo cho các bên liên quan đúng thời gian và có hiệu quả hay không?

1.2.2 Chuẩn bị đánh giá

Lập kế hoạch lựa chọn người đánh giá – đánh giá viên nội bộ và chu kỳđánh giá cùng với thời gian đánh giá Với công tác lựa chọn người đánh giá,phải trả lời cho câu hỏi: ai đánh giá ai? Về nguyên tắc người đánh giá có thể:

- Tự đánh giá

- Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới

- Cấp trên gián tiếp đánh giá

- Hội đồng đánh giá

- Đồng nghiệp đánh giá chéo

- Cấp dưới đánh giá cấp trên

Chủ thể đánh giá thành tích được lựa chọn cần thể hiện được các nộidung như trong Bảng 1.2.

Sự đánh giá của nhiều người có thể chắc chắn hơn của một

cá nhân, nhất là trong trường hợp hội đồng nắm chắc về tính chất của đối tượng được đánh giá.

Cần tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp vào hội đồng Hội đồng đánh giá thường xem xét lại kết quả đánh giá trực tiếp của các đơn vị, kết quả tự đánh giá.

Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do vấn đề chủ quan hay đố

kỵ ghen tỵ và có thể có sự cạnh tranh giữa các nhân viên dẫn đến tình trạng thỏa thuận đồng thuận.

Cho phép cán bộ quản lý biêt được họ được nhân viên đánh giá thế nào.

Để có hiệu quả, quá trình đánh giá được tiến hành kín.

5 Cán bộ trực tiếp đánh

giá nhân viên

Cán bộ quản lý trực tiếp luôn đồng hành cùng người được đánh giá nên có nhiều thông tin nhất để đánh giá công bằng,

khách quan.

Đánh giá là dịp trao đổi hai chiều giữa nhân viên và quản lý

để giúp hoàn thành công việc tốt.

Cần có thông tin lại cho nhân viên về kết quả đánh giá thay

vì đánh giá một chiều.

Khi lựa chọn chu kỳ đánh giá thành tích thường là tuần, tháng, quý, nửanăm hoặc một năm Việc lựa chọn chu kỳ đánh giá tùy thuộc vào mục tiêucủa hệ thống đánh giá thành tích Ví dụ nếu kết quả đánh giá dùng để trảlương theo năng suất hàng tháng thì lựa chọn chu kỳ là theo tháng

Nếu hệ thống quản lý của doanh nghiệp vận hành tốt, cán bộ quản lýcác đơn vị có năng lực và sâu sát trong hoạt động quản trị đảm bảo thựchiện tốt mục tiêu của đơn vị, doanh nghiệp không nhất thiết đánh giá theochu kỳ ngắn Hoạt động đánh giá khi đó ẩn trong hoạt động quản lý thườngngày của cán bộ quản lý Chu kỳ đánh giá thường được tiến hành theo quýhoặc mỗi 06 tháng

1.2.3 Tiến hành đánh giá

Thu thập thông tin đánh giá bao gồm: Quan sát, kiểm tra mẫu, xem xét

hồ sơ, phỏng vấn trực tiếp, xem lại các kết luận đánh giá lần trước Trong quátrình đánh giá luôn lắng nghe và khi đưa ra kết luận cần có sự thống nhất củabên được đánh giá

1.2.4 Hoàn tất hồ sơ đánh giá

Kết quả đánh giá được tập hợp thành hồ sơ nhằm các mục đích khác nhaucủa từng doanh nghiệp Sau khi hoàn tất hồ sơ đánh giá cần có phản hồi cho đơnvị/cá nhân được đánh giá Mục đích của việc này nhằm tại ra kênh thông tin traođổi hai chiều giữa “đánh giá” và “bị đánh giá”, tạo tâm lý thoải mái và xác lậptrách nhiệm cùng xây dựng hệ thống trong nội bộ Công ty tốt hơn

Quá trình đánh giá nội bộ cần được tiến hành nhiều lần nên việc tạo rakênh thông tin và tạo sự hợp tác là rất cần thiết trong nội bộ doanh nghiệp.

1.3 Một số phương pháp trong đánh giá nội bộ

1.3.1 Phương pháp thang điểm

Phương pháp thang điểm là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất đểđánh giá thực hiện công việc Phương pháp này cho phép người sử dụng cónhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá Người đánh giá xem xéttừng tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp với đặc điểm của người được đánh giá

và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từtrước Thông thường, thang đánh giá hay còn gọi là thang điểm gồm một sốbậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ kém cho tới xuất sắc hoặc một cách sắpxếp tương tự nào đó

Mỗi một tiêu chí đánh giá sẽ có một thang điểm tương ứng Trong bảngđánh giá liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chấtlượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện côngviệc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo thang điểm Mỗi nhân viên sẽđược cho điểm phù hợp với mức độ phù hợp thực hiện từng điểm chính theoyêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại đưa ra đánh giá chung về tình hìnhthực hiện công việc của nhân viên

Phương pháp thang điểm được triển khai theo 04 bước chính sau:

Bước 1: Xác định tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc.Bước 2: Xây dựng thang điểm chấm

Bước 3: Tiến hành đánh giá căn cứ theo tiêu chuẩn và mức độ hoànthành công việc trong kỳ đánh giá

Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả đánh giá

Đánh giá theo phương pháp thang điểm được thể hiện tại Bảng 1.3

Bảng 1.3: Đánh giá theo phương pháp thang điểm

1 Khối lượng công việc hoàn thành 0.3

2 Chất lượng công việc hoàn thành 0.3

3 Tiến độ hoàn thành công việc 0.1

Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánhgiá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản nhưnhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và mộtthước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp

Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì kháiniệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều

dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Chính

vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

1.3.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đơn giản để đánh giánhân viên Đó là đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách nhữngngười cần được đánh giá, sau đó sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đếnnhững người kém nhất (hoặc ngược lại) theo một số khía cạnh đánh giá chínhnhư: thái độ làm việc, kết quả công việc Phương pháp này cho phép phânloại nhân viên theo thành tích đạt được và được thể hiện tại Bảng 1.4

Bảng 1.4: Biểu ví dụ về phương pháp xếp hạng luân phiên

Xem lại các tên còn lại và chọn lấy tên người mà bạn cho là tốt nhất và điền vào hàng

1 trên cao

Xem lại các tên còn lại và chọn lấy tên người mà bạn cho là yếu nhất và điền vào hàng

1 phía dưới

Chọn người được coi là tốt nhất trong số còn lại và cho vào hàng 2 phía trên

Chọn người được coi là kém nhất trong số còn lại và cho vào hàng 2 phía dưới

Tiếp tục cho đên tên người cuối cùng trong nhóm

Phương pháp xếp hạng luân phiên được tiến hành theo 04 bước cơ bản:Bước 1: Xác lập danh sách các cá nhân cần được đánh giá

Bước 2: Xác lập tiêu chí so sánh, thường nên để ít tiêu chí vì nhiều sẽgây bối rối cho người đánh giá

Bước 3: Tiến hành so sánh và phân loại theo các cấp bậc đánh giá

Bước 4: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá

Phương pháp này đơn giản, xong ít chính xác vì mức độ đánh giá cótính chất áng chừng Có thể coi đây là phương pháp đánh giá tương đối Vì

vậy, phương pháp xếp hạng luân phiên thường được áp dụng trong đánh giáthành tích tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hoặc trong một nhóm nhânviên cùng triển khai một loại công việc, cùng tham gia vào một dự án.Phương pháp này khó áp dụng nếu phải so sánh các cá nhân thực hiện côngviệc có đặc thù khác nhau.

1.3.3 Phương pháp đo lường mức độ đạt mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức làquản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó sosánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu

đã được thiết lập Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổchức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu củanhân viên trong toàn bộ tổ chức Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữliệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành

Đánh giá theo phương pháp MBO (Management by Objective) đi liềnvới hệ thống quản lý theo nguyên lý MBO Đây là sự tổng hợp của cácphương pháp đánh giá khác Phương pháp này đề cao vai trò của người đượcđánh giá và đi liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp Mỗi cấpquản lý và mỗi cá nhân tự xác định cho mình mục tiêu cần hoàn thành, kếhoạch hoàn thành mục tiêu đó Từ đó mỗi cá nhân sẽ tự xác định được cáctiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc

MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm

“Quản trị thực hành” (The practice of Management) Theo Drucker các nhàquản trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mứcvào các hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc cácmục tiêu Một trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lýcấp cao, tất cả các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạchđịnh chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực hiện kế hoạch Một

khái niệm khác của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệthống đo lường kết quả hoạt động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp

tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình MBO được xem như là tiềnthân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị

Hình 1.1: Mô hình quản trị theo mục tiêu

Lợi ích của phương pháp MBO là khuyến khích tính chủ động sáng tạocủa cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu; kiểm soát dễ hơn; tổ chức đượcphân định rõ ràng; có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việccủa họ

Bản chất của phương pháp này là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá đượcxây dựng bám sát hệ thống xác lập mục tiêu công việc Phương pháp có ưuđiểm là bám sát công việc của từng cá nhân và đơn vị Các tiêu chuẩn dễ dàngtrong định lượng Tuy nhiên, trong một số trường hợp nhà quản trị cấp caogặp khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ thống quản lý

Doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa gặp lúng túng trong áp dụngphương pháp này vì tính phân cấp trong công việc thường thiếu rõ ràng

Ngoài ra, công tác lập kế hoạch và sự chủ động của các cấp không cao lànguyên nhân khó triển khai đánh giá theo MBO.

1.3.4 Phương pháp thẻ điểm cân bằng

a Giới thiệu chung về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng - The Balance Scorecard (BSC) được nghiên cứu và

phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990 BSCchỉ ra cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cáchmạng này để huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của công ty(R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Nội dung mô hình BSC: Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn

cảnh (hay phương diện - Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quytrình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trong mỗi phương diện lại bao gồmnhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quảcông tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến nhà quản lý

để từ đó thực thi thành công chiến lược

Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏisau:

- Phương diện tài chính: Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng tahiện diện như thế nào trước các đối tác?

- Phương diện khách hàng: Để đạt được chiến lược, chúng ta hiện diệnnhư thế nào trước khách hàng và các bên liên quan?

- Phương diện quá trình nội bộ: Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta cónhững quá trình nào vượt trội?

- Phương diện Học hỏi và phát triển: Để đạt được chiến lược, chúng taduy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?

Bốn khía cạnh cần đo lường thể hiện trong Hình 1.6 sau

Hình 1.2: Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới,đào tạo và phát triển

- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và nhữngkết quả trong thực tế (quá khứ)

- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan

Vai trò của mô hình BSC: BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ

thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:

- BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trìnhdiễn giải và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao;

- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý

từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quảquản lý của một tổ chức;

- BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyếnkhích cải tiến liên tục;

- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số

đo một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý;

- BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu vàtạo ra một hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời,giúp doanh nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả

b Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) (David Paramenter, 2009)

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liênkết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất củamột doanh nghiệp

Khái niệm về KPI: Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo

lường hiệu suất - KPI) là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo vàcải thiện hiệu suất thực hiện công việc (David Paramenter, 2009)

KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được Những thước đonày đã được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánhnhững nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp Dù sử dụng chỉ số KPInào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được(có thể đo lường được)

Phân loại các KPI: Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo

lường hiệu suất thiết yếu như sau:

- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì vớimột chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)

- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - PeformanceIndecator)

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệusuất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator)

* Chỉ số kết quả chính (KRI): Là kết quả đạt được của nhiều hoạt

động và cho thấy công ty đang đi đúng hướng hay không Chỉ số kết quả cốtyếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời điểm và thường được định kỳ theodõi hàng tháng hoặc hàng quý Các chỉ số này có đặc điểm chung là chúng làkết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian để theo dõi, cho tổ chứcthấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này khôngcho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt được (DavidParamenter, 2009)

Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ kháchhàng; Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Sốnhân viên tham gia vào kế hoạch …

* Chỉ số hiệu suất (PI): Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng

trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện côngviệc Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, và là một tập hợp cácchỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức (DavidParamenter, 2009)

Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũngchia theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tàichính; các chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suấttrên phương diện nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo vàphát triển

* Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI: Theo David Paramenter (2009), là

các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính; Được

đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trịcấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắntrách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến cácphương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực.

Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo

ra sự khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến cáckhía cạnh của BSC

c Các bước thiết lập ứng dụng Thẻ điểm cân bằng

Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện việc thực thi chiến lược phải đảm

bảo được hiển thông suốt, được nghiên cứu kỹ lưỡng

Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi: Lên kế hoạch xây dựng nhóm hỗ trợ

và truyền đạt quy trình thực hiện BSC Hơn thế cần có hệ thống tiêu chí làm

cơ sở đánh giá

Bước 3: Phát triển phương pháp đo lường: Sử dụng toàn bộ chiến lược

như một sự hướng dẫn, xác định những vấn đề cốt lõi cần định hướng chomỗi phạm vi hoạt động, thiết lập các mục tiêu liên quan và sau đó đề xuất cácphương pháp đo lường thành quả hoạt động Bốn viễn cảnh trong phép đođược thể hiện trong 04 khía cạnh được thể hiện trong Hình 1.4

Viễn cảnh tài chính: bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính truyềnthống có thể đo lường hướng đến việc đạt được mục tiêu chiến lược, đem lạithông tin tài chính mong đợi cho các bên liên quan

Viễn cảnh khách hàng: là thiết lập những mục tiêu có liên quan đếnnhận thức của khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh của tổ chức Có thể baogồm những tiêu chí đánh giá như: mức độ thõa mãn của khách hàng, số lượngkhách hàng tiềm năng hay khả năng xâm nhập thị trường

Hình 1.3: Sơ đồ triển khai Balanced Scorecard

Viễn cảnh các quy trình kinh doanh: là những quy trình kinh doanhchính của doanh nghiệp như sản xuất, phân phối hoặc bán hàng và sau đóthiết lập các mục tiêu liên quan như: chất lượng, thời gian/ hiệu quả, và tiếtgiảm chi phí Và tại đây, sẽ tìm ra những phương pháp để cải tiến các chứcnăng và hệ thống nội bộ cho doanh nghiệp

Viễn cảnh nghiên cứu và đổi mới: kiểm tra những tiêu chí đánh giá liênquan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó vớidoanh nghiệp và cơ hội trau dồi kỹ năng Tổ chứuc cũng có thể xem xétnhững tiêu chí cho việc nghiên cứu và phát triển Điều cần tập trung ở đây lànhận biết được các vấn đề cần tiếp tục cải tiến và giữ gìn những giá trị đượctạo ra bằng cách sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong tổ chức

Bước 4: Đảm bảo các phương pháp đo lường được truyền đạt thông

suốt trong tổ chức

Đạt được tầm nhìn cần phải có sự cam kết thực hiện của toàn thể doanhnghiệp Điều này có nghĩa ban lãnh đạo cần phải phát triển nhiều loại báo cáophù hợp để có thể nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh việc thực thi chiến lược mộtcách nhanh chóng nhất Hơn nữa, cần phải lập các hệ thống cần thiết để thuthập thông tin về việc thực hiện.

Tất cả những điều này đòi hỏi phải mất nhiều thời gian: hãy chắc chắnrằng tổ chức dành nhiều thời gian thực hiện việc này và hãy giữ một sự sángsuốt tinh tường trong suốt quá trình truyền đạt chiến lược

Bước 5: Chủ động lên kế hoạch

Một khi đã có mục đích và chỉ tiêu cụ thể, hãy chủ động lên kế hoạchnhững việc cần thực hiện để đạt được chúng Hãy đảm bảo những thành viêntrong nhóm hiểu rõ để họ có thể hoàn thành kế hoạch

Bước 6: Theo dõi và đánh giá

Trong thời gian đầu bạn áp dụng BSC, có khả năng những hành vi bấtthường sẽ xảy ra Có lẽ những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai, hoặc triểnkhai không chính xác bởi ý tưởng được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản

lý Hơn nữa, các quy trình đánh giá có thể không phù hợp hoặc cho kết quảkhông chính xác

1.4 Các yếu tố tác động đến công tác đánh giá nội bộ

1.4.1 Môi trường bên trong

- Mục tiêu và chiến lược của tổ chức: Là vấn đề có ảnh hưởng toàndiện và sâu sắc đến mọi hoạt động của tổ chức và chắc chắn không ngoại trừvới công tác đánh giá nội bộ

Thật vậy, khi mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức khôngngừng phát triển, mở rộng thị phần, khi đó thì nguồn lực của tổ chức phải đảmbảo cả về số lượng và chất lượng để có thể đáp ứng được khối lượng côngviệc gia tăng Trong trường hợp này công tác đánh giá hoan thành công việc

cần phải xác định được chất lượng thực hiện công việc hiện tại của nhân viên,khả năng đáp ứng các công việc trong tương lai để từ đó có những ứng xử phùhợp trong việc lập kế hoạch, tuyển dụng trong tương lai Ngược lại, trong giaiđoạn suy thoái, tổ chức phải đối mặt với nguy cơ thu hẹp sản xuất, khi đóchiến lược, mục tiêu kinh doanh của tổ chức cũng thay đổi Trong trường hợpnày thì người quản lý dựa vào công tác đánh giá hoàn thành công việc để lựachọn ra những nhân viên tiếp tục gắn bó với tổ chức trong giai đoạn khó khắntiếp theo và những nhân viên sẽ chia tay tổ chức, việc đánh giá phải thể hiện

để người đi thì thoải mái còn người ở lại thì yên tâm làm việc

- Quan điểm của cán bộ cấp cao về công tác đánh giá nội bộ: Đây làvấn đề được đặt lên hàng đầu vì quan niệm của lãnh đạo cấp cao ảnh hưởngxuyên suốt và toàn diện với công tác đánh giá Nếu nhà lãnh đạo hiểu rõ vaitrò cũng như cách thực hiện, việc đánh giá nội bộ sẽ được triển khai nghiêmtúc từ khâu lên kế hoạch, triển khai, giám sát và sử dụng kết quả đánh giá vàocác quyết định quản trị nhân sự khác, đồng thời cũng tạo ra môi trường đánhgiá lành mạnh trong công ty Ngược lại, khi lãnh đạo cấp cao chưa hiểu rõ vàkhông quan tâm thì công tác này sẽ không được triển khai, không triển khaiđều đặn hay có chỉ là hình thức, hiệu quả không cao.

- Các kết quả của phân tích công việc: Công tác đánh giá chỉ được coi

là có cơ sở khoa học rõ ràng và phản ánh chính xác kết quả khi phân tích côngviệc đã được thực hiện một cách nghiêm túc và có kết quả chính xác Trên cơ

sở kết quả của công tác phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bảnyêu cầu của công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện côngviệc cho người lao động ngay từ khi giao việc sẽ khiến cho người lao động cócái nhìn rõ ràng về những yêu cầu đặt ra để họ hướng tới thực hiện và đạt kếtquả tốt nhất, từ đó công tác đánh giá phản ảnh đúng nhất năng lực của ngườilao động

- Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng và biên chế nhân

lực: Hai công tác kế hoạch hóa và tuyển dụng sẽ góp vai trò quan trọng trongviệc phân công, bố trí nguồn lực một cách phù hợp với yêu cầu công việccũng như khả năng và nguyện vọng của người lao động Khi công tác bố tríngười lao động đúng người, đúng việc không được thực hiện tốt thì việc đánhgiá cũng không phản ánh được chính xác kết quả và từ đó hiệu quả của côngtác đánh giá sẽ không được đánh giá cao

- Ý thức và sự tham gia của người lao động, cán bộ quản lý cấp trung

trong công tác đánh giá nội bộ: Khi người lao động có ý thức đúng đắn vềcông tác đánh giá nội bộ thì họ mới nhiệt tình tham gia và từ đó việc đánh giámới có thể thực hiện được chính xác, nghiêm túc và ngược lại

Nếu người quản lý không coi trọng công tác đánh giá thì khi thực hiện

sẽ chỉ mang tính hình thức hoặc đánh giá không chính xác, theo ý kiến chủquan,… gây ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đánh giá Đánh giá thực hiệncông việc là một quá trình phức tạp vì kết quả đánh giá thực hiện công việccủa người lao động bị ảnh hưởng bởi yếu tố tình cảm, ý chí mang tính chủquan của người đánh giá, ngay cả khi tổ chức đã xây dựng một quy trình đánhgiá khách quan dựa trên hệ thống tiêu chí rõ ràng khách quan Do vậy, việclựa chọn người đánh giá cần được quan tâm chú ý, lựa chọn đúng người tránhgây ra đánh giá không đúng với kết quả thực hiện công việc của người laođộng Sau đây là một số lỗi thường gặp đối với người đánh giá

Lỗi thiên vị do tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc không rõ ràng nên không thể làm cơ sởkhách quan cho đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.Người đánh giá dễ mắc phải sai lầm khi họ ưu ái và đánh giá tốt cho ngườilao động nào đó Điều này tạo ra sự không công bằng cho những người được

đánh giá, do vậy để khắc phục lỗi này thì công ty phải xây dựng được tiêuchuẩn thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng và hợp lý.

Lỗi thiên kiến:

Đây là lỗi xảy ra khi người đánh giá dựa vào một tiêu thức nào đó vàcho tiêu thức ấy mang tính chất quyết định đến kết quả thực hiện công việccủa nhân viên Nếu tiêu thức được lựa chọn không mang tính bao quát mà chỉphù hợp với một nhóm người lao động làm việc tại các phòng ban nhất địnhthì kết quả thực hiện công việc của những nhân viên khác không được đánhgiá cao Như vậy kết quả thực hiện công việc đánh giá không đảm bảo đượctính khách quan và công bằng, dẫn đến hiệu quả của công tác đánh không cao

Để khắc phục được lỗi thiên kiến thì cần xây dựng văn bản đánh giá với nhiềutiêu thức khác nhau và đào tạo cho người đánh giá để khắc phục nhược điểmcủa bản thân

Lỗi thái cực:

Lỗi thái cực là lỗi mà người đánh giá quá dễ dãi hay quá khắt khe với ai

đó, hoặc là người đánh giá quá dễ dãi hay quá khắt khe trong công tác đánhgiá, như vậy thì kết quả đánh giá không phản ánh đúng được kết thực hiệncông việc thực tế của người lao động Để khắc phục lỗi thái cực trong đánhgiá thì người đánh giá cần được đào tạo

Lỗi thiên vị do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất:

Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động bị chi phốibởi sự kiện gần với thời điểm tiến hành đánh giá mà lại không đại diện cho cảquá trình lao động Do vậy, để khắc phục lỗi này thì cần phải có sổ ghi chépthường xuyên cả quá trình thực hiện công việc của người lao động

Lỗi bình quân chủ nghĩa:

Xảy ra lỗi này khi người đánh giá không muốn mất lòng ai, họ đánh giámọi người lao động ở mức độ tương đương nhau xoay quanh mức độ trung

bình Kết quả đánh giá của những người lao động khác nhau không thể hiệnđược sự chênh lệch, người hoàn thành công việc kém hơn cũng được đánh giángang với người hoàn thành công việc tốt hơn nên không tạo được động lựccho người lao động cố gắng làm tốt công việc của mình Do vậy, để khắcphục lỗi bình quân chủ nghĩa thì cần xây dựng một thang đo rộng, và ngườiđánh giá cần được đào tạo để họ thay đổi quan điểm.

Lỗi định kiến:

Đây là lỗi xảy ra khi người đánh giá có tư tưởng phân biệt đối xử dokhác biệt về văn hóa, tập tục, chủng tộc, sắc tộc, màu da,… Như vậy chỉ cóluật mới điều chỉnh được sự công bằng và đào tạo người đánh giá để họ thayđổi tư tưởng thì mới khắc phục được lỗi định kiến trong công tác này

1.4.2 Môi trường bên ngoài

- Văn hóa dân tộc: Ở các nước phương đông nói chung, ở Việt Nam

nói riêng, cách nhìn nhận, đánh giá và giải quyết vấn đề thường không đượcphản ảnh trực tiếp mà thường được giải quyết bằng các đường vòng Do đó,

cả người đánh giá và người được đánh giá thường tránh việc đánh giá vì nhiều

lý do khác nhau: Sợ mất thời gian, ảnh hưởng tới các mối quan hệ, khôngmuốn có sự căng thẳng trong các cuộc họp đánh giá, lo ngại cấp trên thiếucông tâm, có thể bị tăng khối lượng công việc trong thời gian tới,

- Quy định pháp luật của nhà nước: Theo quy định của luật lao độnghiện hành, trả lương theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Trong

đó, năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc biết được khi thực hiện đánh giáhoàn thành công việc của từng người, từ đây xác định căn cứ trả lương,thưởng cho người lao động một cách công bằng Như vậy, đánh giá hoànthành công việc là một công việc bắt buộc mà pháp luật lấy đó làm căn cứ trảlương, trả công cho người lao động trong tổ chức

1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống đánh giá nội bộ theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnhvực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnhvực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phảidoanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khaiThẻ điểm cân bằng Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triểnkhai Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam

Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiệntiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự

án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp thamgia Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liênquan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự ángần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạoquyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanh nghiệp

ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chínhlãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng Sự cam kết của đội ngũ quản lýcấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họcần nó Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp caomới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án Sẽ là sai lầmnếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhómcông tác biết và triển khai là đủ

Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kếvới trong tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức vớichiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC

mà lại không có chiến lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lượckinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàngmục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động

để thực hiện chiến lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trongtừng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp.Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng(doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăngứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới Trong viễn cảnh khách hàng,doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó

họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu Tương tự, chiến lược kinhdoanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực đểtạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trìnhnội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên nănglực cốt lõi đó Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mụctiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kếtvới mục tiêu công ty

Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiếtlập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC vàchỉ đợi để đánh giá Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếudoanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và hành độngcũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc là không ít doanhnghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này.Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác địnhchương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau

để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện

Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhàquản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mụctiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu

đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện Tư duy này sẽ thay đổi bản chấtcủa BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lýtác nghiệp truyền thống Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lựccủa doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược Phát triển một

số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối quan trọng

là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vìdoanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thểthực sự giúp doanh nghiệp tiến lên Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt độngcủa doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trongkhoảng 20-25 chỉ tiêu Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kếtvới chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian Việc phát triển chỉtiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sựsáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có

Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc ĐểBSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cầnxây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêuKPI Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơngiản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất địnhnhư cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính nhưExcel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theohàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉtiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉtiêu KPI Ngoài ra, có thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu

chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan Dashboard có thểxây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phầnmềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý

và nhân viên các bộ phận Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thựctrên các màn hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán

bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúcnào, từ bất cứ đâu

Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tốquan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp Các doanhnghiệp ánh dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích vớiBSC Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cánhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mụctiêu trong BSC Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tănglương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân

và tổ đội Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vàotính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược Tỷ

lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20% Đối với quản lý hoặc bộphận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớnhơn Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng

để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mụctiêu chiến lược

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ

0106869738 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày11/06/2015, Công ty Phần mềm VNPT - VSC là tổ chức kinh tế - đơn vịthành viên, hạch toán trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thôngVinaphone Hiện nay Công ty VSC là công ty hàng đầu trong lĩnh vực côngnghệ thông tin tại Việt Nam

Công ty VSC là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạtđộng của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn Thông Vinaphone – Đơn vị thành viênthuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông, hoạt động kinh doanh và hoạt độngcông ích trong lĩnh vực công nghệ thông tin cùng các đơn vị thành viên kháctrong một dây chuyền công nghệ, bưu chính – viễn thông liên hoàn, thốngnhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi íchkinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ công nghệ thông tin, bưu chính – viễnthông để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch nhà nước do VNPT và TổngCông ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone giao