quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ hiệu trưởng các trường tiểu học huyện vụ bản tỉnh nam định trong gai đoạn hiện nay

Phòng Giáo dục và Đào tạo là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhândân cấp huyện có nhiệm vụ và quyền hạn đặc thù để thực hiện chức năng quản lý nhànước về giáo dục và đào tạo ở địa phương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

VŨ NGỌC ÁNH

QU¶N Lý HO¹T §éNG BåI D¦ìNG N¡NG LùC CHO §éI NGò HIÖU TR¦ëNG C¸C TR¦êNG TIÓU HäC HUYÖN Vô B¶N,

TØNH NAM §ÞNH TRONG GIAI §O¹N HIÖN NAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 60 14 01 14

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS BÙI MINH HIỀN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu củariêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS BùiMinh Hiền Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn

là do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu, đúc kết và phân tích một cáchtrung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả Luận văn

Vũ Ngọc Ánh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn thạc sỹ Quản lý Giáo dục này, ngoài nỗ lực của bản thân, tác giả đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ, hướng dẫn, động viên của nhiều người.

Với tình cảm chân thành, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo, quý thầy, cô giảng viên của Trường Đại học Giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình truyền thụ những kiến thức quý báu trong quá trình học tập và nghiên cứu suốt 02 năm 2014 - 2016 vừa qua

Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Phó Giáo sư Tiến sỹ Bùi Minh Hiền, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tác giả trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện Luận văn này.

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo UBND huyện, cán bộ, chuyên viên Phòng Nội vụ, Phòng Giáo dục và Đào tạo, cán bộ quản lý, giáo viên 26 trường tiểu học của huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định; bạn bè, đồng nghiệp, người thân,…đã tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tác giả trong quá trình học tập và nghiên cứu; cung cấp nhiều thông tin, tài liệu hữu ích, có giá trị giúp tác giả hoàn thiện Luận văn này.

Mặc dù đã rất cố gắng, song vẫn còn có những hạn chế về điều kiện nghiên cứu, do đó, luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được ý kiến chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô và bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 25 tháng 07 năm 2016

Tác giả

Vũ Ngọc Ánh

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan

cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh 112 20.Chính phủ (2014), Nghị quyết số 44/NQ-CP của Chính phủ, Ban hành Chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết số 29- NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 112 46.Sở GD&ĐT tỉnh Nam Định, Kế hoạch số 366 ngày 20/4/2015, triển khai Chương trình hành động của tỉnh thực hiện Nghị quyết số 29- NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 114 47.Trung ương Đảng, Nghị quyết số 29 - NQ/TW ngày 4/11/2013, Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo 114

53.Ủy ban nhân dân tỉnh Nam Định, Chương trình hành động” số 01 ngày 22/8/2014, thực hiện Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng

xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 114

54.Ủy ban nhân dân huyện Vụ Bản, Kế hoạch số 211 ngày 28/01/2015, triển khai chương trình hành động của tỉnh thực hiện Nghị quyết số 29- NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ Tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 115

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ST

7 CTBD Chương trình bồi dưỡng

8 ĐTBD Đào tạo bồi dưỡng

9 GD&ĐT Giáo dục và đào tạo

10 GV, NV Giáo viên, Nhân viên

11 HTCTTH Hoàn thành chương trình tiểu học

12 KHCN Khoa học Công nghệ

13 KTKN Kiến thức kỹ năng

14 KT-XH Kinh tế-xã hội

15 QLGD Quản lý Giáo dục

DANH MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

- Tiếp tục tăng cường chỉ đạo kiểm tra các cấp, các ngành thực hiện các Nghị quyết về GD&ĐT của Đảng và Nhà nước: Thực hiện Nghị quyết Trung ương 2 khóa VIII, Nghị quyết Trung ương 3 khóa IX về “Công tác cán bộ trong tình hình mới”, nhất là Nghị quyết 29-NQ/TW “Về đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT, đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế”;.108 19.Chính phủ (2014), Nghị định số 37/2014/NĐ-CP, Quy định tổ chức các

cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh 112 20.Chính phủ (2014), Nghị quyết số 44/NQ-CP của Chính phủ, Ban hành Chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết số 29- NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 112 46.Sở GD&ĐT tỉnh Nam Định, Kế hoạch số 366 ngày 20/4/2015, triển khai Chương trình hành động của tỉnh thực hiện Nghị quyết số 29- NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 114 47.Trung ương Đảng, Nghị quyết số 29 - NQ/TW ngày 4/11/2013, Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo 114

53.Ủy ban nhân dân tỉnh Nam Định, Chương trình hành động” số 01 ngày 22/8/2014, thực hiện Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng

xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 114 54.Ủy ban nhân dân huyện Vụ Bản, Kế hoạch số 211 ngày 28/01/2015, triển khai chương trình hành động của tỉnh thực hiện Nghị quyết số 29- NQ/TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ Tám Ban Chấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh

tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế 115

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

1.1 Đổi mới quản lý giáo dục nhằm phát triển và nâng cao chất lượng đàotạo nguồn nhân lực đã và đang là một nhiệm vụ có tính chiến lược trong quá trìnhđổi mới giáo dục theo định hướng chuẩn hoá, hiện đại hoá và xã hội hoá ở nước tahiện nay Trong đó, vai trò, vị trí của người quản lý ở vị trí cao nhất của nhà trường

- người Hiệu trưởng là rất lớn, là người chịu trách nhiệm cao nhất về thực hiện sứmệnh chính trị của nhà trường, là người lãnh đạo sự vận hành toàn bộ mọi hoạtđộng của nhà trường, có dấu ấn tinh thần mạnh mẽ đến sự phát triển của nhà trường.Một Hiệu trưởng giỏi có thể làm thay đổi căn bản bộ mặt, chất lượng giáo dục củamột nhà trường Trung Quốc có câu khẩu hiệu "Có một Hiệu trưởng tốt thì sẽ cónhà trường tốt" Vì vậy, đào tạo, bồi dưỡng để họ phát huy tốt vai trò của mình làvấn đề không hề đơn giản Tuy nhiên, từ trước đến nay vấn đề bồi dưỡng đội ngũHiệu trưởng chưa được thực hiện đúng với vị trí của nó

Người Hiệu trưởng ngày nay phải bảo đảm bao quát được hai vai trò, vừa là Thủtrưởng vừa là Thủ lĩnh trong nhà trường Là Thủ trưởng, họ phải làm cho mọi người

“khẩu phục”, chấp hành các quyết định, mệnh lệnh mà họ đề ra; là Thủ lĩnh, họ phải làmcho mọi người “tâm phục”, đồng tình, đồng thuận với những đề xuất, những ý tưởng do

họ khởi xướng và đồng lòng hướng làm theo Có câu “Thủ trưởng nào thì phong tràonấy” Hiệu trưởng là lãnh đạo đồng thời cũng là người quản lý cao nhất ở nhà trường, làngười đứng đầu, đại diện cho hình ảnh của cả một tập thể, đại diện cho văn hóa nhàtrường, cán bộ, giáo viên, nhân viên nhìn vào người Hiệu trưởng như thấy có bóng dángcủa bản thân mình trong đó Hiệu trưởng là người thấu hiểu tâm tư, tình cảm, nguyệnvọng của các thành viên trong tập thể để kịp thời động viên, chia sẻ, tháo gỡ mọi khókhăn vướng mắc, là tấm gương sáng để mọi người noi theo Dân gian có câu “thượng bấtchính, hạ tắc loạn” tức là người trên không gương mẫu, không thực hiện đúng vai trò củamình để làm gương cho người dưới noi theo thì dưới sẽ lộn xộn và náo loạn Hiệu trưởng

là người lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, giám sát các hoạt động, dẫn dắt tập thểnhà trường vươn lên Vì lẽ đó, họ được ví như hình ảnh ở trong một câu thành ngữ củaViệt Nam “một người hay lo bằng một kho người hay làm”

Thực tế, xã hội luôn vận động, biến chuyển và thay đổi, giống như hình ảnh nướctrên dòng sông từng giây thay đổi để có câu “không ai tắm hai lần trên một dòng sông”,nhà trường cũng thế, luôn phải vận động để thích nghi với sự đổi thay từng ngày của xãhội Yêu cầu đặt lên vai người hiệu trưởng, người Thủ trưởng - Thủ lĩnh nhà trường, hơn

ai hết phải thích nghi đầu tiên với những thay đổi ấy để dẫn dắt mọi người trong tổ chứcnhà trường cùng thích nghi với những thay đổi ấy, luôn giữ nhịp để nhà trường phát triển

“cân bằng động” với sự phát triển của xã hội Nếu Hiệu trưởng bảo thủ sẽ khiến nhàtrường trì trệ, chậm phát triển, tụt hậu và lạc hậu Người Hiệu trưởng ngoài tài năng, cầnphải có cái tâm và tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của mỗi nhà trường, họ luônphải giữ cho mình một cái đầu lạnh và một trái tim nhiệt huyết trong công việc NgườiHiệu trưởng lãnh đạo, dẫn dắt tập thể nhà trường bằng khoa học và nghệ thuật để đạtđược hiệu quả như mong muốn

Một nhà giáo dục uy tín từng ví "Giáo dục ngày nay được gọi là ngôi nhà vănhoá của dân tộc Người ta không nhìn thấy giáo dục một cách cụ thể, nhưng có thể cảmnhận được nó trong từng tế bào của cuộc sống Giáo dục không bị chia cắt bởi thờigian, không bị pha loãng trong không gian" Giáo dục tiểu học lại là nền móng ngôinhà văn hoá của dân tộc Cái móng có chắc thì ngôi nhà mới vững Bậc học này đặt cơ

sở cho sự hình thành và phát triển nhân cách hài hoà của cả cuộc đời con người Vì vậyphát triển trường tiểu học có ý nghĩa căn cốt cho sự phát triển của giáo dục phổ thông,trong quá trình phát triển ấy thì vai trò của người Hiệu trưởng trường tiểu học - ngườiThủ trưởng, Thủ lĩnh dẫn dắt nhà trường phát triển là đặc biệt quan trọng

1.2 Phòng Giáo dục và Đào tạo là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhândân cấp huyện có nhiệm vụ và quyền hạn đặc thù để thực hiện chức năng quản lý nhànước về giáo dục và đào tạo ở địa phương trong đó có nhiệm vụ “ Xây dựng kế hoạch

và tổ chức thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức các cơ sở giáo dụcthuộc thẩm quyền quản lý của Ủy ban nhân dân cấp huyện sau khi được cơ quan cóthẩm quyền phê duyệt”, Theo Thông tư Số11/2015/TTLT-BGDĐT-BNV, ngày29/05/2015, Thông tư liên tịch Bộ GD&ĐT và Bộ Nội vụ có ý nghĩa rất lớn đến côngtác bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức, viên chức giáo dục nóichung trong đó có đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học trước yêu cầu đổi mới giáo

dục Như vậy, khâu then chốt để thực hiện tốt nhiệm vụ trên chính là việc bồi dưỡng

và quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học nhằm xây dựngđội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học có trình độ lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức

và tinh thần trách nhiệm cao; có năng lực chuyên môn nghiệp vụ; năng lực quản lýtrường tiểu học; năng lực tổ chức, phối hợp với gia đình, cộng đồng và xã hội đápứng yêu cầu của đổi mới giáo dục Tổ chức tốt hoạt động bồi dưỡng và quản lý tốthoạt động bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học sẽ tạo động lực thúc đẩy sựchuyển biến mạnh mẽ đối với trường tiểu học nói riêng và giáo dục tiểu học của mộthuyện nói chung theo hướng “chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa” Thông qua bồidưỡng, đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học có khả năng tiếp cận nhanh được với cácphương pháp quản lý mới, quản lý hiện đại, có tinh thần mạnh dạn áp dụng cácphương pháp quản lý hiệu quả, có bản lĩnh, nhiệt tình, tận tâm, thân thiện, có kinhnghiệm điều hành, có ý chí vươn lên, sáng tạo trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ, làmđầu tàu cho tập thể sư phạm nhà trường, mạnh dạn đổi mới, xây dựng được các kếhoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn nhằm xây dựng nhà trường theo hướng tiêntiến, hiện đại, có khả năng báo cáo chuyên đề và bồi dưỡng chuyên môn cho giáoviên, phân công sắp xếp đội ngũ theo quy định và phù hợp với tình hình thực tế củanhà trường một cách hợp lý để phát huy khả năng của từng cá nhân; ứng dụng được

và ứng dụng tốt CNTT trong công tác lãnh đạo và quản lý nhà trường…giữ một vaitrò vô cùng quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về giáo dục

và đào tạo của cơ quan phòng GD&ĐT Bên cạnh đó, phòng GD&ĐT là cơ quanquản lý giáo dục gần nhất, sâu sát nhất đối với các trường tiểu học, cho nên mối liên

hệ gần gũi, gắn bó ấy sẽ tạo động lực và tác động mạnh mẽ, hiệu quả đến hoạt độngbồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

“Quản lý là nghiệp xưa nhất và cũng là nghề mới nhất” [30, tr33], những nămgần đây, mặc dù công tác bồi dưỡng năng lực lãnh đạo quản lý cho đội ngũ Hiệu trưởngtrường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định đã có sự chuyển biến khá tích cực, songnhìn chung, đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của sựnghiệp đổi mới giáo dục cả về số lượng, cơ cấu và chất lượng Bên cạnh đó, việc quản lýhoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học chưa được

quan tâm một cách thỏa đáng, nhiều khi mang tính hình thức, chưa khoa học và hiệu quảkhông cao Vì vậy, vấn đề quản lý hoạt động bồi dưỡng nâng cao năng lực đội ngũ Hiệutrưởng trường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay nhằmđáp ứng yêu cầu của đổi mới giáo dục là vô cùng cấp thiết.

Cho đến nay, tại huyện Vụ Bản, đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung vàđội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học nói riêng chưa ai có trình độ Thạc sỹ QLGD, lớp

kế cận trong diện quy hoạch nguồn CBQL cũng chưa có ai Vì vậy, cho đến nay, VụBản chưa có một đề tài nào nghiên cứu hay đề cập đến vấn đề quản lý hoạt động bồidưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Quản lý

hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học huyện

Vụ Bản, tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay” với mong muốn đánh giá thực

trạng bồi dưỡng và quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểuhọc, qua đó, đề ra các biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng cho đội ngũ Hiệu trưởngcác trường tiểu học nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểuhọc của huyện Vụ Bản, có tính khả thi, phù hợp với xu thế phát triển của giáo dục đàotạo, của xã hội và đáp ứng được mục tiêu phát triển giáo dục của địa phương

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, đề xuất biện pháp quản lý hoạtđộng bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học huyện Vụ Bảntỉnh Nam Định nhằm nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo nhà trường cho đội ngũHiệu trưởng trường tiểu học, phù hợp với tình hình phát triển giáo dục tiểu học ở địaphương, đáp ứng yêu cầu của đổi mới giáo dục tiểu học trong giai đoạn hiện nay

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu

Hoạt động bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng cáctrường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

4.1 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lựccho Hiệu trưởng trường tiểu học của phòng GD&ĐT

4.2 Điều tra, khảo sát và đánh giá thực trạng quản lý bồi dưỡng năng lực chođội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định

4.3 Đề xuất một số biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho độingũ Hiệu trưởng các trường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định trong giai đoạnhiện nay

5 Giới hạn, phạm vi nghiên cứu

5.1 Giới hạn về đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu đề xuất các biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực choHiệu trưởng các trường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định

5.2 Giới hạn địa bàn nghiên cứu: Nghiên cứu tại Phòng Giáo dục& Đào tạo

và các trường tiểu học thuộc huyện Vụ Bản tỉnh Nam Định.

5.3 Giới hạn về khách thể kháo sát, điều tra

Gồm 03 nhóm:

+ Hiệu trưởng các trường tiểu học huyện Vụ Bản; số lượng: 26 người

+ Lãnh đạo, chuyên viên phòng GD&ĐT, Phòng Nội vụ huyện Vụ Bản, sốlượng: 17 người;

+ Phó Hiệu trưởng và một số giáo viên (quy hoạch nguồn CBQL) các trườngtiểu học trên địa bàn huyện Vụ Bản: 100 - 126 người

5.4 Chủ thể thực hiện biện pháp quản lý: Phòng GD&ĐT huyện Vụ Bản, tỉnhNam Định

6 Câu hỏi nghiên cứu

Khung năng lực người Hiệu trưởng trường tiểu học bao gồm những thành tố nào?Xác định nội dung quản lý hoạt động bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học theo tiếpcận nào là phù hợp? Thực trạng năng lực và thực trạng quản lý hoạt động bồi dưỡng độingũ Hiệu trưởng trường tiểu học của Phòng GD&ĐT huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Địnhtrong thời gian qua như thế nào? Những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của

nó là gì? Cần có những biện pháp nào để quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực Hiệu

trưởng trường tiểu học đạt hiệu quả để nâng cao chất lượng đội ngũ Hiệu trưởng trườngtiểu học trong giai đoạn thực hiện đổi mới giáo dục tiểu học hiện nay?

7 Giả thuyết khoa học

Chất lượng hoạt động bồi dưỡng và chất lượng đội ngũ Hiệu trưởng trườngtiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định sẽ được nâng cao nếu nghiên cứu đề xuất và

áp dụng thực hiện các biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởngcủa Phòng Giáo dục & Đào tạo Vụ Bản theo tiếp cận khảo sát nhu cầu bồi dưỡng vàthực hiện tốt các chức năng quản lý cơ bản trong hoạt động bồi dưỡng phù hợp vớinhu cầu, điều kiện thực tế của đội ngũ Hiệu trưởng, với địa phương và xu thế đổi mớigiáo dục hiện nay

8 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

8.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu được chuyển giao áp dụng cho Phòng GD&ĐT huyện VụBản - chủ thể quản lý các trường tiểu học thuộc Vụ Bản huyện trong hoạt động quản

lý bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học giai đoạn hiện nay

9 Phương pháp nghiên cứu

9.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

- Nghiên cứu các quan điểm, lý luận về quản lý, quản lý giáo dục; Chỉ thị,Nghị quyết của Đảng, Nhà nước, ngành giáo dục; phân tích, phân loại, xác định cáckhái niệm cơ bản; đọc sách, báo, bài viết, tham khảo các công trình nghiên cứu cóliên quan để hình thành cơ sở lý luận cho đề tài

- Hồi cứu tài liệu để phân tích tổng hợp, hệ thống hóa những vấn đề liên quanlàm cơ sở lý luận cho thực tiễn

9.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp quan sát: Quan sát hoạt động lãnh đạo, quản lý của các Hiệutrưởng trường Tiểu học thuộc địa bàn nghiên cứu

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo UBND, lãnh đạo,chuyên viên Phòng Nội vụ, Phòng GD&ĐT huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định

- Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi đối với Hiệu trưởng, cán bộ quản lý,chuyên viên Phòng GD&ĐT và một số giáo viên các trường tiểu học huyện Vụ Bản,tỉnh Nam Định để đánh giá thực trạng năng lực, hoạt động bồi dưỡng và quản lý hoạtđộng bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

- Phương pháp chuyên gia: Xin ý kiến các chuyên gia về các biện pháp đề xuấtquản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học giai đoạn hiện nay

9.3 Nhóm phương pháp bổ trợ

- Sử dụng phương pháp thống kê toán học, các phần mềm tin học ứng dụng để xử

lý các kết quả nghiên cứu

10 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo vàphụ lục, luận văn có 3 chương với nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội

ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học của phòng giáo dục và đào tạo

Chương 2: Thực trạng quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ

Hiệu trưởng các trường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định

Chương 3: Biện pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu

trưởng các trường tiểu học huyện Vụ Bản, tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG BỒI DƯỠNG ĐỘI NGŨ HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG TIỂU HỌC CỦA PHÒNG GIÁO DỤC VÀ ĐÀO

TẠO 1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

Năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ Hiệu trưởng có vai trò đặc biệt quantrọng đến chất lượng giáo dục, đến thương hiệu và sự thành công của một nhàtrường, của sự nghiệp giáo dục Nhiều quốc gia trên thế giới đã rất chú trọng đầu tưcho hoạt động bồi dưỡng nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác của người Hiệutrưởng nhằm đáp ứng thực hiện hiệu quả nhiệm vụ mới của nhà trường theo xuhướng phát triển

1.1.1 Nghiên cứu ngoài nước

Vào giữa thế kỷ XVIII, các nhà khoa học Robert Owen (1771-1858),Andrew Ure (1778- 1875) đưa ra ý tưởng muốn tăng năng xuất lao động cần tậptrung giải quyết một số yếu tố chủ yếu là tạo ra phúc lợi công cộng, tìm giải phápgiám sát công nhân, quan tâm đến mối quan hệ giữa người quản lý với người bịquản lý và nâng cao trình độ quản lý cho các nhà quản lý Tiếp đó Frederick Winslow Taylor (1856-1915) với công trình tiêu biểu là cuốn: “Những nguyên tắc quản

lý khoa học” xuất bản năm 1911, ông quan niệm: “Quản lý là biết được chính xácđiều bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành côngviệc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [16, tr76]

Henri Fayol (1841-1925) người Pháp đã có công trình “Tổng quát về quản lýhành chính” xuất bản năm 1916 Cống hiến lớn nhất của ông là đưa ra 5 chức năng

cơ bản của quản lý, 16 quy tắc về chức trách quản lý và 14 nguyên tắc quản lý hànhchính Theo ông người quản lý nếu có đủ năng lực tư duy và năng lực thực tiễn kếthợp nhuần nhuyễn các chức năng, các quy tắc, các nguyên tắc quản lý thì chấtlượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức được nâng cao [16, tr79]

Giáo dục thế kỷ XXI diễn ra trong bối cảnh thế giới có những biến đổi sâusắc Nền kinh tế thế giới chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, nềnvăn minh loài người chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ Toàn

cầu hóa kinh tế là một xu thế khách quan lôi cuốn ngày càng nhiều nước tham gia,đặt ra cho các nhà trường, đặc biệt là người đứng đầu - người Hiệu trưởng nhữngtrách nhiệm mới Đã có nhiều nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu về vai trò,nhiệm vụ, sự ảnh hưởng của người đứng đầu trường học đối với sự phát triển giáodục và đất nước, như một số tác giả sau:

Whitake K.S (2003) đã đưa ra cái nhìn tổng quan về sự thay đổi vai trò củahiệu trưởng và giáo viên trong quản lý, lãnh đạo, trách nhiệm và mối quan hệ vớicộng đồng

Murphy J (1992) đã nghiên cứu về sự cần thiết phải cải tiến việc đào tạo cácnhà lãnh đạo giáo dục khi môi trường giáo dục thay đổi, đó là những tác động củacác biện pháp cải cách về môi trường làm việc của Hiệu trưởng trường học đến việc

hỗ trợ giáo viên thành công, quản lý cải cách và mở rộng cộng đồng nhà trường

Amy Mednick (2003) đề cập đến vai trò mới của Hiệu trưởng trường học, đó

là việc chia sẻ quyền quyết định với giáo viên và nhân viên, cung cấp các điều kiện

hỗ trợ cho các hoạt động, đôn đốc nhân viên tìm hiểu và đổi mới hoạt động thựchành, hợp tác phát triển, quản lý giám sát quá trình thay đổi

Peter Jones (2007) cho rằng, Hiệu trưởng vừa là nhà quản lý, nhà lãnh đạo,nhà phát triển chương trình giảng dạy và là người sáng tạo Do đó, Hiệu trưởng phảihiểu biết về vai trò của mình, có định hướng rõ ràng về công việc, xác định đượcnhu cầu thời gian cho mỗi công việc

Nhật Bản không chỉ là một quốc gia có nền kinh tế lớn trên thế giới mà cònđược coi là quốc gia có chất lượng GDĐT rất tốt Công tác bồi dưỡng đội ngũ nhàgiáo và cán bộ QLGD được phân cấp hoàn toàn cho Hội đồng giáo dục mỗi tỉnh, đó

là việc tổ chức bồi dưỡng theo định kỳ, tham quan và học tập tại các quốc gia cónền GD tiên tiến, hoặc liên kết với các trường Đại học, Viện nghiên cứu, các tổchức khác để bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trau dồi các kỹnăng khác Bên cạnh đó, Bộ GDĐT còn tổ chức các hội thảo cấp Trung ương chogiáo viên (trong 6 tuần), cho CBQL (trong 4 tuần) và hỗ trợ cho các chương trìnhbồi dưỡng của các tỉnh

Phần Lan, một quốc gia có nền giáo dục rất phát triển, là mô hình kiểu mẫu

trên thế giới Công tác QLGD từ Bộ GD tới Sở giáo dục rất được Nhà nước quantâm, thực hiện dựa trên sự linh hoạt với nguyên tắc phân quyền và hỗ trợ Trungương đưa ra các chỉ đạo, hướng dẫn, còn các cơ quan QLGD địa phương hoàn toàn

có quyền tự chủ trong việc lập kế hoạch, sắp xếp, đánh giá các chương trình giảngdạy, bồi dưỡng Công tác bổ túc, bồi dưỡng cho đội ngũ CBQLGD, giáo viên,chuyên gia tư vấn được tổ chức rất công phu hàng năm tại Trung tâm bồi dưỡnggiáo viên đặt tại trường Đại học và trường học mùa hè của địa phương với mục đíchcập nhật kiến thức và phương pháp giảng dạy mới nhất Trong khi đó, đội ngũ nhàgiáo và CB QLGD đều phải có trình độ từ Thạc sỹ trở lên, được lựa chọn đào tạo từnhững sinh viên xuất sắc nhất, có tâm huyết nhất từ hai hệ thống giáo dục Đại họcchuyên về học thuật (universites) và chuyên về kỹ thuật, bách khoa (polytechnics)

Như vậy, công tác bồi dưỡng Hiệu trưởng trường học được các nước trên thếgiới coi là một trong những nhiệm vụ tất yếu và rất quan trọng Mặc dù nội dung,hình thức tổ chức và phương pháp bồi dưỡng có khác nhau song đều đi đến mụctiêu nhằm nâng cao chất lượng giáo dục, hướng đến sự thành công cho các nhàtrường, góp phần phát triển bền vững ở mỗi quốc gia

1.1.2 Nghiên cứu trong nước

Công tác bồi dưỡng CBQLGD, đặc biệt là giáo dục phổ thông đã được sựquan tâm chỉ đạo thường xuyên của Đảng, Chính phủ, ngành Giáo dục và Đào tạocũng như của các tỉnh trong cả nước từ những năm 60, cho đến đầu những năm 1990,Trường Cán bộ quản lý GD&ĐT (TW1) được Bộ GD&ĐT cho phép thực hiện thíđiểm chương trình đào tạo Hiệu trưởng trường tiểu học Năm 1995, Bộ GD&ĐT lạicho phép hai Trường CBQLGD&ĐT trực thuộc Bộ liên kết với các Trường Đại học

sư phạm đào tạo thạc sĩ chuyên ngành QLGD Lần đầu tiên ở Việt Nam đào tạo cảtrình độ đại học và sau đại học về QLGD Năm 1997, Bộ GD&ĐT đã ban hànhQuyết định 3481/QĐ-BGD&ĐT ngày 20/11/1997 về chương trình bồi dưỡngCBQLGD, trong đó có khung chương trình BDCBQL các trường tiểu học, trung học

cơ sở và trung học phổ thông Trên cơ sở Quyết định 3481/BGD&ĐT, tại TrườngCBQLGD&ĐT (TW1), hệ thống chương trình đào tạo bồi dưỡng CBQL: Giáo dụcphổ thông, Mầm non, Trung học chuyên nghiệp, Đại học - Cao đẳng, Trung tâm Giáo

dục thường xuyên, Trung tâm giáo dục Hướng nghiệp - Dạy nghề, nữ CBQLGD,CBQL trường Phổ thông Dân tộc nội trú, Thanh tra giáo dục, và một số chương trìnhbồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ QLGD đã được biên soạn cả chương trình và nội dungbài giảng, đã tổ chức huấn luyện nhiều khoá Tại các cơ sở đào tạo bồi dưỡng(ĐTBD) CBQLGD ở các tỉnh, thành phố cũng đã tổ chức ĐTBD CBQLGD và cán

bộ nghiệp vụ giáo dục theo chương trình của Bộ đã ban hành hoặc tự xây dựng cácchương trình cho phù hợp với đối tượng và hoàn cảnh của địa phương Ban cán sựĐảng Bộ GD&ĐT đã ban hành Nghị quyết số 08/NQ-BCSĐ ngày 04/4/2007 về việcphát triển ngành sư phạm và các trường sư phạm giai đoạn 2007 đến 2015, xác địnhnhiệm vụ với nội dung: “Triển khai thực hiện đề án đào tạo và bồi dưỡng CBQLGDcác cấp, trong đó ưu tiên bồi dưỡng tất cả 35.000 Hiệu trưởng các cấp, bậc học” Bộtrưởng Bộ GD&ĐT đã có Chỉ thị số 39/2007/CT-BGDĐT ngày 31/7/2007 về nhiệm

vụ trọng tâm của Giáo dục Mầm non, Giáo dục Phổ thông, Giáo dục Thường xuyên,Giáo dục Chuyên nghiệp và các trường, khoa sư phạm trong năm học 2007-2008.Trong Chỉ thị có nhiệm vụ 4 về xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ Nhà giáo &CBQLGD đã nêu rõ: “Triển khai đào tạo bồi dưỡng các Hiệu trưởng trường phổthông theo chương trình mới của Bộ GD&ĐT để đến năm 2010, tất cả các Hiệutrưởng đều phải qua đào tạo bồi dưỡng về quản lý”

Trong những năm gần đây, công tác bồi dưỡng cán bộ QLGD đã được chútrọng hơn, quan tâm nghiên cứu với những mục đích, phạm vi, góc độ khác nhau,

đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề bồi dưỡng và quản lý hoạt động bồidưỡng cho đội ngũ CBQL, Hiệu trưởng trường học như:

Đề tài: “Xây dựng bộ công cụ đánh giá chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán

bộ quản lý giáo dục ở Việt Nam”, của TS Trần Thị Bích Liễu [35]

Đề tài: “Giải pháp củng cố và phát triển hệ thống các cơ sở đào tạo, bồi

dưỡng cán bộ quản lý giáo dục nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục và đào tạo” do PGS.TS Hà Thế Truyền làm chủ nhiệm nhóm nghiên cứu của Học viện

QLGD [48]

Đề tài: “Biện pháp quản lý công tác bồi dưỡng nâng cao năng lực đội

ngũ Hiệu trưởng các trường Tiểu học huyện An Lão, thành phố Hải Phòng”, của

ThS Lê Thị Tuyến [50]

Dự án SREM do Bộ GD&ĐT chỉ đạo Học viện QLGD Việt Nam hợp tác vớiHọc viện Giáo dục Singapore xây dựng chương trình và tài liệu bồi dưỡng Hiệutrưởng trường phổ thông theo hình thức liên kết Việt Nam - Singapore

Một số giáo trình, sách có nhiều nội dung quan trọng liên quan đến vấn đề

phát triển GD và QLGD như: “Về phạm trù nhà trường và nhiệm vụ phát triển nhà

trường trong bối cảnh hiện nay” [9], “Những vấn đề về quản lý nhà trường” [5];

“Quản lý giáo dục tiếp cận một số vấn đề lý luận từ lời khuyên và góc nhìn thực tiễn” [7], “Hoạt động quản lý và sự vận dụng vào quản lý trường phổ thông” [2] của

tác giả Đặng Quốc Bảo; “Cơ sở của khoa học quản lý”[23] của tác giả Nguyễn Minh Đạo; “Quản lý giáo dục” [31] của Bùi Minh Hiền (chủ biên), Vũ Ngọc Hải, Đặng Quốc Bảo; “Quản lý và lãnh đạo nhà trường” [30] của Bùi Minh Hiền, Nguyễn Vũ Bích Hiền (đồng chủ biên), tài liệu chuyên đề (2015); “Một số vấn đề giáo dục và

khoa học giáo dục” [26] của Phạm Minh Hạc; “Quản lý hệ thống GDQD và nhà trường” [29] của Đặng Xuân Hải; “Những khái niệm cơ bản về quản lý giáo dục”

[41] của Nguyễn Ngọc Quang; “Bản chất của hoạt động quản lý, quản lý giáo dục,

thành tựu và xu hướng”[44] của Nguyễn Gia Quý; “Quản lý hành chính nhà nước và quản lý ngành giáo dục và đào tạo” [55] của Phạm Viết Vượng…

Một số bài viết chuyên đề đăng tải trên các báo và tạp chí, tập san, kỷ yếu như:

Trên tập san của Đại học Tiền Giang, tác giả Đặng Xuân Sơn có bài “Những

năng lực cơ bản của con người thời kỳ CNH-HĐH, suy nghĩ về việc bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục ở các nhà trường phổ thông hiện nay” [45]; “Năng lực quản lý chuyên môn của Hiệu trưởng trong đổi mới nhà trường” [21] của Trần

Văn Dũng; “Nhận diện năng lực của người Hiệu trưởng” [4], của tác giả Đặng Quốc Bảo, đăng trên Tạp chí giáo dục Thủ đô số 64 tháng 4 năm 2015; “Tự đánh

giá của Hiệu trưởng theo bản đồ năng lực” [51] nguồn báo nước ngoài, từ

Internet;“Kỷ yếu Hội thảo khoa học-Phát triển năng lực người học trong bối cảnh

hiện nay” [34] của Học viện QLGD; “Kỷ yếu Hội thảo khoa học - Giải pháp bồi dưỡng Hiệu trưởng và cán bộ quản lý trường phổ thông” [33] của Học viện QLGD.

Nhìn chung, vấn đề bồi dưỡng đội CBQL giáo dục nói chung đã được thể

hiện trong các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học, các Nghị quyết, các vănbản của Đảng, Nhà nước, của ngành và các công trình nghiên cứu kể trên, ở các góc

độ khác nhau đã đề cập đến những vấn đề của đề tài luận văn Tuy nhiên, vấn đềquản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học nhưthế nào trước yêu cầu đổi mới giáo dục căn bản và toàn diện thì còn rất ít công trình

đi sâu nghiên cứu Song, kết quả nghiên cứu của các công trình khoa học kể trên sẽ

là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị trong quá trình thực hiện nghiên cứu, triểnkhai đề tài

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Quản lý; Quản lý giáo dục

Theo Đặng Quốc Bảo (2006) [2] trong cuốn “Hoạt động quản lý và sự vận

dụng vào quản lý trường phổ thông” đã phân tích nội hàm của khái niệm quản lý,

đề cập đến những kỹ năng quản lý cơ bản và vấn đề quản lý nhà trường trong thế kỷXXI, đưa ra những phân tích, nhận định cụ thể về hoạt động quản lý với những kỹnăng quản lý cần thiết Đó cũng là một hướng nghiên cứu về năng lực của ngườiquản lý trên cơ sở phân tích hoạt động quản lý để xác định kỹ năng tương ứng

Theo Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là sự tác động có mục đích, có kế

hoạch của chủ thể quản lý đến tập thể những người lao động (nói chung là kháchthể quản lý) nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến” [41, tr24].

Quản lý xã hội về thực chất là tổ chức khoa học lao động của toàn xã hội.Hai vấn đề cơ bản trong tổ chức khoa học lao động là phân công lao động và hợptác lao động

Harold Koontz cho rằng: “Quản lý là một hoạt động thiết yếu; nó bảo đảmphối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm (tổ chức).Mục tiêu của quản lý là hình thành một môi trường mà trong đó con người có thểđạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất ít nhất” [25, tr29]

Như vậy, “Quản lý không chỉ là một khoa học mà còn là nghệ thuật” và “hoạtđộng quản lý vừa có tính khách quan, vừa mang tính chủ quan, vừa có tính pháp luậtcủa Nhà nước, vừa có tính xã hội rộng rãi; chúng là những mặt đối lập trong một thểthống nhất”

* Các chức năng của quản lý:

Theo nhà quản lý người Pháp Henry Fayol thì quản lý bao gồm các chứcnăng cơ bản đó là:

* Chức năng kế hoạch hóa: Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình

quản lý, bao gồm soạn thảo, thông qua được những chủ trương quản lý quan trọng

* Chức năng tổ chức: Đây chính là giai đoạn hiện thực các quyết định, chủ

trương bằng cách xây dựng cấu trúc tổ chức của đối tượng quản lý, tạo dựng mạnglưới quan hệ tổ chức, lựa chọn sắp xếp cán bộ

* Chức năng lãnh đạo, chỉ đạo: Là năng lực thuyết phục, là hoạt động gây

ảnh hưởng, là sự chỉ dẫn, động viên, điều chỉnh và phối hợp các lực lượng làm cho

họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu, tích cực hăng hái chủ động theo sự phâncông đã định để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức

* Chức năng kiểm tra, đánh giá: Là chức năng liên quan đến mọi cấp quản

lý để đánh giá kết quả hoạt động của hệ thống Nó thực hiện xem xét tình hình thựchiện công viêc so với yêu cầu, từ đó đánh giá đúng đắn

Một điều rất quan trọng nữa là trong chu trình đó, yếu tố thông tin luôn cómặt ở mọi giai đoạn để tham gia thực hiện chức năng quản lý

1.2.1.2 Quản lý giáo dục

* Có nhiều quan niệm khác nhau về quản lý giáo dục:

Theo P.V Khuđôminxki: Quản lý giáo dục là tác động có hệ thống, có kếhoạch, có ý thức và mục đích của các chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến tất cảcác khâu của hệ thống nhằm mục đích bảo đảm việc giáo dục cộng sản chủ nghĩacho thế hệ trẻ, bảo đảm sự phát triển toàn diện, hài hòa của họ

Theo Phạm Minh Hạc: Quản lý nhà trường (quản lý giáo dục nói chung) làthực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình đưanhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêuđào tạo đối với thế hệ trẻ và với từng học sinh [26, tr47]

Theo Đặng Quốc Bảo: Quản lý giáo dục theo nghĩa tổng quát là hoạt độngđiều hành, phối hợp của các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo thế

hệ trẻ theo yêu cầu xã hội [5, tr32]

Nguyễn Ngọc Quang cho rằng: Quản lý giáo dục là hệ thống những tác động

có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý nhằm làm cho hệ thốngvận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tínhchất của nhà trường xã hội chủ nghĩa Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạyhọc-giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục tới mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới

về chất [41, tr35]

Vậy ta có thể hiểu Quản lý giáo dục là hệ thống tác động có mục đích, có kếhoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý nhằm làm cho hệ thống được quản lý vận hànhtheo đường lối giáo dục và nguyên lý của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhàtrường xã hội chủ nghĩa Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học - giáo dụcthế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục tới mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới về chất

Tóm lại: QLGD là quá trình tác động có kế hoạch, có tổ chức của các cơ quan

QLGD các cấp tới các thành tố của quá trình dạy học, giáo dục nhằm làm cho hệ thống giáo dục vận hành có hiệu quả và đạt tới mục tiêu giáo dục nhà nước đề ra [35, tr67]

1.2.2 Năng lực; Bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học

1.2.2.1 Năng lực

Có hai định nghĩa năng lực phổ biến hiện nay, một theo trường phái của Anh

và một theo trường phái của Mỹ:

Trường phái của Anh định nghĩa năng lực giới hạn hạn bởi bốn yếu tố đó là,kiến thức (knowledge), thái độ (attitude), kỹ năng (skill), hành động (Behaviour).Đây thường được gọi là mô hình KSAB [8, tr12]

Trường phái của Mỹ định nghĩa năng lực là bất kỳ yếu tố tâm lý của cá nhân cóthể giúp hoàn thành nhanh chóng công việc hay hành động nào đó một cách hiệu quả

Có thể hiểu, năng lực: Là đặc điểm của cá nhân thể hiện mức độ thông thạo tức là có thể hiện một cách thành thục và chắc chắn một hay một số dạng hoạt độngnào đó

-Năng lực gắn liền với phẩm chất tâm lý, phẩm chất trí tuệ, phẩm chất ý chí,phẩm chất sức khỏe, thể chất và tâm trí của con người Năng lực có thể được pháttriển trên cơ sở năng khiếu, song không phải là bẩm sinh mà là kết quả hoạt độngcủa con người và kết quả phát triển của xã hội (đời sống xã hội, sự giáo dục và rènluyện, hoạt động của cá nhân)

Năng lực cao đạt được những thành tựu hoàn thiện, xuất sắc, mới mẻ, có ýnghĩa xã hội là tài năng Tài năng đặc biệt làm nên kỳ tích trong hoạt động sáng tạo,vượt lên trên mức bình thường gọi là thiên tài

1.2.2.2 Bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học

Bồi dưỡng: Theo Từ điển Tiếng Việt (Nhà xuất bản Đà Nẵng), bồi dưỡng là

“làm cho tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất” Trong QLGD, công tác bồi dưỡngthường được gắn liền với đào tạo và đã từ lâu, cụm từ Đào tạo - Bồi dưỡng đã trởthành một định danh chỉ một công việc của ngành GD&ĐT nói chung và của cáccấp quản lý từ Bộ đến Sở và phòng GD&ĐT nói riêng

Bồi: nghĩa chữ Hán là vun bón; nghĩa bóng là dưỡng dục nhân tài; Dưỡng: lànuôi lớn Theo đại từ điển tiếng Việt: “Bồi dưỡng là làm tăng thêm năng lực hoặcphẩm chất của con người”

Trong giáo dục, bồi dưỡng là quá trình tiếp nối đào tạo nhằm nâng cao nănglực và phẩm chất chuyên môn cho người lao động, là quá trình “cập nhật hoá kiếnthức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các

kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề”

Bồi dưỡng thực chất là nhằm làm giàu vốn kiến thức, nâng cao hiệu quả laođộng từ việc bồi đắp những thiếu hụt về tri thức, cập nhật cái mới trên cơ sở “nuôidưỡng”, “giữ gìn” những cái cũ còn phù hợp để mở mang có hệ thống những trithức, kỹ năng, nghiệp vụ.

Bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học nhằm làm giàu vốnkiến thức, bồi đắp những thiếu hụt về tri thức, cập nhật cái mới trên cơ sở “giữ gìn”,

“nuôi dưỡng” những cái cũ còn phù hợp để mở mang có hệ thống những tri thức, kỹnăng, nghiệp vụ, thái độ chuyên nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc đáp ứngnhu cầu nghề nghiệp - nghề Hiệu trưởng trường tiểu học

1.2.3 Quản lý bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học

Quản lý bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học là quản lý việcbồi dưỡng cập nhật, bổ sung những kiến thức, kỹ năng mới còn thiếu hụt hoặc lạc

hậu và thái độ chuyên nghiệp trong công tác cho người Hiệu trưởng trường tiểu học

để họ có đủ khả năng đảm nhiệm tốt tấc cả các công việc được giao

1.3 Những vấn đề chung về trường tiểu học và Hiệu trưởng trường tiểu học (theo Luật Giáo dục và Điều lệ trường tiểu học, do Bộ trưởng Bộ GD&ĐT ban

hành kèm theo Thông tư số 41/2010/TT-BGDĐT ngày 30 tháng 12 năm 2010)

1.3.1 Mục tiêu của giáo dục tiểu học

(Điều 27 - Luật giáo dục số 38/2005/QH11 ngày 14 tháng 6 năm 2005 của

Quốc hội)

Đảm bảo mục tiêu chung của Giáo dục phổ thông là giúp học sinh phát triểntoàn diện về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mỹ và các kỹ năng cơ bản, phát triển nănglực cá nhân, tính năng động và sáng tạo, hình thành nhân cách con người Việt Nam xãhội chủ nghĩa, xây dựng tư cách và trách nhiệm công dân; chuẩn bị cho học sinh tiếptục học lên hoặc đi vào cuộc sống lao động, tham gia xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.Đồng thời thực hiện mục tiêu riêng của cấp tiểu học là nhằm giúp học sinh hình thànhnhững cơ sở ban đầu cho sự phát triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể chất,thẩm mỹ và các kỹ năng cơ bản để học sinh tiếp tục học trung học cơ sở

1.3.2 Vị trí của trường tiểu học

Điều 2, Điều lệ trường tiểu học quy định vị trí trường tiểu học trong hệ thống

giáo dục quốc dân

Trường tiểu học là cơ sở giáo dục phổ thông của hệ thống giáo dục quốc dân,

có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng

1.3.3 Nhiệm vụ và quyền hạn của trường tiểu học

Điều 3, Điều lệ trường tiểu học quy định nhiệm vụ và quyền hạn của trường

tiểu học như sau:

1- Tổ chức giảng dạy, học tập và hoạt động giáo dục đạt chất lượng theo mụctiêu, chương trình giáo dục phổ thông cấp Tiểu học do Bộ trưởng Bộ Giáo dục vàĐào tạo ban hành

2- Huy động trẻ em đi học đúng độ tuổi, vận động trẻ em khuyết tật, trẻ em

đã bỏ học đến trường, thực hiện phổ cập giáo dục và chống mù chữ trong cộngđồng Nhận bảo trợ và giúp các cơ quan có thẩm quyền quản lí các hoạt động giáodục của các cơ sở giáo dục khác thực hiện chương trình giáo dục tiểu học theo sựphân công của cấp có thẩm quyền Tổ chức kiểm tra và công nhận hoàn thànhchương trình tiểu học cho học sinh trong nhà trường và trẻ em trong địa bàn trườngđược phân công phụ trách

3- Xây dựng, phát triển nhà trường theo các quy định của Bộ Giáo dục vàĐào tạo và nhiệm vụ phát triển giáo dục của địa phương

4- Thực hiện kiểm định chất lượng giáo dục

5- Quản lí cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh

6- Quản lí, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, trang thiết bị và tài chính theo quyđịnh của pháp luật

7- Phối hợp với gia đình, các tổ chức và cá nhân trong cộng đồng thực hiệnhoạt động giáo dục

8- Tổ chức cho cán bộ quản lí, giáo viên, nhân viên và học sinh tham gia cáchoạt động xã hội trong cộng đồng

9- Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác theo quy định của pháp luật

1.3.4 Hiệu trưởng trường tiểu học

Điều 20, Điều lệ trường tiểu học, Ban hành kèm theo Thông tư số

41/2010/TT-BGDĐT ngày 30 tháng 12 năm 2010 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục vàĐào tạo quy định:

1- Hiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lí cáchoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường Hiệu trưởng do Trưởng phòngGiáo dục và Đào tạo bổ nhiệm đối với trường tiểu học công lập, công nhận đối vớitrường tiểu học tư thục theo quy trình bổ nhiệm hoặc công nhận Hiệu trưởng củacấp có thẩm quyền.

2- Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm Hiệu trưởng trường tiểu họcphải đạt Chuẩn Hiệu trưởng trường tiểu học

3- Nhiệm kì của Hiệu trưởng trường tiểu học là 5 năm Sau 5 năm, Hiệutrưởng được đánh giá và có thể được bổ nhiệm lại hoặc công nhận lại Đối vớitrường tiểu học công lập, Hiệu trưởng được quản lí một trường tiểu học không quáhai nhiệm kì Mỗi Hiệu trưởng chỉ được giao quản lí một trường tiểu học

4- Sau mỗi năm học, mỗi nhiệm kì công tác, Hiệu trưởng trường tiểu họcđược cán bộ, giáo viên trong trường và cấp có thẩm quyền đánh giá về công tácquản lí các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường theo quy định

5- Nhiệm vụ và quyền hạn của Hiệu trưởng:

a) Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; lập kế hoạch và tổ chức thựchiện kế hoạch dạy học, giáo dục; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hộiđồng trường và các cấp có thẩm quyền;

b) Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trongnhà trường; bổ nhiệm Tổ trưởng, Tổ phó;

c) Phân công, quản lí, đánh giá, xếp loại; tham gia quá trình tuyển dụng, thuyênchuyển; khen thưởng, thi hành kỉ luật đối với giáo viên, nhân viên theo quy định;

d) Quản lí hành chính; quản lí và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính,tài sản của nhà trường;

e) Quản lí học sinh và tổ chức các hoạt động giáo dục của nhà trường; tiếpnhận, giới thiệu học sinh chuyển trường; quyết định khen thưởng, kỉ luật, phê duyệtkết quả đánh giá, xếp loại, danh sách học sinh lên lớp, ở lại lớp; tổ chức kiểm tra,xác nhận việc hoàn thành chương trình tiểu học cho học sinh trong nhà trường vàcác đối tượng khác trên địa bàn trường phụ trách;

g) Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lí; tham

gia giảng dạy bình quân 2 tiết trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và cácchính sách ưu đãi theo quy định;

h) Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chínhtrị - xã hội trong nhà trường hoạt động nhằm nâng cao chất lượng giáo dục;

i) Thực hiện xã hội hoá giáo dục, phối hợp tổ chức, huy động các lực lượng

xã hội cùng tham gia hoạt động giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối vớicộng đồng

Như vậy, trường tiểu học chịu sự chi phối của những đặc trưng cơ bản về xuhướng phát triển KT-XH của thời đại, của đất nước, đó là:

Cuộc cách mạng KHCN đang phát triển với những bước tiến nhảy vọt nhằmđưa thế giới chuyển từ kỷ nguyên công nghiệp sang kỷ nguyên thông tin và pháttriển kinh tế tri thức Nó làm biến đổi nhanh chóng và sâu sắc đời sống vật chất vàtinh thần của xã hội và tác động đến tất cả các lĩnh vực của xã hội trong đó nổi bật

là phát triển giáo dục

Vấn đề toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế nhờ các phương tiện truyền thông

và mạng internet vừa tạo ra quá trình hợp tác để phát triển và vừa là quá trình đấutranh gay gắt của các nước đang phát triển để bảo vệ lợi ích quốc gia, bảo tồn bảnsắc văn hóa và truyền thống của các dân tộc

Những xu thế chung nêu trên đã tạo ra sự thay đổi sâu sắc trong giáo dục màđặc trưng nhất là vấn đề đổi mới giáo dục đang diễn ra trên toàn cầu Sự đổi mới đóđược thể hiện trước hết ở quan niệm xây dựng nhân cách người học dẫn đến quanniệm mới về chất lượng giáo dục trong đó có vấn đề then chốt và có tính quyết định

là năng lực đội ngũ giáo viên và đội ngũ CBQL giáo dục

1.4 Yêu cầu năng lực của Hiệu trưởng trường tiểu học

1.4.1 Yêu cầu năng lực theo Chuẩn Hiệu trưởng trường tiểu học

(Theo Chuẩn Hiệu trưởng trường tiểu học, do Bộ GD&ĐT ban hành năm 2011)

1.4.1.1 Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm

Bao gồm 2 tiêu chuẩn: Trình độ chuyên môn; Nghiệp vụ sư phạm

1.4.1.2 Năng lực quản lý trường tiểu học

Bao gồm 9 tiêu chí: Hiểu biết nghiệp vụ quản lý; Xây dựng và tổ chức thựchiện quy hoạch, kế hoạch phát triển nhà trường; Quản lý tổ chức bộ máy, cán bộ,

giáo viên, nhân viên nhà trường; Quản lý học sinh; Quản lý hoạt động dạy học vàgiáo dục; Quản lý tài chính, tài sản nhà trường; Quản lý hành chính và hệ thốngthông tin; Tổ chức kiểm tra, kiểm định chất lượng giáo dục; Thực hiện dân chủtrong hoạt động của nhà trường.

1.4.1.3 Năng lực tổ chức phối hợp với gia đình học sinh, cộng đồng và xã hội

Bao gồm 2 tiêu chí: Tổ chức phối hợp với gia đình học sinh; Phối hợp giữanhà trường và địa phương

1.4.2 Yêu cầu năng lực theo quan điểm của lý thuyết quản lý hiện đại

1.4.2.1 Năng lực tư duy (tầm nhìn)

Đòi hỏi ở người Hiệu trưởng phải có năng lực tư duy: Trong bối cảnh hiện đại,

người quản lý nói chung, đặc biệt là người quản lý giáo dục (Hiệu trưởng) phải có 5loại tư duy (ý tưởng của Howard Gardner - cha đẻ của thuyết Đa thông minh): Tư duynguyên tắc; Tư duy tổng hợp; Tư duy sáng tạo; Tư duy tôn trọng; Tư duy đạo đức [4]

1.4.2.2 Năng lực xử lý công việc (tính chuyên nghiệp)

Tính chuyên nghiệp đòi hỏi người Hiệu trưởng phải có năng lực xử lý công

việc: Thông thường khi xử lý công việc, người Hiệu trưởng cần phải biết kết hợp

hài hòa bảy năng lực sau: Năng lực kế hoạch; Năng lực tổ chức; Năng lực chỉ đạo;Năng lực giám sát, kiểm tra; Năng lực ra quyết định; Năng lực điều chỉnh, điềuphối; Năng lực xử lý thông tin [4]

Khái quát chung là: “Năng lực chọn việc đúng mà làm và năng lực làm khéoviệc đã chọn” (right doing và doing right) [4]

1.4.2.3 Năng lực làm việc với con người

Năng lực làm việc với con người đòi hỏi người quản lý thực hiện sự quản lý

“SM” (Soul management) khơi gợi được lương tâm, thức tỉnh được lương tri vàphát triển được lương năng (năng lực lành mạnh) trong mỗi con người mình đangđiều khiển [4]

1.4.3 Yêu cầu năng lực theo đổi mới giáo dục

1.4.3.1 Năng lực lãnh đạo quá trình dạy học trong nhà trường [29, tr171]

Hiệu trưởng phải là người khởi xướng, lập kế hoạch và triển khai những cảicách mang tính đổi mới tích cực hoạt động dạy của GV và hoạt động học của HS đểquá trình dạy học trong nhà trường thực sự hiệu quả

1.4.3.2 Năng lực lãnh đạo phát triển chương trình [29, tr172]

Phát triển bao hàm cả sự bổ sung liên tục trong chương trình giảng dạy đểgiúp việc học có hiệu quả đáp ứng yêu cầu của cá nhân, tổ chức hay cộng đồng

1.4.3.3 Năng lực tìm kiếm, phát triển năng lực lãnh đạo dạy học cho giáo viên [29, tr173]

Giáo viên là những chuyên gia dạy học, họ phải phát triển vai trò lãnh đạodạy học của mình vì họ gần gũi và hiểu học sinh nhất, họ có quyền đưa ra nhữngquyết định kịp thời để bắt kịp những thay đổi của học sinh Hiệu trưởng cần trởthành lãnh đạo của lãnh đạo, vì vậy họ phải khuyến khích và phát triển vai trò lãnhđạo dạy học của giáo viên

1.4.3.4 Năng lực lãnh đạo gắn kết các nguồn lực trong nhà trường [29, tr173]

Hiệu trưởng là người giữ vai trò chủ chốt trong mối hợp tác tự nhiên giữa cácthành viên trong tổ chức nhà trường Dự đoán trong tương lai sẽ khuyến khích sựtăng cường hợp tác nhóm của giáo viên từ đó Hiệu trưởng đóng vai trò trung tâmcủa lãnh đạo dạy học trong nhà trường

1.4.4 Tổng hợp khung năng lực của Hiệu trưởng trường tiểu học hiện nay

Thứ nhất, yêu cầu năng lực theo Chuẩn Hiệu trưởng trường tiểu học (theo

Chuẩn Hiệu trưởng trường tiểu học, do Bộ GD&ĐT ban hành năm 2011) gồm có 3tiêu chuẩn (Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm; năng lực quản lý trườngTiểu học; năng lực tổ chức phối hợp với gia đình học sinh, cộng đồng và xã hội)hàm chứa 13 tiêu chí với 39 yêu cầu

Thứ hai, Yêu cầu năng lực theo quan điểm của lý thuyết quản lý hiện đại

gồm: Năng lực tư duy; năng lực xử lý công việc; năng lực làm việc với con người

Thứ ba, Yêu cầu năng lực theo đổi mới giáo dục gồm: Năng lực lãnh đạo

quá trình dạy học trong nhà trường; năng lực lãnh đạo phát triển chương trình; nănglực tìm kiếm, phát triển năng lực lãnh đạo dạy học cho giáo viên; năng lực lãnh đạogắn kết các nguồn lực trong nhà trường

1.5 Hoạt động bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học

1.5.1 Ý nghĩa, tầm quan trọng của hoạt động bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học

Chất lượng đội ngũ CBQLGD nói chung và đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểuhọc nói riêng có vai trò đặc biệt quan trọng, vì vậy họ cần phải được bồi dưỡng mộtcách bài bản và có hệ thống Bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học đang

là vấn đề cấp thiết trong giai đoạn hiện nay Đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học lànhân tố quyết định chất lượng giáo dục tiểu học Trước sự phát triển của xã hội hiệnnay, năng lực của đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học còn nhiều bất cập, chưa đápứng được yêu cầu của xã hội, của đổi mới giáo dục của đất nước trong giai đoạnhiện nay Có rất nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân là trong suốt thời gianlao động nghề nghiệp của người Hiệu trưởng, tri thức khoa học, khoa học quản lý,khoa học quản lý giáo dục phát triển không ngừng cùng với sự phát triển mạnh mẽcủa khoa học công nghệ đòi hỏi người Hiệu trưởng phải không ngừng tự học vàthường xuyên được bồi dưỡng để bổ sung và cập nhật kiến thức khoa học quản lý,đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục Do đó, công tác bồi dưỡng và quản lý hoạt độngbồi dưỡng cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học là việc phải thực hiện thườngxuyên và có tính cấp thiết đối với các cấp quản lý giáo dục

Thực tiễn hiện nay, đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học hầu hết được bổnhiệm làm công tác quản lý từ những giáo viên giỏi và có năng lực chứ không đượcđào tạo về quản lý giáo dục ngay từ ban đầu tại các nhà trường, vì vậy, năng lựcquản lý của đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học có nhiều bất cập và chưa đápứng được yêu cầu của đổi mới giáo dục Để nâng cao năng lực cho đội ngũ Hiệutrưởng các trường tiểu học thì một trong những giải pháp quan trọng là phải tăngcường công tác bồi dưỡng và đổi mới công tác quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũHiệu trưởng trường tiểu học cả về mục tiêu, nội dung và phương pháp, hình thứcnhằm đem lại hiệu quả thiết thực, giúp cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu họccập nhật, bổ sung kịp thời những kiến thức, kỹ năng còn thiếu hoặc đã lạc hậu đểnâng cao phẩm chất, trình độ năng lực chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện tốt nhiệm

vụ trong giai đoạn hiện nay Do đó, đòi hỏi phải có hệ thống biện pháp quản lý đểcông tác này đạt hiệu quả, đáp ứng được yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay

1.5.2 Nội dung, chương trình bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học (xác

định theo khung năng lực ở mục 1.5.4.)

Nội dung chương trình, tài liệu bồi dưỡng đảm bảo khoa học, thực tiễn, cân đối,giữa lý thuyết với thực hành, giữa tính hàn lâm với thực tiễn, tính kế thừa truyền thốngvới hiện đại Hình thức bồi dưỡng đa dạng và phong phú, cụ thể như sau:

Bồi dưỡng năng lực theo Chuẩn Hiệu trưởng trường tiểu học (Bộ GD&ĐTban hành năm 2011) gồm có 3 tiêu chuẩn hàm chứa 13 tiêu chí, 39 yêu cầu

Bồi dưỡng năng lực theo quan điểm của lý thuyết quản lý hiện đại gồm cónăng lực tư duy; năng lực xử lý công việc; năng lực làm việc với con người

Bồi dưỡng năng lực theo đổi mới giáo dục gồm có: Năng lực lãnh đạo quátrình dạy học trong nhà trường; năng lực lãnh đạo phát triển chương trình; năng lựctìm kiếm, phát triển năng lực lãnh đạo cho giáo viên; năng lực lãnh đạo gắn kết cácnguồn lực trong nhà trường

Bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học là hoạt động có mục đích nhằm cậpnhật những kiến thức khoa học, nâng cao năng lực và nghiệp vụ quản lý theo yêucầu của cấp học tiểu học Hoạt động bồi dưỡng phải được thực hiện thường xuyên,liên tục Hiện nay có các các chương trình bồi dưỡng như sau: Bồi dưỡng chuẩnhóa; bồi dưỡng theo yêu cầu đổi mới quản lý nhà trường; bồi dưỡng cập nhật kiếnthức mới; bồi dưỡng thường xuyên, định kỳ cho Hiệu trưởng

1.5.3 Hình thức tổ chức, phương pháp bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học

1.5.3.1 Hình thức tổ chức bồi dưỡng

* Bồi dưỡng tập trung

- Bồi dưỡng thông qua các lớp tập huấn theo kế hoạch của Bộ GD&ĐT, SởGD&ĐT, Phòng GD&ĐT

- Bồi dưỡng thông qua hội thảo theo cụm trường, các hội thi quản lý giỏi,người Hiệu trưởng giỏi

- Tham gia các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý

* Tự bồi dưỡng

Bồi dưỡng thông qua việc tự học, tự nghiên cứu, qua thăm lớp dự giờ

* Kết hợp giữa bồi dưỡng tập trung và tự bồi dưỡng (đây cũng được coi làmột phương pháp bồi dưỡng)

Bồi dưỡng có sự hướng dẫn của giảng viên, cán bộ chủ chốt, các chuyên gia,

cán bộ quản lý giỏi và có kinh nghiệm.

Bồi dưỡng thông qua các phương tiện nghe nhìn, trực tuyến qua truyền hình,qua mạng Internet

Bồi dưỡng thông qua tham quan học tập kinh nghiệm các mô hình tiên tiến.Trong các hình thức bồi dưỡng trên, sự kết hợp giữa bồi dưỡng của các cơquan quản lý với tự bồi dưỡng là vô cùng quan trọng, bởi nó phát huy được nội lực

cá nhân, thúc đẩy sự nỗ lực, cố gắng cao độ của cá nhân trong việc chiếm lĩnh trithức khoa học của nhân loại để phát triển toàn diện năng lực cá nhân

1.5.3.2 Phương pháp bồi dưỡng

Có các phương pháp bồi dưỡng sau đây:

Phương pháp thuyết trình để trình bày, giảng giải nội dung bồi dưỡng mộtcách hệ thống, thường được sử dụng khi truyền tải nội dung lý thuyết mang tính hệthống, phức tạp

Phương pháp đàm thoại, sử dụng hệ thống câu hỏi để truyền thụ kiến thứcmới dựa trên các kiến thức đã có, những kinh nghiệm cá nhân và vốn sống của họcviên Qua việc trả lời câu hỏi sẽ giúp học viên nắm được kiến thức mới

Phương pháp, hội thảo, Semina, làm việc nhóm, trong một khoảng thời giannhất định, mỗi nhóm nỗ lực hoàn thành phần việc được phân công trên cơ sở hợptác cùng làm việc nhóm Kết quả làm việc sẽ được trình bày và đánh giá nhận xéttrước lớp

Phương pháp nêu vấn đề, nhằm huy động năng lực tư duy, khả năng nhậnbiết và giải quyết vấn đề Thông qua giải quyết những mâu thuấn của các tìnhhuống có vấn đề, giúp lĩnh hội tri thức, kỹ năng và phương pháp nhận thức

Phương pháp trực quan, sử dụng các phương tiện trực quan để giúp ngườihọc tiếp thu được tốt hơn; phương pháp viết đề tài, tiểu luận giúp người học đúc rútnhiều kinh nghiệm hay, bổ ích phổ biến cho bạn bè, đồng nghiệp

Phương pháp thực hành, trên cơ sở quan sát người dạy làm mẫu, kết hợp việcthực hiện theo mẫu dưới sự hướng dẫn của người dạy để hoàn thành các bài tập bồidưỡng; giải quyết các tình huống quản lý Thông qua thực hành giúp cho người họccủng cố kiến thức cũng như các kỹ năng cá nhân

Phương pháp kiểm tra, đánh giá nhằm xác định mức độ nắm vững kiến thức,

kỹ năng và thái độ so với mục tiêu Trên cơ sở đó phân loại người học và xác địnhcác thông tin phản hồi về quá trình dạy, học Giúp người dạy, người học và các cấpquản lý có những điều chỉnh phù hợp Cần sử dụng kết hợp các hình thức, phươngpháp kiểm tra, đánh giá khác nhau để có kết quả trung thực và khách quan

Phương pháp tham quan, học tập các mô hình tiên tiến, hiệu quả;…

Kết hợp các phương pháp bồi dưỡng trên để phát huy được ưu thế củaphương pháp đồng thời hạn chế được những nhược điểm của từng phương pháp đểđạt được hiệu quả, chất lượng bồi dưỡng

1.5.4 Các lực lượng tham gia bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học

Lực lượng bồi dưỡng bao gồm đội ngũ chuyên gia đến từ các học viện, cáctrường đại học, viện nghiên cứu, Học viện Quản lý giáo dục; đội ngũ giảng viên cókinh nghiệm trong công tác quản lý các nhà trường, quản lý các cơ quan GD&ĐT,các cơ sở giáo dục có bề dày thành tích trong giáo dục, dạy học

1.5.5 Các nguồn lực cơ sở vật chất, tài liệu, kinh phí phục vụ bồi dưỡng

- Cơ sở vật chất: Hội trường, phòng chức năng, trang thiết bị, phương tiện,

đồ dùng,…đa dạng, đủ chủng loại đảm bảo yêu cầu của nội dung, chương trình vàphương pháp bồi dưỡng

- Tài liệu bồi dưỡng: Phải được chuẩn bị chu đáo theo các văn bản chỉ đạocủa quản lý cấp trên về công tác bồi dưỡng và kế hoạch bồi dưỡng

- Kinh phí bồi dưỡng: Phải được chuẩn bị đầy đủ để chi cho hoạt động giảngdạy của giảng viên, người tham gia bồi dưỡng, mua tài liệu, trang thiết bị, vănphòng phẩm và các điều kiện khác phục vụ hoạt động bồi dưỡng Có chế độ đãi ngộhợp lý cho các lực lượng tham gia bồi dưỡng đảm bảo cho hoạt động bồi dưỡngkhông bị gián đoạn và đạt chất lượng, hiệu quả như kế hoạch đề ra

1.6 Chức năng, nhiệm vụ của phòng Giáo dục và Đào tạo

Nghị định 115/2010/NĐ-CP ngày 24/12/ 2010 quy định trách nhiệm quản lýnhà nước về giáo dục của phòng GĐ&ĐT như sau:

Phòng GD&ĐT có trách nhiệm tham mưu giúp UBND cấp huyện thực hiệnchức năng quản lý nhà nước về giáo dục trên địa bàn huyện:

1 Chủ trì, phối hợp với các cơ quan có liên quan:

a) Trình UBND cấp huyện: Dự thảo các văn bản hướng dẫn thực hiện cơ chế,chính sách, pháp luật, các quy định của UBND cấp tỉnh về hoạt động giáo dục trênđịa bàn; dự thảo các quyết định, chỉ thị, quy hoạch, kế hoạch phát triển giáo dục,chương trình cải cách hành chính về lĩnh vực giáo dục trên địa bàn, dự thảo các vănbản khác về lĩnh vực giáo dục thuộc thẩm quyền quản lý của UBND cấp huyện;

b) Trình Chủ tịch UBND cấp huyện: Dự thảo quyết định thành lập, cho phépthành lập, sáp nhập, chia, tách, giải thể các cơ sở giáo dục trực thuộc Phòng Giáodục và Đào tạo và các văn bản cá biệt khác về lĩnh vực giáo dục thuộc thẩm quyềncủa Chủ tịch UBND cấp huyện

2 Hướng dẫn, tổ chức thực hiện công tác chuyên môn, nghiệp vụ; công táctuyển sinh, thi cử, cấp phát văn bằng, chứng chỉ; công tác phổ cập giáo dục, chống

mù chữ và xây dựng xã hội học tập trên địa bàn; cho phép hoạt động giáo dục đốivới các cơ sở giáo dục được quy định tại khoản 6 Điều 8 Nghị định này

3 Thực hiện công tác thống kê, thông tin, báo cáo về tổ chức và hoạt độnggiáo dục định kỳ và hàng năm theo hướng dẫn của Sở Giáo dục và Đào tạo vàUBND cấp huyện

4 Chủ trì xây dựng, tổng hợp kế hoạch biên chế sự nghiệp giáo dục của các

cơ sở giáo dục trực thuộc theo hướng dẫn của Sở GD&ĐT và UBND cấp huyện;quyết định phân bổ biên chế sự nghiệp các cơ sở giáo dục trực thuộc sau khi đãđược cấp có thẩm quyền phê duyệt; hướng dẫn, tổ chức thực hiện và kiểm tra, thanhtra việc tuyển dụng, sử dụng, luân chuyển, biệt phái, đào tạo, bồi dưỡng, thực hiệnchính sách đối với nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục trên địa bàn huyện

5 Quyết định bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm, luân chuyển, cách chức,giáng chức đối với người đứng đầu, cấp phó người đứng đầu, công nhận hội đồngtrường các cơ sở giáo dục trực thuộc; công nhận, không công nhận hội đồng quảntrị, chủ tịch hội đồng quản trị, Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng các cơ sở giáo dụcngoài công lập thuộc quyền quản lý của UBND cấp huyện

6 Chủ trì xây dựng, lập dự toán ngân sách giáo dục hàng năm đối với các cơ

sở giáo dục trực thuộc; quyết định phân bổ, giao dự toán chi ngân sách giáo dục cho

các cơ sở giáo dục trực thuộc khi được cấp có thẩm quyền phê duyệt; phối hợp với

cơ quan tài chính, kế hoạch cùng cấp xác định, cân đối ngân sách nhà nước chi chogiáo dục hàng năm của địa phương, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt; hướng dẫn,kiểm tra việc sử dụng ngân sách nhà nước và các nguồn thu hợp pháp khác cho giáodục trên địa bàn huyện

7 Thực hiện cải cách hành chính, công tác thực hành tiết kiệm, phòng chốngtham nhũng, lãng phí, công tác kiểm tra, thanh tra và xử lý vi phạm, giải quyếtkhiếu nại, tố cáo, kiến nghị về giáo dục theo quy định của pháp luật; kiểm tra, giámsát việc công khai chất lượng giáo dục, công khai điều kiện bảo đảm chất lượnggiáo dục, công khai tài chính của các cơ sở giáo dục trực thuộc

8 Giúp UBND cấp huyện quản lý các cơ sở giáo dục trực thuộc, gồm: Cơ sởgiáo dục mầm non, trường tiểu học, trường trung học cơ sở, trường phổ thông cónhiều cấp học (trong đó không có cấp trung học phổ thông) và các cơ sở giáo dụckhác (nếu có) thuộc thẩm quyền quản lý của UBND cấp huyện

Theo Thông tư số 11/2015/TTLT - BGDĐT - BNV ngày 29/52015 Thông tưliên tịch hướng dẫn về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức và biên chếcủa Sở GD&ĐT, của Phòng GD&ĐT quy định:

Phòng GD&ĐT là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân cấp huyện;giúp Ủy ban nhân dân cấp huyện thực hiện chức năng quản lý nhà nước về giáo dục

và đào tạo ở địa phương và thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo phân cônghoặc ủy quyền của UBND cấp huyện, Chủ tịch Ủy ban nhân dân cấp huyện và theo

quy định của pháp luật.

Phòng GD&ĐT có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng; chịu sựchỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và công tác của Ủy ban nhân dân cấp huyện,đồng thời chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ của SởGiáo dục và Đào tạo

Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng GD&ĐT về hoạt động bồi dưỡng:

Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng công chức,viên chức các cơ sở giáo dục thuộc thẩm quyền quản lý của UBND cấp huyện saukhi được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt Tổ chức ứng dụng các kinh nghiệm,thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến, tổng kết kinh nghiệm, sáng kiến của địa

phương trong lĩnh vực giáo dục.

Như vậy, phòng GD&ĐT giữ vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao nănglực cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học, là chiếc cầu nối hữu hiệu trongviệc triển khai thực hiện các chủ trương về đào tạo, bồi dưỡng của Bộ GD&ĐT, củatỉnh, của Sở GD&ĐT cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường tiểu học

1.7 Quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng trường tiểu học của phòng giáo dục và đào tạo

1.7.1 Xác lập nhận thức và khảo sát nhu cầu bồi dưỡng năng lực của đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

Đây là một công việc không thể thiếu trong quy trình thực hiện hoạt động bồidưỡng năng lực của đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học Để khảo sát nhu cầu mộtcách hiệu quả, nên sử dụng phương pháp phân tích SWOT để phân tích điểm mạnh(Strength), điểm yếu (Weakness), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats),trong quá trình triển khai thực hiện nhiệm vụ của Hiệu trưởng trường tiểu học Trên

cơ sở đó, các cấp QLGD sẽ tìm hiểu và nắm bắt được bức tranh toàn diện về sốlượng, chất lượn,g nguồn lực, thực trạng, nhu cầu,…của đội ngũ Hiệu trưởngtrường tiểu học trong quá trình công tác Đó sẽ là căn cứ vững chắc, thuyết phụccho việc xây dựng, triển khai kế hoạch bồi dưỡng sát thực tế và khả thi cao

1.7.2 Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

Công tác xây dựng (lập kế hoạch) bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểuhọc là quá trình thiết kế bước đi cho hoạt động tương lai nhằm đạt được mục tiêu đãxác định thông qua việc sử dụng tối ưu tất cả các nguồn lực đã có và sẽ khai thác.Lập kế hoạch cho phép các chủ thể quản lý chủ động ứng phó và thích nghi với sựthay đổi, tìm ra và lựa chọn được phương án tối ưu, tiết kiệm nguồn lực, tạo hiệuquả cho hoạt động của toàn bộ tổ chức

Cơ sở để lập kế hoạch: Muốn làm tốt công tác kế hoạch hóa hoạt động bồidưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học của phòng GD&ĐT, việc đầu tiên cán

bộ quản lý giáo dục cấp phòng phải nắm chắc tình hình đội ngũ Hiệu trưởng trênđại bàn huyện, các điều kiện bên trong và bên ngoài Từ đó tùy thuộc vào tình hình

thực tế và điều kiện của địa phương, các nhà QLGD phải xác định chính xác những

gì cần phải hoàn thành và sẽ hoàn thành như thế nào để đạt được mục tiêu đề ra.Khi xây dựng kế hoạch yêu cầu phải trả lời được các câu hỏi như sau:

- Kế hoạch đó có phù hợp với nhu cầu của đội ngũ Hiệu trưởng, có ứng phóđược với mọi sự thay đổi hay không?

- Kế hoạch đó có tập trung vào các mục tiêu đã xác định hay không?

- Kế hoạch đó có lựa chọn được những phương án tối ưu, tiết kiệm được cácnguồn lực và tạo hiệu quả cho toàn bộ tổ chức hay không?

- Kế hoạch đó có thể áp dụng cho công tác kiểm tra hay không?

1.7.3 Tổ chức bộ máy và tổ chức các hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

Đây là quy trình thiết kế, tổ chức bộ máy, sắp xếp, bố trí, sử dụng và pháttriển các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu chung Về bản chất chính là thực hiện

sự phân công lao động hợp lý, để phát huy cao nhất khả năng nguồn nhân lực nhằmđạt được mục tiêu, gồm các bước sau:

- Xác định những công việc cần phải hoàn thành để đạt được mục tiêu

- Phân chia toàn bộ công việc thành các nhiệm vụ để các thành viên hoặc bộphận trong tổ chức thực hiện được thuận lợi và hợp lôgic

- Phân chia bộ phận, kết hợp các nhiệm vụ một cách lôgic và hiệu quả

- Thiết lập một cơ chế điều phối, tạo thành sự liên kết hoạt động giữa cácthành viên hay bộ phận, tạo điều kiện đạt mục tiêu được dễ dàng

- Theo dõi, đánh giá tính hiệu nghiệm của cơ cấu tổ chức và tiến hành điềuchỉnh khi cần thiết Xác lập cơ chế cho sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phậncũng như trong phối hợp quyền hạn

- Để phân công lao động hiệu quả, nhà quản lý cần phải thực hiện được cácyêu cầu: Xuất phát từ yêu cầu của công việc để sắp xếp, bố trí nhân sự; tập hợp cáccông việc tương tự vào cùng một nhóm; quy định rõ ràng, chính xác nhiệm vụ củamỗi bộ phận, cung cấp các điều kiện vật chất, kỹ thuật để thực thi công việc; traoquyền tương xứng cho các chủ thể phụ trách bộ phận

1.7.4 Chỉ đạo hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

Chỉ đạo công tác bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểuhọc là quá trình điều hành, hướng dẫn các hoạt động liên quan đến công tác bồidưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học nhằm phát huy hết tiềmnăng hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra trên cơ sở nguồn lực đã được bốtrí, sắp xếp.

Trên cơ sở kế hoạch bồi dưỡng đã có, bộ máy nhân sự và các nguồn lực thamgia công tác bồi dưỡng đã sẵn sàng thì vai trò, trách nhiệm của nhà quản lý càngđược thể hiện rõ nét Công tác chỉ đạo có hai phương diện cơ bản là duy trì kỷcương, kỷ luật và động viên, khích lệ nhân viên Trong việc chỉ đạo công tác bồidưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học cần đảm bảo các yêu cầu:

- Nội dung bồi dưỡng phản ánh được nghiên cứu hiện thời về giáo dục vàQLGD, đảm bảo tính mới, tính hiện đại khoa học, thúc đẩy năng lực tư duy, tạođộng lực thay đổi, phù hợp với những nguyên lý và chính sách hiện hành, thể hiện

sự tích hợp giữa lý luận và thực tiễn, giữa lý thuyết và thực hành

- Phương pháp bồi dưỡng được đổi mới phù hợp với nhu cầu của đối tượngbồi dưỡng (người lớn) Kết hợp hợp lý giữa các phương pháp bồi dưỡng theo quyđịnh và điều kiện thực tiễn thông qua sự định hướng của giảng viên, kết quả làmviệc của nhóm, thông qua giải quyết vấn đề, qua các tình huống và kinh nghiệm từcác vấn đề thực tiễn của QLGD

- Thời gian, thời điểm bồi dưỡng thực hiện đảm bảo quy định, thu hút đượcnhiều thành phần tham gia và không làm ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả cáchoạt động giáo dục khác tại địa phương

- Thành phần tham gia bồi dưỡng có thể mở rộng tới cả đối tượng Phó Hiệutrưởng, cán bộ trong diện quy hoạch (tùy thực tế của mỗi địa phương)

- Kiểm tra, đánh giá kết quả bồi dưỡng qua sự thay đổi về nhận thức, hànhđộng quả các đối tượng trong và sau khi được bồi dưỡng với quan điểm khách quan,công bằng, chính xác có tác dụng tạo động lực

1.7.5 Kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

Kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động bồi dưỡng cho đội ngũ Hiệu trưởngtrường tiểu học là quá trình xem xét và kiểm nghiệm sự phù hợp của các hoạt động

bồi dưỡng cho đội ngũ Hiệu trưởng với các quyết định quản lý đã lựa chọn (kếhoạch, định mức, chỉ tiêu, quy trình, quy tắc,…) nhằm xác định kết quả tác động,những sai lệch so với yêu cầu hoặc nguyên tắc tổ chức, qua đó thực hiện bổ sung,cập nhật, điều chỉnh cho phù hợp với các yêu cầu khác của quá trình bồi dưỡng.

Công tác kiểm tra được thực hiện đồng thời trước, trong và sau khi tiến hànhhoạt động bồi dưỡng cho đội ngũ Hiệu trưởng:

Kiểm tra trước khi thực hiện hoạt động bồi dưỡng nhằm phát hiện những khảnăng tiềm tàng, phòng ngừa những sai lầm có thể xảy ra về một hay một số nộidung hoặc toàn bộ chương trình hành động (mục tiêu, phương án, các nguồn lực…)

Kiểm tra trong khi thực hiện hoạt động bồi dưỡng nhằm mục đích giám sát,duy trì kỷ luật, kỷ cương trong quá trình triển khai thực hiện, đôn đốc các bộ phận

đã được giao nhiệm vụ đảm bảo hoàn thành yêu cầu đã đề ra

Kiểm tra sau thực hiện hoạt động bồi dưỡng nhằm phát hiện những nhân tốmới, khẳng định độ tin cậy và giá trị thực của công tác bồi dưỡng, rút ra bài họckinh nghiệm cho lần triển khai tiếp theo

1.7.6 Thực hiện các điều chỉnh sau bồi dưỡng (Sau khi có những phản hồi

về kết quả thực hiện hoạt động bồi dưỡng)

Đối với cấp QLGD từ kết quả của quá trình thực hiện kiểm tra, đánh giá saubồi dưỡng đã giúp cung cấp những thông tin "phản hồi" giúp người dạy điều chỉnhnội dung, hình thức và phương pháp bồi dưỡng Đối với cán bộ quản lí giáo dục,nhận được những thông tin về hiệu quả của hoạt động bồi dưỡng để có những chỉđạo kịp thời, uốn nắn những lệch lạc, khắc phục những hạn chế, đẩy lùi nguy cơ,phát huy điểm mạnh, tận dụng thời cơ, khuyến khích, hỗ trợ những sáng kiến hay,bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu bồi dưỡng

1.8 Các yếu tố tác động đến quản lý hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

phòng là yếu tố rất quan trọng quyết định đến chất lượng và hiệu quả của hoạt độngbồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học Việc xây dựng kế hoạch, thiết kếnội dung chương trình, lựa chọn nội dung, hình thức, phương pháp bồi dưỡng củanhà quản lý cấp phòng có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng bồi dưỡng đội ngũ Hiệutrưởng Trên cơ sở rà soát lại đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học, nhà quản lý xácđịnh rõ mục tiêu bồi dưỡng, qua đó xây dựng nội dung chương trình bồi dưỡngphong phú, đa dạng, thiết thực phù hợp với điều kiện thực tế của địa phương vớiphương châm “yếu và thiếu gì thì phải bồi dưỡng nấy” Hình thức bồi dưỡng đượclựa chọn trên cơ sở khảo sát nhu cầu bồi dưỡng của đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểuhọc Ngoài ra, cán bộ QLGD cấp phòng có trình độ, năng lực sẽ giúp cho sự chỉ đạocủa cấp trên về công tác bồi dưỡng trên địa bàn huyện được tiến hành một cáchnhanh chóng, sáng tạo và hiệu quả.

1.8.1.2 Các điều kiện phục vụ hoạt động bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học

Cơ sở vật chất, trang thiết bị: Khi có được cơ sở vật chất hợp lý và hệ thốngmáy móc đầy đủ, thiết bị dạy học nói chung và thiết bị phục vụ hoạt động bồidưỡng nói riêng được cập nhật hiện đại, bổ sung phù hợp với yêu cầu công tác thì sẽtạo nền tảng vững chắc cho cơ quan quản lý trong việc chủ động lựa chọn nội dung,linh hoạt, sáng tạo trong triển khai, tổ chức bồi dưỡng các vấn đề mới, vấn đề cấpthiết, do đó hoạt động bồi dưỡng cho đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học sẽ đượcnâng lên và có hiệu quả hơn

1.8.1.3 Nhận thức, năng lực của Hiệu trưởng trường tiểu học

* Về nhận thức: Nhận thức và tầm nhìn chiến lược sự phát triển giáo dục củađội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng

và hiệu quả hoạt động bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học Nhận thứcđúng giúp họ nhận thấy được nhu cầu bồi dưỡng là vô cùng cần thiết nếu khôngđược bồi dưỡng thì sẽ không thể đảm bảo hoàn thành được nhiệm vụ, không thể có

ý thức tự học tập bồi dưỡng để nâng cao năng lực mọi lúc, mọi nơi, học dưới nhiềuhình thức…và quan trọng nhất là xác định được có được bồi dưỡng mới có thể thựchiện được nhiệm vụ

* Về năng lực: Năng lực của Hiệu trưởng trường tiểu học là tiền đề quan