hệ thống đãi ngộ nhân viên của viễn thông TP hồ chí minh

Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhlà doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực Viễn Thông Công nghệ thông tin trên địa bàn TP. Hồ Chí Minhvới khoảng 4.500 cán bộ công nhân viên, doanh thu trên 3.000 tỷ đồngnăm nên vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng ngày càng mang tính quyết định hơn trong sự thành công của đơn vị. Năng suất lao động của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhchưa cao xem bảng PL11 và PL12 tại phụ lục 1. Số cán bộ công nhân viên xin chấm dứt hợp đồng lao động tăng theo các năm như bảng PL13 tại phụ lục 1. Trong cán bộ công nhân viên có nhiều ý kiến với Ban giám đốc và phòng TCCBLĐ Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhphàn nàn về mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác. Bản thân tác giả đã được gặp trực tiếp một số nhân viên được cho là có trình độ cao để xác định lý do xin chấm dứt hợp đồng lao động. Kết quả đa phần trả lời một trong các lý do là được trả lương cao hơn ở đơn vị mới (xem bảng PL14 tại phụ lục 1). Những vấn đề này cho thấy hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhcần được điều chỉnh, hoàn thiện. Tác giả đang được đơn vị công tác giao đề tài nghiên cứu khoa học về nghiên cứu hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhhơn nữa người thân của tác giả làm công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Hà Nộ nhiều năm nay nên rất tâm huyết với các chủ đề về quản trị nguồn nhân lực để áp dụng vào công việc của mình. Với các lý do trên nên chủ đề về hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP. Hồ Chí Minhđã được tác giả lựa chon để thực hiện luận văn này.

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

PHẦN MỞ ĐẦU ix

1 Tính cấp thiết của đề tài ix

2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài ix

3 Các mục nghiên cứu ix

4 Phương pháp nghiên cứu x

5 Phạm vi nghiên cứu xi

6 Ý nghĩa khoa học và phạm vi nghiên cứu xi

7 Kết cấu của luận văn xii

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ 1

1.1 Khái niệm về đãi ngộ và hệ thống đãi ngộ 1

1.2 Mục đích của hệ thống đãi ngộ 3

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ 3

1.3.1 Chiến lược kinh doanh 3

1.3.2 Chiến lược đãi ngộ 4

1.4 Các thành phần của hệ thống đãi ngộ 5

1.4.1 Đãi ngộ tài chính 5

1.4.2 Đãi ngộ phi tài chính 11

1.5 Các nguyên tắc của hệ thống đãi ngộ 18

1.6 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác của quản

trị nguồn nhâ lực 19

1.6.1 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn 19

1.6.2 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và hoạt động đào tạo 20

1.6.3 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và hoạt động đào tạo 20

CHƯƠNG 2: HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HIỆN HÀNH TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 22

2.1 Tổng quan về Viễn Thông Hà Nội 22

2.1.1 Lịch sử Viễn Thông Hà Nội 22

2.1.2 Triết lý kinh doanh 22

2.1.3 Kết quả kinh doanh của Viễn Thông Hà Nội 25

2.1.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược đãi ngộ của Viễn Thông Hà Nội 25

2.2 Hệ thống đãi ngộ hiện hành của Viễn Thông Hà Nội 26

2.2.1 Chính sách đãi ngộ tài chính hiện hành của Viễn Thông Hà Nội 26

2.2.2 Chính sách đãi ngộ phi tài chính hiện hành của Viễn Thông Hà Nội 34

2.3 Phát hiện những tồn tại trong hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP Hồ Chí MinhThông qua điều tra 36

2.3.1 Những tồn tại đãi ngộ chính 36

2.3.2 Những tồn tại đãi ngộ phi tài chính 42

2.3.3 Những tồn tại trong mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và đánh giá hiệu quả công việc 54

2.3.4 Những tồn tại trong mối quan hệ giữa hệ giữa hệ thống đãi ngộ với công tác tuyển dụng 55

2.3.5 Tóm tắt về hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông Hà Nội 55

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 58

3.1 Mục tiêu kinh doanh và định hướng đãi ngộ của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhgiai đoạn 2011-2015 58

3.2 Các kiến nghị về đãi ngộ tài chính 59

3.3 Các kiến nghị về đãi ngộ phi tài chính 60

3.3.1 Sự công nhận 60

3.3.2 Sự thăng tiến và phát triển 61

3.3.3 Công việc thích hợp 72

3.3.4 Giám sát 72

3.3.5 Quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc 73

3.3.6 Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế, đánh giá thực hiện công việc và công tác giao chỉ tiêu kế hoạch 73

3.4 Các yếu tố khác nâng cao hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông Hà Nội 75 3.4.1 Mối quan hệ toàn diện giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác của quản trị nhân lực 75

3.4.2 Sự đồng trong quy định về hệ thống đãi ngộ và sự tham gia của toàn thể CBCNV 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHỤ LỤC 1 80

Bảng PL1-1 80

Bảng PL1-2 81

Bảng PL1-3 81

Bảng PL1-4 82

Bảng PL 1-5 83

Bảng PL 1-6 84

Bảng PL 1-7 85

PHỤ LỤC 2 87

PHỤ LỤC 3 89DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1-1: Những ưu điểm và nhược điểm của việc trả lương mềm theo cá nhân và theo nhóm 9

Bảng 1-2: Các loại lợi ích 10

Bảng 2-1: Doanh thu và chi phí của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhgiai đoạn

2008 – 2010 24

Bảng 2-2: Tổng số thuê bao và số thuê bao phát triển mới giai đoạn

2008-2010 của Viễn Thông Hà Nội 24

Bảng 2-3: Mức chi phí điện thoại do Viễn Thông TP Hồ Chí Minhthanh toán hàng tháng cho một số chức danh công tác 31

Bảng 2-4: Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương tại Viễn Thông TP Hồ Chí Minhvà mức lạm phát các năm gần đây 39

Bảng 3-1: Phân cấp độ đánh giá năng lực cốt lõi của nhân viên 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1: Hệ thống đãi ngộ 2

Hình 1-2: Sơ đồ liên quan đến trả theo thành tích (hiệu quả công việc) 7

Hình 1-3: Những đặc tính cơ bản của công việc 16

Hình 1-4: Mô hình hệ thống đãi ngộ mở rộng của Michael Armstrong 18

Hình 2-1: Ý kiến về lương cấp bậc chế độ 37

Hình 2-2: Ý kiến về lương khóa 38

Hình 2-3: Phương pháp tính lương khóa 39

Hình 2-4: Ý kiến về khoảng giãn cách lương khoán giữa các chức danh khác nhau 40

Hình 2-5: Đánh giá mức thu nhập hàng tháng sơ với các doanh nghiệp viễn thông công nghệ thông tin khác trên địa bàn 41

Hình 2-6: Yếu tố phi tài chính khích lệ nhân viên nhiều nhất 43

Hình 2-7: Lãnh đạo biểu dương nhân viên hoàn thành 44

Hình 2-8: Cảm nhận về lời khen của lãnh đạo khi hoàn thành tốt nhiệm vụ 44

Hình 2-9: CBCNV được đào tạo đủ cho công việc 45

Hình 2-10: Các khóa học của cơ quan là bổ ích 46

Hình 2-11: Các khóa học hướng tới sự phát triển và quy hoạch dài hạn của cá nhân 47

Hình 2-12: Việc bổ nhiệm cán bộ là đúng người, đúng quy chế 48

Hình 2-13: CBCNV được làm việc độc lập tự do, được khuyến khích tự quyết định và tìm hướng tốt nhất cho công việc 49

Hình 2-14: Công việc hiện tạ rất lý thú 50

Hình 2-15: Người quản lý trực tiếp là người thông minh, có năng lực công tác 51

Hình 2-16: Đồng nghiệp luôn hợp tác và mong muốn làm việc với người khác 53

Hình 2-17: Đồng nghiệp từ các đơn vị khác luông giúp đỡ 53

Hình 2-18: Hiệu quả công việc được đánh giá định kỳ 54

Hình 3-1: Kết cấu bản mô tả công việc áp dụng xây dựng tại Viễn Thông Hà Nội 66

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Viễn Thông TP Hồ Chí Minhlà doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạtđộng trong lĩnh vực Viễn Thông - Công nghệ thông tin trên địa bàn TP Hồ ChíMinhvới khoảng 4.500 cán bộ công nhân viên, doanh thu trên 3.000 tỷ đồng/nămnên vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng ngày càng mang tính quyết định hơntrong sự thành công của đơn vị

Năng suất lao động của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhchưa cao xem bảngPL1-1 và PL1-2 tại phụ lục 1

Số cán bộ công nhân viên xin chấm dứt hợp đồng lao động tăng theo cácnăm như bảng PL1-3 tại phụ lục 1

Trong cán bộ công nhân viên có nhiều ý kiến với Ban giám đốc và phòngTCCB-LĐ Viễn Thông TP Hồ Chí Minhphàn nàn về mức lương, thưởng và cácchế độ đãi ngộ khác Bản thân tác giả đã được gặp trực tiếp một số nhân viên đượccho là có trình độ cao để xác định lý do xin chấm dứt hợp đồng lao động Kết quả

đa phần trả lời một trong các lý do là được trả lương cao hơn ở đơn vị mới (xembảng PL1-4 tại phụ lục 1)

Những vấn đề này cho thấy hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP Hồ ChíMinhcần được điều chỉnh, hoàn thiện Tác giả đang được đơn vị công tác giao đề tàinghiên cứu khoa học về nghiên cứu hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP Hồ ChíMinhhơn nữa người thân của tác giả làm công tác quản trị nguồn nhân lực tại ViễnThông Hà Nộ nhiều năm nay nên rất tâm huyết với các chủ đề về quản trị nguồnnhân lực để áp dụng vào công việc của mình

Với các lý do trên nên chủ đề về hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP HồChí Minhđã được tác giả lựa chon để thực hiện luận văn này

2 Xác lập và tuyên bố vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Đề tài: "Hoàn thiện hệ thống đãi ngộ cán bộ công nhân viên tại Viễn Thông Hà Nội" hoàn thiện cơ sở lý luận về hệ thống đãi ngộ, đánh giá được thực

trạng hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP Hồ Chí Minhđồng thời đề xuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống này

3 Các mục tiêu nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả muốn đạt được các mục tiêu sau đây:

- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến đãi ngộ mà có thể áp dụng đượctại Viễn Thông Hà Nội Phân tích hệ thống đãi ngộ hiện tại của Viễn Thông TP HồChí Minhđể tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống.

- Phân tích những nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu của hệ thống đãingộ;

- Đề xuất các khuyến nghị để hoàn thiện hệ thống đãi ngộ hiện hành để cóthể duy trì và thúc đẩy nhân viên Viễn Thông TP Hồ Chí Minhmột cách tốt hơn

4 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp điều tra số liệu sơ cấp: Các cuộc phỏng vấn sâu được thực

hiện với mục đích (định tính) để có được những quan điểm khác nhau của nhân viên

và tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trên hệ thống đãi ngộ hiện hành tại Viễn Thông

Hà Nội Một số câu hỏi phỏng vân sâu được thể hiện tại phụ lục 2 Tác giả tiến hành

10 cuộc phỏng vấn với 5 cán bộ quản lý và 5 nhân viên hiện tại của Viễn Thông TP

Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-1 tại phụ lục 1 Các kết quả phỏng vấn còn được sửdụng để thiết kế bảng câu hỏi điều tra

Bảng câu hỏi (phiếu điều tra) được thể hiện tại phụ lục 3 Sau khi thiết kếphiếu điều tra tác giả đã điều tra thử một nhóm nhỏ để hiệu chỉnh lại phiếu rồi mớiphát hành rộng rãi Cụ thể đã phát 220 phiếu điều tra tương ứng 5% tổng số cán bộcông nhân viên của Viễn Thông TP Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-6 tại phụ lục 1)

Để đảm bảo tính đại diện của mẫu, phiếu điều tra được chia cho 5 loại vị trí côngtác theo tỷ lệ số người ở chức danh đó và được gửi đến những cán bộ công nhânviên được lựa chọn ngẫu nhiên trên máy tính, thuộc chức danh tương ứng ở các đơn

vị của Viễn Thông TP Hồ Chí Minh(xem bảng PL1-7 tại phụ lục 1) Các bảng câuhỏi được gửi đi và nhân lại bằng đường bưu điện Số phiếu điều tra thu về được là

168 đạt tỷ lệ 76,4% so với số phát ra Kết quả phân tích điều tra được thể hiện tạiphụ lục 4

b Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Số liệu thứ cấp được thu thập từ

nguồn nội bộ: (1) Tài liệu chính sách về quản lý nguồn nhân lực của Viễn Thông

TP Hồ Chí Minhvà Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam; (2) Các văn bảnchỉ đạo của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhvà tập đoàn; (3) Báo cáo tổng kết củaViễn Thông TP Hồ Chí Minhvà các nguồn bên ngoài như: Các sách về quản lýnguồn nhân lực, các trang web…

Xác định các đối tượng nghiên cứuCơ sở lý thuyết Lựa chọn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu sơ cấp

Các kiến nghị và đề xuấtNghiên cứu các điểm yếu trong hệ thống đãi ngộ của Viễn Thông TP HCM

Quy trình nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo hình sau:

Hình 0-1: Quy trình nghiên cứu

- Về nội dung: Tác giả tập trung nghiên cứu hệ thống đãi ngộ của ViễnThông TP Hồ Chí Minhnhư là các quy định vốn có của nó chứ không đề cập nhiềutới cách thức tổ chức thực hiện hệ thống đó

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Luận văn góp phần hoàn thiện về mặt lý luận hệ thống đãi

ngộ

Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đánh giá được thực trạng hệ thống đãi ngộ tại

Viễn Thông Hà Nội, tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu từ đó đề xuất các giải pháp

để hoàn thiện hệ thống đãi ngộ đó

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và bảng phụ lục, số liệu, nội dungchính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đãi ngộ

Chương 2: Hệ thống đãi ngộ hiện hành tại Viễn Thông TP Hồ Chí Minh

Chương 3: Đề xuất hoàn thiện hệ thống đãi ngộ tại Viễn Thông TP Hồ Chí Minh

Qua thống kê, các định nghĩa về đãi ngộ chỉ chứa đựng các khía cạnh mangtính truyền thống như tiền lương, tiền thưởng và lợi nhuận mà còn có nhiều yếu tốphi vật chất Ví dụ như Lawler đã đề cập, các yếu tố phi vật thể còn có thể giúp choviệc phát triển người lao động và doanh nghiệp.

Trong tạp chí diễn đàn CEO số tháng 5 năm 2005, Ken Gilbert - Một chuyêngia tư vấn nguồn nhân lực - cho rằng đãi ngộ là một gói tổng hợp bao gồm:

- Chi trả thù lao bao gồm lương cơ bản, ưu đãi ngắn hạn và ưu đãi dài hạn

- Lợi ích là quỹ lương hưu, xe hơi, việc làm/cuộc sống và lợi ích khác

- Tuyển dụng để đào tạo và phát triển, cơ hội nghề nghiệp

Gilbert đã liệt kê ra các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ, phân loại chúngtheo khía cạnh tài chính và phi tài chính Nguồn nhân lực chính là giá trị tương laicủa cơ quan, tổ chức Nhiều người sẽ bỏ công việc tiền lương, lợi nhuận cao để làmcông việc có cơ hội học hỏi, phát triển và nâng cao nghề nghiệp của mình

Hiệp hội tiền lương Mỹ trước đây có tên là "Worldatwork" định nghĩa đãingộ là công cụ có sẵn của tất cả các nhà tuyển dụng để sử dụng thu hút, giữ chân vàđáp ứng nhân viên Theo Worldatwork, đãi ngộ nhân viên phải có ba thành phầnchính:

1 Tiền lương được tạo thành từ hai yếu tố cơ bản: Lương cơ bản và lương biến đổi(lương mềm) phụ thuộc vào hiệu quả công việc hoặc kết quả đạt được của nhânviên

2 Lợi ích bao gồm các chương trình khác nhau được thiết kế để bảo vệ và bảo đảm

an ninh tài chính của nhân viên và khen thưởng các nhân viên cho thời gian khônglàm việc

3 Sự trải nghiệm về công việc gồm có năm yếu tố:

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược đãi ngộ

+ Sự hiểu biết, được đánh giá và được công nhận

+ Lịch làm việc cân đối linh hoạt với cuộc sống, dịch vụ tiện lợi và thuận tiện chăm

sóc con cái

+ Văn hóa lãnh đạo bao gồm giao tiếp, phong cách tổ chức

+ Phát triển tổ chức bao gồm cả cơ hội học tập, huấn luyện và môi trường làm việc

của nhân viên

+ Môi trường làm việc bao gồm các nội dung công việc, quyền tự chủ, nhận thức

của nhân viên về công ty

Điểm nổi bật trong định nghĩa của Worldatwork là chứa đựng các yếu tố văn

hóa bao gồm cả yếu tố lãnh đạo trong các thành phần của đãi ngộ Nó khẳng định

rằng các tổ chức cung cấp một tương lai hấp dẫn, cá nhân phát triển, nơi làm việc

tích cực có nhiều khả năng thu hút và giữ chân những tài năng tốt nhất

Trong luận văn này sử dụng định nghĩa dưới đây của Michael Armstrong

(Armstrong.M, 2002, trang 2), "Một hệ thống đãi ngộ nhân viên bao gồm các chính

sách tích hộp của một tổ chức, quy trình thực hiện để thưởng nhân viên của mình

được quy định theo kỹ năng, năng lực đóng góp và giá trị của họ Nó được phát

triển trong khuôn khổ triết lý, chiến lược, chính sách của tổ chức và có sự sắp xếp

theo quy trình, cơ cấu và thủ tục thực hiện để cung cấp và duy trì các mức lương,

thưởng, lợi ích thích hợp".

Hình 1-1

Hệ thống đãi ngộ

Định nghĩa này cho ta thấy hệ thống dãi ngộ là mộ gói tổng thể các quy trìnthực hiện, cấu trúc và các thủ tục với mục đích cung cấp tất cả các loại đãi ngộ chongười lao động, Armstrong khẳng định rằng hệ thống này không cứng nhắc trongkết cấu và thủ tục Nó có thể được tùy biến linh hoạt tùy thuộc vào chiến lược kinhdoanh và môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

Trong giới hạn của luận văn này, các phần sau đây sẽ đề cập kỹ đến từngphần của hệ thống đãi ngộ đẫ đề cập trong hình 1-1

1.2 Mục đích của hệ thống đãi ngộ

Hệ thống đãi ngộ có một số mục tiêu chính như sau:

- Thu hút: Một hệ thống đãi ngộ được thiết kế để hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiệncác mục tiêu bằng cách cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực có các kỹ năng, trình

độ cao, luôn tận tâm và năng động Do vậy, trong cuộc cạnh tranh khốc liệt về lựclượng lao động, hệ thống đãi ngộ càng trở nên quan trọng trong việc thu hút laođộng phù hợp

- Đạt hiệu suất cao hơn: Mỗi người đều cần một sự khuyến khích để thực hiện côngviệc được tốt hơn Một phần thưởng hoặc việc tăng lương thúc đẩy nhân viên làmviệc hăng say hơn Nhân viên làm việc với hiệu suất cao hơn sẽ làm tăng giá trị chocác tổ chức và nhờ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

- Ràng buộc: Hệ thống đãi ngộ cũng tạo ra việc duy trì và tăng cường sự tham giacủa nhân viên và ràng buộc ho vào tổ chức

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đãi ngộ

1.3.1 Chiến lược kinh doanh

Nhân tố ảnh hưởng đầu tiên đến hệ thống đãi ngộ là chiến lược kinh doanhcủa tổ chức Chiến lược này thiết lập các mục tiêu đạt được trong kinh doanh Chiếnlược kinh doanh thường được nêu ra dưới các hình thức: Hiệu suất cao, lợi nhuận,năng suất, đổi mới, dịch vụ khách hàng, chất lượng, giá/chi phí, lãnh đạo và sự cầnthiết phải đáp ứng các bên liên quan - các nhà đầu tư, cổ đông và người lao động.Những yêu cầu kinh doanh chắc chắn không thể đạt được chỉ với những nỗ lực củamột nhà Quả lý/Lãnh đạo, chúng chỉ có được với những nỗ lực to lớn từ cả hai phía,nhà quản lý và nhân viên Vì vậy, vấn đề làm thế nào để có đội ngũ nhân viên lành

nghề, có năng lực và cam kết với những người đam mê và sẵn sàng làm việc là mộtcâu hỏi lớn cho tổ chức và nó liên quan nhiều đến chiến lược đãi ngộ.

1.3.2 Chiến lược đãi ngộ

Chiến lược đãi ngộ giúp tổ chức tăng cường sự tham gia của nhân viên, camkết bằng cách phát triển và thực hiện các lĩnh vực như cơ cấu tiền lương, lợi nhuận

và các chương trình phi tài chính Bằng chiến lược đãi ngộ, Thông qua hệ thống đãingộ một tổ chức tạo liên kết giữa các nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu vàchiến lược của tổ chức trong môi trường văn hóa mà nó hoạt động

Để có được chiến lược đãi ngộ hợp lý, nhà quản lý nguồn nhân lực cầ phảiphối hợp chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của tổ chức Ví dụ, BOC Gases Vươngquốc Anh - Một nhà cung cấp khí công nghiệp, khí y tế và khí chuyên dùng có mụctiêu chiến lược kinh doanh là tăng lợi nhuạn Có chiến lược đãi ngộ là phát triểnmới một kế hoạch khuyến khích trả lương dựa trên thành tích của cả hai mục tiêulợi nhuận cá nhân và mục tiêu kinh doanh của công ty Một ví dụ khác làVolkswagen tại Mỹ, gắn đãi ngộ tài chính của mình với kinh doanh bằng cách trảtiền ưu đãi để đạt được các mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của công ty BàLynda Gugel, Tổng giám đốc nguồn nhân lực của công ty cho biết: "Các mục tiêuchung và them chốt của chúng tôi trong các lĩnh vực bán hàng, chăm sóc kháchhàng, sự hài lòng của đại lý, và lợi nhuận dược gắn kết ngang dọc, từ trên xuống vớicác đơn vị kinh doanh để thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhóm và của cả doanhnghiệp" Bên cạnh đó, chương trình phát triển của công ty cũng hỗ trợ việc đạt đượccác kết quả kinh doanh Bà Gugel nói thêm: "Chúng tôi đầu tư các giải pháp học tập

và phát triên phù hơp với kết quả kinh doanh, chiến lược kinh doanh của chúng tôi"

Như vậy, sự liên kết chiến lược kinh doanh và chiến lược đãi ngộ khôngnhững giúp các kế hoạch đãi ngộ được thiết kế và thực hiện tốt nhất, mà còn giúp tổchức hoạt động với hiệu suất cao hơn

Bằng việc phân tích sâu sắc chiến lược kinh doanh của tổ chức và mục tiêumong muốn, việc thiết kế các chiến lược đãi ngộ sẽ được thực hiện qua các bướcsau:

Bước 1: Mô hình kinh doanh của tổ chức, tầm nhìn và chiến lược cũng như các yếu

tố thành công của nó được xem xét kỹ càng để chỉ rõ các vấn đề cốt yếu của tổ chức

có tác động đến chính sách đãi ngộ và sự thực hiện nó Tại bước này các lý do căn

bản để chiến lược đãi ngộ phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực và chiến lượckinh doanh cũng như hệ thống đãi ngộ hiện tại sẽ được thiết lapapj.

Bước 2: Xem xét lại sự thực hiện hệ thống đãi ngộ hiện hành.

Bước 3: Phân tích hệ thống đãi ngộ hiện hành.

Bước 4: Lấy các dữ liệu tiêu biểu của tổ chức từ cac nhân viên đến các bên liên

quan

Bước 5: Đặt các mục tiêu đãi ngộ Bước nàysẽ được dựa trên kết quả của bước 4.

Bước này là bước tính toán cho yêu cầu thiết kế chiến lược đãi ngộ để phù hợp vớivăn hóa và chiến lược kinh doanh của tổ chức

Bước 6: Nhận xét xu hướng có thể thực hiện được từ các yếu tố bên ngoài Ví dụ

như cac chính sách của chính phủ, môi trường kinh tế, vv… phải được đánh giá cụthể

Bước 7: Đánh giá tổ chức về bản thiết kế chiến lược đãi ngộ.

Bước 8: Xem xét và phê chuẩn chiến lược đãi ngộ.

Bước 9: Thực hiện và đánh giá.

Trong các công ty/tổ chức có văn hóa kinh doanh/văn hóa nguồn nhân lựckhác nhau, các bước để xây dựng chiến lược đãi ngộ có thể khác nhau

Khảo sát việc quản lý đãi ngộ của CIPD từ năm 2009 cho thấy rằng trong90% người sử dụng lao động có chiến lược kinh doanh thì có 64% có chiến lượcnguồn nhân lực, 65% trong số họ không có chiến lược đãi ngộ bằng văn bản Vớimục đích làm cho hệ thống đãi ngộ phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn và hiệusuất cao hơn trong các tổ chức, hệ thống đãi ngộ nên được xây dựng thành lời vàđưa vào thực hiện hàng ngày Thông qua các chương trình, hành động thực tiễn

Phần trả cơ bản/Lương cơ bản có thể được định nghĩa là một số tiền cố định tiền màchủ doanh nghiệp trả cho người lao động để đổi lấy các công việc cụ thể thực hiện.Trong số tiền hàng năm nhân viên đã được nhận, mức lương cơ bản là thấp nhất vàđược sử dụng để tính toán các khoản phụ cấp khác Ví dụ như dùng để tinhs phầnbồi thường và lợi nhuận của nhân viên Hơn nữa, chi phí của một số lợi ích như bảohiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế sẽ được trừ vào tiền lương cơ bản.

Việc tính trả lương cơ bản thường được xác định bởi một số yếu tố sau:

- Giá trị công việc: Sử dụng lao động sẽ căn cứ vào mô tả công việc và đánh giá để

xác định cấu trúc chi trả cho mỗi cấp độ-ví dụ: Các nhà quản lý, chuyên gia, nhânviên và thư ký…

- Mức tiền thị trường trả cho những người làm cùng công việc trong ngành công

nghiệp tương tự trong cùng khu vực: Các nhà quản lý nguồn nhân lực sẽ có đượcmức này để xem xét kỹ lưỡng trước khi quyết định sử dụng để đưa vào cơ cấu chitrả trong tổ chức Trong một số trường hợp, tổ chức không ngần ngại trả tiền caohơn giá thị trường vì tin rằng sẽ giúp tạo động lực cho nhân viên, giữ chân và thuhút các ứng viên có tay nghề và nâng cao năng suất Trong những trường hợp đócác cá nhân với kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và những đóng góp được tổ chứcđánh giá cao

- Số lượng người có sẵn để thực hiện một công việc cụ thể Thị trường lao động tự

nó cũng giống như thị trường khác, nơi mà mức lương có thể được xác định bởicung và cầu Khi nguồn cung cấp nhân viên vượt quá nhu cầu, số tiền mà một tổchức sẵng sàng trả sẽ được giảm xuống

Lương cơ bản là cốt lõi của tất cả các khoản thanh toán khác trong tổ chức Do đócác nhà quản lý n guồn nhân lực cần thiết lập một mức lương cơ bản thích hợp

* Lương mềm

Lương mềm là thuật ngữ đề cập đến việc bù khoản tiền thay đổi so với tiền lươngcho nhân viên Tiền lương mềm được sử dụng để tăng năng suất của công ty hoặctạo thêm động lực cho nhân viên

- Trả theo thành tích: Hay còn được gọi là trả theo hiệu quả công việc Trả theo

hiệu quả công việc là đãi ngộ tài chính để nhân viên đạt đến tiêu chuẩn đề ra Nóthường được sử dụng nơi mà năng suất lao động khó có thể đo đúng bằng sản lượng

Kết quả công việc được thỏa thuận trướcCác chỉ số đo hiệu quả công việc

Hiệu quả Tỷ lệ Công việcTrả cho hiệu quả công việc

hoặc doanh số bán hàng Mặc dù đánh giá để trả cho hiệu quả thực hiện công việc

có thể khác nhau tự việc kinh doanh đến việc kinh doanh khác, bạn vẫn có thể thựchiện theo sơ đồ sau đây:

Hình 1-2

Sơ đồ liên quan đến trả theo thành tích (hiệu quả công việc)

(Nguồn: Armstrong.M.,2007, trang 391)

+ Hiệu quả làm việc của cá nhân được đánh giá đều đặn (thường là một năm) theo

bộ tiêu chí hoặc một chuẩn nhất định

+ Sau khi đánh giá, hiệu suất lao động của nhân viên sẽ được phân loại thành cácnhóm sau đó sẽ xác định từng nhân viên thuộc nhóm nào

+ Đãi ngỗ này theo truyền thống thường là tiền mặt hoặc tăng mức lương Sự giatăng sẽ kết thúc khi mức lương của cá nhân đạt đến ngưỡng tối đa đã quy định

Việc trả theo hiệu quả công đã phát triển rộng rãi trong những năm gần đây và đượcngười sử dụng lao động tin tưởng sử dụng, sau đây là những ưu điểm của nó:

+ Trả lương theo hiệu quả công việc giúp ràng buộc nhân viên với mục tiêu của tổchức

+ Nhân viên sẽ có động cơ làm việc vì được kết nối với mục tiêu thành tích của họ

+ Năng suất tổng thể được nâng cao

Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng có một số vấn đề trong việc trả lương theo hiệuquả công việc Trước hết, thay vì góp phần nâng cao hiệu suất, trả lương theo hiệuquả công việc dẫn đến việc ghen tị giữa các nhân viên Thứ hai, sự công bằng trongviệc đánh giá có thể không được bảo đảm Việc thực hiện hệ thống chi lương nàyliên quan đến đánh giá cá nhân của các nhà quản lý, sự thiên vị cũng như sự yêuthích của họ có thể ảnh hưởng kết quả đánh giá Thay vì động viên người lao động,

trả lương theo hiệu suất “có thể làm giảm hiệu suất của các cá nhân và tổ chức vìlàm suy yếu làm việc theo nhóm, khuyến khích chú ý đến các vấn đề ngắn hạn vàlàm cho mọi người tin rằng việc chi trả không liên quan đến hiệu suất mà cần cómối qua hệ cá nhân và cần lấy lòng người”.

(Armstrong M., 2007, trang 393)

- Trả để khuyến khích, thúc đẩy: Nhân viên sẽ được khuyến khích khi họ đạt được

các mục tiêu của doanh nghiệp

- Hoa hồng: Là một hình thức khuyến khích áp dụng cho các nhân viên bán hàng.

Các nhân viên bán hàng sẽ nhận được một tỷ lệ phần trăm của doanh số bán hàng

mà họ làm ra

- Trả theo năng lực (Competence Ralated Pay): Một dạng tương tự trả theo thành

tích Là trả lương theo khả năng mà nhân viên đạt được

- Trả theo sự đóng góp (Contribution – Related Pay): Có nghĩa là chi trả lương cho

kết quả công việc cộng thêm năng lực đối với thành tích đã đạt được và sự thànhcông trong tương lai

- Trả theo kỹ năng (Skill-Based Pay): Là cách trả theo kỹ năng nhân viên cần có và

có thể sử dụng hiệu quả trong công việc

- Trả lương theo sự phục vụ (Service – Based): Theo đó tiến trình trả lương cho

nhân viên là cố định thường là hàng năm Chẳng hạn trả theo số năm làm việc củanhân viên…

Trong số hình thức tính lương mềm nêu trên, việc trả lương theo hiệu quả công việcđược nhiều tổ chức ủng hộ nhất Các khảo sát chi trả lương trên mạng năm 2004 tạiVương quốc Anh cho thấy rằng trong số 100 người trả lương có 65% nói trả lươngtheo hiệu quả công việc, 33% trả lương theo thời igan đóng góp, 15% trả lương theo

sự phục vụ, 8% nói trả lương theo năng lực

Trong khi lương cơ bản được trả cho mỗi nhân viên của một tổ chức, còn lươngmềm trả thêm theo các phương pháp khác nhau nhằm cung cấp phần lương bổ sungcho cá nhân và các nhóm

+ Trả lương mềm cho cá nhân tập trung vào hiệu quả công việc, khả năng và sựđóng góp hoặc kỹ năng của cá nhân

+ Trả lương mềm cho nhóm dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm Việc trảlương mềm cho cá nhân hoặc nhóm có cả ưu và nhược điểm.

Bảng 1-1

Những ưu điểm và nhược điểm của việc trả lương mềm theo cá nhân và theo nhóm

Ưu

điểm

- Đảm bảo đúng, công bằng và

khách quan Nhân viên có hiệu quả

làm việc tốt hơn và thành công hơn

sẽ nhận được phần lương cao hơn

- Tạo động lực thúc đẩy tốt cho

mỗi nhân viên đạt được hiệu quả

làm việc, năng lực, sự đóng góp

hoặc kỹ năng cao hơn và nâng cao

hiệu suất của tổ chức

- Nâng cao làm việc theo nhóm vàcác hành vi hợp tác

- Trực tiếp làm cho hiệu quả làm việcnhóm nâng cao hướng tới mục tiêu đềra

Nhược

điểm

- Dựa nhiều vào đánh giá của người

giám sát Sự đánh giá có thể cục

bộ, định kiến không khách quan

- Tạo sự không công bằng đối với cácthành viên nhóm cho rằng sự nỗ lựccủa họ cao hơn nhiều của nhữngngười khác nhóm

Các tổ chức cần căn nhắc trả lương cho các cá nhân hoặc cho nhóm căn cứ vào điềukiện, chính sách của mình và hiệu quả của từng cách trả lương nói trên

Tham khảo kết quả các cuộc khả sát do các thành viên Worldatwork thực hiện, có70% nhân viên trả lời rằng việc trả lương mềm là rất quan trọng cho sự thành côngtrong chiến lược cạnh tranh của tổ chức Kết quả này là bằng chứng khẳng định việctrả lương mềm giúp tạo động lực cho nhân viên Nó tạo ra một niềm tin mạnh mẽ đểcác nhân viên tăng hiệu suất công việc, bởi họ sẽ: (1) được tăng lương; (2)giảmthiểu hậu quả tiêu cực của việc thực hiện tốt, và (3) tạo điều kiện để đem lại các kếtquả tốt hơn là chỉ để công việc có hiệu quả hơn

Các lợi ích của nhân viên

Các lợi ích của người lao động là các phần của tổng gói đãi ngộ và được trả khôngphải bằng tiền mặt trực tiếp cho người lao động Các lợi ích cho người lao độnggồm có năm loại được liệt kê tại bảng 1.2 sau đây.

Bảng 1.2 Các loại lợi ích

1 Các loại bảo hiểm phải trả

- An sinh xã hội

- Thuốc men, y tế

- Bảo hiểm trợ cấp thất nghiệp

- Bảo hiểm cho công việc

- Bảo hiểm ốm đau tạm thời

2 Các loại bảo hiểm cá nhân và hưu trí

4 Chi phí trả thêm cho nhân viên - Trợ cấp giáo dục

- Các kế hoạch tiết kiệm

- Phí đi lại

- Thưởng dịp giáng sinh

tổ chức đã thành công trong việc đáp ứng được an sinh cá nhân và nhu cầu củangười lao động.

1.4.2 Đài ngộ phi tài chính

Trong cuộc cạch tranh khốc liệt để duy trì, giữ chân nhân viên ở lại với doanhnghiệp, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ không thể có được chiến thắng chống lại cáccông ty lớn trên cấp độ tiền tệ Tuy nhiên, khi nhu cầu của nhân viên thay đổi thìnhững đãi ngộ phi tài chính đã chứng minh tầm quan trong cao hơn trong việc giữnhân viên làm cho họ vui vẻ và an tâm sản xuất Tác động của những đãi ngộ nàychẳng hạn như sự tăng trưởng và phát triển, sự công nhân,… và phát triển được ghinhận sẽ đem lại kết quả trong dài hạn

Kết quả của một cuộc khảo sát của Dimensions Internationl được công bố trên tờThời báo Anh năm 2004 cho thấy các nhân tố tạo động lực thúc đẩy này còn mạnhhơn cả tiền.

1000 nhân viên từ các công ty có hơn 500 nhân viên đã tham gia vào cuộc điều tranày

Nhiều người mệt mỏi, thiếu niềm tin và cần tìm kiếm một công việc mới Trả bằngtiền đứng thú năm trong các lý do người lao động rời bỏ công việc vủa họ

Những lý do chính là không phù hợp với vông việc mà không có cơ hội thăng tiến-43% rời bỏ công việc đến cơ hội thăng tiến tốt hơn, 28 % chon công việc thử tháchnhiều hơn, 23 % chon công việc có nơi làm việc thú vị hơn, và 21 % và nhiều hơnnữa chọn công việc đa dạng hơn

Trở lại những khái niệm về đãi ngộ phi tài chính có thể nói đây không phải là hìnhthức chi trả trực tiếp “ chíng thường xuất phát từ bản thân công việc, vi dụ phạm vi

sử dụng và phát triển kỹ năng, được đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp và khảnăng lãnh đạo cao “ ( Armstrong M.,2007 trang 12)

Từ quan điểm này, tác giả cho rằng những đãi ngộ phi tài chính, có thể là các hìnhthức khác nhau như sự đa dạng tự nhiên của công việc Các nhân viên cảm thấyđược khen thưởng bằng các hình thức phi tài chính dưới đây từ phía tổ chức bù đắocho thành quả của họ:

-Sự công nhận: Các nhân viên sẽ hoàn tàn hài lòng với lời khen thích hợp vàkịp thời cho công việc của họ

-Sự thăng tiến và phát triển: Một chương trình đào tạo phù hợp hoặc một cơhội có trách nhiệm cao hơn có thể tạo nên đông lực cho nhân viên

- Công việc thích hơp (Nature of work): Bố trí công việc phù hợp, thích hợpvới kỹ năng sở trường của nhân viên cũng được coi là việc khen thưởng của người

sử dụng lao động cho người lao động Việc thiết kế công việc cũng cần được quantâm thích đáng để tạo đông lực cho nhân viên

- Giám sát: Việc hỗ trợ/hướng dẫn từ nhà quản lý được tiến hành thườngxuyên làm cho nhân viên càm thấy có giá trị tổ chức

- Quan hệ: lợi ích từ công việc mà hầu hết người lao động quan tâm là mốiquan hệ tốt tại nơi làm việc.

Những lập luận này là rất phù hợp với hai lý thuyểt sau:

- Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

- Mô hình đặc tính công việc (Job charactesistics model) của J.RichardHackman và Greg Oldham

Thành tích đạt được, sự công nhận, trách nhiệm, sự phát triển của cá nhân và bảnthân công việc của họ là các khía cạnh hàng đầu trong lý thuyêt nói trên FrederickHerbezg tiến hành nghiên cứu để xác định các yếu tố môi trường làm việc sẽ gây ra

sự hài lòng hoặc không hài lòng Các phát hiên đã được công bố trong cuốn “Độnglực làm việc”

Theo Herzberg, các yếu tố thúc đẩy động lục làm việc nhân viên là:

- Thành tích đạt được của nhân viên

- Sự công nhận thành tích

- Sự tăng cường trách nhiệm

- Cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển

- Công việc sáng tạo và thác thức

Các yếu tố thúc đẩy bản thân họ sẽ tạo ra sự hài lòng của nhân viên với công việccủa bọ bởi vì các đông lực đáp ứng nhu cầu cơ bản của con người là sự phát triểntâm lý

Thành tích đạt được của nhân viên bao gồm sự hài lòng hoàn thành một công

việc, giải quyết được vấn đề và nhìn thấy kết quả sau nỗ lực của một cá nhân

Sự công nhân thành tích là một phương pháp công nhận kết quả công việc của cá

nhân hoặc nhóm làm việc Hiện nay sự mong đợi của nhân viên cao hơn trước.Bằng sự công nhận có thể thưởng cho nhân viên một cái gì đó hữu hình như: mộtngày nghỉ đặc biệt hoặc một bữa ăn tuyệt vời mà người lao động sẽ nhớ Ngày nay,

sự công nhận (không dùng tiền mặt) có các hình thức khác nhau Có thể công nhậnhàng ngày, công nhận công khai hoặc công nhận bằng một nghi thức nào đó

Công nhận hàng ngày: Hình thức này được xem là hiệu quả nhất khi nó được các

nhà quản lý quan tâm thực hiện hàng ngày Một nhà quản lý giỏi là ngừơi nhiểu

được nhân viên của họ, biết quan tâm đến nhân viên hàng ngày và biết đưa ra phảnhồi tích cực vào đúng thời điểm.

Công nhận công khai: Nhà quản lý áp dụng loại hình này để công nhận thành tích

cụ thể hoặc việc liên tục thực hiên tốt công việc bằng cách thông báo thành tích của

họ ở những nơi công cộng như bảng thông báo hoặc tạp chí tổ chức

Không có cách tiếp cận chuẩn để công nhận kết quả nhân viên bằng hình thức phitài chính Các hình thức công nhận nhân viên có thể khác nhau tùy theo quy mô vàlĩnh vực và mục tiêu sử dụng lao động Nhìn chung nhà quản lý thực hiện công việccông nhận kết quả làm việc của nhân viên với mục đích để:

- Giảm chi phí: Một báo cáo của các dịch vụ dữ liệu về thu nhập cho thấy giảithưởng đưa ra theo hình thức phi tài chính để công nhận thành quả của nhân viênchỉ có giá trị từ $ 30 và $ 180 Tuy nhiên, nếu như số lương giải thưởng được trảbằng tiền, giá trị của giải thưởng sẽ giảm tầm quan trọng

- Chiến lược khuyến khích các hành vi: giả định rằng nếu nhân viên A có cơ hội đểnhận được công khai cho thành tích xuất sắc và các hành vi nhất định của mình.Hành động này sẽ là khá quan trọng vì nó giúp tạo ra sự noi gương, học tập giữa cácnhân viên của bạn Những người còn lại cũng muốn được người sử dụng lao đôngcông nhận họ đã hoàn thành công việc Bằng cách này, doanh nghiệp sẽ có hiệu suấtlàm việc cao hơn, lòng trung thành của nhân viên và môi trường làm việc sáng tạo

- Thưởng đúng lúc: một lợi ích khác của việc công nhận là ngay lập tức thành tíchcủa nhân viên Việc đánh giá hiệu quả công việc theo cách truyền thông được thựchiện trên cơ sở hàng năm nên sẽ không kịp thời khi nhân viên có thành tích đặc biệtnào đó Tuy nhiên, nếu người quản lý mời ăn trua hoặc tặng một món quàn sẽ ngaylập tức sẽ làm cho các nhân viên hãnh diện về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ

Cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển: bao gồm học tập những kỹ năng mới giúp

tiến bộ hơn trong chuyên môn nghề nghiệp hiện tại cũng như phát triển cá nhân

Tạo sự thách thức và sáng tạo trong công việc: Các nội dung thực tế của công việc

là tích cực hay tiêu cực đều ảnh hưởng đến với nhân viên Có công việc thú vị, cócông việc nhàm chán, thay đổi hoặc định kỳ, sáng tạo hoặc không sáng tạo, quá dễ

hoặc quá khó khăm, thử thách hay không Các yếu tố này cần được quan tâm thíchđáng trong việc thiết kế công việc của nhân viên.

Herzberg cho rằng làm giàu công việc là cần thiêt cho những động cơ thúc đẩy đônglực làm việc của nhân viên Theo Herzberg:

- Các công việc cần phải có đủ thử thách làm cho nhân viên phát huy hết khả năng ;

- Nhân viên chứng minh khả năng làm việc sẽ làm tăng tinh than trách nhiêm vớicông việc;

- Các nhà quản lý cần phải biết đánh giá cẩn thận nhiệm vụ công việc của từng chứcdanh công nhân;

Tương tự như lý thuyêt Herzberg liên quan đến tính chất công việc, nhà tâm lý họcJ.Richarch Hackman và Oldham Greg đã phát triền mô hình đặc tính công việc đưa

ra phương pháp chuẩn quy làm giàu công việc Trong đó chỉ rõ 5 đặc tính côt lõicủa công việc tác động tới trạng thái tâm lý then chốt của mối cá nhân người laođộng:

+) Kỹ năng đa dạng: mức độ mà một công việc đòi hỏi nhân viên có nhiều kỹnăng và kiến thức để thực hiện

+) Nhiệm vụ rõ ràng (task identity): khả năng hoàn thành toàn bộ công việc

từ đầu đến cuối với một kết quả có thể xác định được

+) Tầm quan trọng của nhiệm vụ: ảnh hưởng của công việc đến những thứkhác

+) Quyền tự quyêt: trao quyền và phân quyền quyết định cho nhân viên thựchiện nhiệm vụ

+) Thông tin phản hồi: Hiểu rõ thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên

Ba đặc tính đầu tiên quyêt điinhj ý nghĩa của công việc Ba đặc tính này càng caothì công việc càng có ý nghĩa hơn giữa các nhân viên Khi họ được trao cơ hội để tựkhẳng định sự thành công hay thất bại trong công việc, nhân viên sẽ nỗ lực nhiềuhơn trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao

Đặc tính

Công việc

Góc độ tâmlý

+ Động cơ cao

Các phản hòi cho dù từ người giám sát hay nhà quản lý từ bên trong hoặc bên ngoài(khách hàng) đều quan trọng trong việc cung cấp cho đội ngũ nhân viên kết quả làmviệc của họ Điều này sẽ lần lượt giúp họ có thể học tập được những sai lầm

Bên cạnh những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc, một số các yếu tố khác chẳnghạn như quan hệ giữa các cá nhân, sự giám sát cũng gián tiếp làm tăng động cơ làmviệc của nhân viên

Hình 1-3 Những đặc tính cơ bản của công việc

Mối quan hệ giữa con người với con người được phân loại thành ba nhóm chínhnhư thuyết của Herberg:

- Mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên

- Mối quan hệ giữa các cá nhân với cấp dưới

- Mối quan hệ ngang hàng ( giữa những người cùng cấp)

Một noi làm việc mà các nhân viên có mối quan hệ tốt sẽ giúp trao đổi nhiều

thông tin khác nhau và có những ý tưởng, giải pháp mới được tạo ra và chia sẻ giúptăng hiệu quả công việc Lợi ích đáng chú ý nhất của mối quan hệ trong công việc là

nhân viên cảm thấy có giá trị và được kết nối thông tin để thực hiện tốt nhất khảnăng của họ.

Việc giám sát liên quan đến sự lãnh đạo chất lượng cao của nhà quản lý Môi

trường làm việc là nôi mà sự lãnh đạo có hiệu quả đóng vai trò vô cùng quan trọng

Đó là trách nhiệm toàn diên bao gômg truyền cảm hứng và động lực, mang lại sự tincậy và cổ vũ cũng như sự trao quyền và phản hồi mang tính xây dựng đối với nhânviên Vì vậy, rõ ràng nơi làm việc có người giám sát yếu kém thì là một trongnhững trở ngại chính trong việc duy trì và thúc đẩy nhân viên và vì vậy cản trở việcđạt được sự thành công của tổ chức

Sự giám sát yếu kém làm cho tổ chức gặp nhiều vấn đề Sự giám sát kém làm chonhân viên cảm thấy không có giá trị trong tổ chức Và như vậy, lòng trung thànhcủa nhân viên khó được hình thành

Sự giám sát kém cũng làm cho nhân viên cảm thấy như thể họ đang bi theo dõi và

bị khống chế hoặc không được tin cậy và tôn trọng Điều này dẫn đến sự gia tăngcăng thăng tại nơi làm việc và giảm tổng thể tinh thần nhân viên

Sự giám sá một cách hiệu quả vì thế quan trọng hơn nhiều người nghĩ Trong thực

tế, nhân viên săn sàng rời công ty và các khoản đãi ngộ tốt nếu ở đó lãnh đạo yếukém Một trong những bước quan trong để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quảtrong tổ chức là xem xét lại phong cách lãnh đạo Nếu người lãnh đạo đến nơi làmviệc và chỉ ngồi trong phòng để điều hành, rồi xa các nhân viên của mình và saucách của đóng kín, các nhân viên sẽ cho răng người quản ly không bận tâm đến hoạtđộng hằng ngày của nhân viên và coi nhân viên như một phần quan trong của tổchức, thì điều này sẽ làm cho thấy rằng mọi nhân viên đều có giá trị

Với mục tiêu để tối đa hoa hiệu suất và lợi ích của tổ chức, nhóm các nhà quản lýcần được tuyển dụng và đào tạo cẩn thận để đảm bảo kết quả hoạt động tốt nhất từnhân viên toàn công ty

Nhìn chung, các vấn đề trên cho thấy rằng, ngoài các yếu tố của mô hình hệ thốngđãi ngộ của Michael Armstrong như hình dưới đây:

Hình 1-4

Lợi íchSự công nhậnSự thăng

Mô hình hệ thống đãi ngộ mở rộng của Michael Armstrong

Mô hình này của hệ thông đãi ngộ sẽ được tác giả áp dụng để phân tích hệ thống đãingộ tại Viễn thông Hà Nội

1.5 Các nguyên tắc của hệ thống đãi ngộ

Hệ thống đãi ngộ cần đảm bảo các nguyên tắc sau:

Trước hết, hệ thống đãi ngộ phải thực sụ rõ ràng Tất cả mọi người trong tổ chức

đều phải năm bắt và hiểu các thành phần, sự hoạt đông của hệ thống, và lợi ích củanhân viên trong hệ thống này ra sao Sẽ là tốt hơn nếu nhân viên hoặc đại diện của

họ (công đoàn) tham gia thiết kêt hệ thống và có cơ hội đưa ra ý kiến của mình vềtất cả các nhân viên liên quan

Thứ hai, hệ thống đãi ngộ phải đạt được tính công bằng có nghĩa là phải khen

thưởng đúng số người với những người khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức, phù

Hệ thống đãi ngộ

Đãi ngộ phi tài chính

hợp với những gì mà họ đóng góp cho tổ chức Hệ thống đãi ngộ sẽ có ảnh hưởngbất lợi nếu nhân viên của họ tin rằng họ bị đánh giá không nhất quán hoặc khôngtổng thể Người lao động có cảm giác hài lòng với sự đãi ngộ trên dựa trên sự sosánh với những người khác Các nhân viên có thể ghen tị và không hài lòng và nhưvậy môi trường làm việc cũng như quan hệ giữa họ sẽ bị ảnh hưởng theo Hơn nưa,

sự hài lòng của nhân viên với đãi ngộ bao gồm hai vấn đè là anh ta nhân được baonhiêu và anh ta chờ đợi mình sẽ được bao nhiêu Khi cá nhân nhận được ít hơnnhững gì họ cảm thấy họ phải có được, họ không hài lòng

Cuối cùng, hệ thống cần duy trì sự thống nhất về mức và tỷ lệ đãi ngộ Tính thống

nhất có nghĩa là đối với tất cả nhân viên đều được tính dựa theo một tiêu chuẩn hiệnhành Nhà quản lý có trách nhiêm xây đụng các quy tắc/quy định phù hợp với đặcthù công việc của hệ thống đãi ngộ cần duy trì sự thống nhất nói trên Đổi lại, cácnhân viên sẽ đặt nhiều niềm tin hơn vào sự công bằng và kịp thời của hệ thống đãingộ của tổ chức

1.6 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

1.6.1 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ, tuyển dụng và lựa chọn

Tuyển dụng và lựa chon những người khác nhau có thể là vấn đề quan trọng nhấtcho một tổ chức ví dụ như để chuẩn bị thực hiên một kế hoạch kinh doanh mới Vaitrò của tuyên dụng và lựa chon được công nhân không chỉ cực kỳ quan trọng cho

sự phát triền của một công ty mà còn chi các chức năng khác có liên quan củanguồn nhân lực như hệ thống đãi ngộ chẳng hạn

Trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn, bảng phân tích công việc và mô tả côngviệc được đưa ra để giúp nhiều trong việc xác định đãi ngộ tài chính phù hợp chonhân viên

Thông tin phân tích công việc rất hữu ích trong việc so sánh giá tri tương đối kếtquả đóng góp của mỗi nhân viên với việc thực hiện toàn bộ công việc của tổ chức.Căn cứ vào giá trị đóng góp của từng công việc, mức chi trả cho mỗi công việcđược xác định

Theo truyền thống, công việc đòi hỏi kỹ năng cao hơn và trách nhiệm hơn, ngườilao động sẽ được lương cao hơn Ngược lại hệ thống đãi ngộ tốt sẽ giúp công táctuyển dụng thuận lợi để thu hút người tài

1.6.2 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là việc đề cập đến sự tác động qua lạigiữa cấp dưới vàngười quản lý và thường được thể hiện dưới các hình thức phỏng vấn định kỳ (hàngnăm hoặc nửa năm) Trong cuộc phỏng vấn này, hoạt động của cấp dưới sẽ đượcxem xét và thảo luận với quan điểm để xác định điểm manh điểm yếu của cấp dướicũng như các cơ hội hoàn thiện và phát triển kỹ năng

Đánh giá thực hiện công việc giúp cho việc xác định những đóng góp của người laođộng đối với các mục tiêu của tổ chức Do vậy, trong nhiều tổ chức, kết quả đánhgiá công việc được sử dụng để xác định sự đãi ngộ Thông qua việc đánh giá, sẽ xácđịnh được các nhân viên làm tốt và làm xấu Những người làm tốt sẽ được tănglương, thưởng và được đề bạt Những nhân viên yếu kém sẽ có thể bị thay đổi côngviệc, miến nhiệm, cách chức hoặc giảm lương

Ngoài ra, việc đánh giá đúng thực hiên công việc có tính đến hiệu suất trước củangười lao động và tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động tương lai của cácnhân viên Việc thực hiên các yêu càu để cải thiện đội ngũ nhân viên như đào tạo,nâng cao kỹ năng sẽ làm cho hiệu suất làm việc tốt hơn và giúp nhà quản ly nguồnnhân lực thiết kết hệ thống đãi ngộ tốt hơn Bằng cách này, các nhân viên có thểtăng cường kiến thức của mình và giúp công ty tăng trưởng liên tục

1.6.3 Mối quan hệ giữa hệ thống đãi ngộ và hoạt động đào tạo

Đào tạo kiến thức và kỹ năng liên quan đền việc thực hiện công việc là một trong những yếu tố tạo nên hệ thống đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp Bởi vì, bất

kỳ người lao động nào cũng đều mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, nâng cao hiệu suất công việc và từ đó nâng cao thu nhập cho bản thân và cho

tổ chức Công tác đào tạo thường được thực hiện thông qua đánh giá hiệu quả công việc Công tác đào tạo giúp cho Doanh nghiệp nâng cao chất lượng hệ thống đãi ngộ nhân sự của tổ chức thông qua một số điểm cơ bản sau:

- Tăng sự hài lòng công việc và tinh thần của nhân viên Các nhân viên thường cảm thấy có giá trị khi họ được quan tâm, tạo cơ cơ hội đào tạo để thực hiện tốt hơn.

- Tăng hiệu quả trong quá trình thực hiên và hiệu suất của tổ chức Với kiến thức và

kỹ năng có được từ đào tạo, đội ngũ nhân viên sẽ chuyên nghiệp hơn trong việc xử

lý công việc hằng ngày của họ

- Giảm tỷ lệ nhân viên ra khỏi tổ chức Do đó người ta mong muốn sự tiến bộ vàphát triển sự phiệp nhiều hơn so với các đãi ngộ tài chính, nên đào tạo là biện phápquan trọng để giữ lại những nhân viên có tay nghề, tài năng và thực hiện tốt côngviệc

Một hệ thống đãi ngộ được thiết kế tốt sẽ làm cho việc quản trị nguồn nhân lực đạthiệu suất cao, tạo ra các dông lục thúc đẩy, hiệu suất công việc của nhân viên Kếtquả là đội ngũ nhân viên sẽ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, là việc làm có tráchnhiên hơn, có hành vi tốt hơn

Chúng ta sẽ áp dụng cơ sở lý thuyết tại chương này để xem xét hệ thống đãi ngộhiện hành của Viễn thông TP Hồ Chí Minhvà chỉ ra các tồn tại của hệ thống trạichương 2 sau đây

CHƯƠNG 2

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HIỆN HÀNH TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

Chương này sẽ giới thiệu một số nét tổng quan về Viễn Thông TP Hồ Chí Minhvà

mô tả về hệ thống đãi ngộ của đơn vị cũng như chỉ ra các vấn đề còn tồn tại cầnđược khắc phục của hệ thống

2.1 Tổng quan về Viễn Thông Hà Nội

2.1.1 Lịch sử Viễn Thông Hà Nội

Sau ngày giải phóng Thủ Đô (10/10/1945) Bưu điện thành phố TP Hồ ChíMinhđược thành lập Từ đó đến tháng 12/2007 Bưu điện thành phố TP Hồ ChíMinhlàm công tác kinh doanh và phục vụ trên địa bàn Thủ Đô với 2 mảng lĩnh vựcchính là Bưu chính – phát hành báo chí và các dịch vụ Viễn Thông Nếu năm 1945Bưu điện thành phố TP Hồ Chí Minhcó khoảng 300 cán bộ công nhân viên thì đếncuối năm 2007 có hơn 5500 người Vào tháng 1/2008 Bưu điện thành phố TP HồChí Minhlúc này là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính - Viễn Thông VNchia tách thành 2 đơn vị là Bưu điện thành phố TP Hồ Chí Minh– kinh doanh tronglĩnh vực bưu chính viễn Thông và Viễn Thông TP Hồ Chí Minhngày nay – kinhdoanh các dịch vụ viễn Thông – công nghệ Thông tin trên địa bàn Hà Nội Tớitháng 9/2009 khi Hà Tây sáp nhập vào Hà Nội, Viễn Thông Hà Tây đã hợp nhấtvào Viễn Thông thành phố Hà Nội Là chi nhanh của Tập đoàn Bưu chính – ViễnThông Việt Nam, ở thời điểm hiện tại, Viễn Thông TP Hồ Chí Minhcó khoảng

4500 cán bộ nhân viên, Về cơ cấu tổ chức ( Xem hình PL 6-1 tại Phụ Lục 6), ViễnThông TP Hồ Chí Minhcó 11 phòng ban khối quản lí và 8 đơn vị trực thuộc Tínhtới tháng 6/2011 tổng giá trị tài sản của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhkhoảng 4000

tỷ đồng Vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên không thể xác định được vốn củaViễn Thông TP Hồ Chí Minhmột cách chính xác

2.1.2 Triết lý kinh doanh

Viễn Thông TP Hồ Chí Minhlà một đơn vị thành viên nên cũng được thừa hưởng

sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông VN như sau :

-Sứ mệnh: VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ Bưu chính

– Viễn Thông – Công nghệ Thông tin tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng,nhân dân VN những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống

Tầm Nhìn : VNPT luôn là Tập đoàn giữ vị trí số 1 tại VN về phát triển Bưu chính –

Viễn Thông Có khả năng vươn ra thị trường thế giớ, đủ sức cạnh tranh với các Tậpđoàn Viễn Thông lớn

Giá trị cốt lõi:

- Giá trị mang tính kết nối: Nhờ ứng dụng của công nghệ viễn Thông tiên tiến,

VNPT mang con người đến gần nhau, vượt qua không gian và thời gian để cùngnhau chia sẻ hạnh phúc – thành công – tri thức và những kỷ niệm quý giá trongcuộc sống

- Giá trị mang tính nhân văn: Giá trị tốt đẹp mà VNPT cam kết hướng tới là: phục

vụ khách hàng một cách tốt nhất; nâng cao đời sống tinh thần và vật chất của nhânviên; mang lại lợi ích cho đối tác; đóng góp vì lợi ích của cộng đồng Tất cả là: “ Vìcon người, hướng đến con người và giửa những con người

- Giá trị mang tính Việt Nam: VNPT đã đi cùng hơn 60 năm lịch sử đất nước, với

vai trò là doanh nghiệp chủ lực, VNPT luôn gánh vác trọng trách là vừa kinh doanh,vừa phục vụ Nhà nước và Nhân dân Việt Nam

Triết lý kinh doanh :

- Vượt thác ghềnh, càng mạnh mẽ: Vượt khó khăn Qua thăng trầm Không ngừnglớn mạnh, vươn cao, vươn xa Chúng tôi khẳng định bản lĩnh tiên phong và nội lựchùng cường

- Vương xa tỏa rộng, hòa cả niệm vui: Như dòng sông mang nặng phù sa, chúng tôichuyên chở Thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên mọi miền tổquốc

- Mang một niềm tin, tiến ra biển lớn: Hòa sóng vào đại dương, chúng tôi vữngbước cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ước mơ và thục hiện hoài bão

2.1.3 Kết quả kinh doanh của Viễn Thông Hà Nội

Nhìn chung Viễn Thông TP Hồ Chí Minhlà một trong những đợn vị chủ lực của

Tập đoàn Bưu chính - Viễn Thông VN Tại HN đơn vị là 1 trong những nhà khai

thác dịch vụ viễn Thông hàng đầu với thị phần điện toại cố đinh khoảng 93%, thị

phần thuê bao Internet băng Thông rộng ADSL khoảng 57% và thuê bao di động trả

sau (Vinaphone) chiếm 32% (Số liệu Sở thông tin – Truyền thông TP Hồ Chí

Minhtháng 5 năm 2011)

Một số thống kê về kết quả kinh doanh của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhđược

thể hiện trong bảng dưới đây:

Bảng 2-1 Doanh thu và chi phí của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhgiai đoạn 2008 –

Viễn Thông Hà Nội

Đơn vị tính: Thuê bao

bao hiện có

1 Điện thoại cố định 72.443 62.016 52.432 1.317.298

(Nguồn: Báo cáo các năm 2008, 2009, 2010 của Viễn Thông Hà Nội)

2.1.4 Chiến lược kinh doanh và chiến lược đại ngộ của Viễn Thông Hà Nội

Vì lý do cạnh tranh Viễn Thông TP Hồ Chí Minhkhông công bố chiến lược kinhdoanh của mình chính thức bàng văn bản hoặc công bố rộng rãi cho nhân viên.Hằng năm VNPT giao 1 số chỉ tiêu kinh doanh từ đầu mỗi năm tài chính để ViễnThông TP Hồ Chí Minhthực hiện Trên cơ sở này, Viễn Thông TP Hồ Chí Minhđã

đề ra 1 số mục tiêu chính để thực hiện trong giai đoạn 2008-2010 như sau:

Phát triển nhanh,bền vững, tiếp tục khẳng định vài trò là nhà cung cấp số 1 các dịch

vụ viễn Thông, công nghệ Thông tin chất lượng cao ở Thủ Đô

Xây dựng hạ tầng mạng lưới hiện đại, đồng bộ; từng bước nâng cao trình độ quảnlý; đảm bảo an toàn thông tin liên lạc

Doanh thu tăng trưởng bình quân tối thiểu 10%/năm, thị phần các dịch vụ băngrộng đạt tối thiểu 75%; phấn đấu 100% phường, xã, thị trấn được cung cấp dịch vụcáp quang FTTH; phát triển thuê bao quang chiếm trên 30% thuê bao băng rộng;100% thôn, xã được phủ sóng di động băng rộng; phấn đấu đạt và vượt các yêu cầuchỉ tiêu chất lượng dịch vụ của Bộ Thông tin và Truyền thông;

Có thể coi chiến lược kinh doah hiện nay của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhlà tăngdoanh thu và nâng cao hiệu quả kinh doanh (doanh thu trừ chi phí) cũng như chấtlượng dịch vụ

Để phù hợp với chiến lược kinh doanh, chiến lược đãi ngộ của Viễn Thông TP HồChí Minhlà một mặt ổn định đời sống cán bộ công nhân viên một mặt đãi ngộ theothành tích công tác quá đó thu hút và giữ chân nhân tài, khuyến khích người laođộng làm việc sáng tạo, tăng năng suất, chất lượng để nâng cao năng lực của doanhnghiệp Về tổng thể các hoạt động đãi ngộ của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhđượcthực hiện dựa trên định hướng về đãi ngộ nói trên

2.2 Hệ thống đãi ngộ hiện hành của Viễn Thông Hà Nội

Có thể nói gần như toàn bộ hệ thống đãi ngộ hiện hành của Viễn Thông TP Hồ ChíMinhđã được thể hiện bằng văn bản dưới dạng Thỏa ước lao động tập thể, nội quylao động và các quy chế liên quan đến quyền lợi người lao động (Như quy chế đàotạo, quy chế phân phối lương, quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, từ chức, miễnnhiệm, điều động luân chuyển đối với cán bộ của Viễn Thông Hà Nội, v.v…).Trong phần này không nêu những đãi ngộ do Viễn Thông TP Hồ Chí Minhquyđịnh và thực hiện thêm.

2.2.1 Chính' sách đãi ngộ tài chính hiện hành của Viễn Thông Hà Nội

- Lương cấp bậc chế độ (lương cơ bản) và lương khoán (Lương mềm)

Viễn Thông TP Hồ Chí Minhđã xây dựng Quy chế phân phối lương cho tập thể và

cá nhân trên cơ sở các nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hiện hành của Chính Phủ,

Bộ Lao động thương binh – Xã Hội và Quy chế phân phối tiền lương mẫu của Tậpđoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam và công đoàn Bưu điện Việt Nam banhành; đồng thời chính sách tiền lương đã được thông qua ý kiến đóng góp của CB-CNV toàn Viễn Thông Hà Nội

PHÂN PHỐI LƯƠNG CHO TẬP THỂ

Qũy lương kế hoạch () phân phối cho tập thể gồm có:

- Quỹ lương cấp bậc – chế độ kế hoạch ()

- Quỹ lương khoán kế hoạch ()

- Quỹ lương lao động mùa vụ kế hoạch ()

Quỹ lương cấp bậc – chế độ kế hoạch ( được xác định theo công thức:

= +

: Quỹ lương cấp bậc được xác định trên cơ sở: Lao động có mặt bình quân theo kế

hoạc); Hệ số phụ cấp lương bình quân (); Tiền lương tối thiểu chung do Nhà nướcquy định tại thời điểm tính () và theo công thức sau:

= + + + [(xx)x12 tháng]

Quỹ lương khoán kế hoạch () được xác định theo công thức:

: Lao động định biên của chức danh i

: Hệ số mức độ phức tạp công việc của chức danh i

n: Số chức danh có ở tập thể tại thời điểm tính

: Chỉ số lương tương đương với 1 hệ số HP

Giao quỹ tiền lương kế hoạch cho các tập thể (các đơn vị trực thuộc):

Căn cứ quỹ tiền lương kế hoạch của Viễn Thông TP Hồ Chí Minhcòn lại (sau khi

đã trích lập quỹ tiền lương dự phòng, quỹ thưởng năng suất chất lượng) và quỹ tiềnlương kế hoạch của các đơn vị được xác định như trên Viễn Thông TP Hồ ChíMinhthực hiện giao quỹ tiền lương kế hoạch cho các đơn vị theo các chỉ tiêu năm

đó cần chú trọng Ví dụ: Khối lượng công việc, nhiệm vụ; doah thu, phát triển máy,

trạm BTS, năng suất chất lượng, hiệu quả sử dụng chi phí, tỷ lệ % thu cước, bộ chỉtiêu chất lượng dịch vụ,…

PHÂN PHỐI LƯƠNG CHO CÁ NHÂN

Nguyên tắc

Mức lương khoán thấp nhất: Mức lương khoán của nhân viên phục vụ (lao độnggiản đơn không qua đào tạo) từ 1.000.000 đ trở lên và có thể được điều chỉnh theomặt bằng lương chung tại TP Hồ Chí Minhhoặc quy định của Nhà nước từng thờiđiểm cụ thể

Lương Giám đốc, các Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Bí thư Đảng ủy Chủ tịchCông đoàn Viễn Thông TP Hồ Chí Minhtăng, giảm tương ứng với kết quả kinhdoanh của toàn Viễn Thông Hà Nội Nếu kết quả sản xuất kinh doanh của ViễnThông TP Hồ Chí Minhvượt mức kế hoạch hoặc không đạt kế hoạch thì lương củacác chức danh trên sẽ tăng, giảm theo tỷ lệ tương ứng

Phân phối lương cho cá nhân trong tháng gồm có:

: Lương cấp bậc – chế độ

: Lương khoán

: Lương bổ sung (nếu có)

: Lương làm thêm giờ (nếu có)

: Lương khuyến khích theo năng suất lao động

Các khoản khác theo quy định (nếu có)

Lương cấp bậc – chế độ ( ) được phân phối cho cá nhân gồm có:

- Lương cấp bậc;

- Phụ cấp lương (nếu có);

- Tiền kiêm nhiệm chức vụ

Lương khoán phân phối cho cá nhân được xác định như sau: Căn cứ vào mức độ phức tạp công việc và kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tháng, lương khoán phân phối cho cá nhân được tính theo công thức: