Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm gạch block bê tông khí chưng áp tại công ty cổ phần vật liệu SUDICO giai đoạn 2017 2020

LỜI CẢM ƠN Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng áp của Công ty cổ phần Vật liệu SUDICO giai đoạn 2017-2020” được hoàn thành với sự hướng dẫn tậ

-O0O -

NGUYỄN NGỌC LÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM GẠCH BLOCK BÊ TÔNG KHÍ CHƢNG ÁP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU SUDICO GIAI ĐOẠN 2017 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH - THÁNG 6 NĂM 2016

-O0O -

NGUYỄN NGỌC LÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM GẠCH BLOCK BÊ TÔNG KHÍ CHƯNG ÁP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU SUDICO GIAI ĐOẠN 2017 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60340102CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS BÙI LÊ HÀ

TP.HỒ CHÍ MINH - THÁNG 6 NĂM 2016

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS BÙI LÊ HÀ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 18 tháng 09 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TP HCM, ngày … tháng… năm 20 …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: NGUYỄN NGỌC LÂM Giới tính: NAM Ngày, tháng, năm sinh: 03 / 02 / 1987 Nơi sinh: BÌNH DƯƠNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820065 I- Tên đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM GẠCH BLOCK BÊ TÔNG KHÍ CHƯNG ÁP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU SUDICO GIAI ĐOẠN 2017 -2020 II- Nhiệm vụ và nội dung: Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm gạch block bê tông khí chưng áp tại công ty cổ phần vật liệu SUDICO giai đoạn 2017-2020 Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính bao gồm 3 chương : Chương 1: Cơ sở lý luận CLKD Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành các CLKD Chương 3: Lựa chọn CLKD III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài) IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng bản luận văn này là công trình nghiên cứu và nỗ lực

cá nhân của tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần đƣợc trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Tp.HCM, ngày 30 tháng 06 năm 2016

Học viên

NGUYỄN NGỌC LÂM

LỜI CẢM ƠN

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng áp của Công ty cổ phần Vật liệu SUDICO giai đoạn 2017-2020” được

hoàn thành với sự hướng dẫn tận tình của Thầy PGS.Bùi Lê Hà - chuyên giảng dạy

về bộ môn kinh tế và quản trị kinh doanh tại nhiều trường đại học có uy tín : Đại học Nông Nghệ Tp.HCM, Đại học Thủ Dầu Một, Đại học Bình Dương, …

Về phần mình, luận văn này là kết quả học tập, nghiên cứu của tác giả đối với các môn học trong chương trình Cao học ngành Quản trị kinh doanh do Khoa Sau đại học - Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại học Công Nghệ TP.HCM tổ

chức

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể đội ngũ các giảng viên của Khoa Sau đại học - ngành Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM, đã giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu để tôi hoàn thành bản luận văn này Nhân đây tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với anh chị học viên, bạn bè đã động viên,

giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và làm bản luận văn này

Đồng thời, tôi xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, Ban lãnh đạo Tập đoàn Sông Đà, lãnh đạo Công ty cổ phần vật liệu SUDICO và toàn thể lãnh đạo, tập thể nhân viên của Công ty cổ phần Vật liệu SUDICO, đặc biệt là các các chuyên gia đã hỗ trợ và tạo mọi điều kiện cần thiết trong việc cung cấp thông tin, số

liệu và cho ý kiến nhận xét quý báu để tôi hoàn thành bản luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

TP.HCM, ngày 30 tháng 06 năm 2016

Học viên

NGUYỄN NGỌC LÂM

TÓM TẮT

Luận văn về đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng áp của Công ty cổ phần Vật liệu và Đầu tư SUDICO giai đoạn 2017-2020” bao gồm 3 phần chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận để xây dựng CLKD của DN

Chương này t nh bày những phần lư thuyết có liên quan đến đề tài gồm các khái niệm cơ bản về CLKD của DN, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để xây dựng chiến lược, là cơ sở căn cứ để người viết áp dụng trong lựa chọn, phân tích và tổng hợp, đánh giá các yếu tố thực tiễn để đưa ra chiến lược ở các phần sau của luận văn này

Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành CLKD sản xuất VLXD của

SUDICO-M

Chương này trình bày Giới thiệu tổng quan về SUDICO-M, phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, các yếu tố trong chuỗi giá trị của DN; tổng hợp kết quả phân tích chiến lược, hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược cơ bản cho DN

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và xây dựng giải pháp thực hiện chiến lược

kinh doanh sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng áp của SUDICO-M GIAI ĐOẠN 2017 – 2020

Từ các kết quả tổng hợp phân tích tại chương 2, chương 3 sẽ đề ra lựa chọn chiến lược phù hợp cho DN và đưa ra một số giải pháp triển khai thực thi chiến lược lựa chọn trong giai đoạn 2017-2020

This topic’s dissertation consists of 3 main parts :

Chapter 1 : Rationale to construct business strategy of the enterprise

This chapter introduces the theory which relates to this topic including some basic concepts about business strategy,strategic management processes and tools needed to construct a strategy, which is the basis backgrounds for writers to apply in selection, analysis and synthesis and evaluation of reality elements to give the strategy in the next sections of this essay

Chapter 2: The analysis about the basis form in the business strategy of SUDICO-M

This chapter introduces an overview of SUDICO-M, analyze and evaluate the external environment, internal environment, the elements of the value chain of the company; the overall results of strategic analysis, make SWOT matrix and strategic projects for the company

Chapter 3: Choosing strategic and building solutions for the business strategy

From the analysis and aggregate results in Chapter 2, Chapter 3 will give appropriate strategic options for enterprise and give some solutions deployed to

perform the strategy

MỤC LỤC

LỜI C M ĐO N I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT III ABSTRACT IV MỤC LỤC V DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VIII DANH MỤC CÁC BẢNG IX DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ X

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với DN 4

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 5

1.2QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của DN 6

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của DN 7

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) 7

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng của M.Porter) 9

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của DN 11

1.2.3.1 Các yếu tố nội tại 11

1.2.3.2 Mô hình chuỗi giá trị (Value chain) 12

1.2.3.3 Lợi thế cạnh tranh bền vững của DN 13

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.2.4.1 Xây dựng chiến lược - Mô hình SWOT 15

1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược - Mô hình QSPM 16

1.3CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG TỪNG LĨNH VỰC KINH DOANH 18

1.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí 18

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 20

1.3.3 Chiến lược trung tâm (tập trung) 21

1.4BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA MỘT SỐ DN TRONG NGÀNH 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU SUDICO GI I ĐOẠN 2017-2020 26

2.1GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SUDICO-M 26

2.1.1 Tầm nhìn 26

2.1.2 Sứ mệnh 26

2.1.3 Thông tin về công ty 26

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm, dịch vụ 26

2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy DN 27

2.1.6 Kết quả SXKD của SUDICO-M trong các năm qua 28

2.2PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA SUDICO-M 30

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST) 30

2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô 38

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 51

2.2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị của SUDICO-M 51

2.2.2.2 Xác định năng lực cốt lõi & lợi thế cạnh tranh của SUDICO-M 61

2.2.3 Tổng hợp kết quả các yếu tố nhằm phân tích 64

2.2.3.1 Điểm mạnh 64

2.2.3.2 Điểm yếu 64

2.2.3.3 Cơ hội 64

2.2.3.4 Thách thức 65

2.3PHÂN TÍCH CÁC BẢNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ 66

2.3.1 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 66

2.3.2 Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): 67

2.3.3 Ma trận SWOT và các phương án chiến lược cơ bản 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 71

CHƯƠNG 3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC 72

3.1MỤC TIÊU CỦA SUDICO-M 72

3.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN QSPM - LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SUDICO-M 72

3.3XÂY DỰNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SUDICO-M 79

3.3.1 Giải pháp về tài chính: 80

3.3.2 Giải pháp về thị trường 82

3.3.3 Giải pháp về tổ chức 85

3.3.3.1 Giải pháp về quản lý bán hàng 85

3.3.3.2 Giải pháp về nhân sự 89

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

QSPM Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (Quantity

Stratergy Planning Management Matrix)

CPI Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer price index) Chỉ số nhận thức

tham nhũng (Corruption Perceptions Index)

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 1.1 MÔ HÌNH PEST MỞ RỘNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN

NGOÀI 8

BẢNG 1.2 PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG 14

BẢNG 1.3: MÔ HÌNH MA TRẬN QSPM 17

BẢNG 1.4: TÓM LƯỢC CÁC LỰA CHỌN THÍCH HỢP CHO TỪNG CHIẾN LƯỢC 18

HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY SUDICO-M 27

BẢNG 2.1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA SUDICO-M GI I ĐOẠN 2013-2015 28

BẢNG 2.2: BẢNG DỰ BÁO TỔNG CẦU VỀ GẠCH KHÍ CHƯNG ÁP GI I ĐOẠN 2017-2020 42

BẢNG 2.3: MỘT SỐ CHỈ TIÊU TƯƠNG QU N GIỮA SUDICO-M VÀ ĐỐI THỦ GI I ĐOẠN 2013-2015 45

BẢNG 2.4: PHÂN BỔ NHÂN SỰ 55

BẢNG 2.5: BẢNG TỔNG HỢP THÀNH PHẦN CBCNV CHUYÊN TRÁCH THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN 56

BẢNG 2.6: SO SÁNH TƯƠNG QUAN GIỮA SUDICO-M VỚI CÁC ĐỐI THỦ CHÍNH TRONG NGÀNH 62

BẢNG 2.8: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) 66

BẢNG 2.9: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) 67

BẢNG 2.10: MA TRẬN SWOT 68

BẢNG 3.1: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU THEO MÔ HÌNH QSPM TẠI SUDICO-M 73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

HÌNH 1.1: QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 6 HÌNH 1.2: MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER 10 HÌNH 1.3 MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ TỔNG QUÁT 13 HÌNH 1.4: QUY TRÌNH NHẬN BIẾT VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG 14 HÌNH 1.5: MÔ HÌNH PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 16 HÌNH 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY SUDICO-M 27 HÌNH 2.2: CHỈ TIÊU DOANH THU, LỢI NHUẬN SAU THUẾ CỦA SUDICO-M 29 HÌNH 2.3: CHỈ TIÊU VỀ TỔNG TÀI SẢN, TỔNG NỢ, NỢ NGẮN HẠN 29 HÌNH 2.4: CHỈ TIÊU LỢI NHUẬN/ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN/ TỔNG TÀI SẢN 30 HÌNH 2.5: TĂNG TRƯỞNG GDP VIỆT NAM QUA CÁC THỜI KỲ 33 HÌNH 2.6: DIỄN BIẾN CHI SỐ CPI CỦA VIỆT N M GI I ĐOẠN 2006-2015 33 HÌNH 2.7: TĂNG TRƯỞNG TÍN DỤNG GI I ĐOẠN 2013-2015 34 HÌNH 2.8: CƠ CẤU GDP VIỆT NAM 6 THÁNG NĂM 2016 VÀ CÙNG KỲ NĂM 2015 40 HÌNH 2.9: TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ CÁC NGÀNH 6 THÁNG NĂM

2016 VÀ CÙNG KỲ 2015 41 HÌNH 3.1: SƠ ĐỒ MÔ TẢ TÓM TẮT NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SUDICO-M 75 HÌNH 3.2: SƠ ĐỒ MỤC TIÊU CỦA GIẢI PHÁP THEO CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN CỦA SUDICO-M 79

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tên đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng

áp tại Công ty cổ phần Vật liệu và Đầu tư giai đoạn 2017-2020”

2 Lý do lựa chọn đề tài

Trong những năm qua, nền kinh tế nước ta đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức Tình trạng lạm phát cao ở mức 2 con số, có lúc lên đến xấp xỉ 20%; lãi suất tín dụng duy trì ở mặt bằng cao, trung bình 20%/năm; thanh khoản của ngân hàng và của cả nền kinh tế đều khó khăn, nợ xấu có dấu hiệu tăng lên; Việc thắt chặt tiền tệ để kiềm chế lạm phát có kết quả, nhưng hệ quả là các DN gặp nhiều khó khăn trong tiếp cận vốn, sản phẩm tiêu thụ chậm, hàng tồn kho tăng Theo thống kê của các bộ ngành, hiệp hội cho thấy, trong 5 tháng đầu năm 2016, có trên 48.700 DN giải thể, ngừng hoạt động, tăng 21,8% so cùng kỳ năm 2015 Trong đó có nhiều DN hoạt động trong ngành xây dựng, bất động sản, vật liệu xây dựng, xi măng, thép bị ảnh hưởng khá nặng nề

Với mục tiêu kế hoạch xây dựng và phát triển mà Đảng và Chính phủ đã định hướng các bộ, nghành, DN phải tạo ra các sản phẩm tự cung, tự cấp trong nước, giảm bớt việc nhập khẩu các sản phẩm nước ta hoàn toàn sản xuất được trong đó có gạch Block bê tông khí chưng áp Gạch Block Bê tông khí chưng áp là sản phẩm thay thế gạch đất sét nung, sản phẩm thân thiện với môi trường được chính phủ khuyến khích các DN sản xuất đưa vào sử dụng các công trình dự án nhà cao tầng tại quyết định 567QĐ-TTg ký ngày 28 tháng 4 năm 2009

SUDICO-M là một công ty mới được thành lập và hoạt động trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng do Tập đoàn Sông Đà quản lý DN đã đầu tư nhà máy sản xuất gạch Block bê tông khí chưng áp với công suất 200.000m3/năm, bước đầu tham gia vào nghành sản xuất VLXD nên gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các nhà sản xuất mà đã có thương hiệu

Bên cạnh khó khăn chung như các DN khác đang phải đối mặt, SUDICO-M còn đương đầu với thách thức đặc thù của ngành như sản phẩm tiêu thụ chậm, nhà máy hoạt động dưới công suất thiết kế, việc cung ứng hàng cho gặp khó khăn do các dự

án, công trình bị đình hoãn, giãn tiến độ thậm chí nhiều dự án phải hủy bỏ Một trong những vấn đề trăn trở thường trực cho Ban lãnh đạo DN là làm sao đẩy mạnh doanh số tiêu thụ gạch Block khí chưng áp do DN sản xuất tới được các khách hàng tiềm năng Qua đó, từng bước tạo dựng vị thế vững chắc trên thị trường, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng với sản phẩm gạch không nung

Đứng trước vấn đề cấp bách đó, việc xây dựng chiến lược cho SUDICO-M để lựa chọn hướng đi riêng nhằm tận dụng tốt các cơ hội, phát huy được lợi thế cạnh tranh, đồng thời giảm thiểu, hạn chế được nguy cơ, thách thức từ môi trường bên ngoài và phía đối thủ cạnh tranh là việc làm hết sức có ý nghĩa trong bối cảnh hiện nay

Với mong muốn đó, tác giả đã tiến hành nghiên cứu, lựa chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng áp của Công ty cổ phần vật liệu SUDICO GIAI ĐOẠN 2017 – 2020” để tìm lời giải đáp

cho chiến lược của SUDICO-M trong thời gian tới Đồng thời, thông qua việc nghiên cứu, xây dựng CLKD cho SUDICO-M, tác giả hy vọng rằng, đây là bước đi quan trọng, có tính thực tiễn cao nhằm tạo tiền đề cho việc nghiên cứu tiếp theo của tác giả về các đề tài tương tự trong thời gian tới

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng áp tại Công ty cổ phần Vật liệu SUDICO giai đoạn 2017-2020

Đề tài sẽ thực hiện các mục tiêu cụ thể sau đây:

 Khảo sát, đánh giá môi trường kinh doanh vĩ mô, vi mô của SUDICO-M

 Xây dựng một số phương án CLKD cho lĩnh vực sản xuất VLXD của SUDICO-M dựa trên sự phân tích và đánh giá của các chuyên gia qua các ma trận IFE, EFE, SWOT

qua ma trận QSPM

 Xây dựng kế hoạch thực thi CLKD lĩnh vực sản xuất VLXD của SUDICO-M

4 Đối tượng nghiên cứu:

Sản phẩm gạch block bê tông khí chưng áp tại công ty cổ phần vật liệu SUDICO

5 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu đến chiến lược kinh doanh cho sản phẩm gạch Block bê tông khí chưng áp và lựa chọn CLKD

cho của SUDICO-M tại thị trường miền Bắc giai đoan 2017 – 2020

6 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả vận dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính, được khảo sát lấy ý kiến chuyên gia trong ngành vật liệu xây dựng Dựa trên công cụ chính là các ma trận gồm EFE, IFE, SWOT và cuối cùng dùng QSPM để lựa chọn chiến lược

7 Hạn chế của luận văn

Do luận văn được thực hiện trong điều kiện hạn chế về thời gian, do sự thay đổi của chính sách nhà nước và các văn bản hướng dẫn thực hiện chưa đầy đủ nên số liệu trình bày trong luận văn có sự thiếu sót nhất định Mặt khác, hiểu biết của tác giả về chủ đề chiến lược, công tác quản trị chiến lược còn hạn chế Do đó, các giải pháp đề cập trong luận văn còn chứa đựng nhiều yếu tố chủ quan của tác giả

Việc điều tra, khảo sát, phân tích thực trạng của DN và đối thủ cạnh tranh, số liệu thống kê về kinh tế vĩ mô, ngành xây dựng…cần nhiều thời gian với sự tham gia của nhiều bộ phận và đội ngũ chuyên gia để đảm bảo tính khách quan Trong phạm

vi luận văn này tác giả không có điều kiện tiến hành trên số mẫu đủ lớn nên có thể giải pháp còn hạn chế Mặt khác, việc kiểm tra độ chính xác về số liệu thống kê từ nhiều nguồn khác nhau cũng là một khó khăn lớn

Vì vậy, các giải pháp đề cập trong luận văn chỉ mang tính tham khảo, có tính chất khuyến nghị Theo đó, mọi cá nhân, DN, chủ thể khác khi tham khảo về đề tài này cần tiến hành nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng để tìm ra các giải pháp có tính thực tiễn cao hơn so với các giải pháp đã đề cập của tác giả Nội dung của tác giả đề cập

cơ bản mang tính tư duy, logic khoa học nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Theo Chandle, “chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [1]

Theo Quinn, “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [2] Theo Jonhson và Schloes, “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng các nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [3]

Theo Brace Henderson thuộc tập đoàn tư vấn Boston, “chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của

tổ chức” [4]

Theo M.Porter, “chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [5]

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với DN

Thứ nhất, CLKD giúp cho DN nhận thức rõ được mục đích, hướng đi của mình trong

tương lai, đồng thời là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN CLKD đóng vai trò định hướng dài hạn của DN, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không rõ ràng sẽ làm cho hoạt động của DN mất phương hướng, không có sự hoạch định dài hạn và thiếu tầm nhìn bao quát trên bình diện rộng lớn

Thứ hai, CLKD giúp cho DN nắm bắt và vận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có

biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

Thứ ba, CLKD góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế

của DN nhằm bảo đảm cho DN phát triển liên tục và bền vững

Thứ tư, CLKD tạo ra các căn cứ vững chắc cho DN đưa ra các quyết định hợp lý trong

bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi liên tục

CLKD quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Việc hoạch định, xây dựng một CLKD đúng đắn, có tính khả thi cao, phù hợp với thực tiễn là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng bảo đảm sự thành công của tổ chức đó trong tương lai

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

- Chiến lược cấp DN: Chiến lược ở cấp DN thường là các chiến lược tổng quát và

hướng tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp

DN luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn

- Chiến lược cấp cơ sở: còn gọi là SBU – Đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược

cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của mình đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vi

mà nó đảm trách

- Chiến lược cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và

chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị Đó là chiến lược marketing, tài chính, sản xuất, hậu cần

và nguồn nhân lực

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định các

cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu Dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược, kết hợp với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của DN để vạch ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp nhất Mô hình dưới đây thể hiện rõ nét quá trình xây dựng CLKD của một DN:

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2014, trang 22, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB Đại học KTQD)

1.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của DN

- Sứ mệnh: Sứ mệnh của DN chỉ rõ lý do vì sao nó tồn tại Thông qua sứ mệnh, DN

thể hiện sự cam kết chính thức của mình với các bên liên quan Chiến lược của DN

là nhằm từng bước thực hiện sứ mệnh mà DN đã đưa ra Sứ mệnh của DN là một trong những căn cứ để xây dựng chiến lược cho DN đó Các chiến lược được xây dựng phải phù hợp và nhất quán với sứ mệnh của DN

- Tầm nhìn: Tầm nhìn là hình ảnh của DN trong tương lai, là mục tiêu dài hạn mà

DN cần đạt tới Tầm nhìn không chỉ là lời tuyên bố ghi trên một tấm th , mà nó còn bao hàm những giá trị cốt lõi, những triết lý kinh doanh Tầm nhìn của tổ chức sẽ truyền cảm hứng và dẫn dắt các thành viên trong tổ chức hành động

Tầm nhìn được cụ thể hóa thành các mục tiêu chiến lược của DN Mục tiêu chiến lược của DN phải được xác định dựa trên nguyên tắc SM RT Đó là:

+ S: Specific (cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu)

+ M: Measurable (đo đếm được, có khả năng theo dõi, đánh giá mức độ hoàn thành) + A: chievable (có thể đạt được bằng chính khả năng của mình, thích ứng và thúc

đẩy Không quá dễ hay quá khó)

+ R: Realistic (tính thực tế, có thể chuyển mục tiêu thành hành động)

+ T: Time-bound (theo đúng thời hạn mà mục tiêu đã đề ra)

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của DN

Mô hình PEST dùng phân tích môi trường kinh tế vĩ mô bên ngoài, giúp DN đánh giá được các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến hoạt động của DN và các thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh như: chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa,

xã hội, nhân khẩu học, công nghệ Những thay đổi trong môi trường vĩ mô của một ngành có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (PEST)

DN tham gia thị trường luôn chú ý đến các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạch định và xây dựng chiến lược của mình như: chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội, dân

số, văn hóa, công nghệ, tự nhiên Việc phân tích các yếu tố này giúp cho DN chủ động đo lường mức độ ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chính sách chiến lược của mình Mô hình áp dụng cho phân tích môi trường vĩ mô được sử dụng phổ biến

Bảng 1.1 Mô hình PEST mở rộng phân tích môi trường bên ngoài

- Hội nhập quốc tế: SE N, PEC, WTO…

- Nghị quyết của Quốc hội; Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ…

E

Kinh tế

- Tăng trưởng/suy thoái kinh tế; lạm phát, thất nghiệp, lãi suất;

tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, chu kỳ kinh doanh

- Đầu tư công của nhà nước, các tổ chức ngoài nhà nước

S

Văn hóa Xã hội

- Trào lưu, xu hướng hiện tại trong ngành

- Hành vi của người tiêu dùng

- Thời tiết khí hậu; Địa hình khó khăn

- Tài nguyên thiên nhiên

(Nguồn: Vận dụng từ Hill và Jones, 1998; Massey và các cộng sự, 2005)

- Môi trường chính trị và luật pháp

Các yếu tố của môi trường chính trị và luật pháp bao gồm: sự ổn định của thể chế chính trị, các chính sách của nhà nước ảnh hưởng tới ngành mà DN theo đuổi Những quy định của nhà nước như ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; bảo vệ môi trường; các sắc luật về thuế, ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của DN

- Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của một DN Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các DN và các ngành Vì thế, DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

 Tăng trưởng kinh tế

 Lãi suất

 Tỷ giá hối đoái

 Lạm phát

- Văn hóa, xã hội, dân số

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học nghệ thuật Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tình hình di chuyển dân cư, phương thức sinh hoạt, sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, sự xuất hiện của các hiệp hội…Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

- Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho CLKD của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều DN Những phát minh kỹ thuật đem lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến các DN, nó có thể tạo cơ hội hoặc rủi ro cho DN Các yếu tố công nghệ bao gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những nguyên liệu mới, của các phương thức kinh doanh mới Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi

DN, thậm chí cả DN vừa và nhỏ

- Môi trường tự nhiên

Điều kiện thời tiết, khí hậu như mưa, nắng sẽ tác động ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm VLXD của các DN

Bên cạnh đó, việc tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt sẽ là nhân tố tác động không nhỏ đến nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, hoặc ảnh hưởng đến giá thành của DN

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng của M.Porter)

Môi trường ngành tác động trực tiếp đến DN, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Năm lực lượng ảnh hưởng tới DN trong môi trường ngành là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế Mô hình năm lực lượng của M Porter

được sử dụng khá phổ biến trong việc phân tích các yếu tố tác động mạnh đến cạnh tranh từ môi trường bên ngoài

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: M.Porter, 2009, trang 35, Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ)

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Là những DN đang hoạt động trong ngành và cạnh tranh trực tiếp với DN Mỗi DN đều có mặt mạnh, yếu riêng biệt, do đó, việc nhận diện được tất cả đối thủ cạnh tranh để xác định ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp DN hoạch định chiến lược một cách chủ động

- Các đối thủ tiềm năng

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các DN trong một ngành,

mà khả năng các DN mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh

Các DN kinh doanh trong ngành có quan hệ kinh tế chặt chẽ với nhau.Việc nghiên cứu

về các công ty sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động của DN sẽ giúp nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc

sự rút lui đó mang lại, đồng thời đó cũng là bài học kinh nghiệm cho con đường hoạch định và thực hiện các mục tiêu chiến lược của DN

- Khách hàng

Quyền năng khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì họ có thể ép giá các DN giảm xuống khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Nói cho cùng, khách hàng là lý

do tồn tại của DN Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của

DN Nghiên cứu khách hàng sẽ tập trung vào các khía cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với

DN, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm

- Nhà cung cấp

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô, bao gồm lao động, nguyên vật liệu đầu vào Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua - bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các DN cung cấp các yếu tố đầu vào Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với DN

Nghiên cứu nhà cung cấp chính là việc nghiên cứu sự ảnh hưởng của các đối tượng cung cấp vật tư, thiết bị, lao động, tài chính đối với hoạt động SXKD của DN

- Các sản phẩm thay thế

Theo Michael Porter, các sản phẩm thay thế đề cập đến các sản phẩm từ các ngành khác Sản phẩm thay thế sẽ tác động đến khả năng tăng giá của DN trong một ngành, phạm vi nhất định có thể làm hạn chế khả năng tăng giá của DN Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, hoặc từ các nguồn khác

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của DN

1.2.3.1 Các yếu tố nội tại

Đánh giá các tác động môi trường bên trong DN là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân DN tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động SXKD với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm

mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của DN Những nhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá môi trường bên trong DN là chuỗi giá trị của DN và các năng lực cốt lõi của nó Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố sau đây:

- Hoạt động marketing

- Yếu tố nghiên cứu và phát triển

- Khả năng SXKD, trình độ công nghệ

- Nguồn nhân lực

- Tài chính kế toán của DN

- Hoạt động quản trị, văn hóa DN

1.2.3.2 Mô hình chuỗi giá trị (Value chain)

Giá trị của một DN tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ DN có lãi nếu giá trị tạo ra lớn hơn chi phí Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của DN hoặc phải tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường

M Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị của DN để làm lộ ra những khác biệt của nó, quyết định lợi thế cạnh tranh; gồm hai hoạt động tạo giá trị: hoạt động chính

và hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính tạo ra giá trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ hoặc dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là: chức năng quản lý vật tư, chức năng R&D, chức năng quản lý nhân sự và CSHT của DN Chuỗi giá trị mang tới cho chúng ta bức tranh tổng thể

về những điểm chính yếu, lợi thế mang tính cạnh tranh chiến lược của DN

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Nó giúp cho việc cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp chúng với nhau, thích ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả DN

- Các hoạt động chính trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng của sản phẩm và dịch vụ

 Hoạt động hậu cần đầu vào

 Quản lý nguồn nhân lực

 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

 Quản lý vật tư

1.2.3.3 Lợi thế cạnh tranh bền vững của DN

Qui trình dưới đây sẽ được phân tích từ dưới lên trên để chắt lọc được những yếu tố được coi là lợi thế cạnh tranh

…

Hậu cần đầu vào

Sản xuất

Hậu cần đầu

ra

Marketing

và bán hàng

Dịch

vụ hậu mãi

GIÁ TRỊ GIA TĂNG

Hình 1.4: Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững

(Nguồn: Tài liệu về Quản trị chiến lược)

Bảng 1.2 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững

Năng lực vượt trội Qúi Hiếm

Khó bắt chước

Khoảng cách đủ lớn

Nhân tố thành công

Kết luận

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Xây dựng chiến lược - Mô hình SWOT

Sau khi nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài của DN, cần phải thực hiện tổng hợp và đúc kết ra những yếu tố thuận lợi và khó khăn nhằm xây dựng các kịch bản cho chiến lược Các DN thường vận dụng phân tích ma trận SWOT để xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh

doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của DN, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược

- Điểm mạnh (S): Bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng nguồn

lực, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh của DN như: Bằng sáng chế; Uy tín và thương hiệu; Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng;

- Điểm yếu (W): Đây chính là những điểm trái ngược so với điểm mạnh của

DN, như: Không có bảo hộ bằng sáng chế; Nhãn hiệu ít người biết đến; uy tín kém;

Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao;

- Cơ hội (O): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội

mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: Cung chưa đáp ứng đủ cầu;

Sự xuất hiện công nghệ mới; Sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế

- Thách thức (T): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có

thể tạo ra các thách thức đối với DN như: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của DN sang sản phẩm khác; Sự xuất hiện sản phẩm thay thế; Các quy định luật pháp mới

Ma trận SWOT được trình bày như sơ đồ 1.4 dưới đây Theo sơ đồ này thì thì

ma trận SWOT cho thấy ít nhất 4 chiến lược cơ bản:

(1) Chiến lược kết hợp điểm mạnh và cơ hội (SO): Tận dụng các điểm mạnh

bên trong để nắm bắt cơ hội từ môi trường bên ngoài

(2) Chiến lược kết hợp điểm mạnh và thách thức (ST): Sử dụng điểm mạnh

bên trong để hạn chế các thách thức từ môi trường bên ngoài

(3) Chiến lược kết hợp điểm yếu và cơ hội (WO): Khắc phục các điểm yếu

bên trong để tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

(4) Chiến lược kết hợp điểm yếu và thách thức (WT): Khắc phục các điểm yếu

môi trường bên trong nhằm giảm các nguy cơ - thách thức của môi trường bên ngoài

Hình 1.5: Mô hình phân tích ma trận SWOT

(Nguồn: Tài liệu về Quản trị chiến lược)

1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược - Mô hình QSPM

Ma trận QSPM (Quantity Stratergy Planning Management) là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng Đây là công cụ dùng để định lượng lại các thông tin

đã được phân tích o các giai đoạn đầu, từ kết quả cho phép nhà quản trị chọn được chiến lược hấp dẫn nhất

Ma trận QSPM đươc xây dựng qua các bước căn bản sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ chính ở môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu chính ở môi trường bên trong vào cột 1 của ma trận

- Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố Những trọng số này giống với trọng

số trong ma trận EFE và IFE Các trọng số được điền vào cột 2 của ma trận bên cạnh các yếu tố

- Bước 3: Xét các chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức được phân tích trong

ma trận SWOT và được điền phía trên

- Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS)cho từng tiêu chí của từng chiến lược Không hấp dẫn = 1, Ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4

Điểm yếu (W)

Điểm mạnh (S)

- Bước 5: Tính điểm hấp dẫn trên trọng số (TAS) của mỗi tiêu chí cho từng chiến lược (Bằng cách nhân điểm hấp dẫn với trọng số của mỗi tiêu chí)

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn trên trọng số của mỗi chiến lược Điểm nào cao hơn chi ra chiến lược đó hấp dẫn hơn

Điểm theo trọng số (TAS)

Điểm (AS)

Điểm theo trọng số (TAS)

1.3 Các loại chiến lược cạnh tranh trong từng lĩnh vực kinh doanh

Nhìn chung, có ba loại chiến lược cạnh tranh chính, đó là: (1) Chiến lược dẫn đầu

về chi phí; (2) Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm; và (3) Chiến lược tập trung Người ta gọi đây là ba chiến lược chung, bởi lẽ chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh và cho mọi ngành nghề

Bảng 1.4: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Chiến lược tập trung Khác biệt

hoá sản

phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (chủ yếu bằng tính độc

nhất)

Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)

Phân đoạn

thị trường

Thấp (thị trường đại trà)

Cao (nhiều đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường)

Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

1.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Theo M.Porter, chiến lược chi phí tối ưu là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí

thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh Mục đích của DN theo đuổi

chiến lược chi phí tối ưu là nhằm thu được lợi nhuận tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc thực hiện sản xuất hàng hoá dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ

- Các giải pháp chiến lược: DN dẫn đầu về chi phí chọn mức độ tạo ra sự khác biệt

sản phẩm thấp để tránh tốn kém chi phí Thường thì các DN muốn làm ra các sản phẩm độc đáo cần đầu tư nghiên cứu phát triển, khi đó chắc chắn sẽ tốn kém nhiều nguồn lực và chi phí sẽ tăng lên DN dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đầu ngành bằng cách tạo ra sự khác biệt Họ chờ cho đến khi khách hàng

có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó

Họ cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau; họ định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường

Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các DN phải phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng quản trị nguyên vật liệu hiệu quả Do đó, các chức năng quản trị nguyên vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một DN đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí Các chức năng khác cũng có thể hỗ trợ, ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình để giành được tập hợp lớn và ổn định những đơn hàng từ khách hàng Điều này cho phép bộ phận chế tạo kéo dài thời gian vận hành sản xuất và nhờ thế đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản trị nguồn nhân lực như huấn luyện và trả thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động

- Các lợi thế và bất lợi: DN dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh

tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình Với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp các nhà cung cấp có quyền lực Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể ép họ giảm giá, nhưng cũng không thể giảm đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình Trong sự so sánh với các đối thủ, họ có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, họ sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì được thị phần Cuối cùng, lợi thế của người dẫn đầu

về chi phí thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các DN khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đầu Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả là điều then chốt đối với một số người mua

Bất lợi của người dẫn đầu về chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công bằng giá của họ Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu về chi phí tiềm ẩn một rủi ro: khi

người dẫn đầu về chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá là đạt được lợi thế cạnh tranh của DN bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng DN tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của DN tạo sự khác biệt hoá cao hơn đối với

DN dẫn đầu về chi phí Mức giá tăng thêm của DN tạo sự khác biệt hoá về thực chất thường cao hơn mức giá mà DN dẫn đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng được khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt

- Các giải pháp chiến lược: DN lựa chọn chiến lược khác biệt chọn một mức độ

khác biệt hoá cao để giành lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá về sản phẩm có thể

đạt được bằng ba cách: Chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Cải tiến là

cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp Với sản phẩm như vậy thì các đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hoá Do khác biệt hoá tập trung vào việc đáp ứng khách hàng, DN nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cách toàn diện Cuối cùng, một sản phẩm hấp dẫn khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn với thanh thế hay địa vị xã hội, nhóm tuổi hay nhóm kinh tế xã hội Trên thực tế, cơ sở của sự khác biệt là vô tận

DN theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải cố gằng tự làm khác biệt hoá càng nhiều càng tốt Càng ít sự tương tự với các đối thủ, DN càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và mở rộng sự hấp dẫn thị trường

Nói chung, người khác biệt hoá cần chú trọng việc phân đoạn thị trường của nó thành nhiều khe hở Đôi khi DN cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở của thị trường và quyết định trở thành một người khác biệt rộng rãi DN cũng có thể chỉ chọn phục vụ cho những khe hở mà nó có lợi thế khác biệt riêng

Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt để DN theo đuổi, DN tạo sự khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn lợi thế khác biệt của nó Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D Các cố gắng cải thiện phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của chức năng bán hàng

- Các lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt đảm bảo cho DN chống lại các đối thủ cạnh

tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của DN

Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ DN về mọi mặt DN tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng tới chi phí sản xuất Người tạo sự khác biệt dường như không thấy có vấn đề gì với người mua, bởi họ là nhà cung cấp những sản phẩm độc đáo Chỉ có họ mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy cần có lòng trung thành nhãn hiệu Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên rào cản đối với các DN khác cố thâm nhập ngành Các DN mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh và để làm việc đó thì rất tốn kém Cuối cùng, sự đe doạ của sản phẩm thay thế tuỳ thuộc vào khả năng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có

khác biệt và khả năng phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng

Tuy nhiên, bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước

dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn Những DN tạo khác biệt đều phải theo dõi DN bắt chước và cần thận trọng để nhận thấy rằng họ không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sức chịu đựng của thị trường

1.3.3 Chiến lược trung tâm (tập trung)

Chiến lược tập trung có sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thể trên phương diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm

Khi DN đã chọn một phân đoạn thị trường, DN theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp Nếu một DN sử dụng chiến lược cách tiếp cận dẫn đầu về chi phí một cách tập trung, nó

sẽ cạnh tranh với người dẫn đầu vể chi phí trong các phân đoạn thị trường mà người này bị bất lợi Nếu DN sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hoá, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hoá đối với những người cạnh tranh khác biệt DN tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn Nếu thành công, nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn, giảm dần dần lợi thế

của người khác biệt hoá

Các lựa chọn chiến lược:

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,

DN cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm

DN lựa chọn chiến lược tập trung có thể lựa chọn chiến lược về khả năng khác biệt hoá Sự khác biệt có thể cao hay thấp, bởi vì DN có thể theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt Nó có thể tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một cách hiệu quả vượt trội trong việc chế tạo chi phí thấp của vùng; cũng có thể phát triển các kỹ năng vượt trội để đáp ứng khách hàng nhờ vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các DN khác biệt hoá tầm cỡ lớn khó có thể làm được vì sẽ rất tốn kém

Có nhiều con đường để một DN tập trung có thể phát triển lợi thế cạnh tranh Điều đó giải thích tại sao có nhiều DN nhỏ so với các DN lớn như vậy Một DN nhỏ

có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công với các DN dẫn đầu về chi phí hay tạo khác biệt hoá sản phẩm, do đó nó thường có khuynh hướng lớn lên Chiến lược tập trung tạo cơ hội cho DN tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hổng trong thị trường bằng việc phát triển sản phẩm cải tiến mà khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

- Các lợi thế và bất lợi: Lợi thế của một DN sử dụng chiến lược tập trung xuất phát

từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó: hiệu quả, tập trung, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Các DN thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu

thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ

đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết týờng tận DN phải tự bảo vệ trýớc các ðối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cá biệt Khả nãng này cũng giúp cho ngýời theo chiến lýợc tập trung có quyền lực với ngýời mua, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Những người nhập cuộc tiềm năng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm để giảm nhẹ

đe doạ từ sản phẩm thay thế Lợi thế khác của chiến lược tập trung là DN ở ngay sát với khách hàng, đáp ứng được những thay đổi nhu cầu của họ

DN tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất thường cao hơn

DN dẫn đầu về chi phí Chi phí cao có thể làm giảm khả năng sinh lợi khi một DN tập trung bị buộc phải đầu tư vào khả năng khác biệt hoá Tuy nhiên, càng ngày, các

DN chuyên môn hoá nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các DN lớn trong các phân đoạn thị trường cụ thể do những bất lợi về chi phí đã giảm nhiều Ngoài ra, các khe hở của DN tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay

sở thích của khách hàng Một rủi ro của chiến lược tập trung là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với DN áp dụng chiến lược tập trung Những DN theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của DN

DN có thể chọn chiến lược kết hợp trên cơ sở các chiến lược đã nêu trên đây

1.4 Bài học kinh nghiệm của một số DN trong ngành

Bài học về đa dạng hóa sản phẩm của Công ty cổ phần Secoin

Công ty cổ phần Secoin được thành lập từ năm 1989 và bước vào lĩnh vực sản xuất VLXD từ năm 1997 Thay vì ban đầu chỉ chuyển giao công nghệ, Secoin đã đam mê lao vào sản xuất và trở thành nhà sản xuất VLXD không nung lớn nhất Việt Nam với 5 nhà máy trên cả nước Là đơn vị tiên phong, Secoin cũng chủ trương đa dạng hóa mẫu mã để nâng cao sức cạnh tranh Hiện đơn vị có hơn 10 dòng sản phẩm

phong phú, đa dạng như ngói màu, gạch xây tường, gạch lát ngoài trời, gạch lát trong nhà, gạch nghệ thuật, gạch bể bơi, gạch sân vườn

Ngay từ thời điểm ban đầu, Secoin đã có tầm nhìn chiến lược là vươn ra nước ngoài để khai thác tiềm năng trong nước Một trong những rào cản lớn nhất để xâm nhập vào thị trường nước ngoài là Secoin phải vượt qua trở ngại chính là mẫu

mã và chất lượng Đặc biệt là mẫu mã Cần phải sản xuất ra những sản phẩm mà khách hàng cần chứ không phải những sản phẩm mà DN có bởi “khẩu vị” của từng thị trường là khác nhau Do đó, Secoin đã phải cử cán bộ ra nước ngoài rất nhiều, có mặt ở hầu hết các Hội chợ VLXD lớn nhất thế giới để cập nhật thông tin và đưa ra các quyết định về công nghệ, chủng loại, mẫu mã Nhờ hướng đi đúng đắn này, chỉ hai năm sau khi bắt tay vào sản xuất, năm 1999, lô gạch đầu tiên đã được thị trường Nhật Bản đón nhận

Hơn 12 năm qua, Secoin tự hào mỗi năm xuất gần 100 container gạch sang thị trường Nhật Bản Thương hiệu Secoin, với những viên gạch nghệ thuật ngoài trời cũng “phủ sóng” ở tất cả siêu thị VLXD nào của Nhật Bản Hơn thế nữa, với sản phẩm gạch bông cao cấp là chủ đạo, Secoin cũng đã vươn tới nhiều thị trường khác trên khắp 5 châu lục như các nước châu Âu, Mỹ, Úc, Trung Đông, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc nâng tổng số thị trường xuất khẩu của Secoin lên tới con

số 34 Năm 2014 cũng đặc biệt ghi dấu ấn khi Secoin đặt chân tới thị trường khó tính như Hoa Kỳ hay các thị trường mới khác như Thổ Nhĩ Kỳ, Puerto Rico

Khi một loạt nhà máy gạch không nung ra đời trong vài ba năm trở lại đây, khi mà loại gạch này trở thành “tiêu chí xanh cho một ai đó”, thì với kinh nghiệm

và bản lĩnh của mình, Secoin hiểu rằng, cuộc cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt đối với các dòng VLXD không nung thông thường Là “người tiên phong” trong việc sản xuất vật liệu xây dựng không nung tại Việt Nam, Secoin vẫn tham vọng luôn giữ vị trí là nhà sản xuất vật liệu xây dựng không nung hàng đầu trong nước Để làm được điều đó, chiến lược là luôn làm ra những sản phẩm khác biệt mà từ trước đến giờ chưa có ai từng làm Muốn khác biệt thì luôn phải có tính đổi mới và sáng tạo Có như thế, sản phẩm VLXD không nung Secoin không chỉ có tính cạnh tranh tại thị trường trong nước mà còn tạo được một vị thế riêng biệt trên thương trường

quốc tế Về thị trường, ban lãnh đạo Secoin chú trọng vào thị trường cao cấp và xuất khẩu Lợi thế của các dự án cao cấp nội địa và xuất khẩu không chỉ là lợi nhuận mà còn là độ an toàn về mặt tài chính Trong bối cảnh đầu tư công cắt giảm, tín dụng thắt chặt, nguồn tiền khan hiếm thì việc có các nguồn thu tài chính ổn định

và an toàn đã đem lại hiệu quả cho Secoin

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Thứ nhất: CHƯƠNG 1 cho ta thông tin về cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược

kinh doanh bao gồm: Khái niệm về chiến lược, vai trò của chiến lược, các loại chiến lược, hoạch định chiến lược, … thế nào là tầm nhìn, là sứ mệnh, là mục tiêu cho

ta biết được cơ sở hình thành nên chiến lược dựa trên các yếu tố được phân tích từ môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp từ

đó kết hợp lại nhằm dưa ra các chiến lược tương ứng Từ các chiến lược tương ứng

đó ta có thể dùng công cụ để lựa chọn ra được chiến lược phù hợp nhất dối với doanh nghiệp

Thứ hai: Nêu lên một vài ví dụ làm bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp

khác đã từng mắc phải

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU SUDICO GIAI ĐOẠN 2017-

2.1.3 Thông tin về công ty

Tên giao dịch quốc tế : SUDICO-MATERIALS JOINT STOCK COMPANY

đi vào hoạt động