Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ngành may mặc tại khu công nghiệp biên hòa 2, đồng nai

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Bi

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài:

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra một cách nhanh chóng, mạnh mẽ và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế thế giới hiện nay Nhận thức được tầm quan trọng của việc hội nhập vào khu vực kinh tế quốc tế, Đảng và Chính Phủ đã đề ra quyết sách rằng hội nhập kinh

tế quốc tế luôn là một nội dung quan trọng trong công cuộc đổi mới của Việt Nam

và phải được thực với quy mô, mức độ càng cao Việc trở thành thành viên chính thức của WTO mang lại cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới, điều này đòi hỏi Việt Nam phải có những chính sách hợp lý nhằm phát triển kinh tế một cách toàn diện Trong kế hoạch phát triển đó, con người là một nguồn lực không thề thiếu, quyết định sự phát triển của các nguồn lực khác , và quản trị nguồn nhân lực

là một hoạt động hết sức quan trọng đóng vai trò là chìa khóa thành công

Để phát triển kinh tế nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên trong tổ chức là hết sức cần thiết, mang tính sống còn với hoạt động tổ chức đó Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của to chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Theo xu hướng phát triển hầu hết của các ngành may mặc là một thế mạnh của Việt Nam trong một thời gian dài cũng đang có những bước chuyển mình đáng khích lệ để phù hợp với xu thế chung đó Trong đó việc tạo động lực cho người lao động trong ngành may mặc là một vần đề đang được ban lãnh đạo ngành hết sức quan tâm và thực hiện trong nhiều năm qua Tuy vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động vẫn gặp một số trở ngại như năng suất lao động chưa cao và không ổn định, ngành không thu hút được lao động hay không giữ chân được lao động có tay nghề…và cho đến nay nó vẫn là một vần đề cần giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo ngành may mặc

Xuất phát từ lý do trên mà em đã chọn đề tài : “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Ngành may mặc KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai” Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình

1.2 Mục tiêu của đề tài:

Mục tiêu tổng quát: Các yếu tố tác tạo đến động lực của người lao động trong

Ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp và trực tiếp trong ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá, hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu đã đề xuất Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua 2 giai đoạn Giai đoạn một tác giả nghiên cứu tổng quan cơ sở lý thuyết để đưa ra các giả thuyết

và đề xuất mô hình nghiên cứu; giai đoạn hai thực hiện phỏng vấn với 5 trưởng phòng và 5 nhân viên tại các phòng chức năng trong ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai để khám phá các thành phần và hiệu chỉnh lại thang

đo của mô hình nghiên cứu sơ bộ, xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để

đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai Đối tượng chọn mẫu

dự kiến ban đầu là hơn 305 nhân viên đang làm việc trong ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai Sử dụng kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0, tiến hành kiểm định thông qua các bước: (1) Đánh giá

sơ bộ thang đo và độ tin cậy của các biến, đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha, factor loading là hệ số tải nhân tố, phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis), (2) kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test và phân tích ANOVA (Analysis

Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau, nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát

về động lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

1.6 Kết cấu luận văn: gồm 5 chương

- Chương 1: Tổng quan về đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Hàm ý quản trị

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu như: lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu đề tài và kết cấu của báo cáo nghiên cứu Chương 2 tiếp theo

sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của động lực làm việc của người lao động tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm

2.1.1 Khái niệm về động lực

Động lực làm việc được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu ” (Mitchell, 1982) Hay nói cách khác động lực

là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008) Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định; còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.1.2 Ý nghĩa của nâng cao động lực làm việc:

Mục đích của việc nâng cao động lực lao động là góp phần giúp nâng cao hiệu quả công việc cho người lao động Các biện pháp tạo động lực lao động giúp kích thích khả năng làm việc của nhân viên, cũng như phát huy tối đa năng suất làm việc của họ và hướng tới mục đích hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà tổ chức đề ra Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất

và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng

sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân

người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị

và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh

tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành

vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :

- Thứ nhất là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc

- Thứ hai là tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

- Thứ ba là giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

- Thứ tư là tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

- Thứ năm là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

2.1.3 Một số lý thuyết về động lực làm việc của người lao động

2.1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của

cá nhân rất phong phú và đa dạng Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thõa mãn nhu cầu của người lao động, khi đó sẽ tạo được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, đó là: Nhu cầu sinh học; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các

nhu cầu về sinh học, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Organizational Behavior, 2007) Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn

và thõa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người

Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau

Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh học và an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu

cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc; chính sách khen thưởng và công nhận

2.1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố động lực và yếu tố thứ hai là yếu tố duy trì Herzberg nhận thấy yếu tố động lực và yếu tố duy trì được chia thành 2 chiều tác động đến các mặt của động lực làm việc

Thành đạt Được công nhận Công việc thú vị Trách nhiệm

Sự thăng tiến Phát triển cá nhân

Điều kiện làm việc Lương

Trạng thái

An toàn công việc Chính sách công ty Mối quan hệ với đồng nghiệp

và cấp trên Cuộc sống cá nhân

Hình 2.2: Chi tiết các yếu tố động lực và yếu tố duy trì

Các yếu tố duy trì tác động đến sự hài lòng trong công việc và tác động mạnh

mẽ đến việc giữ chân nhân viên Nếu họ không được đáp ứng, dẫn đến việc không hài lòng và hệ quả là họ phải kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác

Các yếu tố động lực tác động đến việc làm thế nào thực hiện công việc Khi một nhân viên được thúc đẩy, họ đầu tư nhiều hơn trong công việc của họ và cố gắng để làm tốt Không hẳn nếu được thỏa mãn các nhu cầu sẽ làm cho nhân viên

làm việc tốt hơn Ngoài ra, một nhân viên có thể có động lực cao nhưng không hài lòng với công việc Họ có thể tìm thấy công việc thú vị và đầy thử thách nhưng nếu

họ lo lắng quá nhiều về sự an toàn trong công việc hoặc nghĩ rằng họ có thể được trả cao hơn ở một doanh nghiệp khác, họ sẽ không hài lòng

Bảng 2.1: Tác động của các nhân tố

Không có sự bất

Không động viên Tác động tiêu cực Động viên được

tăng cường

Không có sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị như sau:

Hình 2.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) Thứ nhất là những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn Vì vậy, các nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai là việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không nên chú trọng vào một nhóm nào

Cả hai yếu tố này là thành phần quan trọng Yếu tố duy trì cơ bản phải được đáp ứng để đảm bảo sự hài lòng và giữ chân nhân viên Một nhân viên cũng phải cảm thấy có động lực để thực hiện ở mức cao Yếu tố duy trì được dễ dàng hơn để xác định và cải thiện Các yếu tố động lực cụ thể và khác nhau đối với mỗi người lao động và chịu tác động nhiều nhất bởi cấp trên của nhân viên Do đó, các nhà quản lý cần phải hiểu những gì mỗi nhân viên của mình cần và tạo ra cơ hội để họ thực hiện tốt nhất công việc của họ

2.1.3.3 Thuyết 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)

Kovach (1987) đã tiến hành 3 cuộc khảo sát về 10 yếu tố động viên nhân viên theo xếp hạng của nhân viên và người quản lý về khác biệt giữa các nhóm nhân viên và người quản lý và các quan sát tác động của hệ thống phúc lợi Các thông tin được trình bày giúp làm sáng tỏ câu hỏi lý do vì sao nhân viên làm việc và những gì một người quản lý có thể thực hiện để đạt được năng suất cao nhất

Cuộc khảo sát thứ nhất, vào năm 1946, các nhân viên được khảo sát đã xếp hạng 10 yếu tố phúc lợi hàng đầu như sau: (1) Được ghi nhận đầy đủ với công việc

đã hoàn tất, (2) cảm giác được tham gia vào công việc, (3) Được cảm thông giúp

đỡ các vấn đề cá nhân, (4) Tính ổn định của công việc, (5) Mức lương tốt, (6) Công việc hấp dẫn, (7) Cơ hội thăng tiến và học hỏi trong tổ chức, (8) Cam kết cá nhân với nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10) Biện pháp kỷ luật khéo

Đến năm 1981, những gì nhân viên mong muốn đã có thay đổi so với khảo sát năm 1946 “Công việc thú vị” đứng ở vị trí đầu tiên và “Được cấp trên thông cảm, giúp đỡ các vấn đề cá nhân” đã xuống vị trí thứ chín

Tới năm 1986, danh sách xếp hạng như sau: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận những đóng góp cá nhân, (3) Được tương tác và chia sẽ trong công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Tạo cho nhân viên sự gắn bó đối với công việc, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Được cấp trên thông cảm, giúp đỡ các vấn đề cá nhân

Môi trường làm việc của các công nhân được khảo sát vào năm 1946 khác xa

so với công nhân nhà máy hiện nay Nước Mỹ lúc đó đã thoát khỏi suy thoái kinh

tế và vừa trải qua một cuộc chiến tranh Năm 1986, sau gần 40 năm, sự phồn vinh của đất nước và mức sống của người dân đã được nâng cao, vượt xa trí tưởng tượng của các công nhân năm 1946, vì thế không có gì là đáng ngạc nhiên khi những điều công nhân muốn nhận được từ công việc đã thay đổi

Tổng hợp lại mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach qua các giai đoạn khảo sát năm 1946, 1981, 1986 bao gồm các yếu tố như sau:

1) Cộng việc thú vị (interesting word): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa

6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.1.3.4 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm

cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007):

 Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả

 Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng

 Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng

và mục tiêu cá nhân

Hình 2.4: Mô hình kì vọng của Vroom (Isaac và cộng sự, 2001)

(Nguồn: Internet) Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông nó trong tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của

cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty, từ đó tạo nên động lực làm việc cao nhất

2.1.3.5 Thuyết nhu cầu thành đạt của Mc Clelland (1985)

Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành tích, quyền lực và liên minh Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, muốn thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách

rõ ràng Nhu cầu này cũng có mối quan hệ với thuyết hai yếu tố của Herberzg tức là những người có nhu cầu thành tựu cao thì khi có khuynh hướng quan tâm đến nhóm yếu tố động viên trong mô hình của Herberzg

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo tác động đến môi trường làm việc của người khác Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ

Nhu cầu liên minh: giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow, mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích

cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn; vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có tác động đến những người khác để họ cũng làm việc tốt Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

2.1.4.1 Công việc thú vị và thách thức:

Là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc Để

có được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ Một công việc phù hợp thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các khả năng, năng lực cá nhân (Kovach,1987)

2.1.4.2 Lương và phúc lợi:

Tiền lương: là số tiền được trả cho người lao động định kỳ và thường xuyên theo một đơn vị thời gian Các hình thức trả lương: theo đơn vị thời gian, theo sản phẩm, hoặc trả lương khoán Ngoài ra còn có chính sách phụ cấp lương: tiền lương phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi

mà chưa được tính đến xác định lương cơ bản

Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: du lịch, khám sức khỏe định

kỳ, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, tặng quà cho nhân viên

nhân ngày sinh nhật, mừng thọ cha mẹ nhân viên (Maslow,1943; Herzberg,1959; Kovach,1987)

Tiền lương và phúc lợi tốt sẽ kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo cho nhân viên cảm giác được quan tâm, an toàn khi làm việc tại doanh nghiệp mà không phải lo bất kỳ một chế độ nào khác

2.1.4.3 Quản lý trực tiếp:

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách than thiện với nhân viên và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện; mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Hagemann (1992), thiếu thông tin phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc; nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết điều đó để phát huy hay sửa đổi Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc; khi nhân viên thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của

họ

Tóm lại, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ

2.1.4.4 Đồng nghiệp:

Đồng nghiệp có thể là thành viên của một nhóm hoặc một nhóm người làm việc chung trong một phòng có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ Một môi trường làm việc mà ở đó đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẳn sàng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm, phối hợp làm việc tác động rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên

và ngược lại (Herberg, 1959; Mc Clelland, 1988)

2.1.4.5 Điều kiện làm việc:

Là tình trạng ở nơi người lao động làm việc Điều kiện làm việc tốt thể hiện một môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công việc, điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, thoáng mát, không bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết Cơ sở vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì năng suất lao động càng cao, giải phóng được sức lao động chân tay (Maslow, 1943; Kovach, 1987)

2.1.4.6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Thể hiện những cơ hội được đào tạo, thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất loại hình tổ chức nào

Đào tạo: là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng

của nhân viên đối với công việc

Thăng tiến: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những vị trí cao hơn dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của doanh nghiệp (Maslow,1943; Herzberg,1959; Kovach,1987)

2.1.4.7 Được tự chủ trong công việc:

Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nổ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nổ lực cao nhất cho công việc của mình

2.1.4.8 Chính sách khen thưởng và công nhận:

Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, điều kiện tăng lương, thưởng; các

quy định về chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của

nhân viên Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần

thưởng gì Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó

sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh

nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự

không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên

(Kovach, 1987)

2.1.4.9 Trách nhiệm xã hội

Trách nhiệm xã hội là cam kết của doanh nghiệp đối với đạo đức kinh doanh

và đóng góp vào phát triển kinh tế bền vững, nâng cao chất lượng cuộc sống cho

người lao động, cộng đồng địa phương và xã hội nói chung

Trách nhiệm xã hội được coi là một yếu tố quan trọng như những yếu tố

truyền thống khác như chi phí, chất lượng và giao hàng trong kinh doanh Trách

nhiệm xã hội được lồng ghép vào chiến lược của doanh nghiệp và trở thành điều

kiện bắt buộc để doanh nghiệp tồn tại và phát triển

2.2.So sánh các lý thuyết về động lực

Trong khi phân tích các lý thuyết khác nhau về động lực, tác giả chọn ra 10

yếu tố được nhắc đến nhiều nhất trong các kết quả nghiên cứu Cụ thể như sau:

Thuyết hai nhân

Frederick Herzberg

Thuyết mong đợi của

Vroom

Thuyết nhu cầu thành đạt của

Mc Clelland

Thuyết động viên của Kovach

để xem xét khi đánh giá mức độ tạo động lực của nhân viên

Có rất nhiều các thang đo và lý thuyết khác nhau về động lực làm việc Bởi vậy, nó gây nhiều sự hoang mang cho các nhà quản lý để đưa lý thuyết vào sử dụng Các lý thuyết có những yếu tố trùng lặp nhưng cũng có những yếu tố bổ sung cho nhau Lý thuyết này đúng không có nghĩa là lý thuyết kia sai Hiện tại, không

có một lý thuyết đúng hay nhất về động lực làm việc Để tích hợp các lý thuyết với nhau để cho các nhà quản lý hiểu và sử dụng nó mới là một cách thức

Các lý thuyết về nhu cầu đều có nhiều điểm giống và khác nhau Điểm giống nhau nổi bật nhất là họ đều cho rằng động lực chính là nguồn lực tạo ra từ nhu cầu

về tâm sinh lý và các nhu cầu cá nhân khác Thông qua việc so sánh này, tác giả mong rằng các nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về các lý thuyết nền tảng để làm cơ sở cho các phân tích tiếp theo

Bảng 2.3: So sánh các thuyết nhu cầu

Mc Clelland

Ví dụ về các nhu cầu và các yếu tố tạo động lực

Thang đo dài

hạn/Yếu tố

động lực

Nhu cầu tự thể hiện

Kỳ vọng là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt

Nhu cầu thành tựu

Công việc thử thách, thành tích

Nhu cầu được tôn trọng

Tính chất công cụ

là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng

Nhu cầu quyền lực

Địa vị, Sự công nhận

Thang đo ngắn

hạn/Yếu tố

duy trì

Nhu cầu về xã hội

Hóa trị là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc

Nhu cầu quan

hệ

Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên Chính sách công ty

Nhu cầu an toàn

Điều kiện làm việc

An toàn trong công việc

(Nguồn: Internet)

2.3 Tổng quan nghiên cứu có liên quan

2.3.1 Nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Stephen & Chang (1998).“ Nghiên cứu các yếu tố tác động của động lực làm việc quản lý và công nhân ở Thái Lan” (Stephen O Ogunlana & wei Pien Chang (1998), “Worker motivation on selected construction sites in

Bangkok, Thailand”, Engineering, Construction and Architectural Management, vol

5, pp.68-81) Đối tượng nghiên cứu là công nhân và quản lý dự án trong lĩnh vực xây dựng Nghiên cứu sử dụng lý thuyết Maslow và Herzberg Nghiên cứu khảo sát quản lý và công nhân ở Thái Lan cho thấy động lực của nhân viên chịu tác động của các yếu tố sau: công việc thử thách, thu nhập/phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, đảm bảo việc làm, lãnh đạo, sự công nhận, tham gia vào việc ra quyết định

Mô hình nghiên cứu của Moilwa (1990) “Nghiên cứu động lực làm việc của giám sát ngành xây dựng Botswana” (Moilwa, T (1990), “The motivation of

construction supervisor in Botswana”, Habitatintl, vol 14, pp 193 – 204).Mô hình

nghiên cứu dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg Kết quả nghiên cứu các biến tác động đến động lực làm việc của kỹ sư và đốc công bao gồm: trách nhiệm, lương, sự thăng tiến, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ giữa các cá nhân, đảm bảo việc làm, giám sát, sự thành đạt, sự công nhận

Mô hình nghiên cứu của Venkatesan (2009) Nghiên cứu với đối tượng khảo sát là kỹ sư trong lĩnh xây dựng (Venkatesan (2009), “Motivation and demotivation

‘cause factors’ for engineers in construction organizations”, Association of Researchers in construction management, vol 7, pp 145 – 153) Nghiên cứu sử dụng

lý thuyết của Maslow và Herzberg Nghiên cứu khảo sát kỹ sư ở Ấn Độ Các biến

sử dụng trong bài là: công việc thú vị, cơ hội đào tạo và phát triển, sự thăng tiến, sự thành đạt, sự công nhận, tham gia vào việc ra quyết định

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) (Hackman, J.R

& Oldham, G.R (1976) (Motivation through the design of work: test of a theory

Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279) nhằm xác định

cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Mô hình này có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc

2.3.2 Nghiên cứu trong nước

Lê Thị Bích Phụng (2011) Nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM” Qua kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép

và gồm có sáu thành phần: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Đồng nghiệp Với 34 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy Trong đó, có hai yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tác động đến mức độ động viên nhân viên Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo

Nguyễn Thị Thu Trang (2013) nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh”; tác giả nghiên cứu sử dụng lý thuyết động viên nhân viên để phân tích và lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công Ích Quận 10 Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 yếu tố được xác định chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: (1) Lương bổng

và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Phong cách lãnh đạo; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp Bên cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công Ích Quận 10, TPHCM

Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quỳnh (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai” Nhóm tác giả nghiên cứu dựa trên nền tảng của mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, từ đó giúp các nhà quản lý nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Kết quả cho thấy có 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức

độ quan trọng giảm dần bao gồm: lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, xử lý kỷ luật khéo léo, thu nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp, công việc thú vị Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) “ Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên”, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên đại bàn TP.HCM Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp; (5) Đồng nghiệp Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc

2.4 Giới thiệu chung về ngành may mặc tại khu công nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai

Với thế mạnh từ vị trí địa lý đắc địa (nằm trên trục Quốc lộ 1A và Quốc lộ 51, gần các trung tâm thành phố lớn, các cảng biển, cảng hàng không), KCN Biên Hòa

2, thành lập năm 1995, là một trong những KCN được phát triển sớm nhất của tỉnh Đồng Nai và được công nhận là Khu công nghiệp điển hình của cả khu vực phía Nam

Với hệ thống hạ tầng kỹ thuật đồng bộ cùng các công trình tiện ích công cộng, đặc biệt Nhà máy xử lý nước thải trong khu công nghiệp với công suất 8.000 m3/ngày đêm đáp ứng yêu cầu xử lý nước thải phát sinh trong KCN và bảo vệ môi trường cho cộng đồng, KCN Biên Hòa là trở thành điểm đến lý tưởng cho các

thương hiệu lớn như Hisamitsu, Sanyo, Fujitsu, Mabuchi, Cargill, Nestle, Taekwang Vina…

Hiện nay, Khu công nghiệp Biên Hòa 2 đã lấp đầy toàn bộ diện tích với trên

124 dự án của các nhà đầu tư đến từ 20 quốc gia và các vùng lãnh thổ với các ngành : cơ khí, điện – điện tử, gia công may mặc, dệt, giày da, chế biến cao su, đồ gỗ gia dụng, thực phẩm (bánh kẹo, sữa, thức ăn gia súc, bột ngọt,…), sản xuất lắp ráp các thiết bị và phụ tùng thay thế, vật liệu xây dựng, hóa dược, kinh doanh khoa bãi, Công nghiệp may mặc KCN Biên Hòa , Đồng Nai đã có ở Việt Nam những năm đầu 1980, còn những hoạt động thủ công truyền thống như thêu thùa thì đã tồn tại từ rất lâu Cuối những năm 1990, ngành công nghiệp này phát triển nhanh hơn đặc biệt là ở KCN Biên Hòa , Đồng Nai

Tại đây các công ty may mặc với các máy móc hiện đại của Châu Âu đã được thành lập Trong thời kì này, tại KCN Biên Hòa và các doanh nghiệp nhà nước sử dụng các thiết bị của Trung Quốc, Liên Xô và Đông Âu cũng đã được thành lập Mặc dù từ những năm 1980 ngành đã bắt đầu xuất khẩu nhưng phải đến đầu những năm 1990 xuất khẩu của ngành mới đạt được những thành tựu đáng kể, đến nay ngành may mặc tại KCN Biên Hòa , Đồng Nai đã chiếm giữ một ví trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước Các sản phẩm may mặc KCN Biên Hòa , Đồng Nai được hầu hết các nhà nhập khẩu chuyên ngành lớn trên thế giới đánh giá cao về chất lượng, hợp lý về giá cả và tin cậy trong giao hàng

Do đặc điểm của ngành may, số công nhân nữ chiếm tỉ trọng lớn (70,5%) và chủ yếu có trình độ văn hóa phổ thông và đều có trình độ tay nghề đáp ứng nhu cầu sản xuất

Để đạt được đội ngũ nhân sự có trình độ tay nghề trên trước hết nhờ chính sách nhân sự và thu hút nhân tài của KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai trong suốt thời gian qua được phát huy tốt Các công ty may mặc luôn có các chương trình phối hợp đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ với các trường : Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật Thủ Đức, Đại học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh để ứng dụng công nghệ mới vào sản

xuất kinh doanh Đặc biệt luôn có phong trào thi đua, nghiên cứu sáng tạo và nâng cao tay nghề Đây cũng là nét đặc trưng, riêng biệt được phát huy rất hiệu quả, nhất

là giai đoạn chuyển qua sản xuất hàng cho thị trường, mang lại nhiều thành quả góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Tuy nhiên, trình độ và năng lực của cấp quản lý vẫn chưa đáp ứng nhu cầu trong giai đoạn mới Cụ thể thời gian qua công tác tiếp thị bán hàng đã mang lại hiệu quả nhất định nhưng chưa có nhân sự chuyên biệt về marketing để xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp

2.5 Xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu:

2.5.1 Mô hình nghiên cứu:

Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên cơ lý thuyết về động viên và các mô hình nghiên cứu trước đây, đưa

ra mô hình nghiên cứu đề nghị thể hiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong ngành may mặc tại KCN Biên Hòa 2 như sau:

Hình 2.5 :Mô hình đề xuất nghiên cứu 2.5.2 Giả thuyết nghiên cứu:

Trên cơ sở các nghiên cứu trước và mối quan hệ giữa các loại nhu cầu đối với động lực làm việc, mô hình trên được đề xuất nhằm nhận dạng và đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc với 9 giả thuyết như sau:

H1: Công việc thú vị và thách thức tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

H2: Quản lý trực tiếp tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

H3: Lương và phúc lợi tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

H4: Được tự chủ trong công việc tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

H5: Điều kiện làm việc tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

H6: Khen thưởng và công nhận tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

H7: Đồng nghiệp tác động dương đến động lực làm việc của người lao động H8: Cơ hội đào tạo và thăng tiến tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

H9: Trách nhiệm xã hội tác động dương đến động lực làm việc của người lao động

Tóm tắt chương 2:

Trong chương này tác giả đã tóm lược những lý thuyết cơ bản về nhu cầu, động lực làm việc qua một số nghiên cứu đã được thực hiện trong và ngoài nước Dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach được sử dụng làm cơ sở chính đề xuất mô hình nghiên cứu với 9 yếu tố bao gồm: (1) Công việc thú vị và thách thức; (2) Quản

lý trực tiếp; (3) Lương và phúc lợi; (4) Được tự chủ trong công việc; (5) Điều kiện làm việc; (6) Chính sách khen thưởng và công nhận; (7) Đồng nghiệp; (8) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (9) Trách nhiệm xã hội tác động lên động lực làm việc của người lao động ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai

Việc nghiên cứu thực hiện như thế nào, câu hỏi khảo sát và nghiên cứu như thế nào sẽ được trình bày cụ thể trong chương 3

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung chính của chương này trình bày về phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, thiết kế bảng câu hỏi, lấy mẫu, thu thập dữ liệu và các thang đo để

đo lường các khái niệm nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được tiến hành thông qua hai bước: (1) nghiên cứu định lượng

sơ bộ nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi và bổ sung các thang đo của mô hình nghiên cứu (2) nghiên cứu định lượng chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết của

mô hình

3.1.1 Xây dựng thang đo

Động lực làm việc dựa trên các yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)

và các nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới cũng như ở Việt Nam, tác giả xây dựng thang đo động viên trong nghiên cứu của mình dựa trên 9 yếu tố động viên này Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn, mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn nhưng nội dung khá tương đồng; 10 yếu tố tạo động lực của Kovach tác giả đã gom lại thành 9 yếu tố Việc đặt lại tên cho các yếu tố này cũng như những khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính yếu tố đó và các nghiên cứu liên quan Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này Dựa vào xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng để thu thập dữ liệu dựa trên mô hình nghiên cứu và các thang đo sau khi nghiên cứu định tính Các biến quan sát được xây dựng để phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc dựa trên thang đo Likert 5 điểm (thay đổi từ 1= Rất không đồng

ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Trung lập, 4 = Đồng ý, 5 = Rất đồng ý ) Thang điểm từ 1 đến 5 thể hiện mức độ đồng ý tăng dần, điểm càng cao thì thể hiện sự đồng ý cao

3.1.2 Nghiên cứu sơ bộ

Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của Kovach (1987) gồm 10 yếu tố như chương 2 Phương pháp này được sử dụng nhằm để hiệu chỉnh các thang đo của nước ngoài, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam Từ cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp) Sau đó, thực hiện thảo luận nhóm và phỏng vấn nhân viên nhằm điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Qua nghiên cứu sơ bộ, kết quả cho thấy có nhiều yếu tố xác định ở thang đo nháp bị loại bỏ Cơ sở để loại bỏ là đa số các nhân viên được phỏng vấn cho rằng các yếu tố đó không tạo động lực cho họ hoặc là họ chưa quan tâm đến các yếu tố này khi đi làm hoặc có sự trùng lặp yếu tố, yếu tố này đã bao hàm trong yếu tố kia,

có những đề xuất mới Kết quả của khảo sát lần này cho thấy có 9 nhóm tiêu chí chính thức (với 51 biến quan sát) mà các nhân viên cho rằng họ bị tác động khi làm việc ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức

3.1.3 Nghiên cứu chính thức

Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ ý kiến của người lao động đang làm việc tại tại ngành may mặc Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai Phương pháp thu thập thông tin sử dụng là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi được soạn sẳn

Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định mô hình và các giả thuyết bằng phân tích hồi qui bội Tất cả các phân tích này được tiến hành bằng phần mềm SPSS Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên

3.1.4 Mẫu nghiên cứu:

Mục đích của nghiên cứu định lượng là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích nhân tố cần có mẫu ít nhất 200 quan sát Gorsuch (1983); còn Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng

ít nhất 5 lần biến quan sát Dựa vào số biến quan sát trong nghiên cứu này thì số lượng mẫu cần thiết là 255 trở lên Như vậy việc khảo sát 262 nhân viên là số lượng

đủ đáp ứng điều kiện để phân tích EFA Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA là thông thường thì số quan sát (kích thước mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố Hair & ctg (1998) Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (1991) để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8m + 50 Trong đó:

n là kích cỡ mẫu - m là số biến độc lập của mô hình Tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để thu thập dữ liệu

3.1.5 Quy trình nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: Giai đoạn thứ nhất thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm khám phá thêm các thành phần và hiệu chỉnh thang đo của các thành phần trong mô hình nghiên cứu Giai đoạn thứ hai nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp định lượng Dữ liệu để nghiên cứu định lượng được thu thập bằng bảng câu hỏi với đối tượng khảo sát là người lao động ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai Hai giai đoạn chính của nghiên cứu được tổng hợp ở bảng và qui trình sau:

Bảng 3.1: Các giai đoạn nghiên cứu

Trình tự thực hiện nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được mô tả bằng quy trình nghiên cứu như sau:

Phát bảng câu hỏi trực tiếp

Kiểm định những giả thuyết phù hợp của thang

đo đã hiệu chỉnh cho phù hợp và có ý nghĩa

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính

Hồi quy đa biến

- Loại các biến có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ

- Kiểm tra hệ số Alpha

- Loại các biến có trọng số EFA nhỏ

- Kiểm tra yếu tố trích được

- Kiểm tra phương sai trích được

- Phân tích tương quan

- Phân tích hồi quy

- Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết thống kê

3.1.5.1 Nghiên cứu định tính

a Thiết kế nghiên cứu định tính

Nhằm tìm hiểu rõ hơn các yếu tố mà tác giả đề xuất trong chương hai có thực

sự là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động ngành may mặc tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai Tác giả đã thực hiện việc thảo luận tay đôi trực tiếp nhóm với 10 người gồm: 5 trưởng phòng và 5 công nhân viên làm việc tại các phòng tại ngành may mặc Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Đồng Nai ( Phụ lục 1 phần D)

Việc thảo luận được tiến hàng dựa trên Bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để thu thập ý kiến đóng góp Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 02 phần chính Phần đầu gồm những câu hỏi yêu cầu những người tham gia thảo luận nhóm trả lời có đồng ý với các thành phần trong mô hình nghiên cứu đề xuất không và có bổ sung thêm thành phần mới nào không Phần thứ hai của bảng câu hỏi định tính là đưa ra những câu hỏi yêu cầu những người tham gia thảo luận nhóm đánh giá phát biểu về các thang đo trong mô hình nghiên cứu có dễ hiểu, rõ ràng chưa và đưa ra sự hiệu chỉnh nếu có ( Phụ lục 1 phần B)

Tiếp theo đưa bảng câu hỏi nghiên cứu định tính cùng với phần cơ sở lý thuyết cho những người tham gia thảo luận nhóm nghiên cứu trước một tuần Sau đó, tác giả tiến hành tổ chức một buổi thảo luận nhóm để thống nhất ý kiến trả lời những câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu định tính Tác giả đọc từng câu hỏi và để cho những người tham gia thảo luận nhóm trao đổi ý kiến trong vòng 2 phút đối với mỗi câu hỏi Nếu có nhiều ý kiến không thống nhất thì sẽ giải thích thêm về câu hỏi để cho mọi người thảo luận tiếp đến khi tất cả các ý kiến thống nhất mới dừng lại và chuyển qua câu hỏi kế tiếp Kết quả cuối cùng được sử dụng để hiệu chỉnh các thành phần và thang đo nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu để thực hiện nghiên cứu định lượng

b Kết quả nghiên cứu định tính

Theo kết quả phụ lục 1 tất cả các đối tượng thảo luận đều đồng ý yếu tố “Công việc thú vị và thách thức” (9/9 đối tượng đồng ý), nhưng cần bổ sung biến quan sát Công việc của tôi có nhiệm vụ đa dạng, không đơn điệu vì về tính chuyên môn may hàng , đính phụ liệu may mặc và kiểm tra thông số với tổ trưởng chất lượng

Về nhân tố “Quản lý trực tiếp” là yếu tố không kém phần quan trọng thể hiện

sự đánh giá (8/9 đối tượng đồng ý), thừa nhận,quan tâm và hỗ trợ của cấp trên đối với cấp dưới của mình , vì vậy chị Nguyễn Thị Hiền yêu cầu cần bổ sung thêm biến:” Cấp quản lý trực tiếp đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới”

Về nhân tố “ Đồng Nghiệp” có 8/9 đối tượng đồng ý, Nguyễn Thị Minh Hiền Cho ý kiến ở nhân tố “Đồng nghiệp” là nên tách thang đo “ Đồng nghiệp của tôi thoải mái, dễ chịu ,hoà đồng, sẵn sàng chia sẽ cho tôi những kinh nghiệm làm việc” thàng 2 thang đo “Đồng nghiệp của tôi thoải mái, dễ chịu hòa đồng”, “Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẽ cho tôi những kinh nghiệm làm việc

Về nhân tố “Trách Nhiệm Xã hội” có 7/9 đối tượng đồng ý ,Phạm Thị Hải đề xuất thêm biến quan sát “ Ngành may mặc tự khuyến khích công nhân viên tham gia các chương trình phát triển cộng đồng ” vào nhân tố “ Trách Nhiệm Xã hội

Về nhân tố “quản lý trực tiếp” có 8/9 đối tượng đồng ý ,Cẩm Vân đề xuất thêm biến quan sát “Cấp quản lý trực tiếp quan tâm chỉ dẫn công việc để tôi thực hiện công việc tốt” vào nhân tố quản lý trực tiếp

Về nhân tố “khen thưởng và công nhận” có 7/9 đối tượng đồng ý ,Nguyễn Thị

Nữ đề xuất thêm biến quan sát “Cấp trên và đồng nghiệp ghi nhận nếu tôi hoàn thành tốt công việc” vào nhân tố khen thưởng và công nhận

Về nhân tố “khen thưởng và công nhận” có 7/9 đối tượng đồng ý ,Trần Trọng Bình đề xuất thêm biến quan sát “Tôi được giao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm công việc” vào nhân tố khen thưởng và công nhận

Về nhân tố “trách nhiệm xã hội.” có 8/9 đối tượng đồng ý, Phan Thiên Thanh

đề xuất thêm biến quan sát “Ngành may mặc thực hiện đúng những tuyên bố về trách nhiệm xã hội” vào nhân tố trách nhiệm xã hội

Về nhân tố “động lực làm việc” có 9/9 đối tượng đồng ý ,Lương Ngọc Hậu đề xuất thêm biến quan sát “Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất khi thực hiện công việc” vào nhân tố động lực làm việc

Thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Buổi thảo luận nhóm kéo dài 1 ngày, cùng 10 người đang làm việc tại Ngành may mặc KCN Biên Hòa 2 Buổi thảo luận kết thúc đã đề xuất 4 thành phần mới vào mô hình nghiên cứu là: “ Đồng Nghiệp, lương và phúc lợi, Khen Thưởng và công nhận, được tự chủ trong công việc,trách nhiệm xã hội” đây là

5 yếu tố tạo động lực đã được nhóm tảo luận và bổ sung dựa trên các tiêu chí đánh giá khách quan về động lực làm việc, Các yếu tố này phù hợp với điều kiện thực tế Ngành may mặc tại KCN Biên Hòa 2

Kết quả của khảo sát lần này cho thấy có 9 nhóm tiêu chí chính thức (với 51 biến quan sát) mà các nhân viên cho rằng họ bị tác động khi làm việc Ngành may mặc tại KCN Biên Hòa 2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức

3.1.5.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được sử dụng để thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát

và kiểm định mô hình nghiên cứu Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua

số liệu thu thập được từ phiếu khảo sát chính thức Thang đo được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA với phần mềm SPSS Phân tích tương quan và hồi qui tuyến tính sẽ được sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Cuối cùng là phân tích ANOVA để kiểm tra sự khác biệt về hiệu quả công việc của người lao động theo các đặc điểm

cá nhân

 Thiết kế nghiên cứu định lượng

Mục đích của nghiên cứu định lượng là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ngành may mặc tại Khu Công Nghiệp Biên

Hòa 2, Đồng Nai Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng để thu thập dữ liệu dựa trên mô hình nghiên cứu và các thang đo sau khi nghiên cứu định tính Các biến quan sát được xây dựng để phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc dựa trên thang đo Likert 5 điểm (thay đổi từ 1= Rất không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Trung lập, 4 = Đồng ý, 5 = Rất đồng ý ) Thang điểm từ 1 đến 5 thể hiện mức độ đồng ý tăng dần, điểm càng cao thì thể hiện sự đồng ý cao

 Xử lý dữ liệu

Sau khi thu thập, các phiếu khảo sát được xem xét và loại đi những phiếu không đạt yêu cầu Phiếu khảo sát đạt yêu cầu trong nghiên cứu này phải thỏa điều kiện không bỏ trống biến quan sát nào của thang đo động lực làm việc Ngoài ra các trường hợp trả lời cực đoan như cùng 1 mức độ cho các biến quan sát sẽ bị loại Sau

đó, thực hiện mã hóa, nhập liệu, làm sạch dữ liệu và phân tích dữ liệu trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS 16.0

Thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu gồm: Công việc thú vị và thách thức; Quản lý trực tiếp; Lương và phúc lợi; Được tự chủ trong công việc; Điều kiện làm việc; Chính sách khen thưởng và công nhận; Đồng nghiệp; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Trách nhiệm xã hội được đánh giá độ tin cậy bằng kiểm định với hệ số Cronbach’s alpha ≥ 0.6 và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) > 0.3 Nunnally & Bernstein (1994)

Sau khi đánh giá độ tin cậy các thang đo tác giả dùng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định giá trị của các thang đo Để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và 1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát (Hair & ctg, 2006) Nghiên cứu này thực hiện với khoảng 51 biến đo lường cần tối thiểu là 255 (51x5) quan sát là thỏa điều kiện phân tích EFA Như vậy việc khảo sát 262 nhân viên là số lượng đủ đáp ứng điều kiện để phân tích EFA Thang

đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu sau khi đánh giá độ tin cậy đạt yêu cầu