Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần nông sản phú gia

Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế c

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các từ viết tắt vi

Danh mục bảng vii

Danh mục đồ thị ix

Danh mục sơ đồ ix

Danh mục sơ đồ ix

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.3.2.1 Phạm vi về nội dung 3

PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Một số khái niệm liên quan 4

2.1.2 Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 8

2.1.3 Nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9

2.1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

2.2 Cơ sở thực tiễn 24

2.2.1 Thực tiễn năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp sản xuất TACN tại Việt Nam 24

2.2.2 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp sản xuất TACN trên thị

trường Việt Nam cho công ty Phú Gia 27

PHẦN III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 28

3.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty 28

3.1.2 Quá trình phát triển kinh doanh của Công ty 28

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 29

3.2 Phương pháp nghiên cứu 31

3.2.1 Phương pháp chọn điểm, chọn mẫu điều tra 31

3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 32

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 34

3.2.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo 36

3.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 36

3.3.1 Nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính 36

3.3.2 Nhóm chỉ tiêu về nguồn nhân lực 37

3.3.3 Nhóm chỉ tiêu về sản phẩm 37

3.3.4 Nhóm chỉ tiêu về giá cả 37

3.3.5 Nhóm chỉ tiêu về kênh phân phối 37

PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 38

4.1 Khái quát tình hình hoạt động của Công ty CP Nông sản Phú Gia và đối thủ cạnh tranh 38

4.1.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 38

4.1.2 Khái quát về đối thủ cạnh tranh của Công ty 40

4.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Phú Gia 44

4.2.1 Cạnh tranh về nguồn lực tài chính 44

4.2.2 Cạnh tranh về nguồn nhân lực 46

4.2.3 Cạnh tranh bằng sản phẩm 49

4.2.4 Cạnh tranh bằng khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất 56

4.2.5 Cạnh tranh về nguồn nguyên liệu 57

4.2.6 Cạnh tranh về tổ chức phân phối, tiêu thụ 59

4.2.7 Cạnh tranh bằng các hoạt động hỗ trợ bán hàng 61

4.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Phú Gia 62

4.3.1 Yếu tố môi trường vĩ mô 62

4.3.2 Yếu tố môi trường ngành 66

4.3.3 Ma trận S.W.O.T 71

4.4 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông sản Phú Gia 74

4.4.1 Những cơ sở đề ra giải pháp 74

4.4.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phú Gia 76

PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85

5.1 Kết luận 85

5.2 Kiến nghị 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 90

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nghĩa đầy đủ

CJ Vina Agri Hưng Yên Công ty TNHH CJ Vina Agri Hưng Yên – Hưng Yên

Công ty Phú Gia Công ty CP nông sản Phú Gia

DANH MỤC BẢNG

3.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp 33

3.2 Ma trận SWOT 36

4.1 Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm chính của Công ty Phú Gia giai đoạn 2012 – 2014 38

4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Phú Gia 2012 - 2014 39

4.3 Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm TACN chính của Công ty Hoàn Dương giai đoạn 2012 – 2014 41

4.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Hoàn Dương giai đoạn 2012 - 2014 41

4.5 Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm chính của Công ty CJ Vina Agri Hưng Yên giai đoạn 2012 – 2014 43

4.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CJ Vina Agri Hưng Yên giai đoạn 2012 - 2014 43

4.7 Cơ cấu nguồn vốn của Phú Gia và đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2012 - 2014 45

4.8 Tình hình lao động của Công ty Phú Gia 47

4.9 Cơ cấu nhân lực theo trình độ của Phú gia và đối thủ cạnh tranh

giai đoạn 2012 - 2014 48

4.10 Danh mục các sản phẩm chính của công ty Phú Gia 50

4.11 Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm của các công ty và các đối thủ cạnh tranh 53

4.12 Giá bán trung bình một số dòng sản phẩm chính của công ty Phú Gia và đối thủ cạnh tranh 54

4.13 Đánh giá của khách hàng về giá bán sản phẩm của các công ty và các đối thủ cạnh tranh năm 2014 55

4.14 Đặc điểm thiết kế dây chuyền sản xuất TACN của Phú Gia và

đối thủ cạnh tranh 56

Số bảng Tên bảng Trang

4.15 Tình hình thu mua nguyên liệu chính sản xuất TACN của công ty

và đối thủ cạnh tranh năm 2014 58

4.16 Tỷ lệ chiết khấu cho đại lý cấp I của công ty năm 2014 62

4.17 Nhà cung ứng nguyên liệu chính cho Phú Gia 70

4.18 Ma trận S.W.O.T của công ty Phú Gia 73

DANH MỤC ĐỒ THỊ

4.1 GDP Việt Nam giai đoạn 2010 – 2014 64

4.2 Thị phần của các công ty sản xuất TACN năm 2014 67

DANH MỤC SƠ ĐỒ Số sơ đồ Tên sơ đồ Trang 1.1 Các kênh tiêu thụ sản phẩm 15

2.2 Yếu tố cạnh tranh vi mô của doanh nghiệp 20

3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty 29

4.1 Hệ thống kênh phân phối của các công ty 60

DANH MỤC HÌNH Số hình Tên hình Trang 4.1 Một số sản phẩm chính của công ty Phú Gia 52

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh là một hiện tượng vốn có và mang tính tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI của Đảng Cộng sản Việt Nam đã dự báo tình hình thế giới và trong nước những năm sắp tới:

“Cạnh tranh về kinh tế - thương mại, tranh giành các nguồn tài nguyên, năng lượng, thị trường, công nghệ, nguồn vốn, nguồn nhân lực chất lượng cao giữa các nước ngày càng gay gắt” Trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế thị trường, hầu hết các doanh nghiệp đều thừa nhận mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh và coi đó là động lực để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp không ngừng củng cố

vị thế của mình bằng nhiều cách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ, giúp doanh nghiệp dành lấy thị phần Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế và sự phát triển của khoa học kỹ thuật ở mức cao hơn nhiều,

để đáp ứng kịp thời xu thế này các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp như giá cả, chất lượng, uy tín…hay các yếu tố gián tiếp như hoạt động quảng cáo, hội chợ, các dịch vụ sau bán hàng Hơn nữa trong nền kinh tế mở các đối thử cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các doanh nghiệp, công ty nước ngoài có vốn đầu tư cũng như trình độ công nghệ cao Vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một yếu tố khách quan cho sự tồn tại và phát triển

Việt Nam là nước nông nghiệp, trong nhiều văn kiện của Đảng và Chính phủ đã khẳng định phương hướng phát triển nền nông nghiệp nước ta theo hướng hiện đại Một trong những mục tiêu chủ yếu để phát triển nền nông nghiệp đó là tập trung phát triển ngành chăn nuôi Chính vì thế mà nhu cầu sử dụng thức ăn trong ngành chăn nuôi là rất lớn, đây là cơ hội và cũng là thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất TACN Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải xác định đúng hướng trong quá trình sản xuất kinh doanh, cần nắm vững các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của mình để từ đó có thể nâng cao

năng lực cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp phát triển ổn định, bền vững và chiếm lĩnh thị trường

Công ty Cổ phần Nông sản Phú Gia là một trong những công ty trong nước hoạt động trong lĩnh vực sản xuất TACN Để có thể xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh và bền vững thì công ty phải đánh giá đúng năng lực cạnh tranh bằng cách giải quyết các vấn đề như thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty hay các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty Để góp phần giải quyết những vấn đề

trên tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần nông sản Phú Gia”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Công ty Cổ phần Nông sản Phú Gia, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông sản Phú Gia

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông sản Phú Gia

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Nông sản Phú Gia

Khách thể nghiên cứu là các đơn vị, cá nhân có thông tin cần thu thập để nghiên cứu luận văn như phòng kinh doanh, phòng kế toán của Công ty CP Nông sản Phú Gia và các đối thủ cạnh tranh, khách hàng là đại lý và khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Phạm vi về nội dung

Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến lý luận, thực tế về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty CP Nông sản Phú Gia và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa trong thời gian tới

1.3.2.2 Phạm vi thời gian

- Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 04/2014 đến tháng 04/2015

- Số liệu nghiên cứu, phân tích, đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty

CP Nông sản Phú Gia được thu thập từ năm 2012–2014 và định hướng đề xuất giải pháp cho các năm tới

1.3.2.3 Phạm vi không gian

Đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Công ty CP Nông sản Phú Gia, trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa

là mong muốn đạt được mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành người đứng đầu Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh luôn bị chi phối rất nhiều của tính kinh tế khắc nghiệt Trong giai đoạn hiện nay yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất chính là cạnh tranh Môi trường hoạt động của doanh nghiệp hiện nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc cạnh tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành lấy nhiều lợi ích kinh tế hơn về mình

Theo nghiên cứu của Karl Marx (1978) thì ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc

độ khác nhau Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản (CNTB) phát triển vượt bậc Mác đã

quan niệm “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch” Nghiên cứu sâu về nền sản

xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh

cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành

Thời điểm đánh đấu công cuộc đổi mới kinh tế ở nước ta bắt đầu từ đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986) Từ đây cơ chế quản lý kinh tế có bước đổi mới cơ bản, nền kinh tế đã chuyển sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện Đặc biệt từ khi nước ta tham gia hội nhập nền kinh tế thế giới thì cạnh tranh

được nhìn nhận theo hướng tích cực hơn Môi trường cạnh tranh được mở rộng trên

cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Theo tác giả Đặng Đức Thành (2010) cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu dùng hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp

và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

Ngày nay hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh, coi cạnh tranh là một tất yếu khách quan Ở Việt Nam, cùng với việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đã từng bước được tiếp nhận như một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức quản lý và điều khiển nền kinh tế quốc dân nói chung, trong tổ chức và điều hành kinh doanh trong các doanh nghiệp nói riêng Cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự

phát triển Do đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên những chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển

Cũng theo tác giả Đặng Đức Thành (2010) thì giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề:

Ớ khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất

sản xuất, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã hội

Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị huỷ hoại, nguy hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa Nếu xảy ra tình trạnh này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch lạc và không

vì lợi ích số đông

2.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được

để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia)

Theo quan điểm của Michael Porter (1985) doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

2.1.1.3 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý

Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter (1996): Năng lực cạnh tranh của công ty có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao Micheal Poter

không bó hẹp ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà ông mở rộng ra cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế

Theo tác giả Đặng Đức Thành (2010) thì: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, lợi nhuận doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất

Theo tác giả Hồng Thắm (2013) thì để đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa háo số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch

vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

2.1.2 Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của tác giả Đặng Đức Thành (2010) thì trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và đứng vững trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các Công ty tập đoàn đa quốc gia Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh

để đứng vững trên thị trường Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học

kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn có "ngách thị trường" đang chờ các nhà doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện

ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng

Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó

sẽ thành công

Tóm lại, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay vấn đề có tính chất quyết định là mỗi doanh nghiệp phải nhận thức được và luôn cố gắng nâng cao năng lực của mình, sẵn sàng nắm lấy cơ hội để vươn lên, chuẩn bị đủ mọi điều kiện

để đủ khả năng đối mặt với những thách thức trong quá trình hội nhập để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công

2.1.3 Nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.3.1 Cạnh tranh về nguồn lực tài chính

Theo tác giả Lưu Thị Hương và Vũ Huy Hào (2011) thì năng lực tài chính

của một DN là nguồn lực tài chính của bản thân DN, là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời…đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường

Đối với các doanh nghiệp, để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải có các yếu tố cần thiết: tư liệu lao động, đối tượng lao động và sức lao động,

từ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một lượng tiền tệ hay vốn nhất định Bất kỳ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị , nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc hiện đại Doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giá bán sản phẩm tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp

Vì vậy vấn đề tài chính được coi là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình hoạt động, DN thường nảy sinh ra các nhu cầu vốn ngắn

hạn và dài hạn cho hoạt động SXKD thường xuyên cũng như hoạt động đầu tư phát triển Việc thiếu vốn sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không triển khai được, từ đó ngây ảnh hưởng tới mục tiêu của doanh nghiệp Do đó việc đảm bảo huy động vốn đầy đủ, kịp thời là hết sức quan trọng

Năng lực tài chính của doanh nghiệp được đánh giá dựa trên các yếu tố định lượng và các yếu tố định tính Các yếu tố định lượng thể hiện nguồn lực tài chính hiện có, bao gồm: quy mô vốn, chất lượng tài sản, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời… Các yếu tố định tính thể hiện khả năng khai thác, quản lý, sử dụng các nguồn lực tài chính được thể hiện qua trình độ tổ chức, trình độ quản lý, trình độ công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực…Để dễ dàng đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một DN, có thể chia thành các nhóm chỉ tiêu sau: khả năng huy động vốn đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn và khả năng sinh lời

2.1.3.2 Cạnh tranh về nguồn nhân lực

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) thì bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực trong từng con người, bao gồm trí lực và thể lực Trí lực thể hiện sự suy nghĩ, hiểu biết của con người về thế giới xung quanh, thể lực là sức khỏe, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chân tay Nguồn nhân lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết cho quá trình lao động sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sức lao động của con người tạo ra Để nâng cao vai trò của con người, của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác tổ chức, quản lý và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, đó một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

Theo tác giả Phạm Văn Bình (2014) thì một doanh nghiệp có đội ngũ nhân

lực tốt có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu viêt hơn, giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh Một đội ngũ công nghiệp lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình

độ cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp

Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường

Như vậy, nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng, nó duy trì hoạt động, đảm bảo nguồn sáng tạo và được coi là tài sản quý báu cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực được thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp

2.1.3.3 Cạnh tranh bằng sản phẩm

Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược kinh doanh chuyên môn hóa kết hợp với đa dạng hóa Vì vậy, việc lựa chọn chính sách sản phẩm kinh doanh là hết sức quan trọng Doanh nghiệp cần xác định cho mình một chính sách sản phẩm hợp lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất Để có chính sách sản phẩm đúng đắn, các doanh nghiệp cần nghiên cứu chu kỳ sống sản phẩm Đây là công việc hết sức cần thiết để áp dụng các chính sách sản phẩm phù hợp, hạn chế rủi ro trong kinh doanh Doanh nghiệp cần có kế hoạch nghiên cứu sản phẩm mới để đảm bảo cho hoạt động sản

xuất kinh doanh được tiến hành thường xuyên, liên tục

Các công cụ cạnh tranh chủ yếu

a) Chất lượng

Theo Tiêu chuẩn Việt Nam 5814 (1994) trên cơ sở tiêu chuẩn ISO-9000 đã

đưa ra định nghĩa: Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể đó có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn

Như vậy, “khả năng thỏa mãn nhu cầu” là chỉ tiêu cơ bản nhất để đánh giá chất lượng sản phẩm

Thông thường, người ta rất dễ chấp nhận ý tưởng cho rằng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm là phải tập trung cải tiến và nâng cao đặc tính kỹ thuật, sự hoàn thiện của sản phẩm Quan niệm này sẽ dẫn đến xu hướng đồng hóa việc đầu

tư vào đổi mới dây chuyền sản xuất, công nghệ sản xuất là nâng cao chất lượng sản phẩm Trong nhiều trường hợp, quan niệm này tỏ ra đúng đắn, nhất là khi sản phẩm đang được sản xuất ra với công nghệ quá lạc hậu Tuy nhiên, chất lượng đã vượt ra khỏi phạm vi của sản phẩm Doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng và nhờ những sản phẩm tốt mà được khách hàng tín nhiệm Song muốn thật sự được người tiêu dùng tín nhiệm, thì cùng với sản phẩm tốt, doanh nghiệp còn phải thực hiện một loạt dịch vụ cần thiết khác như: bảo hành, hướng dẫn sử dụng, bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ và các dịch vụ phụ trợ khác Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp không chỉ bán sản phẩm tốt mà còn phải giúp khách hàng giải quyết các vấn đề nảy sinh trong khi sử dụng

Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc tăng khả năng cạnh tranh, thể hiện ở nhiều giác độ:

Nếu chất lượng sản phẩm tăng lên sẽ thu hút được khách hàng, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, tăng uy tín của sản phẩm, mở rộng thị trường

Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

b) Giá cả

Theo tác giả Phí Mạnh Hồng (2009) thì trên thị trường có tính chất canh tranh có nhiều người mua, nhiều người bán, đồng thời không có sự can thiệp của nhà nước, giá cả thị trường sẽ có xu hướng hội tụ về mức giá cân bằng – mức giá

mà tại đó lượng cầu bằng chính lượng cung

Theo đó giá cả được hiểu là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá, nghĩa

là số lượng tiền phải trả cho hàng hoá đó Về nghĩa rộng đó là số tiền phải trả cho một hàng hoá, một dịch vụ, hay một tài sản nào đó Giá cả của hàng hoá nói chung là đại lượng thay đổi xoay quanh giá trị Khi cung và cầu của một hay một loại hàng hóa về cơ bản ăn khớp với nhau thì giá cả phản ánh và phù hợp với giá trị của hàng hoá đó Giá cả của hàng hoá sẽ cao hơn giá trị của hàng hoá nếu số

lượng cung thấp hơn cầu Ngược lại, nếu cung vượt cầu thì giá cả sẽ thấp hơn giá trị của hàng hoá đó

Theo tác giả Trần Minh Đạo (2013) thì đối với các sản phẩm sản xuất ra doanh nghiệp phải sử dụng chính sách giá để quy định mức giá bán Giá cả là một trong bốn tham số chính của Marketing mix, có tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó một chính sách giá mềm dẻo, linh hoạt sẽ đóng góp một phần quan trọng trong sự hình thành công của doanh nghiệp Căn cứ vào mục tiêu và sự tác động của các nhân tố đến hoạt động sản xuất kinh doanh, chính sách giá của doanh nghiệp, có thể hướng tới các cách sau:

Thứ nhất: Chính sách giá hướng tới chi phí, từ đó đặt ra một mức giá bán đủ

để bù đắp chi phí và có lãi Với chính sách này đòi hỏi giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp phải thấp hơn giá cả thị trường

Thứ hai: Chính sách giá hướng tới nhu cầu thị trường, nghĩa là khi cầu trên thị trường về loại hàng hóa đó tăng lên thì doanh nghiệp sẽ tăng giá để có thêm lợi nhuận Tuy nhiên, với chính sách giá này đòi hỏi doanh nghiệp phải biết được chính xác những thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, vì khi doanh nghiệp tăng giá bán mà đối thủ cạnh tranh vẫn giữ nguyên giá thì khách hàng sẽ tìm đến những sản phẩm thay thế khác có giá thấp hơn

Thứ ba: Chính sách giá hướng tới cạnh tranh, tức là khi nhu cầu thị trường về loại sản phẩm của doanh nghiệp tăng, doanh nghiệp vẫn giữ nguyên mức giá cũ nhằm tăng thêm thị phần, giữ được khách hàng cũ và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

c) Bao bì

Theo tác giả Philip Kotler (2011), thì bao bì được coi như một thành phần thiết yếu của phong cách sống hiện đại của chúng ta và cách thức kinh doanh được tổ chức Bao bì là bọc ngoài của một đối tượng, thường là một sản phẩm sẽ được chào bán Nó là quá trình chuẩn bị các mặt hàng thiết bị vận chuyển, lưu trữ

và bảo quản, xác định và đóng gói sản phẩm Đóng gói được công nhận như là một phần của hoạt động tiếp thị hiện đại, bao trùm tất cả các giai đoạn hoạt động liên quan đến việc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ từ các nhà sản xuất đến

người tiêu dùng Bao bì là một phần quan trọng của quá trình xây dựng thương hiệu vì nó đóng một vai trò quan trọng trong giao tiếp hình ảnh và bản sắc của một công ty

Bao bì đóng một vai trò quan trọng trong thúc đẩy và quản lý thương hiệu Bao bì rất quan trọng đối sự lựa chọn cuối cùng của người tiêu dùng, vì nó trực tiếp liên quan đến sự thuận tiện, hấp dẫn, thông tin và thương hiệu

Mối quan tâm lớn nhất của bao bì là đảm bảo vận chuyển sản phẩm mà không có bất kỳ thiệt hại Không quan trọng ở đâu và làm thế nào các sản phẩm được vận chuyển, chúng đến tay khách hàng trong điều kiện tốt mà không cần sửa chữa hoặc điều chỉnh

Bao bì đặc biệt quan trọng trong những ngành công nghiệp, nơi doanh số bán hàng trong tương lai có thể chủ yếu dựa vào sự thống nhất và chất lượng của sản phẩm trước của một công ty

2.1.3.4 Cạnh tranh bằng hệ thống kênh tiêu thụ

Theo tác giả Trần Minh Đạo (2013) thì kênh tiêu thụ sản phẩm là một tập hợp các nhà phân phối, các nhà buôn và người bán lẻ, thông qua đó hàng hoá và dịch vụ được thực hiện trên thị trường

Kênh tiêu thụ trực tiếp: là DN bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua khâu trung gian Với hình thức này nhà sản xuất kiêm luôn nhà bán hàng, họ sự dụng cửa hàng giới thiệu sản phẩm siêu thị bán sản phẩm do

DN sản xuất ra

Ưu điểm: giảm chi phí, các sản phẩm được đưa nhanh vào tiêu thụ, DN thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, thị trường từ đó hiểu rõ nhu cầu của thị trường và tình hình giá cả giúp DN có điều kiện thuận lợi để gây uy tín với khách hàng

Nhược điểm: hoạt động bán hàng diễn ra với tốc độ chậm DN phải quan hệ với nhiều khách hàng

Sơ đồ 1.1 Các kênh tiêu thụ sản phẩm

(Nguồn: Trần Minh Đạo, 2013)

Kênh tiêu thụ gián tiếp: DN bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng qua khâu trung gian bao gồm người ban buôn, đại lý, người bán lẻ Với kênh này các DN cung cấp hàng hoá của mình cho thị trường thông qua người trung gian, trong kênh này người trung gian đóng vai trò rất quan trọng Đại lý được sử dụng để phối hợp cung cấp sản phẩm với số lượng lớn cho nhà bán buôn, từ đó hàng hoá được phân phối tới các nhà hàng bán lẻ và tới tay người tiêu dùng

Ưu điểm: DN có thể tiêu thụ sản phẩm trong một thời gian ngắn nhất với khối lượng hàng lớn, thu hồi vốn nhanh tiết kiệm được chi phí bảo quản…

Nhược điểm: thời gian lưu thông hàng hoá kéo dài, chi phí tiêu thụ tăng, DN khó kiểm soát được các khâu tiêu dùng

2.1.3.5 Cạnh tranh bằng các hoạt động hỗ trợ bán hàng

Theo tác giả Trần Minh Đạo (2013) thì những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả thường tổ chức điều hành một hệ thống xúc tiến hỗ trợ cho công tác tiêu thụ rất phức tạp Nó bao gồm những hoạt động chủ yếu sau: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, hỗ trợ bán hàng tuyên truyền, bán hàng cá nhân

Quảng cáo: Là việc thông qua các thông tin đại chúng để giới thiệu các sản phẩm, đặc tính, chất lượng của sản phẩm tới người tiêu dùng Để có thể tác động

Bán lẻ

với người tiêu dùng một cách có hiệu quả thì ngôn ngữ quảng cáo phải ngắn gọn dễ hiểu và ấn tượng

Xúc tiến bán hàng: Là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công

cụ cổ động, kích thích khách hàng làm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì xúc tiến bán hàng còn gọi là khuyến mãi có tác động trực tiếp và tích cực tới việc tăng doanh số bán bằng những lợi ích vật chất bổ xung cho người mua Thực chất đây là các công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: Cung ứng, phân phối tiêu dùng đối với một nhóm sản phẩm hàng hóa do doanh nghiệp sản xuất

Hỗ trợ bán hàng: Là những hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc cạnh tranh và bán hàng của công ty Các hình thức hỗ trợ bán hàng như: Lập hiệp hội kinh doanh tham gia hội trợ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Tuyên truyền: Là việc sử dụng những phương tiện truyền thông đại chúng truyền tin không mất tiền về hàng hóa và dịch vụ về các chính sách của doanh nghiệp tới khách hàng hiện tại và tiềm năng nhằm đạt tới mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tuyên truyền có thể tác động sâu sắc đến mức độ hiểu biết của xã hội, có khả năng thuyết phục người mua lớn và ít tốn kém hơn nhiều so với hoạt động

quảng cáo

Ngoài ra, thông tin quảng cáo cũng là một biện pháp quan trọng đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, nó làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp

2.1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.4.1 Yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, các lực lượng xã hội rộng lớn, có tác động đến toàn bộ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể kiểm soát, thay đổi được các yếu tố của môi trường vĩ mô Các yếu tố trong môi trường vĩ mô mang lại những cơ hội mới cũng như các thách thức đối với các doanh nghiệp Vì doanh nghiệp không thể thay đổi được môi trường vĩ mô, do vậy phải

tìm cách thích ứng với nó thì mới có thể tồn tại và phát triển được Sau đây là các yếu tố môi trường vĩ mô

a Môi trường chính trị - pháp luật

Theo tác giả Nguyễn Thượng Thái (2008) thì môi trường chính trị - pháp luật bao gồm: luật pháp, thể chế ban hành bởi chính phủ quốc gia và các quy tắc về đạo đức được xây dựng bởi xã hội

Môi trường chính trị - pháp luật tác động nhiều mặt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Luật pháp, thể chế sẽ quy định cách thức thành lập doanh nghiệp, các công việc giấy tờ trong quá trình hoạt động, các quyền lợi và điều cấm

kỵ trong sản xuất, kinh doanh Trong khi đó, doanh nghiệp cũng phải đáp ứng về mặt đạo đức trong sản xuất, kinh doanh: không sản xuất, hàng giả, hàng nhái, hàng hóa/dịch vụ kém chất lượng, gây ảnh hưởng xấu đến cuộc sống của người dân trong

xã hội

Các doanh nghiệp với mục tiêu phát triển ổn định, lâu dài luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi trường pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức trong nền kinh tế Khuyến khích phát triển, tham gia cạnh tranh lành mạnh

b Môi trường kinh tế

Theo tác giả Nguyễn Thượng Thái (2008) thì yếu tố kinh tế tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: lãi suất, tỉ giá hối đoái, thuế thu nhập doanh nghiệp, trợ cấp, lạm phát, Ví dụ: khi lãi suất cho vay giãm, doanh nghiệp có thể tiếp cận với nguồn vốn vay và mở rộng sản xuất, kinh doanh Hoặc khi chính phủ tăng thuế thu nhập doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải tăng giá sản phẩm, thắc chặt chi tiêu

Yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: thu nhập cá nhân, thuế thu nhập cá nhân 2 yếu tố này tác động đến khách hàng của doanh nghiệp và gián tiếp tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ, khi thu nhập hàng tháng của người tiêu dùng giảm do khủng hoảng

kinh tế, họ sẽ có xu hướng tìm đến các sản phẩm, dịch vụ có giá thành rẻ, tương đối nhằm tiết kiệm chi tiêu, vì thế, lượng khách hàng mua các sản phẩm, dịch vụ cao cấp sẽ giảm đi

Như vậy, yếu tố kinh tế có ảnh hưởng to lớn tới doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cư sẽ tăng, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ vốn đầu tư trong nền kinh tế cũng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu tư và ngoài cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt Thị trường được mở rộng đây chính là cơ hội tố cho những doanh nghiệp vươn lên chiếm lĩnh thị trường nhưng cũng là thách thức đối với những doanh nghiệp không

có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý

c Môi trường văn hóa – xã hội

Theo tác giả Nguyễn Thượng Thái (2008) thì văn hoá là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi được một tập thể giữ gìn, được hình thành trong những điều kiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, lịch sử của cộng đồng và dưới tác động của các nền văn hoá khác

Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẻ, tác động qua lại với nhau, các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội Xã hội chung cấp cho các tổ chức những nguồn lực đầu vào, ngược lại sản phẩm dịch

vụ của các doanh nghiệp tạo ra sẽ đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng nói riêng và của xã hội nói chung Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác

động lên các hoạt động và kết quả của tổ chức bao gồm:

Dân số và thu nhập: các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới

tính, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, tình trạng hôn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm ….đây là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn cứ để phân khúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị

nhà máy, sản xuất, phân phối sản phẩm…

Thái độ đối với công việc: thái độ của người lao động đối với công việc thể

hiện thông qua tiêu thức cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này mà

cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác

d Yếu tố tự nhiên

Theo tác giả Nguyễn Thượng Thái (2008) thì môi trường tự nhiên là hệ thống các yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng đến các nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của các doanh nghiệp, do vậy cũng ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đó là các yếu tố như khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, môi trường

Đặc biệt, môi trường tự nhiên tác động đến nguồn nguyên liệu cho sản xuất của doanh nghiệp: Khi hoạt động sản xuất ngày càng gia tăng hoặc khi xảy ra các thiên tai như lũ lụt, hạn hán, , nguồn nguyên liệu sản xuất của doanh nghiệp sẽ giảm dần và dẫn đến thiếu hụt

Bên cạnh đó môi trường tự nhiên tác động đến phương thức sản xuất của doanh nghiệp: Khi hoạt động sản xuất ngày càng gia tăng sẽ kéo theo tình trạng ô nhiễm môi trường Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn đổi mới cách thức, công nghệ sản xuất để giảm lượng chất thải nhằm bảo vệ môi trường tự nhiên Như vậy, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tư cần xem xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và trành những thiệt hại do tác động của yếu tố này gây ra

e Môi trường công nghệ

Theo tác giả Nguyễn Thượng Thái (2008) thì yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các doanh nghiệp Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, các quá trình công nghệ và vật liệu mới Sự phát triển nhanh của công nghệ có tác động mạnh đến quy trình sản xuất, tính chất và giá thành của sản phẩm, và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp

Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm, cạnh tranh giữa sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao Đây

là tiền đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

2.1.4.2 Yếu tố môi trường ngành

Theo tác giả Trương Hòa Bình và Võ Thị Tuyết (2012) thì môi trường vi mô bao gồm các yêu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động Từ đó, đưa

ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp Có 5 yếu tố cơ bản tạo nên môi trường vi mô của doanh nghiệp gồm: Nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm mới thay thế

Sơ đồ 2.2 Yếu tố cạnh tranh vi mô của doanh nghiệp

(Nguồn: Trương Hòa Bình và Võ Thị Tuyết, 2012)

Tình hình cạnh tranh của một ngành nghề tuỳ thuộc vào 5 đối tượng cạnh tranh cơ bản Sức mạnh của những đối tượng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh Do vậy, việc phân tích sự tác động của chúng sẽ xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh toàn ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động

Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vả được phân tích theo quy trình như sau:

a Áp lực cạnh tranh của đối thủ hiện tại

Theo tác giả Đặng Đức Thành (2010) thì đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chức năng tương đương

và sẵn sàng thay thế các sản phẩm khác trên thị trường Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay những thủ đoạn để giữ vị trí Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính năng khác biệt của sản phẩm

Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường

và gia tăng khả năng cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing Nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng có thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó

Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức

độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường, cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

Như vậy, doanh nghiệp thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, qua đó xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp

b Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn

Theo tác giả Trương Hòa Bình và Võ Thị Tuyết (2012) thì đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong thị trường hoặc mới có mặt trong thị trường nhưng chưa cung cấp sản phẩm, dịch vụ; những đối thủ mới

có thể giành thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Đối thủ mới này sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản xuất mới, thúc ép các doanh nghiệp hiện có trong ngành phải kinh doanh hiệu quả hơn Việc xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và có những biện pháp phù hợp để phản ứng kịp thời là cách doanh nghiệp giữ vững và phát triển thị phần của mình

c Áp lực từ sản phẩm thay thế

Theo tác giả Đặng Đức Thành (2010) thì sản phẩm mới thay thế là sản phẩm có thể khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp Sức ép do sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp Phần lớn các sản phẩm mới thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Do vậy, các doanh nghiệp thường chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới

d Áp lực từ khách hàng

Theo tác giả Đặng Đức Thành (2010) thì khách hàng là người mua, tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của công ty Yêu cầu từ phía khách hàng đối với đơn vị cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt hơn

Doanh nghiệp thượng xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ hiện tại và tương lai, là cơ sở để hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh

e Áp lực từ nhà cung cấp

Theo tác giả Trương Hòa Bình và Võ Thị Tuyết (2012) thì nhà cung cấp là đơn vị cung tứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối tượng này có thể ảnh hương đến giá cả, chất lượng và thời gian giao nhận hàng hóa Ngoài ra cần đề cập đến nguồn cung cấp tài chính và đơn vị cung cấp lao động liên quan đến hoạt động vay vốn ngắn hạn dài hạn và nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp hoạt động

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau, như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có

thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ

đi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, Cụ thể là các yếu tố: số lượng cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần kiếm cách cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên Họ có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể mua giấy phép độc quyền

Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi

doanh nghiệp Các hồ sơ về người bán trong quá khứ cũng có giá trị, trong các hồ

sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đến người cung cấp hàng

Người cung cấp vốn: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh

nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiều

Nhà cung cấp có tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, là nguồn cung ứng đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm và năng lực hoạt động của doanh nghiệp

Như vậy, các yếu tố vi mô bao gồm: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm mới thay thế, những yếu tố này tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tương tác qua lại của chúng sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và có sự điều chỉnh phù hợp nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Thực tiễn năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp sản xuất TACN tại

Việt Nam

2.2.1.1 Công ty TNHH Cargill Việt Nam

Theo nghiên cứu của tác giả Đỗ Thị Kim Thoa (2010) thì Công ty TNHH Cargill Việt Nam thuộc tập đoàn kinh tế Mỹ đầu tư, tham gia vào thị trường TACN tại Việt Nam rất sớm, là một tập đoàn có uy tín trên thị trường với nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh TACN Công ty hiện có 6 nhà máy chế biến TACN tại Biên Hoà, Long An, Cần Thơ, Hưng Yên, Bình Định và Đồng Tháp Công ty tập trung vào các sản phẩm mũi nhọn chất lượng cao, đặc biệt là sản phẩm cho lợn con, tham gia thị trường với hai thương hiệu là Cargill và Accord, tập trung khai thác sâu vào thị trường lớn, nhu cầu tiêu thụ nhiều, đặc biệt

là các trang trại

Hệ thống nhà máy chiến lược được đặt hầu hết các tỉnh thành có thế mạnh về nông nghiệp và chăn nuôi giúp mang đến cho khách hàng của mình hai lợi thế cạnh tranh to lớn trong kinh doanh là tốc độ trong giao nhận và cắt giảm chi phí

Công ty Cargill chọn kênh phân phối với đối tượng là các đại lý cấp I với thị trường nhỏ, hoặc bán trực tiếp cho các trang trại với chiết khấu cao để thu hút hấp dẫn người chăn nuôi và đại lý

Với dây truyền công nghệ và phát triển công nghệ và sản phẩm mới, công ty Cargill mang đến cho thị trường Việt Nam các dòng sản phẩm đa dạng, phong phú

về chủng loại, ưu việt về chất lượng được sản xuất từ công nghệ tiên tiến trên các dây chuyền sản xuất hiện đại với một quy trình sản xuất nghiêm ngặt đó được ứng dụng từ những bước đầu tiên trong khâu lựa chọn nguyên liệu đầu vào Bên cạnh đó Công ty thực hiện nhiều chiến lược yểm trợ bán hàng như hỗ trợ kỹ thuật hội thảo với quà tặng lớn để thu hút người tiêu dùng

2.2.1.2 Công ty CP Tập đoàn Dabaco Việt Nam

Theo nghiên cứu của tác giả Đỗ Thị Kim Thoa (2010) thì Công ty CP Tập đoàn Dabaco Việt Nam là công ty trực thuộc UBND tỉnh Bắc Ninh hoạt động theo luật doanh nghiệp, sản phẩm chính của công ty là các loại TACN cho gia súc, gia cầm, thuỷ cầm, thuỷ sản và các loại con giống lợn, gà, ngan, vịt Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001- 2000 Hệ thống dây chuyền thiết bị được nhập khẩu từ các nước tiên tiến như Mỹ, Pháp, EU đồng bộ và tự động hoá Công ty tham gia vào thị trường TACN với nhiều thương hiệu như Dabaco, TopFeed, Growfeed, Nasaco, Khangtivina, Kinh Bắc để chiếm lĩnh nhu cầu đa dạng của thị trường

Công ty đó hình thành được hệ thống cung cấp nguyên liệu với nhiều nguồn cung cấp ổn định Công ty duy trì mối quan hệ lâu năm với nhiều đối tác lớn cả trong và ngoài nước, nhờ đó mà công ty có thể chủ động hơn về nguyên liệu phục vụ cho sản xuất và xây dựng được các kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính dài hạn

Chiến lược sản phẩm: Công ty đưa ra thị trường những sản phẩm thương mại, giá rẻ đáp ứng một cách rộng rói nhu cầu của thị trường Tuỳ từng thị trường khác nhau và từng loại sản phẩm khác nhau mà công ty có trợ giá khác nhau

Chiến lược phân phối: Tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý hợp tác và bán hàng với sản lượng lớn như cho chậm trả trong vòng một tháng, hệ thống kênh phân phối đa dạng (Cấp I, cấp II và người chăn nuôi) Có trại cấp giống cho lợn thịt, gà

và chim cút

Có chương trình hỗ trợ bán hàng như cung cấp dịch vụ vận chuyển, hội thảo chuyển giao khoa học kỹ thuật, khuyến mại cục bộ

2.2.1.3 Công ty TNHH TĂCN và Nông nghiệp EH Việt Nam

Theo nghiên cứu của tác giả Hoàng Xuân Lâm (2012) thì Công ty TNHH

TACN và Nông nghiệp EH Việt Nam ra đời trong thời kỳ phát triển mạnh mẽ của

ngành công nghiệp chế biến TĂCN Công ty EH là một tập đoàn có uy tín trong thị trường nội địa Trung Quốc Với các sản phẩm TĂCN đã có nhiều năm khai thác trên thị trường nên Công ty đã chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cung cấp cho thị trường kết hợp với chiến lược giá tương đối cao trong thời kỳ xâm nhập nhằm khai thác sâu thị trường có giá trị đó là những hộ chăn nuôi có quy mô tập trung với

số lượng lớn Hiện nay Công ty đang có 4 thương hiệu: EH, PH, HI, RG

Công ty EH chọn kênh phân phối với đối tượng là các đại lý cấp I và đại

lý cấp II của các đối thủ cạnh tranh với chiến lược dùng chiết khấu cao để thu hút các đại lý Ngoài ra Công ty EH còn dùng nhiều hình thức quảng cáo phối hợp như phát thanh truyền hình, tờ rơi tới tận tay đại lý và người chăn nuôi với mẫu mã hình thức đẹp

2.2.1.4 Công ty Cổ phần Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc Proconco

Theo nghiên cứu của tác giả Hoàng Xuân Lâm (2012) thì Công ty Cổ phần Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc Proconco đã sớm xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình là tạo ra nhiều loại sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của ngành chăn nuôi tại Việt Nam vì vậy ngay từ ngày đầu thành lập, Proconco đã rất chú trọng đến chất lượng Chính mục tiêu xuyên suốt này đã giúp

Công ty Proconco luôn đứng vững trên thị trường và tạo lập được uy tín đối với khách hàng Hiện Công ty có 2 thương Hiệu là Sumo và Proconco

Trong quá trình hội nhập, nền kinh tế nước ta có nhiều biến động, bất ổn như hiện nay Công ty luôn đảm bảo chất lượng, không sử dụng hoá chất cấm, an toàn cho vật nuôi Mặt khác, Công ty cũng thường xuyên thăm dò ý kiến khách hàng, người chăn nuôi để cải tiến chất lượng sản phẩm Trên mặt trận kinh tế, bảo vệ thương hiệu và cạnh tranh với đối thủ, Proconco đã triển khai công tác bảo vệ thương hiệu thông qua việc đăng ký bảo vệ nhãn hiệu hàng hoá Công ty không ngừng quảng bá thương hiệu kết hợp với chăm sóc khách hàng nhằm xây dựng, giữ gìn mối quan hệ gắn bó thân thiết giữa khách hàng và Công ty

2.2.2 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp sản xuất TACN trên thị trường Việt Nam cho công ty Phú Gia

Qua thực tiễn năng lực cạnh tranh của một số công ty sản xuất TACN trên thị trường Việt Nam có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho Phú Gia như sau:

Thứ nhất, các công ty trên thị trường lớn đều là những công ty có vốn đầu tư

nước ngoài nên nguồn lực tài chính mạnh mẽ, đầu tư đầy đủ chủng loại mặt hàng, phù hợp với nhiều loại vật nuôi khác nhau như gia súc, gia cầm, thủy sản Thương hiệu sản phẩm được các công ty chú trọng phát triển và thường xuyên đưa ra thị trường những dòng sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu người chăn nuôi

Thứ hai, Chiến lược bán hàng chú trọng tới kênh phân phối với hệ thống đại

lý từ cấp I đến cấp II, cấp III, tỷ lệ chiết khấu luôn được chú trọng Thường xuyên

tổ chức các chương trình hỗ trợ bán hàng như cung cấp dịch vụ vận chuyển, hội thảo chuyển giao khoa học kỹ thuật

Thứ ba, Xu hướng phát triển của các công ty sản xuất TACN là xây dựng

những hệ thống chăn nuôi khép kín, lấy sản xuất TACN làm gốc, phát triển chăn nuôi, trang trại và trực tiếp cung cấp sản phẩm cuối cùng ra thị trường

PHẦN III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

3.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần Nông Sản Phú Gia có địa chỉ: Lô D, khu công

nghiệp Lễ Môn, Phường Quảng Hưng, Thành phố Thanh Hoá

Logo công ty:

Người đại diện theo pháp luật: Ông: Phạm Thanh Hà - Chủ tịch HĐQT –

Kiêm Tổng giám đốc Công ty

Ngành nghề SXKD chính: Sản xuất TĂCN, chăn nuôi lợn công nghiệp, kinh

doanh hàng nông sản…

Quy mô hoạt động kinh doanh:

- Vốn điều lệ: 51,2 tỷ đồng

- Tổng tài sản tại thời điểm 31/12/2013: 198,2 tỷ đồng

- Mô hình tổ chức: Cơ cấu điều hành gồm: Hội đồng quản trị; Ban kiểm soát; Tổng giám đốc; Giám đốc tài chính; Giám đốc kỹ thuật; Các phòng ban Công ty giúp việc; Bộ phận sản xuất; bộ phận cơ khí; bộ phận kinh doanh; bộ phận thu mua,

bộ phận kế toán (Phòng tài chính – kế toán, 2014)

3.1.2 Quá trình phát triển kinh doanh của Công ty

- Tình hình SXKD của doanh nghiệp: Công ty tập trung kinh doanh 2 lĩnh vực chính là sản xuất thức ăn chăn nuôi và chăn nuôi lợn Các lĩnh vực hoạt động đều và

ổn định Đối với lĩnh vực sản xuất thức ăn, Công ty có hệ thống dây chuyền sản xuất thức ăn hiện đại (60.000 tấn thức ăn/giờ), 100% nhập khẩu, cơ giới hoá sản xuất đạt 90% Nhà máy đặt tại khu Công nghiệp Lễ môn, thuận tiện cho thông thương thương mại đầu ra và đầu vào của quá trình sản xuất

- Ngoài ra sau khi thu mua nguyên liệu từ Trung quốc, Lào, Mỹ, Argentina, Úc…Công ty cũng linh hoạt xuất bán nguyên liệu cho các đơn vị cần nguyên liệu để kinh doanh sản xuất nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận cho Công ty

Mặt hàng xuất – nhập khẩu

- Xuất khẩu: Xuất khẩu mặt hang TĂCN, phân bón sang thị trường nước bạn Lào

- Nhập khẩu: Công ty nhập khẩu các loại NVL phục vụ SXTĂCN như

• Khô đậu tương: Nhập khẩu Mỹ, Argentina/Brazil, Ấn Độ, Trung Quốc

• Cám mỳ: Taiwan, Tanzania, Kenya, Australia, Malaysia, Indonesia

• Ngô: Ấn Độ, Argentina/Brazil, Mỹ, Pakistan…

• Sữa Protilac: Hà Lan

- Barley/Lúa Mỳ: Australia, Uruguay, Mỹ…(Phòng tài chính – kế toán, 2014)

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính – nhân sự, 2014)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

BAN KIỂM SOÁT

Khối

Sản

xuất

Phòng CLSP

Trang trại Phòng Bảo

trì

Phòng Tiêu thụ

Phòng HCNS

Phòng TC-

Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý

Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được luật pháp và điều lệ Công ty quy định Đặc biệt các cổ đông sẽ thông

qua các báo cáo tài chính và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo

Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty Thường xuyên thông báo với Hội đồng quan trị về kết quả hoạt động, tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị

trước khi trình báo cáo kết luận và quyết định lên Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị: Do các cổ đông bầu ra Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề có liên quan đến quyết định, quyền lợi của Công ty, có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và điều lệ Công

ty, các quy chế nội bộ của Công ty và nghị quyết và ĐHĐCĐ quy định

Tổng giám đốc: Tổng Giám đốc điều hành là người đại diện theo pháp luật của Công ty, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày và chịu trách

nhiệm trước Hội đồng quản trị về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Giám đốc kỹ thuật và Giám đốc tài chính là người giúp việc cho Tổng Giám đốc và chiu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng

chế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của Công ty

Phòng Tài chính - Kế toán: Tham mưu cho Giám đốc tài chính về quản lý và điều hành mọi hoạt động về tài chính kế toán của doanh nghiệp theo đúng pháp luật

Tổ chức thực hiện các chính sách chế độ vê công tác kế toán, kế hoạch tài chính được Tổng Giám đốc phê duyệt Xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn, ngắn hạn cho

các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty kịp thời và hiệu quả

Phòng tiêu thụ: Khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềm năng; Phân khúc thị trường, Quản trị sản phẩm theo chu kỳ sống sản phẩm: Ra đời, phát triển,

bão hòa, suy thoái, và đôi khi là hồi sinh

Phòng thu mua: Tham mưu giúp Tổng Giám Đốc về công tác quản lý, chỉ đạo các hoạt động mua bán trên thị trường trong nước và nước ngoài; Khảo sát, thiết kế , lập dự toán đầu tư thương mại trong và ngoài nước; Tiếp nhận tư vấn đầu

tư thương mại trong và ngoài nước

Phòng Hành Chính - Nhân Sự: Quản lý điều hành mọi hoạt động liên quan đến công tác hành chính nhân sự; Tham mưu cho Ban lãnh đạo Công ty về nguồn

lực nhân sự, công tác lao động tiền lương, chế độ của người lao động

Phòng bảo trì: giúp việc cho Tổng giám đốc giám sát quản lý máy móc thiết

bị vật chất, quản lý hệ thống điện nước và các hạng mục mở rộng khác

Phòng chất lượng sản phẩm (ISO): giúp việc cho Giám đốc kỹ thuật điều phối, kiểm soát quá trình xây dựng hệ thống quản chất lượng và duy trì, cải tiến hệ

thống quản lý chất lượng

Phòng Kỹ thuật: tham mưu giúp Giám đốc kỹ thuật là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Phú Gia, có chức năng tham mưu, đề xuất các chủ trương, giải pháp cho Tổng Giám đốc trong việc quản lý, chỉ đạo và điều hành các hoạt động trong các lĩnh vực: Quản lý chất lượng và nghiên cứu phát triển sản phẩm, cung cấp các dịch vụ phân tích, dịch

vụ tư vấn dinh dưỡng vật nuôi và xây dựng khẩu phần tối ưu

Khối sản xuất: Tại bộ phận sản xuất có khoảng 70 cán bộ công nhân viên

trong đó có 20 nhân viên chuyên bảo dưỡng và chạy máy Các nhân viên được sắp xếp đúng vị trí làm việc, theo đúng năng lực; Sản phẩm sản xuất đảm bảo chất lượng đặt ra theo tiêu chuẩn và nhu cầu của khách hàng; khai thác tối đa công suất

máy móc (Phòng hành chính – nhân sự, 2014)

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp chọn điểm, chọn mẫu điều tra

3.2.1.1 Chọn điểm nghiên cứu

Phú Gia là doanh nghiệp thành lập và phát triển trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, hiện nay thị phần của doanh nghiệp được mở rộng, số lượng đại lý rộng khắp trên

các tỉnh thành miền Bắc và một phần miền Trung nhưng chủ yếu khác hàng chính vẫn tập trung trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa Trong nghiên cứu này do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên tôi tập trung điều tra các đại lý, khách hàng hiện đang sử dụng sản phẩm của công ty trên địa tỉnh Thanh Hóa

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng tập trung điều tra thông tin của các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên địa bàn này, đó là Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại Hoàn Dương và Công ty TNHH CJ Vina Agri Hưng Yên

3.2.1.2 Chọn mẫu nghiên cứu

Căn cứ chọn mẫu: mẫu điều tra được chọn đại diện cho các khách hàng của Công ty Phú Gia trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa

Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phi ngẫu nhiên, những khách hàng thuận tiện, dễ dàng lấy mẫu như các khách hàng mua hàng trực tiếp tại công ty hay các đại

lý thuộc các huyện trung tâm

Dung lượng mẫu: căn cứ dựa trên vào mục đích điều tra và các yếu tố nguồn lực khác Dung lượng mẫu bao gồm 2 nhóm đối tượng với 40 phiếu điều tra Cụ thể như sau:

Đối với nhóm khách hàng là đại lý của công ty, đối tượng được chọn nằm trong danh sách đại lý của công ty Số lượng phiếu điều tra: 20 phiếu

Đối với nhóm là khách hàng trực tiếp của công ty, đối tượng được chọn là các khách hàng ngẫu nhiên đến lấy hàng tại kho của công ty Số lượng phiếu điều tra: 20 phiếu

3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu là một phương pháp nghiên cứu được sử dụng hầu hết trong mọi đề tài nghiên cứu khoa học Có số liệu nhà nghiên cứu sẽ tiến hành thẩm định, đưa ra phân tích và đánh giá của mình Những số liệu cụ thể này góp phần quan

trọng giúp nghiên cứu mang tính thuyết phục cao

3.2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Các thông tin về quá trình hình thành và phát triển của công ty, các nhân

tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty… Các thông tin về năng lực cạnh tranh có được nhờ các báo cáo nội bộ của công ty, sự thừa kế những kết quả nghiên cứu của các luận văn, đề tài khoa học, những công trình đã được công bố về lĩnh vực luận văn đang nghiên cứu Qua những bài báo, các diễn đàn

và webside về kinh tế…

Phương pháp thu thập: Tìm, đọc, phân tích, tóm tắt và trích dẫn

Bảng 3.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp STT Nội dung thông tin/số liệu Nguồn thông tin/ số liệu Phương pháp thu thập

1 Cơ sở lý luận và thực tiện về

NLCT của công ty

Sách, báo, luận văn

có liên quan,

Tra cứu, chọn lọc thông tin,

Tra cứu, chọn lọc thông tin,

3

Các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT

của công ty

Qua các tạp chí, các nghiên cứu trước, internet

Tra cứu, chọn lọc thông tin,

Tìm hiểu, tổng hợp

từ các báo cáo

3.2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Thu thập thông tin về tình hình biến động của việc khai thác thị trường TACN, đặc biệt là sự quan tâm của khách hàng tới chất lượng, giá cả, mẫu mã từ các đại lý của công ty và xu thế tiêu thụ loại sản phẩm này trên thị trường từ trưởng

phòng và các nhân viên kinh doanh

Quá trình thu thập được tiến hành như sau:

Chọn mẫu điều tra: Tôi lựa chọn các khách hàng là đại lý và khách hàng tiêu dùng trực tiếp tổng cộng là 40 đối tượng