Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp của công ty xi măng phúc sơn

4.1 Cơ cấu công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn giai đoạn 4.4 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động đối với công việc tại 4.5 Nhu cầu của người lao động chia theo bộ ph

MỤC LỤC

2.1.3 Vai trò trò tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở

III GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP

4.1 Thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho

công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn 35 4.1.1 Đặc điểm của công nhân trực tiếp ảnh hưởng đến công tác tạo động

lực cho công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn 35 4.1.2 Thực trạng công tác tạo lực cho người công nhân trực tiếp tại Công ty 38 4.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại Công ty 71

4.2 Các giải pháp để tạo động lực cho người công nhân trực tiếp trong

4.2.1 Định hướng về tạo động lực cho người công nhân trực tiếp 80

4.1 Cơ cấu công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn giai đoạn

4.4 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động đối với công việc tại

4.5 Nhu cầu của người lao động chia theo bộ phận 41 4.6 Hệ số lương chức danh Công ty Xi măng Phúc Sơn 42 4.7 Tiền lương bình quân công nhân trực tiếp của Công ty Xi măng Phúc

Sơn và một số công ty cùng ngành trong vùng năm 2014 43 4.8 Đánh giá của người công nhân trực tiếp về tiền lương 44 4.9 Tiền thưởng và phúc lợi bình quân công nhân trực tiếp qua các năm

4.10 Đánh giá của người công nhân trực tiếp về công tác khen thưởng 49

4.13 Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 58

4.14 Kết quả đào tạo phân theo phương pháp đào tạo 63 4.15 Đánh giá của công nhân trực tiếp về công tác đào tạo 65 4.16 Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc 70 4.17 Chỉ tiêu nắng suất lao động bình quân và tỷ suất lợi nhuận trên

4.18 Mức độ hài lòng với công việc chia theo phân xưởng 75 4.19 Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính 76

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

2.1 Cơ cấu lao động của ngành xi măng Việt Nam theo nhóm tuổi năm 2014 17 4.1 Đánh giá của công nhân trực tiếp về mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi 50 4.2 Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 57 4.3 Mức độ hài lòng với công việc của người lao động 74

I ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế thế giới hiện nay Nhận thức về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam

đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là nội dung quan trọng trong công cuộc Đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy mô và mức độ càng cao Gia Nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức Trong bối cảnh đó, việc phát triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt lên hàng đầu Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển

ấy Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng của tổ chức

Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng Động lực làm việc ví như đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, Công ty Xi măng Phúc Sơn mặc dù đã thực hiện một số biện pháp tạo động lực và cũng thu được một số kết quả khả quan, tuy nhiên, hoạt động này còn một số hạn chế làm cho năng suất và hiệu quả kinh doanh chưa cao, người lao động chưa làm việc hết mình cho tổ chức Sau một thời gian làm việc ở Công ty được tiếp xúc và vận dụng những kiến thức được học trong chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Nông nghiệp Việt Nam,

tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp của Công ty Xi măng Phúc Sơn”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực trạng động lực làm việc của người công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn trong thời gian qua, đề xuất giải pháp tạo động lực cho người công nhân trực tiếp tại Công ty trong giai đoạn 2015-2020

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn trong giai đoạn 2015-2020

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các mối quan hệ kinh tế liên quan tới việc tạo động lực cho những người công nhân trực tiếp ở Công ty Xi măng Phúc Sơn

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Phạm vi về nội dung:

Luận văn tập trung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp về lương bổng, học tập nâng cao trình độ, được thăng tiến, tạo điều kiện làm việc, thừa nhận của người công nhân trực tiếp ở Công ty Xi măng Phúc Sơn

1.3.2.2 Phạm vi về không gian:

Nghiên cứu được thực hiện tại một số bộ phận sản xuất của Công ty Xi măng Phúc Sơn: Xưởng khai thác, xưởng nghiền, xưởng lò nung, xưởng cơ khí

1.3.2.3 Phạm vi về thời gian

+ Về thời gian thu thập số liệu:

Số liệu thứ cấp: Thu thập trong 3 năm 2012- 2014

Số liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế năm 2015

+ Đề xuất một số giải pháp thực hiện các năm 2015-2020

+Thời gian thực hiện đề tài: 12 tháng, bắt đầu từ tháng 10/2014 đến tháng 10/2015

II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở Doanh nghiệp

2.1.1.1 Người công nhân trực tiếp

Theo Phạm Đức Thành (2009) cho rằng: “Người công nhân trực tiếp là tải sản quý của mỗi doanh nghiệp Họ là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm, hay trực tiếp thực hiện những công việc nhất định nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp duy trì, phát triển vị

thế của mình trên thị trường cạnh tranh" (Phạm Đức Thành, 2009)

Đội ngũ công nhân trực tiếp là toàn bộ những người công nhân trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp đó

nguyên nhân là do đâu?

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề này chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc

Quân (2004) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2003) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân

Suy cho cùng động lực trong lao động có thể hiểu là:“ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát

và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”

2.1.2 Phân loại công nhân trực tiếp

Với những mục đích và góc nhìn khác nhau thì người công nhân trực tiếp được phân thành các loại khác nhau

Theo thời gian lao động, có thể chia công nhân trực tiếp thành 02 loại:

- Lao động thường xuyên trong danh sách: là lực lượng lao động do doanh nghiệp trực tiếp quản lý và chi trả lương gồm: Công nhân sản xuất kinh doanh

- Lao động ngoài danh sách: là lực lượng lao động làm việc tại các doanh nghiệp do công ty khác chi trả lương như: công nhân thời vụ (thuê lại lao động

từ doanh nghiệp khác)

Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện thì công nhân trực tiếp được chia thành: lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất kinh doanh phụ trợ, lao động phụ trợ khác

Theo năng lực và trình độ chuyên môn công nhân trực tiếp được chia thành các loại sau:

- Lao động có tay nghề cao: Bao gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế có khả năng đảm nhận các công viẹc phức tạp đòi hỏi trình độ cao

- Lao động có tay nghề trung bình: Bao gồm những người đã qua đào tạo qua lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối dài được trưởng thành do học hỏi từ kinh nghiệm thực tế

- Lao động phổ thông: Lao động không phải qua đào tạo vẫn được

Phân loại công nhân trực tiếp trong doanh nghiệp có ý nghĩa to lớn trong quá

trình tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động một cách khoa học, nhằm phát huy đầy đủ mọi khả năng lao động của người lao động, phối kết hợp lao động giữa các cá nhân trong quá trình lao động nhằm không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tạo tiền đề vật chất để nâng cao thu nhập cho người lao động

2.1.3 Vai trò trò tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở Doanh nghiệp

Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động

do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản

lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công

Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất nhanh chóng Bởi các tác động của nó tới thái độ và hành vi của người lao động một cách rõ nét như sau:

- Giúp người lao động làm việc hăng say hơn,có ý thức trách nhiệm hơn với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được nâng cao

- Người lao động gắn bó hơn với tổ chức,coi đó như gia đình thứ hai của họ, như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức

2.1.4 Nội dung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp

2.1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định

sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao,

có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người

lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo

ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,

sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,

vị trí trong nhóm làm việc Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng

từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

2.1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, nhu cầu là vô hạn, nguồn lực thì hữu han Cho nên, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào việc tạo động lực cho người lao động thông qua

việc thỏa mãn một số nhu cầu thiết yếu của người lao động như sau:

a) Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

b) Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp, phúc lợi hấp dẫn

+ Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa

trong công việc Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

+ Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

+ Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

+ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động Do

đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

c) Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc

Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới

mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết

kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng

có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động

d) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình

độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định

được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là

sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

e) Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể nói,

đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp

và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho

các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ

f) Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái Đồng thời, xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp

Động lực là hoạt động của mỗi cá nhân, là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người Vì thế có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của con người, đó

là các nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc

cũng như các nhân tố thuộc về tổ chức

2.1.5.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

a) Hệ thống nhu cầu cá nhân

Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực

và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn

họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có

xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của

họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

c) Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá

cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người

lao động phát huy lợi thế của mình

d) Đặc điểm cá nhân người lao động

Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm

cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng

thời tạo ra động lực lao động

e) Mức sống của người lao động

Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần

lớn người lao động

2.1.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp

a) Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội

Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực

làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh,

thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

b) Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

c) Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và

bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

d) Phong cách quản lý của người lãnh đạo

Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể

chia thành ba loại

Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra

các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán

Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao

động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán

Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới

bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

e) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

f) Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ,

tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới

động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó

để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản

lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

g) Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Đặc điểm người công nhân trực tiếp ngành xi măng

Với đặc thù là ngành công nghiệp nặng, công việc nặng nhọc, độc hại, phù hợp với lao động nam hơn lao động nữ Vì vậy, cơ cấu lao động theo giới tính của ngành là nam nhiều hơn nữ Theo số liệu thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam năm 2012, tỷ lệ lao động trong ngành là: nam chiếm 78%, nữ chiếm 32%

Tuy phần lớn số lao động trong ngành là nam nhưng nhu cầu đối với công việc của nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công tác tạo động lực lao động cũng cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong ngành là 39,76 trong đó nhóm độ tuổi từ 30 tuổi đến dưới 50 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất tới 68,01% , đây chính là nhóm tuổi có nhiều kinh nghiệm trong công việc, là lực lượng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển doanh nghiệp (Biểu đồ 2.1) Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau Đối với những người lao động trẻ có thể quan tâm hơn đến mức lương hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, trong khi đó những người lao động cao tuổi và có thâm niên công tác thì nên thiết kế lại công việc theo hướng làm mới mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền tự chủ trong công việc và công việc ổn định

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của ngành xi măng Việt Nam

theo nhóm tuổi năm 2014

(Nguồn: Báo cáo thống kê về lao động Tổng Công ty Xi măng Việt Nam)

Nếu xem ở khía cạnh theo trình độ chuyên môn: qua bảng 2.1 cho thấy, lực

lượng lao động của ngành xi măng có chất lượng tương đối cao và có xu hướng tăng lên về tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học, trong đó, lao động có trình độ đại học tăng nhanh nhất, số lao động có trình độ đại học năm 2013 bằng 125% so với số lao động có trình độ đại học năm 2012, mức tăng của năm 2014 so với 2013 về đối tượng này là 111,16% Công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn nhất, năm 2014 là 49,75%, tuy nhiên tốc độ tăng tương đối chậm, mức tăng năm 2014 so với năm 2013 là 109,47% Bên cạnh đó, tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo có xu hướng giảm Lực lượng lao động có trình độ ngày càng cao thì khả năng nắm bắt công việc, làm chủ thiết bị càng tốt từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đạt nhiều thành tích Và chính những thành tích, kết quả công việc tốt lại là động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu hơn nữa trong công việc

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Tổng Công ty Xi

măng Việt Nam

Diễn giải

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

2013/

2012

2014/

2013 Tổng số lao động 14.386 100 14.531 100 15.199 100 101 104,60

Cao đẳng và trung cấp 1823 12,67 1.872 12,88 1.673 11,01 103 89,37 Công nhân kỹ thuật 6588 45,79 6.907 47,53 7.561 49,75 105 109,47 Chưa qua đào tạo 2016 14,01 815 5,61 478 3,14 40 58,65

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Công ty Xi măng Phúc Sơn)

2.2.2 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp nước ngoài

Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon

Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân

viên của hãng có thể tham gia chương trình này Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này

Trả lương nhân viên cao có lợi cho công ty

Costco và Wal-mart là hai công ty bán lẻ trên thị trường và có 2 chính sách trả lương khác nhau Wal-mart áp dụng chính sách lương thấp để giảm chi phí trong khi Costco áp dụng chính sách lương cao và các chế độ phúc lợi cao hơn Wal-mart Và kết quả thu được đó là Costco đã thúc đẩy được nhân viên làm việc hiệu quả hơn, có khả năng bán được nhiều hàng hóa hơn Nhân viên của Costco cũng được đảm bảo y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc đang làm Việc trả lương cao và tăng phúc lợi đã làm cho sản phẩm bán ra của Costco tăng 14% năm trong quý 3 năm 2003 và lợi tức tăng 25%, tỷ lệ nhân viên bỏ việc của Costco chỉ 6% trong khi tỷ lệ này của Wal-mart tới tận 21% và khiến Wal-mart tốn chi phí dành cho việc phỏng vấn và đào tạo cho 1 nhân viên của Wal-mart là 2500USD Như vậy, với chính sách trả lương cao hơn đối thủ cạnh tranh có thể làm tăng chi phí của doanh nghiệp nhưng lại có thể tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quản hơn, trung thành hơn với công ty, giảm tỷ lệ cũng như chi phí tuyển mới nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh từ đó đem lại kết quả còn cao hơn so với sự tăng lên của chi phí

2.2.3 Kinh nghiệm tạo động lực của doanh nghiệp trong nước

- Tổng Công ty Xi măng Việt Nam có phương châm riêng trong văn hoá

quản lý “coi con người là trung tâm và công ty là mái nhà chung lớn, cùng chung sức tạo ra lợi nhuận cùng hưởng các thành quả đạt được” Là một công ty luôn

sản xuất xi măng phục vụ cho nhu cầu xây dựng trong và ngoài nước, có uy tín cao

trên thị trường Tổng Công ty Xi măng Việt Nam luôn quan tâm đến việc làm sao

để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của Tổng công ty trên thị trường

+ Công ty Vật tư tổng hợp Hà Tây cũng từ nguy cơ phá sản, do có nhiều nỗ lực vượt bậc, bằng nhiều biện pháp tập hợp sức mạnh, kích thích mọi thành viên trong công ty phát huy hết năng lực trách nhiệm trước nhiệm vụ được giao, từng bước đưa doanh nghiệp vào sản xuất ổn định, tăng trưởng vững chắc (1966 - 1999) Đúc kết những thắng lợi đạt được của công ty đưa ra “Suk quyết định thành bại trong sản xuất kinh doanh không gì khác ngoài 2 yếu tố: (Đạo đức và trí thức) Bước vào thiên niên kỷ mới thời đại của thông tin và trí tuệ : khoa học và hội nhập,

sự cạnh tranh xẩy ra ngày càng quyết liệt Do vậy đòi hỏi mỗi doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ phải chủ động đào tạo cho mình một đội ngũ kế nghiệp có đủ hành trang về phẩm chất và năng lực để đương đầu vơí thương trường đầy khốc liệt

+ Công ty khoá Minh khai lấy chữ tín làm hàng đầu với nhận định người ta

có thể để lại một gia sản giầu có cho hậu thế, với công ty thì luôn coi giá trị của chữ tín là vô hình nhưng quý giá vô cùng, dù khó khăn đến đâu cũng phải giữ gìn phát huy Công ty đã tồn tại và phát triển trên 30 năm, luôn luôn được khách hàng tín nhiệm, nhưng để tạo ra sự tin tưởng tuỵệt đối với chất lượng sản phẩm, mặt hàng của công ty là các loại khoá nội mà người tiêu dùng gửi cả niềm tin, cuộc sống, gia tài vào đó Đó là các yếu tố mà công ty luôn theo đuổi, đặt ra mục tiêu chất lượng

từ đó việc tạo động lực cho người lao động khuyến khích nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật là rất cần thiết Tóm lại mỗi một sự thành đạt trong kinh doanh của mỗi công ty có hàm rất nhiều yếu tố, mỗi doanh nghiệp luôn

có hướng đi riêng của mình nhưng tựu chung lại họ đều có quan điểm là tập trung phát huy nhân tố trong đội ngũ lao động, tìm cách tạo động lực trong lao động nhằm khai thác các tiềm năng tốt trong mỗi người lao động

2.2.4 Bài học rút ra

Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực lao động

trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của doanh nghiệp

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình

Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách

có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc

Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công

ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất

Tóm lại mỗi một sự thành đạt trong kinh doanh của mỗi công ty có hàm rất nhiều yếu tố, mỗi doanh nghiệp luôn có hướng đi riêng của mình nhưng tựu chung lại họ đều có quan điểm là tập trung phát huy nhân tố trong đội ngũ lao động, tìm cách tạo động lực trong lao động nhằm khai thác các tiềm năng tốt trong mỗi người lao động

III GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Xi măng Phúc Sơn

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Xi măng Phúc Sơn

- Vào những năm cuối thập niên 80 và đầu của thập niên 90 với chính sách

mở cửa, thu hút vốn đầu tư nước ngoài của Việt Nam nói chung và tỉnh Hải Dương nói riêng Tháng 5/1994 Tập đoàn Lucky là một tập đoàn kinh tế lớn của Đài Loan, hoạt động đầu tư trên nhiều lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực sản xuất xi măng với các nhà máy sản xuất xi măng lớn tại các Quốc gia như: Đài Loan, Philipin, Singaporo

đã cử đoàn chuyên gia sang Việt Nam để khảo sát địa chất, thị trường và lập dự án đầu tư nhà máy sản xuất xi măng tại tỉnh Hải Dương

- Ngày 09/10/1995 hồ sơ dự án đầy tư xây dựng nhà máy xi măng Phúc Sơn công suất 1,8 triệu tấn tại Thôn Phúc Sơn - xã Phú Phứ- huyện Kinh Môn - tỉnh Hải Dương đã được tập đoàn Lucky và tỉnh Hải Dương trình Chính Phủ và Bộ kế hoạch đầu xem xét

- Ngày 01/06/1996 dự án đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt và được

Bộ kế hoạch và Đầu tư cấp giấy phép đầu tư số 1470/GP thành lập Công ty Xi măng Phúc Sơn dưới hình thức liên doanh giữa 3 đơn vị gồm:

- Phía Nước ngoài là: Công ty Word Cement Taiwan company (Công ty Xi măng Quốc tế Đài Loan) thuộc tập đoàn lucky của Đài loan

- Phía Việt Nam gồm: Hai đơn vị là Công ty Xi măng Hải Dương và ngân hàng Công thương Việt Nam

- Với tổng số vốn đầu tư 265 triệu USD, đặt tại thôn Phúc Sơn, xã phú Thứ, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương với công xuất thiết kế 1,8 triệu tấn cliker/năm (tương đương 5000 tân clinke/ ngày Là một trong những nhà máy sản xuất Clinker

lò quay công xuất lớn nhất của Việt Nam lúc bấy giờ

- Với thương hiệu “Ngôi nhà Hạnh phúc” trải qua 16 năm hình thành và phát triển kể từ khi dự án được phê duyệt đến nay, sản phẩm xi măng của Công ty đã từng bước tạo dựng được long tin của người tiêu dùng và chiếm lính thị trường xi

măng trong nước cũng như xuất khẩu lượng lớn clinker cho thị trường thế giới Hiện nay sản phẩm Xi măng Phúc Sơn đã xuất hiện ở nhiều tỉnh, thành phố trong cả nước và được người sử dụng cũng như các nhà đầu tư xây dựng Công trình lớn tin dùng nhờ những ưu điểm về chất lượng và ổn định, đáp ứng đầy đủ đặc tính kỹ thuật Công ty đã từng bước đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm Hiện nay công suất của nhà máy đã được nâng lên thành 3.6 triệu tấn/ năm với hai dây chuyền sản xuất lò quay hiện đại

Đánh giá về các giai đoạn phát triển của công ty, cũng như các sự kiện, các thay đổi của từng giai đoạn Có thể chia hơn 16 năm xây dựng và trưởng thành của Công ty Xi măng Phúc Sơn thành 3 giai đoạn chính như sau:

+ Giai đoạn 1: (1996 -2003) Giai đoạn đầu tư và xây dựng cơ bản

+ Giai đoạn 2 (2004-2007): Sản xuất sản phẩm, xây dựng thương hiệu và xâm nhập thị trường

+ Giai đoạn 3(2008-2012): Đầu tư mở rộng sản xuất, kinh doang và tiêu thụ sản phẩm

3.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây

- Sau 10 năm kể từ ngày chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh Công

ty đã đạt được những kết quả nhất định về nhiều mặt, mức tăng trưởng bình quân hàng năm 8% trên năm Quy mô sản xuất của Công ty ngày cảng được mở rộng từ 1,8 triệu tấn năm 2004, đến nay công suất thiết kế của Công ty đã đạt 3,6 triệu tấn.Cùng với đó công ty thường xuyên đầu tư bổ xung máy móc, thiết bị, các công trình phụ trợ nhằm

phục vụ dây chuyền sản xuất một cánh tốt hơn

- Đời sống của lao động trong công ty được cải thiện qua từng năm Ngoài chế độ lương hàng năm công ty còn xây dựng chế độ thưởng, theo quý, năm nhằm khuyến khích và nâng cao đời sống của lao động trong công ty

- Trong năm 2014 công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty đã đạt được một số kết quả nhất định: Tổng sản lượng tiêu thụđạt 3.567.918 tấn, trong đó khu vực miền bắc đạt 2.533.810 tấn; khu vực miền trung đạt 967.728 tấn; khu vực miền Nam đạt 129.380 tấn Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty của các chỉ tiêu sau:

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doang nghiệp

ĐVT: Nghìn đồng

So sánh (%) 2013/

2012

2014/

2013 Vốn chủ sở hữu 1.654.869.529 1.700.149.300 1.882.051.626 102,74 110,70 Tổng nguồn vốn 4.372.768.638 4.436.673.589 4.618.833.206 101,46 104,11 Doanh thu bán hàng 1.528.073.664 2.070.298.269 3.138.044.514 135,48 151,57 Lợi nhuận trước thuế 265.973.714 65.556.906 203.213.740 24,65 309,98 Chi phí thuế thu nhập

doanh nghiệp 39.030.343 13.885.440 21.954.427 35,58 158,11 Lợi nhuận sau thuế 265.973.714 45.279.708 181.209.326 17,02 400,20

(Nguồn: Báo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xi măng Phúc Sơn qua

các năm 2012-2014)

Bảng 3.1 cho thấy, doanh thu từ bán hàng của Công ty qua các năm đều tăng khá cao từ 1.528 tỷ đồng năm 2012, đến năm 2014 doanh thu từ hoạt động bán hàng của công ty tăng lên đến 3.138 tỷ đồng Doanh thu tăng là do Công ty đầu tư thêm dây chuyền sản xuất nâng công suất thiết từ 1,8 triệu tấn thành 3,6 triệu tấn clinker/ năm

- Về lợi nhuận ta thấy lợi nhuận của công ty có chiều hướng giảm qua các năm đặc biệt là năm 2013 đây là năm Dây chuyền II của Công ty mới bắt đầu đi vào hoạt động doanh thu tăng nhưng lơi nhuận giảm là do tăng nguồn vốn đầu tư, trả lại vay ngân hàng, dây chuyền II mới đi vào hoạt động trưa có lãi Mặt khác lợi nhuận của công ty qua các năm giảm còn do tác của khủng hoảng kinh tế thị trường Việc tăng giá xăng, điện và đặc biệt và giá than trong thới gian vừa qua đã làm cho chi phí sản xuất tăng lên cao Trong khi đó do sự khủng hoảng thừa của ngành xi măng lên giá xi măng tuy có tăng nhưng không nhiều làm cho lợi nhuận giảm đáng kể

- Là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài lớn trong tỉnh hàng năm Công ty đóng góp và nộp ngân sách nhà nước hàng trục tỷ đồng, cao nhất năm 2012 là 39,03 triệu đồng

3.1.3 Các đặc điểm của Công ty Xi măng Phúc Sơn ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

3.1.3.1 Đặc điểm về người lao động của Công ty

Theo báo cáo thống kê của phòng Nhân sự thì đến thời điểm 12/2014 tổng số Lao động của công ty là 1.166 người, trong đó lao động nữ là 207 Lao động của Công ty đa số là người của địa phương, một số là người của các huyện và tỉnh lân cận như Quảng Ninh, Hải Phòng

- Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn như sau:

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2012 - 2014

Trình độ chuyên

môn

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

2013/2

012

2014/2

013 Lao động có

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Công ty Xi măng Phúc Sơn)

- Qua bảng thống kê 3.2 cho thấy, Công ty có lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuât cao, trình độ trên đại học và đại học có xu hướng tăng dần, lao động phổ thông giảm đáng kể, năm 2013 giảm còn 88,42% so với năm 2012, đến năm 2014 số lao động phổ thông chỉ còn bằng 78,38% so với năm 2013 Năm 2014,

số lao động tốt nghiệp Đại học và trên Đại học chiếm 21,44% tổng số lao động, đó

là một trong những ưu thế để doanh nghiệp có thể làm chủ được công nghệ sản xuất, cải tiến và nâng cao năng suất lao động Số lao động phổ thông chưa qua đào chủ yếu tập chung ở khâu bốc xếp của xưởng đóng bao và công nhân xưởng bao bì của công ty Khi được tuyển vào doanh nghiệp sẽ được đạo tạo trong thời gian từ 3-

6 tháng nhằm đáp ứng yêu cầu về của công việc

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính từ năm 2012-2014

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Công ty Xi măng Phúc Sơn)

Là một doanh nghiệp trẻ, mới chính thức đi vào hoạt động được 10 năm do

đó lực lượng lao động của doanh nghiệp chủ yếu là lao động trẻ có độ tuổi từ 18 -

30 chiếm tỷ lệ trên 60%, độ tuổi trên 50 chỉ chiếm 0,5% - 0,6%

Sự chênh lệnh về giới tính được nhận thấy rõ rệt trong bảng cơ cấu lao đôngh theo giới tính của Công ty Đặc điểm này hoàn toàn phù hợp với đặc thù của công ty

là một ngành công nghiệp nặng, đối tượng lao động là nữ chỉ tập chung chủ yếu vào khối làm việc văn phòng, và xưởng sản xuất bao bì, còn các bộ phận khác hầu như không có lao động nữ

- Cơ cấu lao động theo trình độ quản lý

Bảng 3.4 cho thấy, tổng số lao động của Công ty có sự gia tăng năm 2013 so với năm 2012 là 114,37% để đáp ứng yêu cầu sản xuất của dây chuyền II và năm

2014 có sự tăng nhẹ, tăng thêm 1,04% so với năm 2013 Trong đó, đối tượng công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lện lớn, chiếm 46,31%, đây là những công nhân vận hành sữa chữa các máy, thiết bị trong dây chuyền sản xuất, đây là đối tượng được Công

ty chú trọng quan tâm trong công tác đào tạo vì đây là nhóm đối tượng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc vận hành dây truyền, sản xuất Đào tạo và nâng cao trình

độ chuyên môn cho nhóm đối tượng này, sẽ tăng cường được hiệu suất lao động, hạn chế sự cố về máy móc thiết bị đó là một yếu tố hết sức quan trọng

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo trình độ quản lý từ năm 2012-2014

Loại lao động

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%) 2013/2012 2014/2013

Tiếp đó là nhóm lao động khác, nhóm này bao gồm công nhân bốc xếp xi măng, công nhân may bao của xưởng bao bì, công nhân tạp vụ nhóm lao động này chủ yếu là lao động phổ thông làm công việc không đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao lên việc đào tạo đối với nhóm lao động này chủ yếu là đào tạo các kiến thức chung về

an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ

Một nhóm đối tượng đặc biệt quan trọng trong công tác đào tạo của Công ty

là nhóm đối tượng quản lý bao gồm, trưởng phó các phòng, quản đốc, phó quản đốc, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất Đây là lực lượng lao động chất sám quan trong của Công ty, quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, là những người nắm trong tay kỹ thuật công nghệ của dây truyền sản xuất do đó từ khi bắt đầu được thành lập Công ty đã chú trong đào tạo cho đối tượng này nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý các cấp quản lý trong công ty

Bảng 3.5: Biến động lao động qua các năm 2012-2014

Nội dung ĐVT 2012 2013 2014 So sánh (%)

2013/2012 2014/2013 Tổng số lao động Người 1099 1154 1166 105,00 101,04

Số lao động nghỉ việc Người 92 209 122 227,17 58,37

Số lao động tuyển mới Người 147 221 122 150,34 55,20

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Xi măng Phúc Sơn)

Lực lượng lao động của Công ty biến động đáng kể qua các năm (bảng 3.5) và

có hướng tăng dần, số lao động năm 2013 bằng 105% so với số lao động năm 2012 Điều này một phần là do lực lượng lao động trẻ thường có tâm lý muốn thay đổi môi trường làm việc nên mức biến đổi về lao động cao, số lao động nghỉ việc nhiều, đòi hỏi

doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm nhân sự để bù vào số lao động nghỉ việc

3.1.3.2 Đặc điểm về cơ cấu nguồn vốn của công ty

- Vốn điều lệ công ty: 46.500.000 USD được góp bởi hai thành viên với tỷ lệ góp vốn như sau:

Bảng 3.6: Đặc điểm về vốn của các bên liên doanh

STT Tên thành viên Phần góp

vốn (USD)

Tỷ lệ (%) Hình thức góp vốn

1 Word Cement(Taiwant) 41.850.000 90 Tiền mặt

2 Quỹ đầu tư phát triển Hải

Giá trị quyền sử dụng đất, tài sản, tiền mặt

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh)

a) Quyền sử dụng 459.133m2 tại huyện Kinh Môn, Tỉnh Hải Dương trong

50 năm có giá trị 3.672.904 USD

b) Quyền sử dụng 2.146 m2 đất tại số 5, đường Thống nhất, TP Hải Dương c) Quyền sử dụng 92 ha mặt bằng các mỏ đá vôi nhẫm dương, mỏ sét núi Công, mỏ cát núi Giêng, thuộc huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương trong 9 năm, giá trị 99.360 USD

d) Quyền sử dụng 5ha mặt nước trên sông kinh thầy và sông hàn mẫu, tại huyện kinh Môn trong 50 năm giá trị 178.000 USD

e) Công trình hiện có giá trị: 102.000 USD

f) Tiền Việt Nam tương đương 275.836 USD

- Tổng nguồn vốn qua các năm

Bảng 3.6 cho thấy, diễn biến của nguồn vốn của Công ty tăng qua các năm là

do hàng năm Công ty đều tiếp tục đầu tư và mở rộng sản xuất kinh doanh Năm

2011 tổng nguồn vốn của công ty tăng cao do công ty đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuất số II Năm 2013 công ty đầu tư xây dựng trạm trung chuyển xi măng Kim lương, ngoài ra trong thời gian từ năm 2010 đến 2014 công ty còn đầu tư vào rất nhiều các hạng mục như mở rộng kho bãi, đầu tư thêm hệ thống nghiền xi, hệ thống xuất xi măng

3.1.3.3 Điều kiện cơ sở vật chất của công ty

- Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị: Công ty được xây dựng trên diện tích đất rộng 46 hét ta với hai dây chuyền sản xuất xi măng lò quay công suất 3.6 triệu tấn clinler/ năm Cùng với nó là hệ thống các công trình phụ trợ như hệ thống kho bãi, silo chữa, hệ thống cung cấp điện, nước, hệ thống nhà sản xuất bao bì, nhà nghiền xi và nhà xuất xi măng, nhà văn phòng làm việc, khu nhà ở cho lao động,

ngoài ra Công ty còn được cấp phép sử dụng 5heta mặt nược sông kinh thầy và sông hàn mẫu, quyền quản lý và khai thác 03 mỏ đá vôi và hai mỏ đất sét để làm nguyên liệu cho sản xuất xi măng của Công ty

- Máy móc thiết bị của công ty đều là máy móc thiết bị mới đa số được nhập

từ nươc ngoài về Hầu hết các máy thiết bị trong sản xuất đều được tự động hóa, vận hành dưới hình thức điều khiển từ xa công nhân vận hành chủ yêu vào tác qua

hệ thống điều khiển từ xa và thực hiện công tác kiểm tra thiết bị bảo dưỡng thiết bị định kỳ Do đó việc thao thác và vận hành và bảo dưỡng thiết bị luôn được đảm bảo an toàn rất ít xảy ra tai nạn lao động

- Công nghệ sản xuất của công ty: Công nghệ sản xuất xi măng của công ly

là sản xuất theo phương thức khô với công nghệ hiện đại của Cộng hòa liên bang Đức, với hai lò qoay hiện đại, và hệ thống nghiền thế hệ mới của Loesche-Cộng hòa liên bang đức theo phương pháp nghiền đứng sản xuất của Công ty dưới hình thức kép kín từ khâu nguyên liệu đầu vào qua công đoạn nghiền, được cấp vào hệ thống tháp sấy để thực hiện sấy sơ bộ trước khi cung cấp vào hệ thống lò quay, ở giai đoạn lò quay nguyên liệu được lung nóng chảy ở 3000oC trở thành clinker Clinker sau khi được làm nguội được đổ vào hệ thống silo chứa, từ silo chứa clinker được vận chuyển đến các máy nghiền sau đó pha trộn với các nguyên liệu phụ ra để nghiền thành xi măng và đổ vào các silo chứa, xi măng được chứa tại các silo sẽ được vận chuyển tới máy đóng bao hoặc máy suất xi măng rời để xuất hàng theo đường bộ hoặc đường thủy

Đặc điểm về cơ sở vật chất và công nghệ sản xuất của Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo của công ty Công ty với hai dây chuyển sản xuất tiên tiến hiện đại, hiện hay một số vị trí quan trọng của Công ty như Vận hành trung tâm điều khiển lò quay sản xuất clinker của công ty vẫn đang phải có sự hỗ trợ của các truyên gia đến từ nước ngoài như trung quốc, đài loan và Đức đỗi ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên người việt nam hiện nay chủ yếu mới chỉ đang học việc hoặc vận hành hệ thống dưới sự giám sát của các chuyên gia nước ngoài để hoàn toàn chủ động được công nghệ sản xuất, thì Công ty cần đầu tư nhiều hơm nữa cho việc đào tạo cho đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật viên hiện đang học việc hoặc làm việc dưới sự kèm cặp của chuyên gia nước ngoài nhằm đảm bảo trong thời gian gần nhất đội ngũ trên có thể

hoàn toàn làm chủ được công nghệ, kỹ thuật điều kiển hệ thống lò quay của công

ty, vì đây là cụm thiết bị cũng như khâu quan trong nhất của dây chuyền sản xuất nó ảnh hưởng chủ yếu đến chất lượng sản phẩm

Bên cạnh đó với dây truyền công nghệ đa phần là tự động hóa lên việc đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho lao động trong công ty nhằm đáp ứng được các nhù cầu cao của công việc

3.1.3.4.Cơ cấu tổ chức

Để tăng cường hiệu quả quản lý và phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình, bộ máy quản lý của Công ty Xi măng Phúc Sơn được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Xi măng Phúc Sơn

(Nguồn: phòng nhân sự Công ty Xi măng Phúc Sơn)

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

3.2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

Trong quá trình nghiên cứu, dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập từ những nguồn sau đây:

Xưởng xây dựng

Phòng vật tư

Ban giám đốc Hội đồng thành viên

Xưởng bao bì

Bộ phận

QC

Phòng hành

chính- NS

Phòng tài chính, kế toán

Phòng kinh doanh

Phòng sản xuất

- Dữ liệu về cơ sở lý thuyết liên quan đến công tác tạo động lực cho lao động lấy từ sách báo, tài liệu ngành, các đề tài, các công trình nghiên cứu có liên quan, mạng Internet, báo cáo của Phòng hành chính- nhân sự của công ty xi măng Phúc Sơn, Cụ thể:

STT Nội dung số liệu Nguồn thu thập Phương pháp

2 Số liệu về thông tin chung của

ngành

Internet, báo Tra cứu, chọn

lọc , kế thừa

3 Số liệu về mục tiêu, tình hình

liên quan đến công tác tạo động

lực cho công nhân trực tiếp

trong thời gian qua

Phòng hành chính- nhân

sự công ty xi măng Phúc Sơn

Tham khảo, chọn lọc thông tin

- Dữ liệu thứ cấp phản ánh công tác tạo động cho người lao động tại công Công ty Xi măng Phúc Sơn như các chính sách của doanh nghiệp, tài liệu về cơ cấu

tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác lương, thưởng, các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho công nhân, xác định nhu cầu cửa người lao động, các biện pháp công ty sử dụng tạo động lực,… trong năm 2012 - 2014

3.2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và hệ thống phiếu điều tra khảo sát bằng bảng hỏi

+ Mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong thời gian tới

+ Chiến lược tạo động lực cho người công nhân trực tiếp của Công ty

+ Thực trạng hoạt động tạo động lực cho công nhân của công ty trong thời gian qua

+ Các biện pháp có ảnh hưởng đến tạo động lực như công tác tiền lương, tiền công; Công tác khen thưởng và phúc lợi; học tập nâng cao trình độ, được thăng tiến, tạo điều kiện làm việc, được thừa nhận của người công nhân trực tiếp ở Công ty Xi măng Phúc Sơn

• Khảo sát bằng câu hỏi:

+ Đối tượng khảo sát là công nhân trực tiếp trong một số bộ phận sản xuất như xưởng khai thác, xưởng nghiền, xưởng lò nung, xưởng cơ khí, xưởng điện tại Công ty Xi măng Phúc Sơn Mỗi phân xưởng lấy 10% số công nhân trực tiếp đang làm việc tại các phân xưởng

+ Quy mô mẫu: Phát 150 phiếu, thu về 131 phiếu.Trong đó: xưởng khai thác (26 phiếu), xưởng nghiền(26 phiếu), xưởng lò nung(26 phiếu), xưởng cơ khí(27 phiếu), xưởng điện(26 phiếu)

+ Nội dung phiếu điều tra: Bảng hỏi điều tra đưa ra các câu hỏi cho công nhân Công ty Xi măng Phúc Sơn về tình hình công việc và cơ hội thăng tiến của công nhân, về chương trình đào tạo, chế độ tiền lương, phúc lợi, sự hài lòng của công nhân với Công ty

+ Cách thức thả phiếu: Trực tiếp

3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Đối với số liệu thứ cấp: tập hợp thông tin thứ cấp thông qua phương pháp

tổng hợp, so sánh, được phân tích dưới dạng bảng số liệu

- Đối với số liệu sơ cấp: Số liệu thu thập được phân tích bằng phương pháp phân tích định tính, định lượng bằng các công cụ thống kê trong chương trình Excel, phân tích tổng hợp, phân tích theo thang điểm từ 1 đến 5, mức thang đo tăng dần: 1 (rất không quan trọng); 2 (không quang trọng); 3 (bình thường); 4 (quan

trọng); 5 (rất quan trọng); phương pháp điểm bình quân, tính theo điểm trọng số

3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

- Xác định nhu cầu: Tác giả sử dụng một số chỉ tiêu sau để xác định nhu cầu và đánh giá mức độ quan trọng của người lao động đối với từng chỉ tiêu như thế nào:Thu nhập cao và thỏa đáng; công việc ổn định; điều kiện lao động tốt; mối quan hệ tập thể lao động tốt; ghi nhận thành tích trong CV; tự chủ trong công việc; cơ hội học tập nâng cao trình độ; cơ hội thăng tiến nghề nghiệp; công việc thú vị, thách thức; công việc phù hợp với khả năng sở trường

- Đánh giá mức độ hài lòngcủa người lao động về tiền lương: tiền lương bình quân; tiền lương nhận được đảm bảo công bằng; hình thức trả lương phù hợp; xét tăng lương đúng quy định; mức tăng lương hợp lý; các điều kiện xét tăng lương là phù hợp

- Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng: Tiền thưởng và phúc lợi bình quân; hài lòng với tiền thưởng được nhận; hình thức thưởng; mức thưởng hợp

lý và có tác dụng khuyến khích; điều kiện xét thưởng hợp lý; công tác đánh giá xét thưởng công bằng; Phúc lợi được hưởng vào các ngày lễ, tết

- Đánh giá về nội dung công việc được giao: Xếp loại lao động: xuất sắc, A,

B, C, D và kèm theo tiêu thức; Phương pháp đánh giá sử dụng phương pháp thang

đo đồ họa, có các xếp loại cụ thể

- Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc chưa; các tiêu thức đánh giá thế nào? Đánh giá công bằng chưa; phương pháp đánh giá phù hợp chưa?

- Đánh giá về công tác đào tạo: Nhu cầu đào tạo; số người đào tạo; kinh phí đào tạo; đối tượng ; nội dung đào tạo; hình thức đào tạo; điều kiện để học tập; kiến thức, kỹ năng được đào tạo; hiệu quả chương trình đào tạo

IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn

4.1.1 Đặc điểm của công nhân trực tiếp ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn

Như đã trình bày ở trên, Công ty Xi măng Phúc Sơn là một doanh nghiệp có đội ngũ công nhân trẻ Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng xi măng, với dây truyền công nghệ tiên tiến, hiện đại, cho nên công nhân

kỹ thuật sản xuất trực tiếp là chủ yếu, chiếm 52,91% Vì vậy, đào tạo cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất của Công ty là hết sức quan trọng nhằm nâng cao trình độ cho người lao động phù hợp với sự phát triển của công ty và đáp ứng được yêu cầu công nghệ sản xuất hiện đại, tiếp cận với những kỹ thuật công nghệ và phương pháp quản lý tiên tiến, từ đó cải thiện kết quả thực hiện công việc của công nhân viên, giúp tăng năng suất lao động, nâng cao năng suất lao động, hoàn thành vượt mức các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra

Thực tế Công ty không có văn bản nào quy định tiêu chuẩn công nhân kỹ thuật Theo bảng theo dõi nhân sự của Công ty thì khối công nhân sản xuất là những công nhân trực tiếp làm ra sản phẩm bao gồm công nhân có trình độ lao động phổ thông và công nhân có trình độ trung cấp nghề và cao đẳng nghề Theo như trong phần cơ sở lý luận đã nghiên cứu thì công nhân kỹ thuật là những công nhân phải được cấp chứng chỉ tại các cơ sở đào tạo nghề được cấp phép hoặc thông qua kỳ thi tay nghề cho công nhân do doanh nghiệp tổ chức Tuy nhiên ở Công ty Xi măng Phúc Sơn , không thực hiện tổ chức thi nâng cao tay nghề và cấp chứng chỉ cho công nhân do đó trong phạm vi nghiên cứu của đề tài tác giả lựa chọn lao động sx trực tiếp theo tiêu chuẩn trình độ từ trung cấp nghề trở lên

Số lượng công nhân trực tiếp và tỷ lệ trong tổng số lao động của công ty được thể hiện ở bảng 4.1