Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực

Bài giảng chi tiết, đầy đủ về môn học Quản lý nguồn nhân lực

Chương 1 Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực

Đặt vấn đề

- Thế kỷ XX = thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại (yêu cầu kểmột số thành tựu): Công nghệ gen, vũ trụ, máy tính và còn nhiều thành tựu vĩđại nữa sẽ xuất hiện Nhưng thành tựu nào vĩ đại nhất? Tổ chức Tại sao? (Tất cảnhững thành tựu của nhân loại đều là sản phẩm của những tổ chức khác nhau.Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch vụlàm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người Hàng chục ngànngười khác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đãđược tập hợp trong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung Sự tồn tại vàphát triển của một quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộcvào hoạt động của các tổ chức của nó kể cả tổ chức công và tổ chức tư)

- Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn (Cạnhtranh toàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động;thiếu thốn nhà ở, lương thực, y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, tráchnhiệm đối với cộng đồng và xã hội; v.v ) Trong đó, thách thức nào là trungtâm? Hoàn thiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức Tại sao? Chúng ta chỉ cóthể đối phó và vượt qua những thách thức đó thông qua các tổ chức

- Vậy nhiệm vụ và trách nhiệm của một tổ chức là gì? Phải cung cấpnhững sản phẩm, dịch vụ đúng và hợp lý cho xã hội một cách có hiệu quả nhất

- Hiệu quả được đo bằng gì?

- Đâu là yếu tố quyết định nâng cao hiệu quả? Một cách trực tiếp và giántiếp, yếu tố đó là nguồn nhân lực Tại sao? Trực tiếp tìm ra cách thức tối ưunhất; gián tiếp: Nâng cao chất lượng sống của con người và điều kiện lao độngqua đó nâng cao sức sáng tạo của nguồn nhân lực

- Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động làtrách nhiệm xã hội của mọi nhà quản lý Do đó, phải đặt quản lý nguồn nhân lựcvào đúng vị trí của nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức, thậm chí

- Nguồn nhân lực hiện nay đang được dùng với ba nghĩa:

+ Nhân lực như một nguồn trong số các nguồn đầu vào khác của tổ chức nhưnguồn vốn, nguồn nguyên vật liệu (2)

+ Nguồn nhân lực: Sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào sản xuấtnhững sẽ tham gia = tiềm năng nhân lực của một quốc gia, một tổ chức

+ Sức mạnh tiềm tàng của người lao động hiện chưa được sử dụng, chưa pháthuy nhưng sẽ được sử dụng, sẽ phát huy

- Sức mạnh của nhân lực là một hiện tượng thường xuyên chuyển hoá từsức mạnh tiềm tàng thành sức mạnh hiện thực và ngược lại khi có những tácđộng nhất định

- Khái niệm nhân lực được dùng trong giáo trình này theo nghĩa sức mạnhcủa những người hiện đang lao động trong một tổ chức (sức mạnh hiện thực và

lĩnh vực mang tính nghệ thuật cao GS Felix Migro cho rằng quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng xuất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể được

- Dưới góc độ kinh tế học, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực làhoạt động theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra quá trình sử dụng sức laođộng vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức nhằm duy trì, bảo vệ và phát triểnnguồn nhân lực của quốc gia

- Dưới góc độ khoa học quản lý, chúng ta có thể hiểu quản lý nguồn nhânlực là quá trình lập kế hoach nguồn nhân lực của tổ chức, tổ chức, chỉ đạo vàkiểm tra việc thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tính chủ động

về nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

- Mục tiêu:

+ Mục tiêu chung: Nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho mục tiêu của

tổ chức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (mục tiêu kế hoạch địnhkì), trách nhiệm đạo đức (Tạo công ăn việc làm, nâng cao thu nhập, mức sốngcủa người lao động và gia đình họ) và trách nhiệm xã hội của tổ chức (Duy trì,bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực với tính cách là nguồn vốn quan trọng củaquốc gia)

+ Mục tiêu cụ thể:

 Mục đích của tổ chức:Quản lý nguồn nhân lực không có mục đích tự thân màchỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chung của tổchức một cách có hiệu quả nhất.

 Mục tiêu chức năng: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho tổ chức.Nhưng phải cân đối với mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các chứcnăng khác của quản lý Nếu đầu tư cho quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặcquá thấp so với yêu cầu chung của tổ chức, với tình hình tài chính, công việccủa tổ chức sẽ làm lãng phí các nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ

sở vật chất )

 Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

 Mục tiêu cá nhân: Đảm bảo các chế độ, quyền lợi cho người lao động đãđược pháp luật thừa nhận và khuyến khích, làm cho người lao động cảm thấymình được động viên, thúc đẩy

- Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực:

Về tổng thể, chúng ta có thể xác định 5 nhiệm vụ chính của quản lý nguồnnhân lực:

+ Chuẩn bị và tuyển chọn (Phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực,thuyên chuyển, đề bạt, thôi việc, giãn việc và tuyển chọn)

+ Phát triển và đánh giá nguồn nhân lực (Định hướng, đào tạo, phát triển vàđánh giá hiệu quả lao động)

+ Giải quyết chế độ, quyền lợi cho người lao động (Lương, thưởng, điều kiệnlao động, vệ sinh và an toàn lao động, các dịch vụ, phúc lợi cho người laođộng)

+ Giải quyết các vấn đề thuộc quan hệ lao động (Kí kết thỏa ước lao động tậpthể, kí kết hợp đồn lao động, giải quyết bất bình và tranh chấp lao động).+ Động viên và kỉ luật lao động (các hình thức khen thưởng, các hình thứckích thích người lao động, các hình thức kỷ luật lao động)

(Xem sơ đồ)

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC CÔNG VIỆC

CHUẨN BỊ VÀ

TUYỂN CHỌN

PHÁT TRIỂN

VÀ ĐÁNH GIÁ

CHẾ ĐỘ VÀ

1.2 Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực

- Cũng như quản lý, quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triểncùng với sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển củalục lượng sản xuất

- Sự vận động, phát triển của quản lý nguồn nhân lực cũng phụ thuộc vàotính chất và nhiệm vụ của quản lý trong những giai đoạn lịch sử nhất định

- Chúng ta có thể chia quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lựcthành 2 giai đoạn cơ bản:

+ Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của nhữngngười sử dụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực nhưmột chủ thể vĩ mô

Tóm lại, ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay nhữngngười sử dụng lao động Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyếtđược mâu thuẫn giữa người lao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu củaquản lý mang tính chủ quan, tuỳ tiện của người quản lý và do đó họ dùng bạolực để cưỡng bức người lao động

+ Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủthể vĩ mô và quá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học trong quản lý nguồnnhân lực nhằm làm dịu xung đột giữa người lao động và người quản lý Thời kìnày bắt đầu từ những năm 30, 40 của thế kỷ XX

 Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm: 1) Tạo ra một hệ các côngviệc xã hội và áp dụng lao động nghĩa vụ đối với công dân; 2) Điều chỉnhhoạt động của các chủ sử dụng lao động bằng các bộ luật, các chính sáchnhằm đảm bảo lợi ích của chủ sử dụng lao động nhưng cũng tính tới áp lực

của người lao động, của các tổ chức công đoàn và các tổ chức chính trị - xãhội khác 3) Bảo vệ nguồn nhân lực như một nguồn lực quan trọng của quốcgia.

 Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lýnguồn nhân lực nhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trìnhnghiên cứu như: làm phong phú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việchợp lý, hệ thống khuyến khích vật chất, hệ thống tiền lương dựa vào sảnphẩm cuối cùng, sự tham gia của người lao động vào công việc quản lý, vàolợi nhuận chung, sự thoả thuận, giao kết thống nhất giữa người lao động,công đoàn và chủ sử dụng lao động đã tạo ra cơ hội mới trong việc khai tác,

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cho các mục tiêu kinh tế - xã hội

 Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnhthể lực sang khai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người laođộng

Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ

Quản trị nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao động thực hiện những chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản

lý nguồn nhân lực (quản lý mang tính chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực

chất lượng cao và hướng tới mục tiêu lâu dài) Bước chuyển này được thẻ hiện

rõ vào những năm giữa thập kỉ 1990 Điều này phản ánh rõ nét qua việc Nhà

xuất bản Mc Graw Hill cho ra mắt giáo trình Human Resourse and personel management của William B Werther, J and Keith Davis (1995).

1.3 Vị trí, vai trò của quản lý nguồn nhân lực.

- Quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng củamọi quá trình quản lý Người quản lý cao nhất thường đảm nhận nhiệm vụ này

và thiết kế một phòng, ban quản lý nguồn nhân lực chức năng để tham mưu chomình

- Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý nhữnghoạt động lao động cụ thể của con người, tác động đến con người nhằm phát huytối đa khả năng sáng tạo của họ Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp người lao động

có năng lực, phẩm chất phù hợp vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chứcluôn là nhiệm vụ hàng đầu của mọi nhà quản lý

- Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức,phương pháp tốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc pháthuy tài năng của con người

- Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triểnnguồn nhân lực - nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia

Chương 2 Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

2.1 Phân tích công việc

2.1.1 Quá trình phân tích công việc.

Công việc là đơn vị nhỏ nhất trong hoạt động mà cần phải có một ngườiđảm nhận

Phân tích công việc chính là quá trình quan sát, nghiên cứu, theo dõi côngviệc để xác định 3 vấn đề cơ bản:

+ Đặc điểm, tính chất của công việc đó

+ Trách nhiệm trước công việc

+ Yêu cầu của công việc đối với người lao động: yêu cầu về kỹ năng, kỹxảo; trình độ chuyên môn (ngành nghề được đào tạo, bằng cấp); thái độ

+ Xác định tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc phải tuân thủ các yêu cầu sau:

+ Xác định chính xác công việc cần phân tích

+ Phải xác định được tính pháp lý của công việc (tránh dẫn người lao độngđến vi phạm pháp luật)

+ Đảm bảo tính hợp lý của công việc (xác định lôgíc chặt chẽ của các thao tác) Các bước phân tích công việc:

B1 Tìm một chuyên gia phân tích công việc:

+ Người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết công việc

+ Có khả năng phân tích, xử lý số liệu

+ Có khả năng tổng hợp và mô hình hoá

B2 Thiết kế bảng hỏi sơ bộ sau đó gửi cho người lao động, người quản lýtrực tiếp xin ý kiến hoàn chỉnh bảng hỏi

B3 Phát bảng hỏi và thu thập xử lý thông tin về công việc (Ghi chépnhững vấn đề còn chưa rõ về công việc)

B4 Phỏng vấn: bổ xung cho những điều chưa rõ, phát hiện ra vấn đề

mới, chọn ra người lao động giỏi nhất để quan sát

B5 Quan sát: Bổ sung những điều chưa rõ, quan sát để tìm ra các thao táctối ưu, v.v

B6 Xử lý thông tin và mô tả phác thảo về công việc, gửi cho người lao động

và quản lý trực tiếp để hoàn thiện bản mô tả công việc và lưu vào hồ sơ nhận lực

Bản mô tả công việc phải làm rõ một số vấn đề sau:

+ Tên công việc,

+ Nhiệm vụ, tiêu chuẩn và định mức của công việc,

+ Những yêu cầu về an toàn lao động,

+ Những yêu cầu về trình độ; kỹ năng, kỹ xảo và thái độ người lao động, + Xác định rõ yêu cầu về sức khoẻ cũng như điều kiện làm việc,

+ V.v

2.1.2 Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

Phân tích công việc là cơ sở khách quan xuất phát của toàn bộ qua trình nhân lực

- Là căn cứ để xác định cầu nhân lực (số lượng và chất lượng) của tổchức

- Là căn cứ để phân công công việc, thuyên chuyển, đề bạt

- Là căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn

- Là căn cứ để thuyên chuyển, đề bạt

- Là căn cứ để xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung đào tạo, phát triểnnguồn nhân lực

- Là căn cứ để đánh giá hiệu quả lao động, trả lương, thưởng

- Là căn cứ để kí kết hợp đồng lao động

- Là căn cứ để kỉ luật lao động

- V.v

A job description of job analyst

Job summary: Collects and develops job analysis information through

interviews, questionnaires, observations, or other means Provides

other personnel specialists with needed information.

Job duties:

- Designs job analysis schedules and questionnaires.

- Collects job information.

- Interacts with workers, supervisors, and peers.

- Writes job descriptions and job specifications.

- Reports safety hazards to area manager and safety departments.

- Verifies all information through two sources.

- Performs other duties as assigned by supervisors.

Working conditions: Works most of the time in well-ventilated modern

office Data collection often requires on-side work under every working

condition found in company Works standard 8 a.m to 5 p.m, except to

collect second-shift data and when traveling (one to three days a

month).

The above information is correct as approved by:

(Signed) (Signed)

Job Analyst Department Manager

2.2 Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là sự bố trí sắp xếp, tổ chức công việc một cách hợp lý

để nâng cao hiệu suất lao động

+ Muốn thiết kế công việc, trước hết chúng ta phải xác định được nhữngthao tác tối ưu và logic của các thao tác, từ đó tìm ra được hình thức chuyênmôn hoá của công việc (theo cá nhân hay theo nhóm), xác định những điều kiện

lao động (nhiệt độ, ánh sáng, trang thiết bị) và môi trường làm việc (môi trườngnhân văn, ký thuật).

+ Yếu tố ảnh hưởng quy định đến quá trình thiết kế công việc:

* Tâm sinh lý của người lao động,

* Yêu cầu của tổ chức: quy tắc, nội quy, quy chế, dây chuyền kỹ thuật,

* Yêu cầu về pháp luật (số ngày làm việc/tuần, số giờ lao động/ngày, sốgiờ làm thêm tối đa/tháng, v.v ), các ngày nghỉ,

* Yêu cầu về văn hoá: các thói quen, lễ nghi, phong tục,

Thiết kế công việc phải phù hợp với khả năng của người lao động, trình

độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý người lao động, trách nhiệm và quyềncủa người lao động (trách nhiệm: về kỷ luật, an toàn cho bản thân người laođộng và cho người khác; quyền: tự điều chỉnh công việc khi cần thiết, tự raquyết định khi cần thiết)

2.3 Xếp cấp bậc công việc

- Cấp bậc công việc là mức độ phức tạp của công việc (cấp bậc càng cao,

độ phức tạp càng lớn)

- Để xếp bậc công việc cần có 3 phương pháp:

+ Phương pháp chuyên gia: Tìm người am hiểu về công việc của tổ chức.Trên cơ sở nghiên cứu bản mô tả công việc họ sẽ xác định cấp bậc theo mức độphức tạp của mỗi công việc (thường khó vì rất ít người hiểu được mọi công việccủa tổ chức và vấn đề bí quyết hoạt động, kinh doanh)

+ Phương pháp so sánh cặp: Liệt kê tất cả các công việc khác nhau củamột tổ chức, so sánh các cặp việc với nhau, tìm ra công việc phức tạp nhất, côngviệc đơn giản nhất (mất thời gian và không chính xác)

+ Phương pháp cho điểm: Chia công việc thành các chức năng nhất định(tính toán; công tác chuẩn bị và tổ chức công việc; thực hiện công việc; sự phục

vụ và điều chỉnh các thiết bị; trách nhiệm của công việc); chia các chức năngnày thành 4 mức: rất đơn giản, đơn giản, trung bình, phức tạp) sau đó cho điểmcác mức, rồi tính tổng điểm công việc

Chức năng Mức độ phức tạp Số điểm tối thiểu Số điểm tối đa

1 Tính toán Rất đơn giản

Đơn giảnTrung bìnhPhức tạp

0348

03610

2 Chuẩn bị và tổ

chức công việc

Rất đơn giảnĐơn giản

45

46

Trung bìnhPhức tạp

812

1017

3 Thực hiện công

việc

Rất đơn giảnĐơn giảnTrung bìnhPhức tạp

6380100125

7190110145

4 Phục vụ và điều

chỉnh thiết bị

Rất đơn giảnĐơn giảnTrung bìnhPhức tạp

0348

03611

5 Trách nhiệm Rất đơn giản

Đơn giảnTrung bìnhPhức tạp

04612

04817

Các bậc công việc theo điểm:

Chương 3 Kế hoạch hoá nhân lực

3.1 Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình xác định cung và cầu nhân lực (cả sốlượng và chất lượng) của tổ chức tại một thời điểm xác định và đưa ra các giảipháp cân đối cung và cầu nhân lực nhằm hoàn thành có hiệu quả các chiến lược,

kế hoạch của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào muốn có được đầu ra theo kế hoạch đều phải chủđộng về các nguồn đầu vào Do đó, các nguồn đầu vào bao giờ cũng phải đượclập kế hoạch cùng với thời điểm lập kế hoạch chung của tổ chức Kế hoạch chocác nguồn đầu vào được xem như là những kế hoạch hỗ trợ cho kế hoạch chung

(Xem quá trình lập kế hoạch: Bước 7).

Trong các nguồn đầu vào, nguồn nhân lực cần phải có kế hoạch cụ thể vàchi tiết nhất bởi chúng ta không thể có nguồn nhân lực theo ý muốn trong mộtthời gian ngắn.

Nguồn nhân lực thường có những biến động (tất nhiên và ngẫu nhiên).Trong cơ chế thị trường và thị trường sức lao động, sự cạnh tranh về nhân lựcnhất là những nhân sự có chất lượng cao làm cho những biến động nhân lực trở

nên kịch tính hơn Do đó, chiến lược và kế hoạch nhân lực sẽ giúp các tổ chức

ổn định hơn trong việc theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dàihạn

Với tính cách là kế hoạch hỗ trợ, kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ cácchiến lược và kế hoạch của tổ chức và phù hợp với các chiến lược và kế hoạch

đó Mọi sự đầu tư bất hợp lý về nhân lực (thừa, thiếu) đều dẫn đến lãng phí

3.2 Quá trình kế hoạch hoá nhân lực.

3.2.1 Dự báo cầu nhân lực.

Tháp nhân lực

K hướng

Chuyên gia

(ngắn hạn) Cầu nhân lực (dài hạn)

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi về cầu nhân lực của tổ chức.Tuy nhiên chúng ta có thể phân loại thành 3 nguyên nhân cơ bản: Nguyên nhânbên trong tổ chức, nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức và nguyên nhân từ chínhlực lượng lao động của tổ chức

- Nguyên nhân bên trong dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những sựthay đổi trong chiến lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức (mở rộng hoặc thuhẹp, chuyển hướng hoạt động) Đó cũng là những thay đổi về tài chính, quá trìnhtái thiết kế lại tổ chức (các bộ phận, phòng ban, tổ đội) và tái thiết kế lại côngviệc của toàn bộ hay từng bộ phận của tổ chức

- Nguyên nhân bên ngoài dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những thayđổi về chính trị (những biến cố chính trị), kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái,lạm phát, thị trường và thị hiếu khách hàng), pháp luật (thay đổ về thời gian lao

động, chế độ nghỉ phép, tiêu chuẩn lao động) Những thay đổi này ảnh hưởngtrực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động cũng như tình hình tài chính của tổchức và thông qua đó dẫn đến những thay đổi về nhân lực.

- Nguyên nhân từ lực lượng lao động của tổ chức bao gồm các hiện tượngnhư nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản), tai nạnlao động và bệnh nghề nghiệp, chuyển công tác, chuyển cơ quan, v.v

Để dự báo cầu nhân lực, chúng ta cũng có thể dùng nhiều kỹ thuật dự báokhác nhau như kỹ thuật chuyên gia, kỹ thuật khuynh hướng và kỹ thuật thápnhân lực

- Kỹ thuật chuyên gia: mời, thuê các chuyên gia có kinh nghiệm để dựbáo

- Kỹ thuật khuynh hướng: Việc phân tích, so sánh các số liệu về nhân lực,tài chính, mức độ hoàn thành kế hoạch, lợi nhuận, v.v của tổ chức qua một sốnăm sẽ cho phép chúng ta thấy được khuynh hướng biến đổi nhân lực và trên cơ

sở đó có thể dự báo được cầu nhân lực của tổ chức Kỹ thuật khuynh hướng chỉđược áp dụng trong trường hợp hoạt động của tổ chức tương đối ốn định, không

có những thay đổi đột biến

- Kỹ thuật tháp nhân lực: Việc dựng các tháp nhân lực (theo độ tuổi, nghềnghiệp, trình độ, giới tính, v.v ) theo những khoảng thời gian xác định cũng chophép chúng ta dự báo được cầu nhân lực của tổ chức tại những thời điểm xácđịnh

- Khi dự báo cầu nhân lực, chúng ta cần chú ý dự báo cả cầu về số lượng

và chất lượng nhân lực

- Một số phương pháp xác định cầu nhân lực ngắn hạn:

+ Phương pháp xác định tổng số thời gian, người cần thiết để thực hiệncông việc:

* Đối với những công việc xác định được định mức chi phí lao động trên

1 đơn vị sản phẩm (hay một đơn vị dịch vụ):

T = ( t1 x q1), trong đó:

T: Tổng số thời gian - người cần thiết

T1: chi phí lao động trên 1 đơn vị sản phẩm/dịch vụ

W: năng suất lao động bình quân người

* Tính theo chi phí lao động cho một đầu công việc:

Số lượng nhân lực =

Tn

ke Q.

,Trong đó:

Q: khối lượng công việcKe:hao phí lao động cho một đầu công việcTn: quỹ thời gian lao động một người một năm

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lýnhân lực Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình

độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanhcũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kếhoạch rất khác nhau Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lượcsản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về

kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường để dự báo cầu nhân lực ởnhững bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực chotừng loại công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch

Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn Sau đây là một sốphương pháp:

Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng,ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoànthành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khốilượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ đượctổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễthu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán cóthể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnhhưởng đến cầu nhân lực của tổ chức

Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lựcbình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.

Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễthu thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán cóthể không thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnhhưởng đến cầu nhân lực của tổ chức

Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động

để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc làmột đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kếhoạch Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm

kế hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch

Công thức:

D = (Q x t)/ TTrong đó:

D - Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q - Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t - Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T - Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

Phương pháp dự đoán xu hướng

Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinhdoanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: sốlượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹthuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức so với thời kỳhiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời

kỳ kế hoạch

Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực đựơcthực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếudựa vào số liệu của thời kỳ trước đó

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với cácbiến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất laođộng; số học sinh/ sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch để dựđoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệgiữa cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Chẳng hạn: y = f(X1, X2, X3 )

Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầunhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác.

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổchức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố Tuy vậy, phương phápnày thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thờigian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn Phương pháp này chỉ thíchhợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định

Phương pháp chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinhnghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia kế hoạchhóa dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trongtương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từngtích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời

kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợpkết quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiềuchuyên gia đã hiến kế Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:

Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước

tính cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tínhtrung bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia

Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát

biểu, thảo luận nhóm Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyêngia về ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách

nhiệm dự đoán cầu nhân lực của tổ chức - có thể là chuyên viên của phòng quản

lý nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:

Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức,kinh nghiệm dự đoán nhân lực

Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: khó khăn,thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai

Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ

kế hoạch và gửi đến từng chuyên gia

Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinhnghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Kết quả dựđoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương ánlựa chọn Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dựđoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình,cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổnghợp cầu nhân lực Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kếtquả nhất trí cao của các chuyên gia

Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhautrong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn vàtránh được những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm ) trongthảo luận nhóm.

A = LĐBQ x KMA: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong giai đoạn kế hoạch

LĐBQ: Tổng số lao động bình quân của doanh nghiệp qua các năm

KM: Chỉ số điều tiết lao động theo xu hướng phát triển của doanh nghiệpđược tính trên các cơ sở phân tích dự báo

3.2.2 Xác định cung nhân lực.

Cung nhân lực của tổ chức thường có hai nguồn: bên trong (lực lượng laođộng hiện có) và nguồn bên ngoài (những người chưa có việc làm muốn làmviệc và nhân sự của các tổ chức khác)

Khi xác định cung nhân lực, chúng ta phải ưu tiên cho nguồn cung bêntrong Trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng lao động hiện có, chúng tatiến hành bố trí, sắp xếp lại nhân lực (thuyên chuyển, đề bạt, thôi việc) Qua cácthao tác này sẽ xuất hiện những vị trí còn thiếu và chỉ khi đó, chúng ta mới ràsoát và tìm kiếm nguồn cung từ bên ngoài (tại sao? Người lao động mới mất thờigian quen, thạo việc và hoà nhập với cộng sự, tổ chức (hiểu biết công việc, vănhoá tổ chức, lề lối làm việc, hiểu được mục đích, cơ cấu tổ chức); tốn kém chiphí tuyển chọn; và điều quan trọng là việc ưu tiên cho nhân lực hiện có tác dụngđộng viên khuyến khích nhân viên, đặc biệt là khuyến khích lòng trung thànhcủa nhân lực)

Nguồn cung bên ngoài sẽ được xác định thông qua phân tích thị trườngsức lao động và tuyển chọn là thao tác cung cấp nguồn cung từ bên ngoài

Phân tích các k hoạch

đã hoàn thành

Bố trí, sắp xếp lại ( bên trong)

Cung nhân lực (bên ngoài)

3.2.3 Xác định mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực

Sau khi dự báo cầu nhân lực và xác định nguồn cung bên trong chúng taxác định những mất cân đối giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực

Thông thường, giữa nguồn cung bên trong và cầu nhân lực có thể xảy racác trường hợp sau:

- Nguồn cung bên trong bằng cầu nhân lực: cân đối

- Nguồn cung bên trong lớn hơn cầu nhân lực: Thừa nhân lực

- Nguồn cung bên trong nhỏ hơn cầu nhân lực: thiếu nhân lực

3.2.4 Xây dựng các giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực.

Trên cơ sở xác định những mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực, chúng

ta có thể xây dựng các giải pháp cân đối Trong quản lý, chúng ta thường cónhững giải pháp cụ thể cho những trường hợp cụ thể:

3.2.4.1 Thừa nhân lực: Cung bên trong lớn hơn cầu

Vào một thời điểm xác định, có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩmhoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước dẫn đến tổ chức bị thừalao động so với nhu cầu Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn thua lỗ nên thu hẹpsản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao động

Để có giải pháp hữu hiệu đối với nhân lực dôi dư, chúng ta cần căn cứ vàotình hình cụ thể của tổ chức Nhưng nhìn chung, chúng ta có thể dùng các giảipháp sau:

- Sắp xếp, bố trí lại nhân lực (thông qua thuyên chuyển) giữa các bộ phận

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phảithảo luận với người lao động và thông báo cho người lao động biết Thôngthường biện pháp giảm giờ làm chỉ áp dụng với nhân viên làm việc theo giờ Ví

dụ, hiện mỗi nhân viên đang làm 40 giờ/ tuần, để khắc phục tình trạng thừa nhânlực mỗi nhân viên chỉ được bố trí làm 30 giờ/ tuần

- Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một côngviệc

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động Biệnpháp này trước hết thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâmniên nghề thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động thấp Còn đối với người quản

lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật khi áp dụng biện pháp tạm nghỉ không lươnghoặc nghỉ luân phiên chủ yếu xem xét các đối tượng có năng lực kém hoặc khảnăng hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức thấp

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của tổchức đi làm việc cho các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữtên họ trong danh sách bảng lương của tổ chức Biện pháp này thường được ápdụng đối với đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, lành nghề trong giaiđoạn tổ chức gặp khó khăn

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những nhân viên còn từ 1đến 5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xãhội như điều lệ bảo hiểm xã hội quy định Người lao động có thể chấp nhận nghỉhưu sớm nếu được thêm khoản phụ cấp nào đó vào tiền lương hưu

- Vận động công nhân về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấpmột lần: Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng đượcyêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo đượcviệc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại cơ sở khác với mức thu nhậpkhá hơn

- Giãn việc

Khi áp dụng các giải pháp trên nhằm giảm nhân lực, tổ chức cũng nên cóchương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điềukiện mới bằng cách cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, độngviên khuyến khích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ bớt mặc cảmtâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức

- Thôi việc: Thực hiện chế độ trợ cấp thôi việc theo Luật Lao động.

3.2.4.2 Thiếu nhân lực: cung bên trong nhỏ hơn cầu

Chúng ta phải xác định được thiếu về số lượng hay chất lượng

Trường hợp thiếu về số lượng, chúng ta phải bố trí xắp xếp nhân lực trong

tổ chức (thuyên chuyển, đề bạt) Việc bố trí lại hợp lý nhân lực cũng có thể giúp

nhân lực đảm nhiệm thêm công việc

Sau khi bố trí, xắp xếp lại nhân lực, cung bên trong vẫn nhỏ hơn cầu,trước khi quyết định tuyển chọn từ bên ngoài, chúng ta cần khảo sát kĩ những vịtrí còn trống, đặc điểm, tính chất công việc của các vị trí đó để lựa chọn mộttrong các giải pháp sau:

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để gia công sản phẩm

- Biện pháp thuê những lao động làm việc bán thời gian (part-time) hoặc

sử dụng lao động tạm thời (mùa vụ) để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trướcmắt

- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng giảipháp này chỉ áp dụng trong thời gian ngắn và được coi là giải pháp tình thế

Vì những quy định của Luật Lao động Hơn nữa, do giới hạn về sinh lý vàsức khỏe của người lao động, nếu làm thêm giờ trong thời gian dài có thể lànguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động, sức khỏe của người lao động khôngđược đảm bảo Chẳng hạn theo quy định của Bộ luật Lao động nước Cộnghòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Điều 69 trang 49: “Người sử dụng lao động

và người lao động có thể thỏa thuận làm thêm giờ nhưng không được quábốn giờ trong ngày, 200 giờ trong một năm”

- Tuyển dụng

Trường hợp thiếu về chất lượng, chúng ta phải đào tạo và phát triển nhân lực.

Chương 4 Bố trí, sắp xếp lao động trong tổ chức

4.1 Phân công công việc

Phân công công việc là quá trình giao công việc phù hợp với năng lực vànguyện vọng của mỗi người trong tổ chức

4.1.1 Cơ sở của phân công công việc.

- Phân tích công việc (yêu cầu của công việc đối với người lao động)

- Phân tích đánh giá năng lực nguồn nhân lực của tổ chức

- Nguyện vọng của người lao động

4.1.2 Yêu cầu của phân công công việc.

+ Phân công công việc đúng thì sau một thời gian sẽ có sai lệch, vì vậy cần

có điều chỉnh hoặc là thuyên chuyển (B1 sang B2), (C1 sang C2 Cn) và đềbạt (C1 lên B1)

- Như vậy, bố trí, sắp xếp lại lao động bao gồm các thao tác thuyênchuyển, đề bạt.

- Thuyên chuyển là quá trình chuyển người lao động sang vị trí mới cùng cấpbậc có điều kiện lao động ngang nhau, có quyền hạn và quyền lợi ngang nhau

- Khi thuyên chuyển, chúng ta phải xuất phát từ phân tích công việc, căn cứ vàoyêu cầu của công việc đối với người lao động để tìm ra những công việc mà ở đó,những người lao động có thể thuyên chuyển công việc cho nhau

- Tác dụng thuyên chuyển:

+ Điều chỉnh những sai lầm trong việc phân công lao động nhằm sử dụngđúng năng lực, nguyện vọng của người lao động

+ Đảm bảo sự cân đối nhân lực giữa các bộ phận trong tổ chức

+ Đào tạo và thử thách người lao động trước khi đề bạt

+ Đào tạo người lao động có khả năng giỏi nhiều ngành nghề tạo ra tínhnăng động, linh hoạt của nguồn nhân lực

+ Thu hút người lao động trong thời gian nhàn rỗi

+ Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động

+ Đáp ứng nguyện vọng của người lao động - một hình thức động viênngười lao động

- Một số vấn đề cần lưu ý khi thuyên chuyển:

+ Không sử dụng thuyên chuyển như là một hình thức kỷ luật

+ Khi người lao động có nguyên vọng thuyên chuyển, chúng ta phải tìmhiểu nguyên nhân (Phân công công việc, chế độ quyền lợi của công việc, quan

hệ giữa người lao động và cộng sự, quan hệ giữa người lao động và người quản

lý trực tiếp) Việc tìm hiểu nguyên nhân này cho phép người quản lý rà soát lạicông việc quản lý nhân lực của mình và có thể diều chỉnh nếu thấy chưa hiệuquả

4.3 Đề bạt

- Đề bạt là quá trình chuyển người lao động từ công việc có cấp bậc thấplên công việc có cấp bậc cao hơn cùng với uy tín, quyền hạn, tiền lương, thưởngcao hơn và điều kiện lao động thuận lợi hơn

mà kinh phí cho người lao động đào tạo ít).

+ Khuyến khích người lao động phục vụ tốt hơn cho tổ chức

+ Củng cố lòng trung thành của người lao động

4.4 Thôi việc.

- Các hình thức thôi việc:

+ Nghỉ hưu, hết hạn hợp đồng

+ Tự xin thôi việc

+ Sa thải khi phạm lỗi, vi phạm kỷ luật

+ Giãn thợ (có thể gọi trở lại khi có việc)

- Các chế độ trợ cấp khi thôi việc (xem Luật Lao động)

Chương 5 Tuyển chọn

Trước hết, chúng ta cần thấy rằng, việc bố trí, xắp sếp lại nhân lực trong

tổ chức trước khi tiến hành tuyển dụng cũng đồng thời là quá trình ưu tiên các

cơ hội cho nguồn cung bên trong nhằm tạo ra long trung thành của nguồn nhânlực Chỉ sau khi, bố trí xắp sếp lại, chúng ta mới tiến hành tuyển chọn từ nguồncung bên ngoài

Một số tài liệu dùng thuật ngữ tuyển mộ Ở đây, tuyển mộ được hiểu làtổng hợp các giải pháp nhằm quảng bá rộng rãi thông tin tuyển dụng để thu hútững viên vào các vị trí cần tuyển dụng Sau đây là một số giải pháp cơ bản:

- Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (báo, tạp chí, Internet, đàiphát thanh, truyền hình, sàn việc làm) Phạm vi thu hút ứng viên của phươngpháp này rộng nhưng chi phí cao, do đó cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợpvới đối tượng cần tuyển Nội dung quảng cáo cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng vàhấp dẫn độc giả Nội dung quảng cáo cần nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và tráchnhiệm chính, yêu cầu về học vấn và kinh nghiệm, mức lương khởi điểm

- Sử dụng hệ thống trung tâm giới thiệu việc làm Các trung tậm này cóthể đặt tại các trường học, các cơ quan quản lý lao động từ trung ương tới địaphương hay các tổ chức quần chúng Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặcbiệt với những tổ chức thiếu người làm tuyển mộ hay cần số lượng ứng viênđông có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyểnngười theo yêu cầu Các trung tâm có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tổchức vì họ có nhiều thông tin về người đăng ký tìm việc, và các hồ sơ đã đượcphân loại theo các cấp độ về chất lượng khác nhau

- Tham gia hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới được nhiều doanhnghiệp ở Việt nam áp dụng Thông qua phương pháp này cả nhà tuyển dụng vàứng viên có thể gặp gỡ trực tiếp nhau để tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội đểquảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng

- Thông qua sự giới thiệu của nhân viên công ty Nhiều tổ chức khuyếnkhích nhân viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại công ty.Theo cách này tiết kiệm chi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người cókhả năng mà nguồn lại tương đối hiếm Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viênhiện tại trung thành với tổ chức vì họ có thể xin việc cho người thân Tuy nhiên,

có khả năng xảy ra sự mất lòng tin trong tập thể do sự thiên vị có thể phát sinhtrong quá trình tuyển mộ

- Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo Dựa vào việc phân loại vềkết quả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyểnứng viên theo nhu cầu Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải

có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực tuyển, phải có thái độ cởi mở thểhiện một hình ảnh tích cực về tổ chức

Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ýtới một số ưu nhược điểm của nguồn này

Quá trình tuyển mộ kết thúc khi chúng ta có đủ ứng viên theo tỷ lệ tuyểnchọn

5.1 Cơ sở của tuyển chọn

- Xuất phát từ phân tích công việc để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

- Kế hoạch hóa nhân lực

- Bố trí sắp xếp lại.

- Đơn xin tuyển

5.2 Nguyên tắc và thách thức của tuyển chọn

- Nguyên tắc: tuyển chọn người có năng lực đảm nhận công việc của vị trícần tuyển

+ Những áp lực khác như thân quen, tiêu cực, v.v

5.3 Các bước tuyển chọn

Hiện nay, các tác giả khác nhau đưa ra các bước tuyển chọn khác nhau.Điều này không quan trọng bởi chúng ta có thể tách gộp các bước nhưng vẫnđảm bảo quy trình và tiêu chuẩn tuyển chọn

Điều đáng lưu ý là chúng ta phải thiết kế các bước tuyển chọn theo hìnhthang để có thể loại dần các ứng cử viên trong quá trình tuyển chọn Tại sao?(trách nhiệm xã hội và đạo đức của người làm công tác tuyển chọn)

Thiết kế các bước theo hình thang

- B1 Xác định chính xác các công việc, vị trí cần tuyển và tiêu chuẩncũng như số lượng tuyển chọn Sau đó, chúng ta cần có thông báo tuyển dụng

công khai Trong thông báo này cần ghi rõ các vị trí cần tuyển, số lượng và tiêuchuẩn của vị trí và kèm theo mẫu đơn xin việc.

- B2 Thẩm định hồ sơ: Thông qua hồ sơ và kết hợp với các cơ quan đàotạo để kiểm tra năng lực, nhân cách của ứng cử viên

- B3 Tiếp các ứng cử viên:

+ Giới thiệu cho ứng cử viên biết qua về tổ chức, truyền thống của tổchức

+ Sắp xếp và thông báo lịch trình tuyển chọn

- B4 Kiểm tra sức khỏe

- B5 Kiểm tra kiến thức và năng lực (thi viết, trắc nghiệm)

- B6 Phỏng vấn người xin việc: Nhận thức thêm về năng lực, nhân cách,lối sống của người xin việc mà chúng ta còn chưa rõ

Các hình thức phỏng vấn:

+ Phỏng vấn cấu trúc: câu hỏi được thiết kế trước

+ Phỏng vấn phi cấu trúc: câu hỏi được đặt ra tùy tình huống cụ thể khiphỏng vấn

+ Phỏng vấn hỗn hợp: Kết hợp giữa phỏng vấn cấu trúc và phỏng vấn phicấu trúc

+ Phỏng vấn hành vi: Đưa ra các tình huống giả định để người xin việc đềxuất các giải pháp xử lý

+ Phỏng vấn áp lực: hỏi nhanh, nhiều và hổi những câu hỏi khó chịu.Trong quá trình phỏng vấn, chúng ta phải biết phát triển quan hệ nhằmgiảm bớt tâm lý căng thẳng, tạo sự thoải mái, tự tin cho người xin việc; sử dụngcâu hỏi ngắn gọn dễ hiểu; tỏ thái độ quan tâm tới sự trả lời của ứng viên; tránhgây tranh cãi; kết hợp quan sát sự thay đổi cử chỉ nét mặt của ứng viên trong quátrình trả lời nhằm kết hợp đánh giá khả năng giao tiếp của họ; kiểm soát phỏngvấn, hướng ứng viên trả lời theo đúng hướng tránh sự lan man

- B7 Chuyển người xin việc cho người quản lý phỏng vấn lần cuối vàquyết định tuyển chọn

- B8 Thử việc: ở bước này, chúng ta phải chú ý thời gian thử việc đối vớitừng loại công việc và hợp đồng lao động (xem Luật Lao động)

- B9 Ra quyết định tuyển dụng, hoàn tất hồ sơ nhân lực

Chương 6 Định hướng, đào tạo và phát triển

6.1 Định hướng

Người mới đảm nhận công việc và đặc biệt là người mới tuyển dụngthường có tâm lý băn khoăn về những cộng sự mới, môi trường công việc chưaquen Những khía cạnh tâm lý này sẽ dẫn đến trạng thái mất bình tĩnh, mất tựtin, do đó hiệu suất công tác giảm sút

Việc làm quen với cộng sự mới, môi trường công tác mới không phải làcông việc của cá nhân người mới đảm nhận công việc mà là chức năng củangười quản lý nguồn nhân lực Thực chất của việc làm quen này là làm cho văn

hoá cá nhân xích lại gần văn hoá của tổ chức và được gọi là định hướng.

Định hướng là quá trình xã hội hoá hay tổ chức hoá những cá tính riêngbiệt của người mới công tác nhằm làm cho văn hoá riêng của họ hài hoà với vănhoá tổ chức

Văn hóa cá nhân Định hướng Văn hóa cá nhân

+ Yếu tố tổ chức + Chính sách tổ chức + Yếu tố hành vi

Khi tiến hành công tác định hướng, người quản lý nguồn nhân lực phảiphổ biến và tuyên truyền 3 nội dung:

- Tổ chức, cơ cấu, sản phẩm, dịch vụ, chính sách, thủ tục làm việc của tổchức (nhất là nhân viên mới) giới thiệu nội quy, kỷ luật lao động

- Các quyền lợi của người lao động như: lương, thưởng, cơ hội thăng tiến,

cơ hội được đào tạo, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các phúc lợi khác

- Giới thiệu nhiệm vụ của công việc mới cho người lao động (vị trí côngtác, các thao tác tối ưu, mục tiêu công việc, mối quan hệ của công việc với cáccông việc khác, yêu cầu về an toàn lao động của công việc)

Đồng thời, người quản lý nguồn nhân lực cần chỉ dẫn cho người mới đảmnhận công việc làm quen với người quản lý trực tiếp, người cùng công tác, bạnhàng, người huấn luyện, v.v

6.2 Đào tạo và phát triển.

6.2.1 Khái niệm và mục đích

Đào tạo là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ năng, thái

độ để người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại

Phát triển là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên môn, kỹ năng,thái độ để người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc trong tương lai

Y/c công việc hiện tại

Thiếu hụt = Đào tạo

Năng lực hiện có

Thiếu hụt = Phát triển

Y/c công việc tương lai

Như vậy, phát triển nhân lực chính là quá trình đào tạo trước, đào tạonguồn nhân lực cho tương lai

Chúng ta cần làm rõ các khái niệm liên quan: Bồi dưỡng, đào tạo lại, tập huấn

và đặt chúng trong quan hệ với các khái niệm đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực không những chỉ có ích đối với tổ chức mà

còn có ích đối với cả cá nhân người lao động (xem sơ đồ).

tổ chức

Hoàn thiện

kĩ năng quan hệ của người lao động, làm hài hòa quan hệ lao động của tổ chức

Có thể ra quyết định và giải quyết nhiệm vụ tốt hơn

Nâng cao hiểu biết về công việc làm cho cá nhân hài lòng, thỏa mãn với công việc

6.2.2 Quá trình đào tạo và phát triển

Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể được tiếp cận dưới nhiềugóc độ khác nhau và góc độ tiếp cận phổ biến nhất hiện nay là quá trình đào tạo,phát triển nhân lực được tiếp cận như là quá trình dạy và học, quá trình truyềntin Dưới góc độ quản lý, chúng ta phải tiếp cận quá trình đào tạo và phát triển

nhân lực như một quá trình rộng hơn quá trình dạy và học Theo đó, quá trìnhdạy và học chỉ là một khâu, một giai đoạn của quá trình đào tạo, phát triển nhân

Tiêu chuẩn đánh giá

Mục tiêu

Nội dung đào tạo

Tổ chức đào tạo

Hình thức đào tạo

Dưới góc độ quản lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý phải trả lời nhữngcâu hỏi nguồn nhân lực của tổ chức có cần phải đào tạo và phát triển không; cácnhân sự có nguyện vọng được đào tạo và phát triển không; nếu có họ cần đượcđào tạo chuyên môn gì, ở đâu và với những phương pháp như thế nào Sau khi

có câu trả lời cho những câu hỏi trên, người quản lý nguồn nhân lực sẽ tổ chứcquá trình đào tạo và sau đó phải đánh giá được hiệu quả của quá trình đào tạo.Những đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển sẽ giúp người quản lýxác định được nhu cầu đào tạo của giai đoạn tiếp theo Như vậy, người quản lýphải chủ động và kiểm soát được toàn bộ quá trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của tổ chức mình và chỉ khi đó, quá trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực mới thực sự phát huy tác dụng cho tổ chức và cá nhân người lao động

Để dễ tiếp cận, chúng ta có thể chia quá trình đào tạo và phát triển nguồnnhân lực thành 3 giai đoạn

6.2.2.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo.

Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức là sự kết hợp, tích hợpgiữa nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao dộng (nhu cầu cá nhân) và nhu cầucủa tổ chức Nhu cầu đào tạo của cá nhân là nguyện vọng, mong muốn được đàotạo của bản thân người lao động để hoàn thiện mình Nhu cầu của tổ chức xuấtphát từ năng lực hiện có của nguồn nhân lực và mong muốn nâng cao hiệu suấtlao động của nguồn nhân lực Nếu không có sự tích hợp, thống nhất của hai nhucầu này thì hiệu quả của quá trình đào tạo không cao Điều gì sẽ xảy ra nếu tổchức yêu cầu người lao động và cho người lao đi đào tạo nhưng người lao động

không muốn đi học? Và, người lao động mong muốn được đi học nhưng tổ chứclại không cho đi?

Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân thường rất đơn giản.Chỉ cần thông qua các cuộc điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi thông thường

như anh (chị) có muốn đi học không?, Nếu có, anh (chị) muốn học chuyên môn

gì và ở trình độ nào? Khi nào thì anh (chị) có thể thu xếp được thời gian thích hợp để đi học?

Việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức phức tạp hơn Người quản lýphải đánh giá được năng lực hiện có của nguồn nhân lực và dự báo được nănglực cần có của nguồn nhân lực cả ở hiện tại và tương lai Năng lực hiện có củanguồn nhân lực được đánh giá và nhận thức thông qua trình độ, năng lực và thái

độ hiện có và những vấn đề này thường được phản ánh ở hiệu suất lao động hiệntại của nguồn nhân lực Việc dự báo năng lực cần có của nguồn nhân lực trongtương lai phải xuất phát từ các kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức,những kỳ vọng mà tổ chức muốn đặt ra, và đặc biệt là căn cứ vào kế hoạch nhânlực và quy hoạch nhân lực của tổ chức

Vấn đề khó khăn nữa là làm thế nào để có được sự tích hợp giữa nhu cầu

cá nhân và nhu cầu đào tạo của tổ chức Một trong những bí quyết thành côngcủa chiến lược đào tạo, phát triển nhân lực là việc giải quyết vấn đề này Thựctrạng đào tạo nghề ở Việt Nam hiện nay là một bằng chứng Để có được sựthống nhất giữa hai loại nhu cầu đào tạo và phát triển này, người quản lý phải có

kỹ năng thuyết phục, định hướng tốt để động viên những người lao động có nhucầu đi học và học những ngành không phù hợp với công việc hiện tại và tươnglai của tổ chức, không phù hợp với kế hoạch nhân lực của tổ chức Đây là mộtviệc khó khăn bởi không cử người lao động đi học sẽ làm mất đi động lực phấnđấu của các nhân Tương tự, người quản lý phải thuyết phục, định hướng để cánhân người lao động có nhu cầu đào tạo phù hợp với nhu cầu của tổ chức

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, người quản lý cần phải xác định đúngmục tiêu đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo không thể chung chung mà cầnphải cụ thể Bởi xác định mục tiêu là cơ sở cho việc lựa chọn nội dung, hìnhthức và phương pháp đào tạo Mục tiêu đào tạo là những chuẩn mực của hành vi

mà người lao động cần đạt được sau quá trình đào tạo Chẳng hạn, mục tiêu đàotạo một hướng dẫn viên hàng không là: phải thông báo được đầy đủ thông tin vềmột chuyến bay (số hiệu, cổng đón khách, hành trình từ đâu đến đâu, độ, tốc độ

và những thay đổi về nhiệt độ nơi cất cánh và nơi hạ cánh, v.v ) trong vòng 30giây; hoặc người tiếp viên hàng không phải có khả năng lập một chuyến du lịchtại thành phố nào đó trong hành trình bay theo yêu cầu của khách hàng chỉ trongthời gian 2 phút

6.2.2.2 Xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo

Nội dung đào tạo là kiến thức của một ngành học ở một bậc học nhất địnhnào đó Từ mục tiêu đào tạo, người quản lý nguồn nhân lực phải xác định được

những kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo và thái độ nào là cần thiết để đạtđược mục tiêu đó (đạt được những chuẩn mực hành vi) Chẳng hạn, để thôngbáo thông tin chuyến bay, người học cần nhiều kỹ năng nói, để thiết kế nhanhmột chuyến du lịch ở một thành phố nào đó, người tiếp viên phải có được nhữngkiến thức lịch sử, văn hóa, hệ thống các di tích lịch sử, văn hóa cũng như hệthống dịch vụ của thành phố đó và đặc biệt là kỹ năng phân phối thời gian chocác điểm cần đến.

Hình thức đào tạo rất đa dạng, phong phú: đào tạo tại chỗ hay đào tạo ởtrường, lớp; đào tạo ngắn hạn hay dài hạn; đào tạo tập trung hay không tậptrung, v.v… Vấn đề quan trọng là người quản lý phải xác định được hình thứcphù hợp cho mỗi mục tiêu đào tạo Bởi mỗi hình thức đào tạo đều có ưu điểm vàhạn chế riêng của nó và không có hình thức dào tạo nào là tối ưu tuyệt đối

Phương pháp đào tạo được xác định từ mục tiêu và nội dung đào tạo Bởinhìn chung, mọi phương pháp đều xuất phát từ mục tiêu và nội dung và là cáchthức vận động của nội dung nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất

Phương pháp tham gia là phương pháp để cho người lao động trực tiếp

tham gia vào công việc và được đào tạo thông qua việc thực hiện công việc với

sự trợ giúp của một chuyên gia nhất định Những hướng dẫn và chỉ dẫn trênchính những thao tác thực hiện công việc giúp người lao động dễ nắm bắt quytrình thao tác và thành thục về kỹ năng, kỹ xảo

Phương pháp bắt chước là phương pháp người thầy thực hiện các thao tác

mẫu, người lao động quan sát và sau đó làm lại

Phương pháp học trên mẫu là phương pháp sau khi được học lý thuyết và

lô gic thao tác, người học thực hành trên mẫu và chỉ khi nào thuần thục về các

kỹ năng mới được thực hành thực tế

Phương pháp liên tưởng là phương pháp người dạy chỉ giới thiệu mục

đích công việc sau đó người lao động phải liên tưởng, suy ngĩ để tự tìm ra cácgiải pháp, cách thức thực hiện công việc Đây là phương pháp hữu hiệu trongđào tạo khả năng sáng tạo để tự điều khiển và tự ra quyết định

Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp người dạy nêu các

tình huống giả định và người học tự tìm ra cách thức, giải pháp xử lý các tìnhhuống đó Phương pháp nghiên cứu tình huống đặc biệt hữu ích trong việc đàotạo khả năng nhận thức và giải quyết vấn đề

Khi nói về phương pháp đào tạo, chúng ta thấy không có phương phápchung chung, hợp lý cho mọi mục tiêu và nội dung đào tạo Các nhà quản lýphải căn cứ vào mục tiêu và nội dung đào tạo cụ thể để xác định các phươngpháp đào tạo cần được ứng dụng trong quá trình đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu, nội dung, hình thức và phương phápđào tạo, chúng ta tiến hành công việc đào tạo Với hình thức đào tạo ở trườnglớp, quá trình đào tạo nhân lực được giao phó cho các nhà giáo dục là chính

6.2.2.3 Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo

Để đánh giá đúng và khách quan hiệu quả của quá trình đào tạo, chúng taphải có những tiêu chuẩn đánh giá Những tiêu chuẩn này được xác định từ mụctiêu của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Công thức chung đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển nhân lực là chỉ sốgiữa trình độ chuyên môn, kỹ năng và thái độ có được sau đào tạo với chi phícho công tác đào tạo

Việc đo lường trình độ chuyên môn, kỹ năng và thái độ sau đào tạo có thểđược thực hiện thông qua một số phương pháp cụ thể như: kiểm tra trước và sauđào tạo, đo lường năng suất lao động, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ tai nạn lao động trước

và sau đào tạo

Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo giúp nhà quản lý nhận biết đượcnăng lực của nguòn nhân lực và đó là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo chonhững giai đoạn tiếp theo

Chương 7 Đánh giá hiệu quả nhân lực

7.1 Thực chất và ý nghĩa

Đánh giá hay hạch toán nhân lực là quá trình xác định mức đóng góp củanguồn nhân lực cho mục tiêu chung của tổ chức cũng như xác định hiệu quả laođộng của người lao động

Đánh giá nhân lực thường tập trung vào 2 mục tiêu: Đánh giá nhân lực đểtìm giải pháp tăng hiệu quả hoạt động nhân lực và đánh giá nhân lực nhằm trảcông lao động và xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá nhân lực là một công việc hết sức cần thiết trong quản lý nguồnnhân lực Bởi đánh giá nhân lực cần thiết cho cả cá nhân người lao động, bộphận quản lý nguồn nhân lực và tổ chức:

- Người lao động cần biết thông tin phản hồi về hiệu suất lao động của họ và

từ đó, họ có thể tìm nhiều cách khác nhau để nâng cao hiệu suất đó